#016 – Niezaangażowany członek zespołu

Samoorganizacja jest dobrym pomysłem, popularnym w podejściu zwinnym, ale co zrobić jeśli w zespole mamy kogoś bez zaangażowania? Temat wraca nam w pytaniach na spotkaniach społeczności i w trakcie naszej pracy w roli Agile Coacha, więc w odcinku szesnastym pochylamy się nad tą trudną sytuacją.

W odcinku zawieramy m.in.:

  • Tło przypadków nieangażowania się – jak je rozumiemy i definiujemy?
  • Po czym poznajemy czyjeś niezaangażowanie i czy się nie mylimy?
  • Jakie są cele indywidualne osób w zespole i czy są zbieżne z celem projektu / inicjatywy / produktu / organizacji?
  • Co nas motywuje do pracy? Czy znamy motywatory kolegów z zespołu?
  • Jak wygląda obecny kontrakt na współpracę w zespole?
  • Jak można przeprowadzić rozmowę z niezaangażowanym członkiem zespołu?
  • Jak poprosić o pomoc menedżera problematycznego członka zespołu?

Materiały dodatkowe i linki jakie wspominamy w nagraniu:

Daj nam znać co sądzisz o samym odcinku:

Jak wspominamy w odcinku, eksperymentalnie zdecydowaliśmy się na tematykę „kejsową”. Jeśli masz jakiś trudny przypadek w swoim zespole, który uważasz za warty rozpracowania przez nas w jednym z kolejnych nagrań, daj nam o nim znać (metody kontaktu powyżej), zarysowując tło i konkretne pytania, na które chcesz dostać w podcaście odpowiedź.

Transkrypcja odcinka:

Kuba: W dzisiejszym odcinku poruszymy temat problemu z pojedynczym członkiem zespołu. Chcemy go zdefiniować jako problemu z angażowaniem się czy z zaangażowaniem wybranego członka zespołu. W ramach odcinka zdefiniujemy, co dokładnie mamy na myśli i przejdziemy przez to, jak zdiagnozować, czy dokładnie mamy ten przypadek, czy mamy do czynienia z nim w naszym zespole. Porozmawiamy o tym, jakie widzimy możliwe narzędzia, praktyki czy sposoby rozwiązania problemu z zaangażowaniem członków zespołu i skończymy z takimi najmocniejszym środkami, które są takimi środkami ostatecznymi, jeśli jako zespół sobie z tym nie radzimy.

Jacek: Tłem tego odcinka są takie dwa główne przypadki. Pierwszy przypadek to jest kiedy pracujemy jako zewnętrzni konsultanci z firmami i sami na własne oczy widzimy takie osoby w zespołach. Drugi przypadek jest taki – dostajemy pytania na konferencjach czy pracując z ludźmi 1 na 1, jak my radzimy sobie w takich sytuacjach, kiedy widzimy, że jakiś członek zespołu nie angażuje się. No i dostajemy pytania, co byśmy rekomendowali w takiej sytuacji.

K: I te pytania pojawiają się na tyle regularnie, że założyliśmy, że to może być interesujący temat, żeby poświęcić temu cały odcinek. Jakie jest tło, dlaczego jest to w ogóle ważne, to trzeba podkreślić to, że – zwłaszcza jak jesteśmy na szkoleniu, to bardzo fajnie i przekonywająco opowiadamy o tym, że zespół zwinny angażuje się, samoorganizuje się, współdzieli pewne wartości – i to, co do zasady jest prawda. Co do zasady, ludzie są dobrzy, chcą, chcą wykonywać dobrą robotę, natomiast poszczególne osoby mogą mieć doświadczenie – osoby, które uczestniczą w naszym szkoleniu – mogą mieć jakieś doświadczenie z przeszłości czy ze swoich bieżących zespołów, że mają jakiś przypadek osoby, która nie ma pracuje tak samo mocno jak inni. I to może mieć różny wymiar – bo to może być np. bardzo intensywne spóźnianie się, wczesne wychodzenie, jakieś takie, nazwę to, „ściemnianie”, czyli próba udawania, że się pracuje, ale się jednak nie pracuje. Ale to też może być wykonywanie pracy, ale jednak z o wiele mniejszą odpowiedzialnością – to jest takie nierealizowanie zadań, do których się zobowiązuje, niespełnianie obietnic względem zespołu, niedostarczenie rozwiązań w takim standardzie jakościowym, w jakim wszyscy to oczekują. Czyli szereg takich sytuacji, które powodują, że pozostali członkowie zespołu nie mogą na takiej osobie polegać. Mają prawo mieć pretensje, no i też efekt pracy całego zespołu jest zawalony, no bo pojedynczy członek zespołu nie realizuje – i to nie realizuje w sposób taki, ja bym powiedział, trwały – swoich prac, swoich zadań. Nie wywiązuje się ze swoich zobowiązań, pomimo tego, że wcześniej deklarował różne tego typu obietnice czy obiecywał, że się wywiąże.

J: Jak o tym opowiadasz, to mam przed oczami taką historię, gdzie tego rodzaju zachowanie jednego z członków zespołu powodowało demotywację u pozostałej części – na zasadzie: skoro my się angażujemy, skoro my się staramy, skoro my trochę wręcz wychodzimy przed szereg, no to nie akceptujemy tego, że w tym całym zaangażowaniu, nie to, że pracuje po prostu normalnie tylko wyraźnie widzimy, że tą osobę stać na więcej, mogłaby prezentować zupełnie inne podejście, natomiast, no, rzeczywistość jest taka, że kompletnie odstaje do zespołu no i zaczyna to powodować narastający problem.

K: I takie bardzo ważne zastrzeżenie na początku tego odcinka – zwłaszcza dla osób, które z nami współpracują bezpośrednio, gdy pracujemy jako konsultanci czy wcześniej pracowaliśmy jako Agile Coache czy Scrum Masterzy, ten odcinek nie jest o konkretnym, pojedynczym przypadku czy konkretnej pojedynczej osobie. Gdy się przygotowywaliśmy do nagrania, wymieniliśmy sobie szereg… pewnie doszliśmy do kilkunastu takich praktycznych przypadków. My chcemy go tutaj potraktować bardzo generalnie, więc nie mamy na myśli żadnej konkretnej osoby czy żadnego konkretnego zespołu z konkretnych firm. Przeżywaliśmy to wielokrotnie, to nie jest przypadek pojedynczy, jednostkowy, to się może zdarzyć. Chcemy zgeneralizowane rady dać, jakby postępować w takich przypadkach.

