#002 – Jak się rozwijać w roli Scrum Mastera?

Drugi odcinek podcastu poświęciliśmy w całości tematowi możliwych działań rozwojowych, po to by Scrum Master stał się jeszcze lepszym w tym co robi. Na bazie swojej praktyki w roli SMa i doświadczeń we wspieraniu rozwoju Scrum Masterów jako Agile Coache opowiedzieliśmy w sumie 6 pomysłów, które uznajemy za najważniejsze jako inspiracje do rozwoju.

  • 01:09 – Poznanie podstaw Scruma.
  • 09:13 – Polecane książki.
  • 13:30 – Rozwijanie się w różnych rolach.
  • 20:30 – Poznanie różnych perspektyw.
  • 24:00 – Wartości z przewietrzenia się.
  • 46:00 – Posiadanie mentora.

Jeśli odcinek Ci się podobał, koniecznie podziel się nim z innymi osobami, które Twoim zdaniem mogą go potrzebować. Jeśli uważasz, że jakiegoś ważnego pomysłu na rozwój nie wymieniliśmy, wpisz go w komentarzu pod tym wpisem – stwórzmy razem jeszcze bardziej kompletną zawartość.

Daj nam znać co sądzisz o odcinku:

Chcemy usprawniać podcast z każdym kolejnym odcinkiem, więc podpowiedz nam, jakie niedoskonałości Twoim zdaniem powinniśmy poprawić.

Mamy sporo pomysłów na to, co jeszcze moglibyśmy nagrać, ale jesteśmy bardzo otwarci na Twoją sugestię – przekaż nam hasło albo temat, o którym moglibyśmy opowiadać w kolejnych odcinkach.

Transkrypcja

Kuba: W dzisiejszym odcinku chcielibyśmy opowiedzieć Tobie o naszym wyborze tematów, które można zrobić, żeby rozwijać się w roli Scrum Mastera.

Jacek: Przygotowaliśmy około 6 obszarów, które są naszym zdaniem i na bazie naszych doświadczeń jako Scrum Master – kluczowe. Po kolei z Kubą po tych obszarach przejdziemy.

Kuba: Tak jak Jacek powiedział, to są takie tematy, które zarówno wybraliśmy z naszych osobistych ścieżek rozwoju naszej kariery czy naszych umiejętności, jak i też rzeczy, które aktualnie podpowiadamy czy z którymi pracujemy z osobami, z którymi aktualnie pracujemy, które do roli Scrum Mastera startują albo w tej roli się rozwijają w firmach, z którymi współpracujemy.

Jacek: Zacznijmy od pierwszego punktu. Wymieniłeś taką propozycję, wskazówkę, która brzmi: poznaj na wylot podstawy Scruma. Jak to rozumiesz?

Kuba: To jest coś takiego, że Scrum Master na każdym z kroków powinien ciągle wracać do tego, jakie są podstawy Scruma. Często na pytanie, jaką książkę Scrum Muster powinien czytać, słychać odpowiedź, która może się wydawać ironiczna, ale wcale taka nie jest: przeczytaj „Scrum Guide”, zobacz, wróć do niego z jakąś tam regularnością, bo z każdym kolejnym miesiącem praktyki możesz odkrywać w nim jakieś dodatkowe rzeczy. I tu nie chodzi tylko o to, żeby „Scrum Guide” cytować na wyrywki jak jakąś świętą księgę i ścigać się wzajemnie o to, czy gdzieś jest przymiotnik, czy jak się rozkładają przecinki w zdaniu, ale bardziej żeby zrozumieć podstawową intencję, ten podstawowy sens czy przesłanie, dlaczego w „Scrum Guidzie” pewne rzeczy są wyrażone tak, a nie inaczej. Ten zapis w „Scrum Guidzie” i te podstawy Scruma są – to trzeba sobie głoście powiedzieć – są efektem takiego ciągłego doskonalenia, jak w bardzo krótki sposób, w bardzo prostych kilku zdaniach czy kilkunastu akapitach wyjaśnić sedno metody. I tutaj jest taki niekończący się bój o to, jak zrobić Scruma jednocześnie uniwersalnego i aplikowalnego do wielu miejsc. I tę uniwersalność i jednocześnie prostotę Scrum Master musi też – moim zdaniem – rozwijając się, odkrywać. Zrozumieć, że pewne rzeczy na początku sobie np. zinterpretował za wąsko. Taki prosty przykład z drobnych rzeczy to coś w stylu: Product Backlog musi się składać z user story. I to jest takie proste, za wąskie zinterpretowanie Scruma. I oczywiście w wielu, wielu zespołach te user story będą używane, ale Scrum mówi o Product Backlog Itemie, elemencie Product Backlogu, a niekoniecznie, że to musi być już ze user story. I czasem z tej złej interpretacji, za wąskiej, za szerokiej czy jakiejś przeinaczonej, może nam później wynikać już zła interpretacja, jak Scruma należy stosować. Dlatego uważam, że ciągłe wracanie do podstaw to jest coś, co trzeba sobie wykształcić, żeby ciągle wracać do podstaw. Co to znaczy wracać do podstaw? Przeczytać sobie „Scrum Guide”, przeczytać jakieś książki o Scrumie czy być może po jakimś czasie wrócić do szkolenia ze Scruma, ale już z tym bagażem doświadczeń, które ma się do tej pory. Czyli wcale nie uważam, że pierwsze szkolenie w pierwszym dniu swojej znajomości ze Scruma powinno być tym ostatnim. Warto może po jakimś czasie wrócić na jakieś szkolenia, np. w roli Scrum Mastera. Nawet, jeśli już się na takim było. Być może u innego trenera, być może z innym nastawieniem, ale jednak nie wychodzić z założenia, że się zna podstawy na wylot, bo się raz już gdzieś tam było na szkoleniu i może nawet zdało certyfikat. To nadal jeszcze może nie znaczyć, że nie warto tego poćwiczyć.

Jacek: Ja bardzo dobrze pamiętam dzień, kiedy pracowałem jeszcze jako Project Manager i pojawił się mój szef z pytaniem, czy nie chciałbym spróbować roli Scrum Mastera. Zgodziłem się i jeszcze tego samego wieczora przeczytałem „Scrum Guide”.

Kuba: Pierwszy i ostatni raz.

Jacek: Nie. Właśnie pierwszy – tak. I co ciekawe, przeczytałem – wtedy chyba jeszcze 16 stron miał. Mówię, przecież to jest banalne, to jest takie proste. Oczywiście okazało się w praniu, w trakcie kolejnych sprintów, które realizowaliśmy z zespołem, że wcale nie jest tak prosto. W sensie framework opisany jest bardzo precyzyjne. I to jest to co mówiłeś, pewne określenia znajdują się tam nie bez powodu. Natomiast wydaje mi się, że niedoświadczona osoba może znaleźć tam dużą przestrzeń do nadinterpretacji. Tak jak wspomniałeś o tych user storysach, to takim też częstym uproszczeniem jest myślenie o oszacowaniach w story pointach.

Kuba: Tak.