J: No dobrze, Kuba, to po czym, pracując z zespołem, poznajesz niezaangażowaną osobę?

K: No, parę z takich rzeczy wymieniłem, tutaj pewnie najbardziej wyraźnie widać coś takiego, że inni pracują w pocie czoła, a dana osoba po prostu się, nazwę to, obija, czyli mam mniej zadań, nie wykonuje tych zadań, ma więcej czasu na fajeczkę, ma więcej czasu, żeby sobie często do kibla pójść albo pogadać sobie z koleżankami z innego piętra. No i się tak okazuje, że tak nawet fizycznie patrząc, wszyscy pozostali ciupasem siedzą przy komputerze, jeśli to jest taka praca, a ten jeden członek zespołu dużą część czasu spędza w zupełnie innych miejscach i to nie dlatego, że chodzi na spotkania. I to jest, mówię trochę z przekąsem, bo to jest taki bardzo fizyczny objaw i to jest jednocześnie coś, co jest bardzo dobrym przykładem tego, od czego bym zaczął, że w tym temacie problemu z niezaangażowanym członkiem zespołu zanim zacznę go rozwiązywać, to bym sobie mocno powiedział: czy ja w ogóle dobrze interpretuję rzeczywistość? Bo teraz tak z przekąsem to powiedziałem, bo parę osób wie, że lubię sobie też ironizować w drugą stronę, że np. ocenianie ludzi przez pryzmat tego, jak wyglądają na zajętych, a nie czy wykonują dobrze swoją pracę, no i jeden będzie potrzebował siedzieć ciupasem przy komputerze, a drugi o wiele skuteczniej będzie pracował, jak się przejdzie zastanowić albo pójdzie do kumpla z innego piętra pogadać, jak on rozwiązuje ten problem albo jak się zintegrować z jego interfejsem. I się okaże, że tak naprawdę jeden siedzi ciupasem przy komputerze i udaje zajętego i wcale nie jest superproduktywny, a drugi nie wygląda na zajętego, ale za to rozwiązuje problemy. Więc ogólnie mówiąc, ten bardzo trywialny przykład, chociaż bardzo prawdziwy, jest dla mnie pierwszym punktem takim grubym rad w tym temacie niezaangażowanego członka zespołu. Zadajmy sobie pytanie, po czym poznajemy zaangażowanie w kontekście naszej organizacji i czy na pewno ten ktoś, o kim myślimy, że mamy z nim problem, że jest niezaangażowany, czy to jest faktycznie niezaangażowanie, czy on po prostu pracuje w jakiś inny sposób niż według naszego wzorca oceny, czy według naszego modelu, kto to jest zaangażowany pracownik czy członek zespołu.

J: Ciekawą rzecz poruszyłeś, myślę, mówiąc o tym, jak w firmie w ogóle definiujemy zaangażowanie. Są firmy, przynajmniej osobiście doświadczyłem współpracy z takimi firmami, gdzie funkcjonuje coś takiego, jak taki „kult zajętości”. Im bardziej masz zapchany kalendarz, im bardziej w nocy odpowiadasz na maile, im bardziej mówisz: „Sorry, muszę iść, bo coś tam”, no tym bardziej ta osoba rośnie w tej takiej hierarchii zajętości, czyli jakby dobrze wykonuje swoją robotę, tak więc ważne jest to, żeby zaakcentować, czym tak naprawdę jest to „angażowanie się”. Być może to wcale nie jest heroiczna praca na pokaz, a może wręcz może być tak, że osoba wychodzi z firmy, w pobliżu firmy jest park i ona sobie tam 45 minut chodzi. No, z boku ktoś może powiedzieć: „No, halo, nie pracuje, niech wróci do stanowiska pracy”, no a sam znam osobę, która w ten sposób po prostu przepracowywała sobie w głowie najróżniejsze tematy, wracała i miała ten jeden dobry, konkretny pomysł, tą jedną trafną uwagę, która potrafiła zmienić grę. Tak więc pozory bardzo mocno potrafią nas zmylić.

K: I to jest taka pułapka myślowa, zwłaszcza jeśli my jesteśmy przyzwyczajeni – tak jak mówisz – „kult zajętości”. Nam teraz to łatwo powiedzieć, jeśli patrzymy na firmę z perspektywy zewnętrznej – co może być i jest dużą zaletą. Ze środka można czasem tego nie widzieć, trzeba sobie naprawdę zrobić mocny test i mocną chwilę takiego dystansu do tego, jaka jest sytuacja, żeby dobrze zinterpretować czy z danym człowiekiem, czy z danym członkiem zespołu faktycznie jest problem, czy może po prostu go inaczej czy źle oceniamy czy oceniamy go nie tą miarą. Myślę, że to też jest temat przegadania sobie czy przemyślenia, jak oceniamy osobę – i tak kontynuując ten wątek zajętości – czy zainteresowani jesteśmy wysiłkiem czy zainteresowani jesteśmy efektami. I teraz jak np. patrzymy przez pryzmat wysiłku, no to w niejednym zespole jest taki kult zostawania właśnie po godzinach chociażby. I wtedy na tle takiej osoby ktoś, kto wstaje punkt 16 i wychodzi, no to: „Co za leń, co za… jak w ogóle jak tak można? My tutaj mamy zagrożony Cel Sprintu” czy „Jesteśmy tuż przed wdrożeniem, a ktoś wstaje i wychodzi”. No i teraz, zwłaszcza taki pryzmat bardzo prosty, bardzo życiowy, który też ostatnio w pewnej rozmowie mentoringowej bardzo mocno wyszła taka kwestia, że np. to, jak ktoś poświęca się pracy, może być bardzo uzależnione od jego, nazwę to, „stopnia dorosłości” – czy jest świeżo po studiach i ma jeszcze mnóstwo wolnego czasu, więc tak naprawdę wszystko mu jedno czy wróci do domu o 17, 18 czy 19, czy jest już młodym rodzicem i dziecko musi odebrać ze żłobka, bo inaczej zostawią je na progu i będzie jakaś afera w lokalnych mediach. No i np. to powoduje, że zupełnie inaczej orientujemy sobie priorytety i teraz jeśli będziemy z perspektywy, no, takiego np. zapracowanego młodego człowieka zaraz po studiach oceniać kogoś, kto ma już dzieciaki, naprawdę można się przejechać. I to, jakby, nieporozumienie może się okazać o wiele głębsze niż tylko temat, czy jest zaangażowany czy nie, ale też po prostu my najzwyczajniej w świecie – ewentualnie próbując rozwiązać ten problem zaangażowania – jeśli zarzucimy rodzicowi, który w pocie czoła próbuje zdążyć przebić się przez korki, dojechać do jakiegoś żłobka, to naprawdę nie tylko obrazimy jego pracowitość, ale obrazimy cały jego fundament funkcjonowania jako człowieka, jako członka społeczeństwa. Tego możemy czasem już nie cofnąć.

J: To jeszcze jeden taki aspekt mi przychodzi do głowy – takie mierzenie zaangażowania poprzez głośność, poprzez to, jak dużo konkretna osoba mówi, gestykuluje, uczestniczy np. w jakichś spotkaniach czy dyskusjach. No, tutaj warto pamiętać, że ludzie są różni – są bardziej introwertyczni, ekstrawertyczni – no i teraz weźmy sobie tego introwertyka, który, powiedzmy, no nie jest tak aktywny jak jakaś tam grupa dominująca w trakcie spotkania, no i tu też łatwo moglibyśmy wpaść w pułapkę pod tytułem: „No tak, ta osoba się nie angażuje, zobacz, tutaj policzyłem, raz się odezwała, nic nie mówi”, co – nie chcę przechodzić tutaj do konkretnych rozwiązań, co można z tym case’em zrobić, natomiast chciałby zwrócić uwagę na to, że to spektrum, czym jest angażowanie jest dosyć szerokie i bardzo łatwo jest wpaść w jakąś taką pułapkę naszych założeń, jak my rozumiemy zaangażowanie, natomiast na poziomie firmy czy na poziomie zespołu, to mogą być zupełnie inne wartości.

K: Jeśli rozpatrujemy temat z perspektywy zespołów zwinnych, to też jeden temat jest takiego zaangażowania lub niezaangażowania – nawet na chwilę załóżmy, że to faktycznie jest niezaangażowanie, ale coś, w czym się możemy też bardzo pomylić, to jest taki wymiar osoby, którą oceniamy, że jest niezaangażowana, a tak naprawdę ona po prostu nie umie wykonywać swojej pracy. Nazwijmy to niekompetencją, no, ale bez pejoratywnego wydźwięku, po prostu nie ma umiejętności, nie ma wiedzy, nie ma może narzędzi, nie umie ich obsługiwać. No i tak naprawdę to jest zupełne inny problem – my go nie poruszymy w tym odcinku, ale to też jest coś, co na bardzo wstępnym etapie warto sprawdzić, zanim przejdziemy do jakichś konkretnych rozwiązań czy zanim przejdziemy do jakiegoś, nie wiem, eskalowania problemu, upewnijmy się, że po prostu człowiek, który nie wykonuje swoich zadań, czy on je w ogóle umie wykonywać, bo może się okazać, że nie umie się przyznać, może nie rozumie, czy nie dostrzega tego, że nie umie czegoś zrobić. I tutaj ten problem braku kompetencji może być źle zinterpretowany, i właśnie być zinterpretowany: „No, nie robi swoich zadań, bo mu się nie chce, bo jest leniem, bo ma złą wolę”, a tak naprawdę to jest po prostu człowiek, który nigdy w życiu, nie wiem, nie automatyzował testów, więc nie oczekujmy od niego, że on będzie to robił, bo tak sobie wyznaczyliśmy, jako zespół, że to zrobimy. I kolejna przestroga, którą bym też tutaj dołożył, to też to, że czasami spotykam się z takim przypadkiem, że zespół mnie prosi o to, żebym poradził, bo mają niezaangażowanego członka zespołu, kogoś do kogo mają jakieś tam pretensje czy źle się z nim współpracuje, a tak naprawdę ja to interpretuję – czy parząc z boku i zapoznając się z sytuacją – widzę tutaj raczej syndrom czy wzorzec postępowania, szykowania czy wytypowania sobie kozła ofiarnego, że tutaj jakaś jedna osoba w zespole jest winiona za wszystkie niepowodzenia, za wszystkie niedociągnięcia, no i to już jest problem psychologiczny, problem do rozwiązania w zupełnie inny sposób. Tylko przed tym przestrzegam, ja tutaj nawet nie będę próbował w to wchodzić – akurat na tym znam się bardzo słabo, ale jeśli widać, że grupa tak naprawdę w zupełnie niezasłużony zrzuca winę całkowitą za wszystko na jedną osobę, i ta osoba nawet jeśli weźmie na to… i nawet jeśli byśmy to rozwiązali i tej osoby by zespół się koniec końców wreszcie pozbył i odniósł sukces, to po wszystkim może być tylko gorzej, bo będzie poczucie winy, że jednak trochę niezasłużenie zrzuciliśmy wszystko na tą osobę. A co gorsza, zaraz będzie szukanie kolejnego kozła ofiarnego, no i tutaj ten zespół może już być, jakby, w środku zepsuty, mieć taką skazę już na zawsze.

J: I ostatnim przemyśleniem w temacie po czym poznać, czy ktoś się angażuje a przede wszystkim, jak zapewnić, że się nie mylimy, jest taka opcja, z której osobiście wielokrotnie korzystałem – i ta opcja polega na tym, że zanim rozpocznę jakieś konkretne akcje, mające na celu poprawę aktualnego stanu rzeczy, no to decyduję się na porozmawianie z osobą, z którą mam zbudowaną już relację, z osobą, która też wiem, że uczestniczy w pracy zespołu, więc ma swój punkt widzenia. Zwykle jest to osoba, której ufam też, że zachowa dyskrecję, no i w takim przypadku dzielę się z taką osobą swoimi bądź obserwacjami – to jest jakby jeden aspekt – i pytam o zdanie, albo absolutnie nie sprzedając tego, co mam w głowie i co widzę, zadaję pytania, na zasadzie… czy prowadzę rozmowę w ten sposób, żeby poznać opinię tej drugiej osoby, ale absolutnie nie naprowadzając na jakąś tam moją hipotezę. I taka możliwość zderzenia swoich przemyśleń z drugą osobą bardzo często daje mi kolejny kąt spojrzenia na sytuację, bo często pewnych rzeczy sam nie jestem w stanie zobaczyć. W szczególności pracując jako zewnętrzny konsultant – nie znam historii zespołu, nie wiem, jaka była rola tej osoby potencjalnie nieangażującej się, wcześniej w firmie, a to też może mieć wpływ na to, że np. dzisiejsza rola nie do końca tej osobie pasuje, tak więc możliwość zderzenia swoich przemyśleń albo dopytanie o obserwacji innej osoby może być bardzo wartościowe w procesie upewniania się, że się nie mylimy.