Jacek: Czyli konkretnie w jakimś ciągu czy jakiejkolwiek innej jednostce. Natomiast wydaje mi się, że w sensie to co dla mnie działa i jest to odświeżająca praktyka, jest wracanie do tej krótkiej publikacji co jakiś czas. Co ciekawe, jestem w stanie dostrzec po czasie rzeczy, na które nigdy wcześniej nie zwróciłem uwagi, a okazuje się, że są kluczowe. Nie tyle, że trochę lepiej zrozumiałem, tylko faktycznie definitywnie zmienia się spojrzenie na pewne sprawy.

Kuba: Zwłaszcza ważnym pretekstem może być to Scrum – co ważne – przecież jeszcze cały czas trochę ewoluuje. Te kolejne update czy rewizje, uaktualnienia przewodnika po Scrumie się pojawiają i tam czasem chodzi tylko o grę słów, ale są też takie rzeczy, które – chociażby w ostatniej aktualizacji – zostały wyraźnie przedefiniowane, jak chociażby coś, co wcześniej na Daily Scrum było proponowane, że są trzy pytania, teraz jest to sugerowane jako przykładowy sposób na rozwiązanie. Więc Scrum Master, który ma tę przyjemność uczestniczyć w tym nurcie od paru lat, może się nieźle zdziwić, jeśli nie zaglądał do „Scrum Guide” od jakiegoś czasu, to można go czasem nie poznać – oczywiście przerysowując. Czyli nawet jeśli już się tego Scruma zna i myślisz, że go już znasz na wylot, to zachęcam do tego, żeby spojrzeć w „Scrum Guide”, zobaczyć, co tam się pozmieniało i może odkryć, że jednak coś jest inaczej. A propos tych praktyk, o których mówisz. Oprócz samego czytania ja sam np. na szkoleniu, pomimo tego że miałem już na koncie kilka szkoleń jako trener, nadal jeszcze chętnie i dużo wyniosłem z tego, że uczestniczyłem w szkoleniach jako uczestnik. Zaczynając w roli Scrum Mastera byłem na szkoleniu w zasadzie przed pierwszym sprintem. Po pół roku skorzystałem z okazji do tego, żeby dołączyć do jeszcze jednego szkolenia i tutaj zupełnie na nowym poziomie odbierałem to, czym Scrum jest. Bo nagle się okazało, że umiem zadać pytania, a nie tylko milcząco konsumować tę nową prawdę objawioną. Ale też po paru latach, gdy miałem okazję wziąć udział w szkoleniu z Tomkiem Włodarkiem czy z Jeffem Sutherlandem, to też nagle się okazało, że może już nie na poziomie podstawowych definicji, ale na poziomie tego głębszego sensu, dlaczego tak a nie inaczej dane elementy są stworzone, co wchodzi w skład, a co jest tylko jego praktyką wspierającą – to było dla mnie duże odkrycie, nawet jeśli od kilku lat już to praktykowałem albo od paru ładnych lat wręcz tego uczyłem i nagle się okazywało, że odkrywałem, że pewne rzeczy częścią Scruma nie są, tylko są raptem praktyką wspierającą.

Jacek: Tak. To co teraz powiedziałeś, stworzyło mi obraz w głowie pod tytułem, że myślę, że ogólnie warto jest wracać do podstaw. Zaczęliśmy od czytania „Scrum Guide”, co jest absolutną podstawą. Przed chwilą powiedziałeś o tym, ile wartości Ci dało ponowne szkolenie ze Scruma, gdzie można byłoby powiedzieć, że już tę wiedzę posiadasz. Wydaje mi się, że to jest tak, że każdy kolejny bagaż doświadczeń, który wynosimy z pracy, daje nam nowe perspektywy. I okazuje się, że ta sama książka, to samo szkolenie, ten sam podcast odsłuchany np. rok czy dwa lata później, powoduje, że skupiamy się na zupełnie innych aspektach. Te rzeczy, które kiedyś do nas docierały, być może nie zadziałają tak mocno, jak nowe, co pokazuje, że warto wracać do dobrej jakości materiałów i nie spoczywać tylko na tym, że skoro raz przeczytałem, to już wystarczy.

Kuba: A jakie są materiały, które Ty byś polecił?

Jacek: Dla mnie bardzo odświeżający był powrót do „Coaching Agile Teams” Lyssy Adkins. Definitywnie zwróciłem uwagę na inne rzeczy, kiedy pracowałem jako Scrum Master z zespołem. Kiedy wróciłem do tej pozycji po latach, pracując już jako agile coach, to automatycznie zwracałem uwagę na rzeczy, które są bliższe roli agile coacha.

Kuba: „Coaching Agile Teams” ma dla mnie samego tę świetną część czy tę charakterystykę takiej książki, do której można wracać kilka razy i różne rzeczy w niej odnajdywać, zwłaszcza jeśli myślimy z perspektywy początkującego Scrum Mastera, to bardzo mocną częścią „Coaching Agile Teams” jest ten rozdział o tranzycji z ról, jak przejść np. z kierownika projektu do roli agile coacha czy Scrum Mastera, jak zmienia się nastawienie, jakie rzeczy są przydatne, a jakie przestają być przydatne. I to jest materiał świetny na tym poziomie nawet na dla początkujących. Są też fragmenty tej książki, które zaczynają smakować dopiero, jeśli już ma się trochę więcej doświadczenia, co nie zmienia faktu, że fajnie faktycznie zapoznać się z nią na samym początku, a później wracać. Jakieś jeszcze pozycje?

Jacek: Nie taka czysto scrumowa pozycja, teraz dokładnie sobie nie przypomnę tytułu, natomiast jest to książka Craiga Randalla „… Manager’s Guide” i przed tym jest ta nazwa, którą nazwa, którą załączymy w opisie, bo nie pamiętam. To była generalnie pierwsza książka, w której poznałem podstawy pracy literacyjnej, czym się różni podejście kaskadowe od pracy w modelu izolacyjnym i przyrostowym. Tam bardzo jasno i klarownie były porównane różne metody agile’owe. I pamiętam, że to było coś w stylu, że jak czytałem tę książkę wieczorem, to powinienem zdecydowanie już się położyć do łóżka, natomiast ta wiedza tak burzyła mój aktualny światopogląd, że autentycznie nie mogłem się od tej książki oderwać. Wtedy czytając tę pozycję, w ogóle nie zdawałem sobie sprawy kim jest Craig Larman, a nazwa tej książki to jest „Agile and Iterative Development”. Tak więc zdecydowanie nieczysty Scrum, ale jeżeli ktoś chciałby tak bardzo mocno zaburzyć swój bieżący światopogląd i pouczyć się od gościa, który jest w branży od 10 lat, w sensie dziesiątek lat, to zdecydowanie polecam.

Kuba: Ja z takich prostych materiałów, które bym dorzucił też o podstawach, ale inaczej ujętych, bardzo skondensowaną książką jest Roman Pichler „Agile Product Management with Scrum”. To jest o tyle ważna książka, że po pierwsze ona jest bardzo skondensowana, ona też mocno skupia się na perspektywie product ownera i ta współpraca z product ownerem to jest jeden z takich klasycznych wątków, jak to robić lepiej. Scrum Master, który wywodzi się z zespołu czy jakichś specjalizacji, które są w zespole, możemy mieć o wiele prościej we współpracy z zespołem. Natomiast ta perspektywa pracy z biznesem jest trochę trudniejsza. Też te techniki nie są oczywiste. Stąd warto się z książką Romana zapoznać. Sypie garściami praktyk, sypie garściami przykładów. Co ważne, wiele z materiałów, które on wymienia jest dostępne online, np. jakieś szablony, jakieś schematy warto po prostu sobie z jego strony ściągnąć, np. tablica na wizję produktu, on ją opisuje w książkach, ale oprócz tego na blogu jest opisane to bardziej szczegółowo i też można pobrać sobie gotowy szablon, jak to wypełnić. I to jest ta fajna perspektywa, że w bardzo zwięzły sposób ta książka opisuje o roli product ownera i to może być tak, że możemy tę książkę dać swojemu product ownerowi do przeczytania jako Scrum Master albo samemu czy lub samemu też ją przeczytać i też ją znać na wyrywki, i też się zainspirować tymi technikami.

Jacek: Jak mówisz o tej książce to wydaje mi się, że płynnie możemy przejść do kolejnej porady, która mówi o tym, żeby czerpać wiedzę z tego, jak być dobrym Scrum Masterem wchodząc w różne role. Sam pomysł na to, żeby przeczytać książkę o tym, jak być dobrym product ownerem i ogólnie jak zarządzać produktem w podejściu zwinnym jest dobrym pomysłem, nawet jeśli nie planujemy nigdy dokonać takiej tranzycji. Przy czym osobiście myślę, że znam co najmniej dwóch Scrum Masterów, którzy zdecydowali się po wielu latach bycia naprawdę dobrym Scrum Masterem, wejść na tę drogę produktową i zostać product ownerem. Natomiast, jeżeli chodzi o moje doświadczenie, to ja zaczynałem jako deweloper, 7 lat programowałem, tak w dużym skrócie. Następnie przeszedłem w rolę Project Managera. Następnie przeszedłem w rolę agile coach. Potem znów zmieniłem rolę, to była rola menadżerska na 2 lata. I teraz aktualnie jestem w roli agile coacha. Tak więc zdecydowanie każda z tych ról pozwoliła mi spojrzeć na proces wytwarzania produktów z innej perspektywy, bo oczywiście praca dewelopera pozwoliła mi doświadczyć tego, jak to wygląda od podszewki, ile trudu trzeba włożyć w to, żeby ten produkt, który sobie ostatecznie funkcjonuje, żeby on po prostu działał, żeby był stabilny, żeby jego useability było na zadawalającym poziomie. Łatwo było mi dostrzec to – właściwie do dzisiaj to procentuje – że w momencie, kiedy pracuję z zespołami i zespoły wchodzą na jakieś wątki techniczne, to nawet jeśli dzisiaj nie jestem na bieżąco ze wszystkimi frameworkami i nowymi jakimiś tam językami programowania, to nadal mogę z zespołem deweloperskim porozmawiać, a przede wszystkim rozumiem, co zespół mówi. Tak więc powiedzmy, że jedna z warstw w złożoności bycia w roli Scrum Mastera automatycznie schodzi na drugi plan, bo przynajmniej czujemy się dobrze rozumiejąc słownictwo. Z kolei wejście w rolę Project Managera na jakiś tam okres czasu pozwala mi dzisiaj rozmawiać z osobami, które bliższe są takiemu klasycznemu podejściu do wprowadzania inicjatyw produktowych, czyli takie bardziej klasyczne zarządzanie projektami, przez co myślę, że łatwiej mi jest wspólny język i opowiedzieć pewne rzeczy, stosując sformułowania stosowane dla tej osoby i bardzo delikatnie wychodzić poza podstawową wiedzę na bazie metafor, porównań. Wydaje mi się, że ta osoba nie ma poczucia, że rozmawia z kimś, kto przyleciał z innej planety i mówi o jakichś backlogach, story pointach, sprintach i innych historiach.

Kuba: I nie umie tego jego językiem wytłumaczyć. To co mówisz jest o tyle istotne, że jeśli jesteśmy Scrum Masterem, który miał okazję w przyszłości mieć tych kilka perspektyw, to to jest już nasza mocna strona i warto czerpać, warto wracać do tych swoich starych doświadczeń i sobie to na podejście zwinne mapować. Jeśli natomiast w naszej dotychczasowej karierze zawodowej w ogóle przed zostaniem Scrum Masterem, tych perspektyw na razie spróbowaliśmy mało, to możliwe, że w ramach dalszego rozwoju warto sobie te perspektywy zintensyfikować. Można to zrobić poprzez wychodzenie z roli Scrum Mastera, praktykowanie jakichś innych specjalizacji w ramach organizacji albo chociaż zmienianie sobie zespołów, w sensie, jeśli całą swoją karierę zawodową jestem związany z hurtownią danych, to może jako Scrum Master chociaż przejdę do zespołu, nie wiem, odpowiedzialny za apkę mobilną i tam już będzie większe wyzwanie, bo teraz już te stare, zgrane i używane przeze mnie zawsze karty, mogą przestać działać. I co prawda będzie mniej wygodnie, ale za to więcej się nauczę.

Jacek: Mówiąc o tych zmianach to bardzo dobrze pamiętam moment, kiedy zdecydowałem się wyjść z firmy produktowej, gdzie tak naprawdę budowaliśmy produkt B2C i zdecydowałem się przejść do software house, oczywiście na własne życzenie. To była decyzja na własne życzenie. Chciałem zobaczyć, jak to jest popracować z klientem zewnętrznym. Natomiast było tak, jak się spodziewałem. Czyli klient zewnętrzny potrafi być bardzo różny. To są osoby o różnym doświadczeniu, jeśli chodzi o zwinne podejście. To są osoby często z różnych kultur, dlatego że bardzo często pracując w software housie nie pracujemy z klientami z Polski. Tak więc powoduje to, że pewne takie rzeczy, które doświadczałem w firmie produktowej na zasadzie zbudowana jakaś kultura pracy czy jakaś pewność, że większość osób w firmie rozumie już pewne określenia, pewne pojęcia, zostało absolutnie zmiażdżone w momencie, kiedy zacząłem pracować z klientem zewnętrznym, który też doświadczenia nie miał, żadnego w agile’u, ale nie broniło mu to mieć swojego punktu widzenia na to czy to działa, czy nie działa. Mocno pozwoliło mi to popracować nad sposobem tłumaczenia tego, czym jest, a czym nie jest agile.

Kuba: Nie zapomnę, jak w tym temacie na jakiejś konferencji po moim wystąpieniu dostałem feedback, że bardzo fajne to wszystko, co opowiadałem, ale bardzo ugruntowane w firmie produktowej. I tak sobie pomyślałem, kurczę, o co tej osobie chodzi. Przecież Scrum to Scrum, firma produktowa czy nie. A tak naprawdę dopiero zmieniając organizację, przechodząc Allegro do mBanku i później chodząc też do kolejnych firm zacząłem odczuwać tę różnicę, jaką robią różne konteksty. To może być model biznesowy, to może być model współpracy. To nawet może być coś takiego czy to jest business to business czy B2C, czy kto jest naszym klientem, czy realizujemy dla niego projekty pod zamówienie, czy robimy produkt na rynek. To są wszystko drobne rzeczy. Scrum tutaj w całości tak w ogóle to się nie zmienia, ale jednak te konteksty, te metody pracy, te techniki, pewne rzeczy trzeba robić, inne rzeczy nie są tak istotne. To wszystko może bardzo różnicować. Zaczynając rozumieć te różnice, polerujesz swoją umiejętność przekonywania, dobierania środków, dobierania praktyk. Rozumiesz, że pewne rzeczy są potrzebne, inne być może w tym konkretnym kontekście nie są tak kluczowe, co nas prowadzi chyba do kolejnej rady o tym, żeby jednak dokonywać zmian nie tylko w rolach, nie tylko czerpać różne doświadczenia, ale też jednym z ważnych doświadczeń jest zmiana zespołu albo wręcz zmiana firmy.