K: Natomiast jawnym tekstem przestroga w tym punkcie to to, żeby zwrócić uwagę, żeby czasem się nie okazało, że w ramach rozpoznawania cały zespół już jest dogadany, że mamy problem z tym ostatnim, tak naprawdę już w zasadzie nie ma potrzeby żadnego z naszych rozwiązań, które zaraz Tobie opowiemy, no bo już się dogadaliśmy całym zespołem, że mamy z tamtym problem, mamy rację, nic tylko po prostu teraz wyegzekwować…

J: Egzekucja.

[śmiech]

K: Egzekwować egzekucję. Dobra, to przechodząc do rozwiązań. Rozwiązań – ale to jest jeszcze punkt styku między diagnozą sytuacji a rozwiązaniem – to pierwsza rzecz, jaka mi przychodzi, ona wcale nie jest tak oczywista, więc tutaj zaznaczę, że jest to dla mnie superważne pogadać jaki mamy cel grupy, jakie są też cele osobiste członków grupy. Cel grupy dosyć często jest w miarę znany albo powinien być znany – mamy jakiś tam produkt, którym się opiekujemy, mamy rozwijać jego jakieś miary czy stworzyć produkt od nowa, czy może go jakoś tam poprawić, usprawnić. Jeśli pracujemy bardziej projektowo, no to mamy jakiś konkretny cel projektu. Jeśli jesteśmy zespołem, który opiekuje się jakimś procesem, no to to też jest powiedziane, no: „Róbcie to, to, to i to”, „Zajmujcie się tym”. No i, mówię, teoretycznie jest to znane, wcale nie jest takie oczywiste, że każda grupa to tak samo dobrze głęboko rozumie, współdzielimy ten sens albo bardzo mocno widzimy, jakie funkcje mamy dostarczyć, jakieś kawałki zakresu, a niekoniecznie w pełni rozumiemy sens i powód i tę przyczynę biznesową, dla której coś robimy. Więc to jest jakby jeden wymiar, czy jakby takie pytanie, które warto sobie zadać: „Czy brak zaangażowania tego członka zespołu, o którym tutaj mówimy, nie wynika czasem z tego, że ta osoba nie zna tego celu grupy?”. Bo być może to jest członek, który dołączył później, być może to jest osoba, która gdzieś tam nie tak mocno jest zżyta z organizacją jak pozostali w grupie. I to jest jeden wymiar. I tutaj na pewno, jeśli mamy w naszym zespole jakąś taką funkcję typu: Właściciel Produktu czy może jakiś Analityk Biznesowy, może jakiś Sponsor Projektu – jakieś osoby, które mają biznesową wiedzę na temat tego, co robimy, poprośmy te osoby o to, żeby – czy jak sami jesteśmy, to powtórzmy ten cel, wracajmy do tego, to nigdy nie zaszkodzi, parę minut pogadanie sobie o tym może otworzyć oczy i to nie tylko temu niezaangażowanemu, ale również wszystkim pozostałym członkom zespołu. A drugi wymiar związany z celem osobistym, to to, że każdy z nas ma też indywidualne interesy. Jeden będzie się chciał czegoś nauczyć, drugi będzie chciał zrobić kolejny krok w karierze, trzeci będzie chciał zrealizować jakiś projekt, który jest bardzo rozpoznawalny, bo lubi odnosić sukcesy – i te cele osobiste warto sobie, nazwę to, „wyłożyć na stół”. Czyli nie tylko to – to tak fajnie brzmi, poprawnie politycznie, korporacyjnie, że tu jesteśmy wszyscy i chcemy zrealizować cel projektu – ale też pogadajmy sobie szczerze o tym, jakie mamy cele indywidualne. Bo może się okazać, że ten niezaangażowany członek zespołu po prostu ma jakieś cele osobiste, które nie ma – na razie przynajmniej – możliwości zrealizować w ramach naszego zespołu, no i po prostu nie ma tego fundamentu, na którym to zaangażowanie mógłby budować. Stąd porozmawiajmy sobie o tym, jakie mamy cele takie własne, prywatne, porozmawiajmy też potem, w drugim kroku, jak możemy sobie wzajemnie pomagać, jako zespół, żeby te cele realizować. Bo może ktoś chce się uczyć, to ta osoba może niech dostaje trochę więcej zadań takich na uczenie się. Bo to może być do połączenia – i jako zespół możemy tak się przegrupować, żeby poszukać tego punktu wspólnego, w którym wszyscy albo w pełni realizujemy te cele, albo naprzemiennie realizujemy te cele swoje osobiste, dzięki czemu wszyscy wzajemnie sobie pomagamy i jakby wszyscy idziemy we wspólnym kierunku i te cele nasze osobiste są zbieżne z celami też całego projektu.

J: Komentarz z mojej strony do tego celu grupy – tak, żeby to pokazać też drugą stronę medalu – może być tak, że pomimo iż cel grupy jest jasny, to konkretna osoba nieangażująca się może po prostu nie wierzyć w sensowność tego celu. Albo może się, co do zasady, nie zgadzać z celem – po prostu może uważa, że ten cel jest niepoprawny, nieadekwatny, źle zdefiniowany.

K: …nieetyczny.

J: Nieetyczny. A druga płaszczyzna może być taka, że może po prostu nie wierzyć w sensowność jego realizacji. W szczególności w kontekście jakiejś firmy. I moje doświadczenia tutaj są takie, że często dostrzegam taki kontrast – z jednej strony osoby, które niedawno dołączyły do firmy, postawione w obliczu jakiegoś celu wykazują taką dużą wiarę i zaangażowanie, no i gdzieś tam po drugiej osobie mamy tą osobę, która długo pracuje w firmie, wiele już widziała, wiele sukcesów, wiele porażek, wiele transformacji – no i z boku można powiedzieć: „No, nie angażuje się, wypalił się, już mu się nie chce”. A tak naprawdę ta osoba wie, że to jest trzeci raz ta sama inicjatywa opakowana troszeczkę w inny papierek, ale rozumiejąc też, jak funkcjonuje organizacja, ta osoba być może wie, że dana inicjatywa nie ma szansy powodzenia albo że efekt, który będzie uzyskany, będzie naprawdę niewielki w porównaniu do tego, jak szumnie to jest zapowiadane. Tak więc… po prostu wie, że to nie będzie wyglądało tak, jak to szumnie jest zapowiadane na PowerPoincie i stąd po prostu trudno oczekiwać, że będzie ta osoba zaangażowana, no, skoro po prostu była tu i widziała już podobne sytuacje, które kończyły się niepowodzeniem.

K: No, takie stwierdzenie, że wie, to jest straszne mocne, bo skąd ma wiedzieć, jaka będzie przyszłość? Ale to na pewno jest bardzo silne przekonanie takiej osoby.

J: Tak.

K: Trochę trudno jest np. takiej osobie mówić, jakby, zdartą płytą nic nie osiągniemy, bo on czy ona już tam byli, już dwa razy słyszeli tą zdartą płytę, trzeci raz już nie uwierzą, o ile się nie uruchomi jakichś innych środków czy innych działań, nie dotrze, nie zrozumie. Aczkolwiek ten przypadek to jest genialne miejsce na to, żeby taką osobę poprosić o więcej konkretów, więcej szczegółów.

J: Co może się nie udać.

K: Tak. Ryzyka biznesowe, powody, przyczyny, dlaczego się ostatnio nie udało, jakiś taki realizm, który ta osoba może wnieść, tylko fajnie byłoby być otwartym i posłuchać tej osoby, wciągnąć ją w rozmowę, no i pewniej najlepiej też przy okazji coś zrobić, żeby to przekonanie czy wręcz wiedza, że się nie uda, tym razem tej osobie pokazać, że tym razem działamy inaczej i to od pierwszego tygodnia działamy inaczej. I wychodzimy, słuchamy mądrości tej osoby z doświadczeniem.

J: No i jeszcze tu chyba bym dodał to, że żeby w ogóle dojść do tej sytuacji, o której mówisz, że w ogóle wejść w tą rozmowę pod tytułem, czego możemy się nauczyć, no to musi być też trafna diagnoza po tytułem: „Rozumiem dlaczego ta osoba nie jest tak entuzjastyczna” i kontynuacja, bo sam często obserwuję coś takiego, że – takie uproszczenie – „Z tym nie rozmawiaj, no bo, widzisz, on tam… jemu się nie chce, on wierzy”. No i to, niestety, może nam zamknąć drzwi do bardzo fajnej dyskusji, która może wesprzeć naszą inicjatywę.

K: Podobnym tematem do celów osobistych może być też, co nas motywuje, czyli takie motywatory. Różne osoby mają różne takie preferencje – jeden będzie wolał się uczyć, drugi woli dobrze wykonać pracę, dobrze jakościowo. Jeden lubi rutynę, chociaż rutyna akurat jest pejoratywna, ale lubi np. powtarzalne zadania, a ktoś inny lubi coś, co go rozwija, kręci, zupełnie nowe zadania, odkrywanie jakichś nowych światów. No i w każdym zespole zbierze się prawdopodobnie w dość losowy sposób grupa, która ma różny mix swoich preferencji czy tych swoich motywacji, i to już nawet… to nie do końca jest coś, nad czym tak bardzo mocno panujemy. Po prostu tak mamy – jeden lubi szaleństwa, drugi spokój, lubi jak się dzieje albo jak jest wesoło w zespole – tych przyczyn jest cała masa. I coś, na co warto być wyczulonym to to, że np. niewypełnienie tych motywatorów przez typ zadań, które się pojawiają w naszym zespole czy charakter projektu, może powodować, że ktoś się wycofuje, że kompletnie go nie kręci, nie wiem, przepisywanie systemu z jednego języka na drugi, bo to jest straszne odtwórcze, np. w oczach tej osoby. I wtedy warto sobie porozmawiać o tym, jakie są – przechodząc do rozwiązań – porozmawiać sobie w zespole, jakie są motywacje, co lubimy robić, co nas kręci, co nas motywuje, co nas nakręca, ale też czego wolelibyśmy unikać. I tak jak przy tych celach osobistych, tak samo tutaj w motywacji jest dokładnie ten sam patent – może jesteśmy w stanie zadbać o to, żeby tak żonglować sobie zadaniami – czy to z perspektywy właśnie jakiegoś Backlogu Produktu czy kolejki zadań, które realizujemy, czy to z perspektywy podzielenia się zadań wewnątrz zespołu, żeby jednak grać sobie wzajemnie na te motywacje, być na nie czuli, być na nie uważni i sobie jakoś tutaj pomóc. Coś, co akurat w tym konkretnym przypadku mogę zaproponować jako konkretne narzędzie do zrobienia np. na Retrospektywie Sprintu czy na jakimś spotkaniu takim budującym zespół, to gra, która się nazywa po angielsku Moving Motivators z całego pakietu praktyk związanych z Managementem 3.0. I, no nie będę tutaj opisywał, w odcinku zalinkujemy, jest to bardzo konkretna gra dla całego zespołu, żeby wzajemnie sobie poznać swoje motywacje spośród dostępnego katalogu każdy pokazuje po prostu to, co go kręci, co go nakręca, a te rzeczy, które są dla niego mniej istotne. No i byłem świadkiem tego, że przynajmniej w kilku zespołach, w których ta gra czy praktyka została zrealizowana, no, wielu się członom zespołów otworzyły oczy, że jak już to przeszliśmy, to było dla nas to oczywiste, ale wcześniej moglibyśmy mieć wzajemnie do siebie pretensje, że ktoś ma jakąś preferencję co do zadań lub co do typu zadań, lub co do charakteru jakichś projektów. Bardzo inne od naszych, więc z tego niezrozumienia mogą też później wychodzić takie dodatkowe interpretacje, że: „Kurczę, tamten się leni”, a tamten się nie leni, tylko go totalnie nie kręcą tego typu zadania.