Jacek: Tak. To jest trudna porada w sensie takim, że nie każdemu będzie łatwo taką decyzję podjąć. Sam o sobie mogę powiedzieć, że jestem osobą, która lubi zmiany. Natomiast pamiętam bardzo dobrze, jak dostałem propozycję przejścia z mojego pierwszego zespołu w Allegro do innego zespołu, również w ramach Allegro. Pamiętam, jak bardzo trudna była to dla mnie decyzja na takiej zasadzie, że zbudowałem relację z zespołem, zbudowałem dobrą relację z product ownerem, wypracowaliśmy sobie jakiś tam styl pracy i najnormalniej w świecie po prostu fajnie mi się z tymi ludźmi pracowało. Tak więc nawet taka zmiana w obrębie tej samej firmy, przejście do nowego zespołu nie jest łatwa. Natomiast jest zdecydowanie odświeżająca. To co wspominałeś, pewne techniki przestaną działać. I myślę, że to może być bardzo ożywcze. Między innymi ten zespół, do którego przeszedłem, stwierdził podczas jednej z retrospektyw, że oni nie chcą robić codziennego Scruma. I taką wielką wewnętrzną bitwę musiałem odbyć na zasadzie, co powinienem zrobić. Ostatecznie stwierdziłem, niech zespół zadecyduje. I co ciekawe, wrócili do tego pomysłu po 2 tygodniach, tylko stwierdzili, że oni nie chcą codziennego Scruma, tylko chcieliby codziennie porozmawiać mniej więcej, gdzie się znajdują w progresie wykonywania prac.

Kuba: Więc wymyślili sobie na nowo Scrum.

Jacek: Tak. Tak więc nawet tak drobna zmiana albo z innej strony patrząc, jeżeli ktoś nie jest gotowy albo chętny wychodzić poza firmę, to myślę, że warto byłoby rozważyć chociaż coś takiego, jak po prostu poszukanie samemu albo na takiej zasadzie zamiany z jakimś innym Scrum Masterem zespołami, co myślę, że i zarówno dla zespołu może być wartościowe, jak i dla samego Scrum Mastera.

Jakub: Tak. Byłem świadkiem kilku takich eksperymentów. Natomiast ogólnie mówiąc to jest jeden ze sposobów na to, jak zmienić zespół i jeśli się nie chce zmieniać firmy, po prostu znaleźć jeszcze jednego Scrum Mastera, który też chce zmienić zespół i po prostu zamienić się rolami. Przez jakiś czas Ty będziesz chodzić do jego zespołu, a on będzie przychodzić do Twojego zespołu i wszyscy się uczą. Ty próbujesz nowych technik w swoim, zupełnie nowym zespole na bazie dotychczasowego doświadczenia. I tu jest takie zjawisko, że o wiele trudniej zacząć na nowo w tym samym zespole, niż od nowa zacząć w jakimś zupełnie nowym zespole.

Jacek: Tak.

Kuba: Gdzie po prostu zaczynasz z zupełnie nowego zespołu i działasz z tym zespołem, jak by nie było starej przeszłości, jakbyśmy nie pamiętali czy… Bo oni nie pamiętają, że Ty np. w tym pierwszym swoim zespole to na początku nieporadnie próbowałeś i tak już zostało, jakaś tam relacja czy poziom się nie zmienił. To też jest ożywcze dla zespołów, że nowy Scrum Master może czasem pokazać też jak wygląda praca ze Scrum Masterem zespołowi, a nie tylko samemu Scrum Masterowi, ile zależy od Scrum Mastera i że np. inny Scrum Master może mniej lub więcej nas moderować, używać takich czy innych technik lub nie zgadzać się na nasze różne zachowania. Coś, co w niektórych zespołach jest normą, np. używany jest sarkazm, trolling, robienie sobie psot, nagle się okaże, że przychodzi nowy Scrum Master i stwierdza, że to mu przeszkadza na spotkaniach i tak naprawdę z tego powodu spotkania są trochę mniej efektywne, co może dać chociaż do myślenia. Nie mówię, że musi być pełna powaga i tutaj nie wolno sobie pożartować, ale być może faktycznie, stary Scrum Master to akceptował, nowy pokazuje, że to jest jakaś drobna nieefektywność. Nie chodzi o wymienianie przykładów takich przypadków, ale ogólnie mówiąc zakładam, że taka wymiana może być ożywcza dla nie tylko samych Scrum Masterów i product ownerów współpracujących z tymi Scrum Masterami, ale też dla całych zespołów dać jakieś nowe światło na sytuację.

Jacek: Idąc dalej, w momencie, kiedy to mamy już za sobą, a myślę, że to i tak pewnie są jakieś kolejne miesiące, pewnie kilkanaście miesięcy pracy, która myślę, że cały czas może dawać wartość. Kolejnym krokiem może być zmiana firmy. Tak jak przed chwilą opowiadaliśmy o tym przypadku zmiany z firmy produktowej na firmę, na software house, to tak samo myślę, że można zaczerpnąć i stanąć w obliczu nowych wyzwań z samego faktu zderzenia się z zupełnie inną kulturą w firmie. Przykładowo w firmie, z której wychodzimy rzeczy się dzieją na takiej zasadzie, że firma się usprawnia, podejmowane są jakieś konkretne zadania, które zostaną wykonane. Te zadania są wykonywane i szukamy kolejnych rzeczy do usprawnień. Nagle możemy wylądować w firmie, w której takiej kultury nie ma. Inny przykład, jesteśmy w firmie, w której naturalna jest kultura informacji zwrotnej, gdzie ludzie oceniają bardziej zachowania albo mówią o jakichś swoich niespełnionych czy niezaspokojonych potrzebach, a w innej firmie możemy się zderzyć z czymś takim, że informacja zwrotna to jest po prostu nazwanie kogoś, że jest niemądry. [śmiech] Szukam jakiegoś takiego dyplomatycznego wyrazu. W każdym razie takie bardzo oceniające „informacje zwrotne”, które tak naprawdę nie niosą żadnej wartości. Nagle się okaże, że mamy potężną lekcję do odrobienia z tego, czym jest informacja zwrotna, jak tę kulturę informacji zwrotnej krzewić w firmie, pewnie na początku w zespole. Zastanowić się, jak wychodzić poza te ramy. Niewątpliwie dotykania czegoś tak wrażliwego jak kultura firmy, to to myślę, że jest nawet nie tylko miesiące, tylko potrafi to być praca na lata.