J: No, sam pamiętam taką osobistą historię, w jednym ze swoich zespołów, w którym pracowałem, osoba zajmująca się Front-endem, czyli taką tą wizualną stroną produktu, no, widziałem jak tej osoba motywacja spada z tego względu, że na tej osobie zależało na uczeniu się, natomiast w perspektywie najbliższych miesięcy – i to było ogłoszone przez Właściciela Produktu – szykowało się bardzo żmudne przepisywanie, takie… „trzepanie” szablonów stron, absolutnie niekreatywne, odtwórcze, nudne, natomiast ta osoba miała w sobie taki pierwiastek trochę artysty, no i szukała świeżych rozwiązań, nowych podejść, innego frameworka, no i było jasne, że w tym zespole nie odnajdzie dla siebie miejsca i niestety akurat w tym przypadku finał tej historii był o tyle smutny, że ta osoba – rozpoznając, czy poza zespołem, w firmie będzie miała możliwość realizowania swoich pasji czy motywacji – no, po uzyskaniu odpowiedzi, że średnio, zdecydowała się zmienić pracę.

K: Czy smutne? Dla tej osoby dobre…

J: Znaczy, smutne z perspektywy zespołu, może firmy, natomiast jakby… no, na pewno dla tej osoby i dla tej nowe firmy, no to na plus.

K: Dobra. To przechodząc dalej przez temat diagnozy i tego, co można zrobić w przypadku spotkania osoby czy podejrzenia, że mamy osobę niezaangażowaną, to jest coś, co bym zbadał to to, jakie mamy reguły pracy w zespole, jaki mamy kontrakt, jeśli jakiś zawiązaliśmy, jaki mamy „dorozumiany” kontrakt, czyli jakiś taki nieprzegadany, ale jednak reguły pracy, które wydaje się, że wszyscy współdzielimy, no, tutaj może być też sedno problemu, że nie wszyscy dokładnie tak samo reagują na tą sytuację, bardzo prostą chociażby sytuację: „Skończyły mi się zadania bieżące, to co mam zrobić?”. No i teraz, jak mamy to nieprzegadane albo mamy to przegadane, ale niektórzy z nas zapomnieli, to może jeden uważa: „Wyrobiłem się przed czasem, to mogę sobie zasłużony odpoczynek odebrać”, a drugi powie: „No, wyrobiłeś się przed czasem, no to zgłaszaj się do pozostałych czy możesz jakoś pomóc, może następne zadanie z Backlogu, a może jakieś fajne zadanie, które zawsze warto było zrobić”. No i tutaj takich punktów do przegadania jest sporo i one, jakby, mogą… niedogadanie się w tych obszarach może wywoływać takie symptomy niezaangażowania czy wręcz konkretnie – zjawisko takich właśnie wolnych przebiegów, mniejszego zapracowania się. No i tutaj ja bym powiedział, no, zadania czy tematy, o których trzeba przegadać w zespole, to na pewno jest temat dzielenia się zadaniami – w sensie: jak dobieramy sobie zadania pomiędzy poszczególne osoby w zespole, jak sobie pomagamy, czyli jak się umawiamy, czy ktoś potrzebuje czy nie potrzebuje pomocy. Też jak się umawiamy na wspólną pracę, jak planujemy, że jak pracujemy, podajemy sobie zadania czy pracujemy w dwie, trzy osoby nad danym zadaniem? Jak się między sobą tymi, gdzieś tam, kawałkami pracy gdzieś tam…

J: Dzielimy?

K: …przekazujemy, dzielimy – coś tego typu. No i myślę, że też na trochę innej warstwie – o tym na razie mało powiedzieliśmy – to temat, jakie mamy reguły co do jakości, jakie mamy Definition of Done, jak mamy dogadane też np. kryteria akceptacji, czyli jakieś sposoby postępowania co do tego, co to znaczy praca wykonana w dobrej jakości, bo czasem objawem niezaangażowania będzie nie tyle niewykonywanie w ogóle swoich zadań, ale wykonywanie je ich byle jak. Wykonywanie je pobieżnie, niedoskonale, nieprzyłożenie tego dodatkowego… dodatkowej kropki na końcu zdania, żeby to było naprawdę porządnie.

J: No i tu – w szczególności jeśli mówimy o tej jakości – to powody mogą być różne, bo… trochę o tym mówiliśmy, ale to może być brak kompetencji – czyli osoba nie wie, że można utrzymywać wyższe standardy wykonywania pracy, ale inny aspekt może być też taki, że może być presja jakieś tam… no, biznesowa najczęściej – na zespół. Gdzie zespół, powiedzmy, jest na tyle silny, że mówi: „Dobra, ale za jakość odpowiadamy my, bo na koniec dnia to do nas przyjdziecie, jeśli coś tam będzie nie działać”, ale jakaś osoba może to potraktować tak na zasadzie: „No dobrze, no, skoro ma być szybko to zrobię szybko”, no i patrząc z boku ktoś powie: „No coś ty tutaj narobił?”, no a okazuje się, że to wynik jakiejś presji, jakiejś tam słabości, może też trochę niezrozumienia tego, co przed chwilą mówiłeś, czyli – na co się umawiamy w zespole i poniżej jakiego progu nie schodzimy.

K: Albo jak postępujemy z tą presją, bo to też całym zespołem możemy sobie z tą presją radzić, a np. ktoś tego nie zrozumiał, nie zapamiętał albo w ogóle nie wiedział i stwierdził: „No, przyszedł i powiedział, że ma być, no to dostał” i cały zespół ma pretensje, że zepsuty produkt albo osłabiony produkt albo jeszcze jakaś taka obojętność czy zgoda na bylejakość.