Kuba: I też może się okazać, że póki ta kultura była w miarę znośna, kompatybilna z agilem – tak jak to mówisz – jest informacja zwrotna, rzeczy się po prostu dzieją. Jak trzeba coś załatwić, to się idzie do właściwej osoby i się to od razu załatwia. A skrajną odwrotnością dla mnie jest przepełnienie firmy polityką, brak jakiejkolwiek informacji zwrotnej, też nie bazowanie na takich wartościach typu prawda, odwaga, to może się nagle okazać, że mając do czynienia z taką organizacją odkrywamy kwestię wartości w podejściu zwinnym czy konkretnie wartości w Scrumie. W niektórych organizacjach wartości w Scrumie są takim pustym stwierdzeniem w tym sensie, że one były przed Scrumem, więc tak naprawdę Scrum w nich nic nie zmienia, ale w wielu innych organizacjach wartości scrumowe są w tym sensie pustym stwierdzeniem, że nic nie znaczą. W sensie jak czasem Łukasz Węgrzyn to na prezentacjach o agile’u dla prawników opowiada, że te wartości scrumowe to jest rutynowa dyplomacja. Oczywiście, że się będziemy ze sobą zgadzać, po czym się szykujemy na wojnę. I tak naprawdę wcale w to głęboko nie wierzymy.

Jacek: Myślę, że jeszcze jednym aspektem – idąc jeszcze krok dalej – bo powiedzieliśmy sobie o innej firmie, o innej kulturze, myślę, że ciekawym sposobem na rozwój jest poznanie innej perspektywy na zasadzie wyjścia z firmy software’owej np. do firmy nie software’owej albo wyjście z firmy czysto software’owej do firmy, która np. oprogramowuje sterowniki do urządzeń AGD czy ogólnie do hardware. Tam też pewnie takie przyzwyczajenia i uproszczenia ze świata software’owego przestają funkcjonować. Nie mówimy już tylko o tym, że wytrzymamy jakiś software, tylko co do zasady wracamy do czystego Scruma, gdzie po prostu mamy pewny jakiś przyrost produktu. I tutaj bardzo fajne dyskusje potrafią się zrodzić, w ogóle czymś jest produkt. Pół biedy, jeżeli to jest produkt, który jesteśmy w stanie wytworzyć jako jeden zespół. Natomiast zaczyna się robić o wiele trudniej, jeśli więcej zespołów nad tym pracuje. Jeżeli do tego dojdzie nam hardware, to się okazuje, że te rzeczy, które sobie projektujemy, to je trzeba zamówić i one muszą do nas np. z Chin dopłynąć. To już nie jest tak, że jak mamy przysłowiowego buga na produkcji, to że jesteśmy go w stanie bardzo szybko naprawić. Tak więc tego rodzaju wystawienie sobie znów na absolutnie nowe okoliczności, znów moim zdaniem może być bardzo ożywcze. Często jest takim naturalnym bodźcem do tego, żeby pewne obszary wiedzy pracy zwinnej, które dotychczas sobie zostawialiśmy, że mnie nie dotyczą, to nagle się okazuje, że to są właśnie te rzeczy, które chcąc nie chcąc musimy zgłębić.

Kuba: Od kilku ładnych minut mocno radzimy zmianę firmy. Jak powiedziałeś, nie wszyscy się muszą czuć komfortowo z tym, ale podobne sytuacje, o których teraz mówiliśmy, da się też zasymulować w ramach tej samej organizacji, chociażby tej samej firmy, chociażby na temat agile poza softwarem, czy szerzej patrząc, zwinności poza IT. Też jest jak najbardziej do zrobienia w większości firm, bo do podejścia zwinnego czy do pracy ze Scrumem nadają się też złożone problemy, przed którymi stają zespoły marketingu, HR-u, jakieś usprawnienia potrzebne w jakichś zespołach operacji. I tam się też może okazać, że próba zastosowania Scruma okaże się być bardzo wielkim wyzwaniem, bardzo nietrywialnym zadaniem, bo nagle się okazuje, że już nie wdrożymy na produkcję, bo nie ma ani pojęcia ani „wdrożyć”, ani „produkcja”. I nagle się okazuje, że [release? 0:31:16] na koniec sprintu to jest jakaś czarna magia, że ci ludzie, do których to mówimy, kompletnie nie rozumieją tego podstawowego żargonu, który byś my rozumieli, gdybyśmy operowali tylko i wyłącznie w obrębie zespołu, który rozwijał oprogramowanie. Wtedy taki Scrum Master, zaczynając od bardzo prostej pierwszej czynności, czyli uczenie Scruma, też już musi zrobić językiem, który zrozumie osoba z marketingu czy osoba z HR-u, a nie językiem, który zrozumie programista z testerem. Później w kolejnych krokach to jest też takie zaadaptowanie Scruma i być może odkrycie tego, o czym rozmawialiśmy na samym początku, czym jest przyrost i że przyrost to nie jest software. Przyrost to może się okazać, że jest jakaś kolejna wersja procedury albo nowa kampania mailowa, którą wysyłamy w tym tygodniu trochę inaczej niż w poprzednim. Takie adaptowanie sobie kolejnych elementów, definicji ukończenia, product backlogu, sformułowania tego jak ten produkt będzie wyglądać. Co to znaczy multidyscyplinarny zespół, jeśli się okaże, że w nim nie mamy żadnego programisty, jak sobie teraz to wytłumaczyć, jakie to w ogóle jest też wyzwanie, jak programista wejdzie w rolę testera, ale czy prawnik wejdzie w rolę projektanta grafiki albo np. jakiegoś copywritera. Otwiera się cała masa zupełnie nowych pytań tylko i wyłącznie dlatego, że bardzo zmieniliśmy kontekst, wewnątrz którego tego Scruma próbujemy robić. I to się da zrobić poprzez zmianę firmy – lub tak jak zacząłem ten akapit – ze stwierdzeniem czy spróbowaniem tego Scruma w innych zespołach niż software’owe, nawet w obrębie tej samej organizacji.

Jacek: Myślę, że idąc dalej, czyli ten ktoś może powiedzieć, nie chcę zmieniać firmy albo ktoś może powiedzieć, że nie mam przestrzeni w firmie na tyle, żeby mógł – tak jak powiedziałeś – spróbować np. robić Scruma z zespołem HR-owym. To co bardzo fajnie może zadziałać, to wyjście z firmy, ale nie w takim znaczeniu, że ja opuszczam tę firmę w zupełności, a raczej – jak to Kuba, ładnie określasz – przewietrzenie się. Czyli poszukanie miejsc, poszukanie sposobności do tego, żeby porozmawiać z osobami, które przede wszystkim występują w tej samej roli co my, czyli to jest zwykle jakaś rola z okolic podejścia zwinnego, czy to Scrum Master, czy to jakiś lider w zespole. To może być też menadżer, product owner. I po prostu poszukać bądź jakichś społeczności lokalnych, bądź poszukać jakichś konferencji, jakichś meet-upów, jakichś open space’ów, czyli miejsc, w których możemy przyjść z naszym problemem, z naszymi pytaniami albo po prostu przyjść i posłuchać innej perspektywy na jakiś konkretny temat, jeśli np. podczas jakiejś konferencji ktoś opowiada o tym jak zaczynał współpracę z nowym zespołem. I nagle się okazuje, że te inspiracje czekają na nas i są na tyle wyraźne, że możemy wrócić do naszej firmy, której nie chcemy opuszczać i możemy wrócić do tej firmy całkiem na świeżo i zupełnie z nowym zapałem i z nowymi pomysłami.

Kuba: Jeśli szukasz miejsc, w których warto byłoby się spotkać z innymi Scrum Masterami czy ownerami, to na pewno dobrym punktem startu jest na agile247.pl zakłada „społeczności”. Tam wyliczamy wszystkie społeczności, o jakich wiemy w Polsce. W skrócie ujmując to praktycznie w każdym mieście wojewódzkim jest jakaś społeczność, która się spotyka z jakąś tam regularnością, zazwyczaj nie rzadziej niż raz na miesiąc i to ma często formułę bardzo interaktywną albo właśnie open space’a albo bring your own problem, albo jakieś firmy dyskusji, warsztatów. Czyli raczej formuły, które są skupione na tym, żeby uczestnicy między sobą rozmawiali w jak największym stopniu, radzili sobie sami, pomagali sobie, poznawali się. Więc to nie jest tylko sama prezentacja, która często jest takim sposobem na ściągnięcie gości, ale to też jest cała społeczność, zgodnie z nazwą, gdzie po prostu podobni do ciebie ludzie przychodzą ze swoimi problemami i podobni do ciebie ludzie te problemy sobie wzajemnie rozwiązują. I to potrafi być wystarczająco dobra inspiracja, takie odświeżenie, ale też coś, co w sumie może mniej jest związane z rozwojem Scrum Mastera, a bardziej motywacją. To też jest takie coś, co powtarza się po takich społecznościach, to komentarz, że może nie rozwiązaliście moich wszystkich problemów, ale za to jest mi o wiele lepiej, jeśli czuję, że inni też mają te problemy. Czyli takie poczucie, że nie jestem osamotniony, że np. to, że mam słabszy dzień, z czymś się borykam, to nie jestem ja tylko, ale w zasadzie wszyscy mają z tym problem i trzeba po prostu dalej walczyć. To jest może mniej związane z rozwojem osobistym, a bardziej z motywacją, ale ta motywacja też oczywiście przy rozwoju jest potrzebna i to jest takie wzięcie się w garść i odetchnięcie, uspokojenie się, zaczerpnięcie nowej energii, nowych inspiracji, nowych pomysłów i po prostu powrót do swojej firmy już z tą nową, świeżą energią z zewnątrz i dalsze staranie się, dalsze próby, dalszy rozwój.

Jacek: Jednym aspektem w szczególności – myślę – konferencji, który można potraktować tak, że po prostu przychodzimy na wykłady…

Kuba: Tak.

Jacek: A w przerwie spijamy kawę i jemy ciasteczka, [śmiech] to to co moim zdaniem może sensownie pomóc nam wyciągnąć więcej z takiej konferencji to jest wykorzystanie tych przerw korytarzowych na poznawanie nowych osób bądź po prostu najnormalniej w świecie na podchodzenie do osób, które miały przed chwilą jakieś konkretne prezentacje. Zwykle ten czas na prezentacje jest na tyle krótki, że nie można wejść tak super głęboko w szczegóły i po prostu spędzić czas z taką osobą, zapytać, dopytać, pogłębić, może nawet celowo pójść do osoby, z której treścią prezentacji nie do końca się zgadzamy, żeby trochę głębiej zrozumieć, dlaczego dla tej konkretnej osoby te konkretne rzeczy, o których opowiadały, mają sens. Oczywiście to wymaga trochę jakiegoś przełamania, jakiejś odwagi. W szczególności, jeśli przykładowo przyjeżdżają do Polski osoby niemówiące po polsku albo przyjeżdżają osoby o takim bardzo wysokim statusie w społeczności agile’owej. To może być niełatwe. Natomiast moje doświadczenia są takie, że nigdy nikt nie odmówił mi rozmowy. I nawet te osoby, które można by było powiedzieć, że mają status mini celebrytów w tym naszym świecie agile’owym, zwykle są bardzo chętne do rozmowy i podzielenia się swoimi obserwacjami.

Kuba: Myślę, że tutaj możemy zdradzić a propos tych konferencji taką naszą umowę, którą od jakiegoś czasu pielęgnujemy, czyli to jak się przydarzy od czasu do czasu taka sytuacja, że we dwóch z Jackiem jesteśmy na tym samym wydarzeniu, to świadomie z góry sobie dajemy znać, że nie będziemy się trzymać razem. W tym sensie, że każda przerwa ze sobą, psiapsiółki, tutaj przy wodopoju, bardzo miło spędzamy ze sobą czas, żartując z tych i obgadując tamtych, tylko raczej odwrotnie. Co do zasady, pogadać ze sobą to my możemy przy wielu okazjach, czy to przez telefon, czy w drodze na konferencję, czy w drodze powrotne, ale akurat, gdy jest czas na korytarzu, gdy jest czas na przerwach, warto się rozejść. To jest taka rada natury ogólnej. My z Jackiem to już od jakiegoś czasu stosujemy. Ja starałem się też to z grupą osób z mBanku, też trafialiśmy w to samo miejsce. Też śmiało, twardo, w z góry zaplanowany sposób nie gadać ze sobą, bo my się znamy i nie musimy tego robić na tym wydarzeniu, ale za to są dziesiątki czy setki innych osób, których nie znamy, które warto zapytać o zdanie, które warto zagadać, jak im się podobało ostatnie wystąpienie, z czym się zgadzają, z czym się nie zgadzają albo jak sobie radzą z danym tematem w swojej firmie. I tak naprawdę przewietrzać się na zewnątrz a nie wyjść na zewnątrz po to, żeby kisić się z powrotem we własnym sosie.

Jacek: Myślę, że równie odświeżające jak pojawianie się na konferencjach i ten aspekt, na który zwróciliśmy uwagę, czyli świadome nietrzymanie się z osobami, z którymi już mamy relacje, znamy się i mamy właściwie wszystkie tematy omówione, jest obserwowanie dobrych wzorców. Co przez to rozumiem? Będąc Scrum Masterem, w szczególności jeżeli jesteśmy w firmie, gdzie tych zespołów jest więcej, mamy moim zdaniem nie tak często wykorzystywaną okazję, albo nie w każdej firmie, po prostu przejść się na wydarzeniach w Scrumie, które prowadzi inny Scrum Master czy może jakiś konsultant zewnętrzny, jakiś agile coach, i po prostu spędzić na tych wydarzeniach czas, siedząc sobie nieco z boku, tak żeby nie wpływać za bardzo na to, jak pracuje zespół i najnormalniej w świecie poobserwować jak inna osoba wykonuje rolę Scrum Mastera. Tych płaszczyzn, na które można tutaj spojrzeć jest bardzo, bo można i posłuchać, jak formułuje pytania, można popatrzeć z jakich technik korzysta. Można zobaczyć, jak bardzo jest dominującą osobą, może jak bardzo stara się trzymać z tyłu. Można popatrzeć, jak radzić sobie z konfliktem w zespole. Można popatrzeć, jak wizualizuje to, co się dzieje w zespole i pewnie jeszcze kilka innych aspektów można byłoby wymienić. Natomiast to co myślę, że jest bardzo wartościowe, to jest to, że można bardzo tanim kosztem zobaczyć zupełnie nową odsłonę, czym może być ta rola. Często są to postawy, zachowania albo czasem nawet techniki, na które sami byśmy nie wpadli, a możliwość zobaczenia tego, jak robi to inna osoba, daje nam tak naprawdę niemal gotowca, którego możemy przetestować w swoim zespole.

Kuba: I tu jest coś takiego, że obserwacja to jedno a dwa, okazja do tego, żeby to przegadać. Czyli jeśli jesteśmy na jakimś wydarzeniu w jakiegoś Scrum Mastera, widzimy jakieś zachowanie, warto sobie to po prostu przegadać. I to tak najlepiej, z jak najbardziej otwartą głową. Nie na zasadzie, o kurczę, ty wizualizujesz tak, a ja bym zrobił to tak, bo to nie chodzi o porównywanie się do siebie, tylko raczej jeśli już, to można poćwiczyć raz, że komunikację bez przemocy, a dwa, że jakąś formę takiego coachingu, zadawania sobie otwartych pytań i wnikanie w istotę czy intencję, dlaczego zrobiłeś to tak, dlaczego milczałeś, gdy ktoś cię o coś zapytał, żeby zrozumieć też, co dany Scrum Master chciał zrobić i jak zareagował, jaki miał tok myślenia, gdy decydował się na dany zakres działań czy na dane środki. To czasem może oznaczać coś takiego, że może warto rozmawiać, przykładowo, idę na retrospektywę, to zapytać przed retrospektywą Scrum Mastera, jaki ma plan, żeby wiedzieć, co będzie grane w tym odcinku, potem sobie obserwować, jak ten plan był realizowany, żeby mieć ten kontekst i po wszystkim też sobie z tym Scrum Masterem porozmawiać, jak ci ten plan wyszedł i jak też ten plan modyfikować w trakcie realizacji spotkania. Tutaj może wyjść we wszystkich możliwych kombinacjach rozmowa, bo może się okazać, że tamta osoba myśli, że zrealizowała plan, a naszym zdaniem tego nie zrobiła albo też trzymała się kurczowo planu, a wygląda na to, że bardziej wartościową sytuacją byłoby porzucenie pierwotnego planu i np. zareagowanie, bo wyszedł jakiś konflikt w zespole albo się okazało, że zespół nie ma za bardzo ochoty na realizację tego kierunku. I tu niezależnie od tego, co wyjdzie, to jest coś takiego, że po prostu warto sobie generować te sytuacje, wymieniać się tymi doświadczeniami i to też jest spora szansa – pewnie płynnie przejdziemy do jeszcze jednego punktu – że jeśli my odwiedzimy kogoś, ten ktoś później odwiedzi nas, to jest naprawdę duża szansa, że zawiążemy taką bardzo ciasną relację osób, które między sobą wspierają się w swoim rozwoju, pomagają sobie, dają sobie też informację zwrotną i tak naprawdę dwie osoby o podobnym poziomie rozwoju są w stanie bardzo mocno zdynamizować sobie swoją współpracę pod warunkiem, że wejdą ze sobą w taką głęboką relację, że nie będą się siebie obawiać, że będą sobie bardzo szczerze, bardzo głęboko różne rzeczy mówić.

Jacek: To co powiedziałeś, myślę, że to jest bardzo wartościowe to, co możemy zrobić, czyli jakby mieć taką drugą osobę, z którą możemy czuć się bezpiecznie, jeśli chodzi o to, co ona nam powie i jak skomentuje to, co zrobiliśmy. Tak naprawdę myślę, że to co może tutaj być przeszkodą, to są pierwsze kroki, czyli otwarcie się na to, że za chwilę możemy usłyszeć jakieś rzeczy, które mogą nie być jakoś super dla nas przyjemne. Natomiast takie zrozumienie – przynajmniej jeśli chodzi o mnie to to mi pomagało w takich sytuacjach – że ta osoba nie przyszła tutaj życzyć mi źle, czy ta osoba nie przyszła też dać mi informacji zwrotnej, żeby mi pokazać, że jestem gorszy, a raczej zacząłem na to patrzeć jako na taką świetną okazję, żeby „dostać” za darmo jakąś nową perspektywę, „dostać” możliwość przejrzenia siebie w lustrze i wyłapania tych rzeczy, które naszym zdaniem robimy, natomiast może się okazać, że z perspektywy osoby trzeciej wcale nie jest tak, że jakieś nasze założenia na konkretne wydarzenie, zostały spełnione.

Kuba: Podobną rzeczą do posiadania relacji, nie wszędzie możliwą, ale ja sam wymieniam to jako jedną z najważniejszych rzeczy, jaka rozwija, czy rozwijała mnie jako Scrum Mastera, czy rozwijała mnie jako agile coacha, to jest posiadanie mentora, dostęp do mentora. W niektórych firmach jest to możliwe przez to, że firmy np. zatrudniają doświadczonych Scrum Masterów i oczekują od nich, że oprócz bycia Scrum Masterem będą też mentorami dla swoich niedoświadczonych kolegów. Inne firmy zatrudniają agile coachów czy konsultantów, którzy przychodzą trochę z zewnątrz z tą perspektywą wspierania rozwoju Scrum Masterów. Można to rozwiązać na parę sposobów. Jest to podobne do tej relacji, o których już wspominaliśmy przed chwilą. Ja zakładam, że taka relacja mentorska ma jeszcze kilka takich dodatkowych aspektów. W tej relacji mentorskiej ten uczeń czy mentee – jak to się mówi z angielska – zabiega o to, żeby wykorzystywać tę relację do ciągłego rozwoju samego siebie. To jest coś takiego, że ten mentor pomaga rozwijać się temu uczniowi, z czego sam też czerpie, natomiast taki Scrum Master, który wchodzi w rolę tego ucznia, powinien wykazać bardzo dużą inicjatywę w tym, żeby ciągle szukać, ciągle się rozwijać, ciągle zadawać jakieś pytania, na które wcale nie oczekuje gotowych odpowiedzi, a raczej oczekuje ze strony mentora takiej asysty w dalszym rozwijaniu się. Sam po stronie tego ucznia byłem i to były zawsze dla mnie bardzo pasjonujące rozmowy, gdzie tak naprawdę przychodziłem z pytaniem, odbywaniem ze swoim mentorem np. godzinną rozmowę. Teoretycznie nie dostałem żadnych odpowiedzi, ale za to dostałem mnóstwo nowych pytań, czy jak to jeden z moich mentorów mówi „rozsypanych okruszków”, po których tę odpowiedź muszę sobie znaleźć sam. Czyli wskazanie jakichś konkretnych teorii, konkretnych jakichś książek, konkretnych jakichś pozycji, po które powinienem sięgnąć, żeby sam sobie znaleźć odpowiedź na to pytanie. Mentor mi nie mówi, co mam myśleć, tylko mentor mi pokazuje, jak on myśli w takich sytuacjach i sam po prostu zachęca mnie do tego, żebym sam odszukał sobie odpowiedzi na swoje pytanie, a być może nawet w którymś momencie przerósł swojego mistrza, doszedł do jakichś obszarów, do których on sam by nawet na to nie wpadł. Czyli to jest coś innego, niż taki nauczyciel, który mi mówi: „Tak teoria mówi i tak postępuj”, tylko raczej to jest mistrz, który mi mówi: „Kreuj sobie swoje własne pomysły, swoje własne rozwiązania. Szukaj tej wiedzy o wiele dalej niż ja. Jako Twój mistrz jestem w stanie tutaj Ci dać jako gotowe odpowiedzi”. Zwłaszcza, że w tych bardziej zaawansowanych obszarach, to standardowa odpowiedź konsultanta, to zależy, jest tutaj normą.

Jacek: To co warto wspomnieć, to taki dobry mentor jest też w stanie nie tylko być w tej roli mentora, tak jak powiedziałeś, że czerpać z doświadczenia, ale właśnie trochę nas tak zmobilizować do samodzielnego myślenia. Sam będąc w takiej roli jako agile coach, pracując ze Scrum Masterem, byłem w stanie dostrzec coś takiego, że po czasie na skutek prowadzenia rozmowy w sposób nie taki, że pada pytanie, a ja daję odpowiedź, tylko raczej odpowiadając nieco prowokująco, żeby zmusić do myślenia. Po pewnym czasie byłem w stanie zaobserwować, że ten konkretny Scrum Master, wiedząc już mniej więcej jaki styl rozmowy proponuje, sam wychodzi z pomysłami, sam rozkłada mi jakiś problem na czynniki pierwsze, bo i tak wie, że ja za chwilę o to zapytam. To co jest wartościowe, to to, że ja znikam za jakiś czas z firmy i ta osoba zostaje już jakby z takim nieco innym spojrzeniem na to, jak można wykorzystać inne osoby w firmie, żeby sobie taką wartościową relację zbudować.

Kuba: Jeśli mówimy o posiadaniu mentora, to ostatnią z takich praktyk, którą sugeruję w rozwoju swoich umiejętności jako Scrum Master, to zostać mentorem dla kogoś. Czyli nawet średniozaawansowany Scrum Master może być mentorem dla początkującego Scrum Mastera, bo to będzie wystarczająco dobre, żeby tę osobę początkującą rozwijać, pokazywać jej jakieś pierwsze kroki, uczyć ją jakiegoś tam sposobu myślenia. I to co jest wartością w byciu mentorem dla kogoś to jest to, że uczysz się prowokować do myślenia, prowokować do rozwoju. Samemu sobie musisz poukładać pewne rzeczy, ale też samemu tak jakoś na spokojnie podejść do sprawy, że nie musisz mówić innym, co mają myśleć. Możesz też po prostu im asystować, towarzyszyć im w ich rozwoju. To bardzo porządkuje temat ego, bardzo to porządkuje temat jakichś takich ambicji i też takiego odruchu, porównywania się do innych, jeśli wchodzisz w taką rolę, jestem dla ciebie mistrzem, ale nie jestem od ciebie lepszy, tylko może trochę bardziej doświadczony i nic więcej. I tak naprawdę chcę, żebyś szedł podobną drogą w rozwoju, co ja, a wręcz może żebyś mnie przerósł. To też jest coś takiego, co mi często się nasuwa, że wielokrotnie osoby, z którymi pracuję są o wiele lepsze ode mnie, gdy ja byłem w ich wieku. I to jest taka fajna refleksja, że otaczają nas bardzo wartościowe, bardzo utalentowane osoby. Co najwyżej może mniej trochę doświadczone, a może miały trochę mniej okazji do dobrego, podsterowanego trochę rozwoju osobistego. Zdecydowanie warto się tutaj rozwijać, szukać okazji. Myślę, że wiele z tych rzeczy, które wspomnieliśmy, jest dla Was dobrą inspiracją. Może Jacek podsumujesz to, co zasugerowaliśmy w tym odcinku, jak może rozwijać się Scrum Master.

Jacek: Pierwsza rzecz, o której powiedzieliśmy to jest: poznaj na wylot podstawy Scruma. Czyli tutaj wracamy do „Scrum Guide”, szukamy drugiego dna i czytamy między wierszami. Wspomnieliśmy też o wartościowych książkach. Myślę, że tym razem książki podlinkujemy też do opisu odcinka. Wspominaliśmy też o tym, że możecie się rozwijać, pracując w różnych rolach. Nie tylko w roli Scrum Mastera, ale czerpać z ról, które bądź mieliście wcześniej, bądź świadomie wyskoczyć z tej roli Scrum Mastera. Kolejną poradą było poznanie różnych perspektyw, czyli od zmiany zespołu w ramach tej samej firmy przez zmianę firmy bądź popracowanie z firmą, która pracuje zupełnie inaczej, czyli np. wyjście z firmy software’owej do firmy, która software’u nie wytwarza. Rozmawialiśmy też o wartości z przewietrzania się, czyli rozmawiania z innymi ludźmi, poznawania innych kontekstów na społecznościach, na warsztatach, na open space’ach, wszelkiego rodzaju meet-upach. Wspomnieliśmy o wartości płynącej z możliwości obserwowania innych osób w pracy i czerpania z tego inspiracji. Zamknęliśmy tematem wartości z posiadania mentora. Wartości z tego, żeby budować z ludźmi taką relację, która pozwala czuć się bezpiecznie i zadawać pytania bez takiego poczucia, jak to pytanie zostanie odebrane.

Kuba: Rzeczy, które wymieniliśmy to tylko proponowana przez nas paleta możliwych metod rozwoju. Jeśli są jeszcze jakieś rzeczy, które czujesz, że warto zrobić, żeby się rozwijać w roli Scrum Mastera czy też może dalej agile coacha, śmiało wpisz to w komentarzu pod odcinkiem na naszej stronie. Jest spora szansa, że zbudujemy dzięki temu jeszcze lepszą inspirację, zbudowaną dzięki społeczności osób, które słuchają naszego podcastu.


7 Replies to “#002 – Jak się rozwijać w roli Scrum Mastera?”

  1. Agnieszka

    Dopiero wchodzę w temat. Dlatego mam pytanie – czy moglibyście podlinkować tytuły książek, które padają w podcaście #2? Dzięki!

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *

Dołącz do nas

logo Facebook
logo LinkedIn
logo Twitter
logo RSS

Podcast od kuchni. Tak nagrywamy dla Ciebie!

Jacek Wieczorek i Kuba Szczepanik
scenariusz do nagrania podcastu
Jacek Wieczorek Kuba Szczepanik podcast

Opinie naszych słuchaczy.

„To jest to! Ekstremalnie dobra dawka potrzebnej wiedzy. Część podcastów otwiera oczy, część porządkuje wiedzę. Polecam!”

„Mimo iż nie jestem bardzo związany z agilem/scrumem, jakieś doświadczenia z nim miałem („retrożale” ;), to bardzo przyjemnie się Panów słucha. Duża i bardzo konkretna dawka wiedzy, bez przynudzania, widać „napracowanie” przy każdym odcinku, jakość ścieżki audio na poziomie, całość w odbiorze sprawia profesjonalne wrażenie. Życzę obu prowadzącym sił do kontunuowania tego (nie)małego dzieła. :)”.

„Takich podcastów nam potrzeba!”

Oceń Podcast. Kliknij poniżej.

Apple Podcast logo
logo stitcher