J: Powiedzieliśmy dużo o tym, jak diagnozować angażowanie, przedstawiliśmy też już całkiem konkretne pomysły na to, jak można reagować w takich sytuacjach, natomiast może dojść do sytuacji, w której wcześniejsze pomysły, którymi się podzieliliśmy z Tobą nie zadziałają, no i pojawia się pytanie, co zrobić w takiej sytuacji? Naszym zdaniem takim sensownym kolejnym krokiem, to jest konfrontacja 1 na 1, czyli przedstawienie swoich obserwacji, przedstawienie tego, co myślimy drugiej osobie – czyli tej osobie, która uważamy że z tym zaangażowaniem ma jakiś problem. No, przy czym bardzo istotne tutaj jest to, żeby to zrobić 1 na 1, czyli w cztery oczy, nie angażować w ten proces innych osób. Druga sprawa to jest zrobić to też w takim momencie i w taki sposób, żeby reszta zespołu też jakoś sobie tam „kropek nie połączyła”, że właśnie my bierzemy czy zapraszamy tą osobę, żeby o tym porozmawiać. Więc myślę, że jakaś tutaj prywatność to jest temat, który warto „zaopiekować”. Trzeci niezwykle istotny aspekt jest taki, żeby być po prostu dobrze przygotowanym do tej rozmowy na poziomie faktów. Czyli: decydujemy się na ten krok takiej rozmowy 1 na 1 dopiero jak wcześniej przeszliśmy przez te wszystkie punkty, o których mówiliśmy. No i mamy zbiór konkretnych faktów i zweryfikowanych hipotez, które pozwalają nam przedstawić temat w maksymalnie obiektywny sposób.

K: Coś, na co bym wyczulił, to też startując taką rozmowę, taką konfrontację, bądźmy otwarci na to, że ta perspektywa drugiej strony może nas bardzo zaskoczyć – że jest coś, czego jednak nie dostrzegaliśmy, czyli, no, powiedzmy o swoich faktach, ale zaprośmy też tą drugą stronę do tego, żeby powiedziała, co jako on czy ona to widzi i też co jest takiego w ich interpretacji rzeczywistości, co jednak zmienia interpretację czy jest jakąś taką nową ważną informacją, bo – chociażby prosta rzecz – podałem przykład tego rodzica małego dziecka, które musi być odebrane ze żłobka, ale ten temat można rozszerzyć o wiele mocniej. Wszystkie aspekty, które dzieją się w naszym życiu prywatnym mogą tak mocno wpływać na nasze życie zawodowe, a jednocześnie są praktycznie nierozwiązywalne w tej perspektywie zawodowej, że naprawdę bądźmy tutaj… miejmy na to zrozumienie, bądźmy otwarci na to, żeby się dowiedzieć takich rzeczy, ale też miejmy tutaj wystarczająco dużo dojrzałości czy dorosłości w sobie, żeby stwierdzić: no tak, jeśli ktoś ma, nie wiem, chorobę jakąś w rodzinie czy jakieś zamieszanie związane z tym, co jest zupełnie sferą niezawodową, no to nie grillujmy  tą osobę o to, że nie ma tyle zaangażowania w pracy – i pomimo tego, że naprawdę o to zadbaliśmy. Bo to może być bardziej temat, jak my możemy tej osobie pomóc, być może wręcz, jak by tutaj zachować się zespołowo poprzez umożliwienie tej osobie jakiegoś tam komfortu psychicznego w pracy niż po prostu bycie takim korporacyjnym, skupionym tylko wyłącznie na efekcie człowiekiem. „No nie, no sorry, przychodzisz do pracy, nie obchodzi mnie, co robisz w domu”, nie?

J: Mhm.

K: Kurczę, bądźmy ludźmi, bądźmy tutaj humanistyczni w tym wymiarze.

J: Taka jedna rzecz mi przychodzi do głowy i myślę, że chciałbym ją powiedzieć też wprost. Mówiąc o konfrontacji 1 na 1 mam na myśli coś takiego, że jeżeli ja obserwuję osobę, która się nie angażuje, to ja idę z tą osobą rozmawiać. Pracując w roli czy często Scrum Mastera wcześniej czy dzisiaj częściej w roli Agille Coacha – spotykam się z takimi prośbami pod tytułem: ktoś do mnie przychodzi, opowiada mi jak to bardzo konkretna osoba się nie angażuje i oczekuje, że to ja pójdę zrobić 1 na 1. W sensie, ja pójdę i powiem: „Wiesz co, bo…” nie wiem, w sumie to nawet nie wiem, co miałbym powiedzieć. „Ktoś mi powiedział” czy „Doszły do mnie słuchy”? No, jakieś absurdalne konstrukcje. Tak więcej – jeżeli mówimy tutaj z Kubą 1 na 1 to mamy na myśli nie głuchy telefon, tylko ta osoba, która obserwuje ten brak zaangażowania, no to to jest ta osoba, która idzie rozmawiać, nie przez pośrednika. Drobiazg, aczkolwiek uważam, że jakby… zmieniający grę.

K: Coś, co może być bardzo przydatnym narzędziem w takim temacie 1 na 1, to też dobre przygotowanie się od strony narzędziowej, jeśli chodzi o dawanie feedbacku czy przeprowadzanie takiej rozmowy. Tutaj my ze swojej strony możemy zaproponować FUKO – jeśli nie znasz tego narzędzia, to w opisie odcinka jest link do bardzo fajnego artykułu Izy Goździeniak, gdzie całe to narzędzie jest przedstawione, rozwinięte. W każdym razie jest… FUKO to nie jest jakieś słowo z japońskiego albo z innego jakiegoś egzotycznego języka, tylko to jest rozwinięcie: Fakt – Uczucie – Konsekwencje – Oczekiwanie, czyli cztery elementy składowe feedbacku, czyli przedstawmy nasze widzenie na sprawę, przekażmy fakt, opowiedzmy, jak odbieramy tą rzeczywistość, opowiedzmy, jakie ta sytuacja ma konsekwencje, np. na zespół czy na realizację prac w naszym produkcie i wyraźmy wprost oczekiwanie, jak już zwrócimy komuś na coś uwagę, to też wprost powiedzmy, czego w takim razie oczekujemy. I takie bardzo krótkie elementy – tak naprawdę to wręcz w jednym zdaniu, takim trochę bardziej rozbudowanym można zawrzeć – bardzo cywilizują rozmowę, bo unikamy rozmowy o naszych ocenach, o naszych wyobrażeniach, nie próbujemy zgadywać, dlaczego coś dzieje, jak się dzieje. Trzymamy się faktu, wprost mówimy o oczekiwaniu, mówimy, jakie to daje konsekwencje, jakby, trzymamy się pewnego poziomu takiego spokojnej rozmowy, bardzo skupionej na takim konkrecie, na… też konkretnych prośbach. Unikajmy tutaj dokładania emocji, ocen, osądów i wszystkiego tego, co bardzo psuje, zwłaszcza jeśli nie mamy do końca rozpoznanej perspektywy tej drugiej strony.

J: No, absolutnie myślę, że taka… pośliźnięcie się i wyrażenie jakiejś swojej oceny, no to momentalnie sprowadzi tą rozmowę w negację tego, że „Wcale nie jest tak, jak mówisz”, natomiast jeśli będziemy operować na faktach, no to fakt jest faktem i trudno go zignorować czy kwestionować. No dobrze, no to wyobraźmy sobie, że przeprowadziliśmy taką rozmowę, czasem to jest jedna rozmowa i ten efekt jest widoczny, czasem to może być jedna rozmowa, chwilowa zmiana, powrót albo kolejne rozmowy i tak nie za bardzo tę różnicę widać. Takim ostatnim… ostatnią instancją właściwie, w sytuacjach, w których jest taka możliwość – może być manager. Czyli osoba, która hierarchicznie odpowiada za tą naszą konkretną osobę. Ważne tutaj w tym podejściu jest to, żeby – no, znów – zapewnić jakąś tam prywatność, czyli porozmawiać z konkretnym managerem jak najrzetelniej przedstawić mu swoje obserwacje, bardzo podobnie jak mówiłeś w tym poprzednim punkcie, trzymać się faktów, opowiedzieć to jak najbardziej rzetelnie, no i też jasno zakomunikować to wszystko, co zrobiliśmy wcześniej. Jak słyszysz ta lista jest dosyć pokaźna. No i pozostawić tutaj decyzję czy akcję po stronie managera, który teoretycznie może mieć nieco większy wpływ na tą osobę niż mamy my, jako takie osoby kompletnie nieułożone w hierarchii nad tą osobą, czy na równi z tą konkretną osobą.

K: I zapraszając do układu czy rozwiązywania tego problemu managera, bądźmy otwarci na każdą z ewentualności. Bo to może być np. popracowanie przez managera nad kompetencjami tej osoby, być może jakaś tam forma rozmowy motywującej albo rozmowy przypominającej o jakichś istotnych kwestiach w ramach funkcjonowania tej osoby firmie. A może będzie też taka ewentualność, że manager ma trochę szerszy osąd większej liczby projektów czy zespołów i np. po rozpoznaniu sytuacji stwierdzi, że najbardziej eleganckim wyborem w tej sytuacji będzie jednak jakaś forma zmiany członka zespołu, przesunięcie tej osoby problematycznej do czegoś, co ją bardziej kręci czy do jakiegoś zespołu, w którym te jej kompetencje będą lepiej użyte, a w to w miejsce da nam kogoś nowego, fajnie, jeśli przy okazji sobie tą całą sytuację też przegadamy również wewnątrz całego zespołu – co doprowadziło do tego, że taka zmiana nastąpiła i też jak będziemy pracować już w tym ewentualnym nowym składzie.

J: Idąc w stronę podsumowania tego tematu, chcielibyśmy zwrócić szczególną uwagę na to, że te powody braku zaangażowania mogą być bardzo różne. Powiedzieliśmy o nich… Używaliśmy najróżniejszych przykładów w trakcie odcinka, ale zależałoby nam, żeby je bardzo konkretnie wymienić, czyli, to mogą być: brak zaangażowania może wynikać z problemów prywatnych, to może być problem braku zrozumienia celu bądź jakiś taki brak zgody na to, że ten cel jest właściwy albo brak wiary, że ten cel jesteśmy w stanie zrealizować. Ten brak zaangażowania może wynikać z braku umiejętności, z braku kompetencji. Może też wynikać z niedopasowania konkretnej osoby do konkretnego typu zadania. Teraz sobie myślę, że może też wynikać z takiego niedopasowania również do grupy, która może forsować jakiś tam, powiedzmy, tryb pracy, jakieś postawy, które po prostu może jakaś osoba ich nie akceptować albo po prostu nie czuć się z nimi komfortowo. No i taki ostatni powód, który z Kubą omówiliśmy, przygotowując się do odcinka, jest taki, że jakaś osoba mogła już podjąć wewnętrzne decyzje o tym, że zmienia pracę, no i automatycznie taka decyzja może się przekładać na to, że już nie angażuje się tak bardzo, jak by się angażowała, no bo jedną nogą i myślami jest już w innej firmie.

K: Ten odcinek był próbą z naszej strony zaatakowania tematów innego typu, zamiast takich czysto definicyjnych, chcielibyśmy rozpatrywać takie problematyczne sytuacje w zespołach, o co niektórzy z Was prosili, proponując nowe tematy w odcinkach. Swoją drogą tak się składa, że akurat takie różne przypadki czy różne case’y, problematyczne sytuacje przepracowujemy sobie na szkoleniu: „Prawdziwe przypadki scrumowe” – coś, co mogę już zareklamować to to, że 16. i 17. września w Warszawie odbędzie się dwudniowy warsztat prowadzony przeze mnie i przez Dawida Lewandowicza, gdzie już po raz drugi – po tym, jak w maju był udany warsztat w Poznaniu – teraz po raz drugi spróbujemy przepracować te case’y, tym razem w Warszawie. Zapraszamy do zapisów, będzie więcej takich przypadków jak te wymieniony dzisiaj w odcinku. Zapisy na stronie 202procent.pl/przypadki-scrumowe/.

J: Tak, jak Kuba wspomniał, dzisiejszy odcinek był trochę inny. Pochyliliśmy się nad konkretnym case’em. Chciałbym zachęcić Ciebie do podzielenia się z nami Twoim przypadkiem, Twoim problemem, jakąś taką sytuacją dotyczącą pracy w zwinnym środowisku, która z Twojej perspektywy jest trudna, jest wyzwaniem, może nie do końca wiesz, jak sobie z tym poradzić, a może po prostu chciałbyś/chciałabyś, żebyśmy pochylili się nad tym tematem i żebyś mógł lub mogła usłyszeć, co my myślimy na temat tego konkretnego przypadku. Jeśli tak, napisz do nas na maila lub zostaw komentarz w naszych mediach społecznościowych, opisując case, który jest dla Ciebie interesujący, a my z Kubą postaramy się nad tym case’em pochylić w jakiejś przyszłości, której, myślę, nie będę konkretnie deklarował dzisiaj. I to by było wszystko na dzisiaj. Dzięki, Kuba.

K: Dzięki, Jacek.

J: I do usłyszenia…

K i J: …wkrótce.


One Reply to “#016 – Niezaangażowany członek zespołu”

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *