Członek zespołu w niepełnym wymiarze czasowym

Zasady współpracy z członkiem zespołu pracującym w niepełnym wymiarze czasu – co zrobić, by przebiegała ona sprawnie i efektywnie? Jak zadbać o zdrową atmosferę w zespole i skuteczność działań? O tym w 26. odcinku podcastu Porządny Agile.

Zobacz wersję wideo

Dodatkowe materiały

• Niezaangażowany członek zespołu
• Porządne Planowanie Sprintu
• Książka „The Principles of Product Development Flow: Second Generation Lean Product Development” Donalda Reinertsena

TRANSKRYPCJA

Jacek: W dzisiejszym odcinku porozmawiamy o sytuacji, w której członek zespołu jest dostępny, ale w niepełnym wymiarze czasowym, czyli jest to sytuacja, w której mamy zespół złożony z osób o różnych kompetencjach, natomiast część zespołu jest dostępna na 100% i realizuje tylko rzeczy związane z konkretną inicjatywą, dla której powołany został zespół, a część osób występuje w niepełnym wymiarze, np. 50%, 20%, jeden dzień w tygodniu.

Kuba: I mamy na myśli takie przykłady, jak  zespoły zwinne pracujące nad jakimś problemem biznesowym, które składają się z różnych specjalistów dedykowanych do projektu czy do inicjatywy, ale np. wspiera ten projekt – i to bardzo konkretnie – przedstawiciel zespołu operacji biznesowych, który ma duży wkład, dużo wnosi, dużo pomysłów, ma też jakiś element do zrealizowania w projekcie, ale z racji tego, że jest to osoba z jakiegoś zespołu operacyjnego, nie jest dedykowana na 100%, jest dostępna tylko w wybrane godziny lub w wybranym okienku czasowym.

Jacek: Przykład takiej sytuacji – wyobraźmy sobie zespół, który pracuje nad produktem, mamy tam reprezentantów produktu, mamy tam reprezentantów działu marketingu czy osoby o kompetencjach marketingowych, mamy osoby o kompetencjach sprzedażowych, które sprzedają ten produkt i te osoby są zaangażowane w rozwój produktu na 100%, ale przychodzi moment, kiedy potrzebują np. kompetencji badacza, który pomoże im zrozumieć użytkowników, którzy korzystają z produktu, przeprowadzi jakieś ankiety, jakieś badania. No i ta kompetencja nie jest dostępna w tym zespole na 100%, ta osoba (tego badacza) wspiera zespół, no, ale nie można powiedzieć, że w pełnym wymiarze czasowym.

Kuba: I bardzo świadomie te dwa pierwsze przykłady użyliśmy z realiów zespołów zwinnych, ze środowiska nie-IT, ale taki przykład trzeci, który dobrze oddaje ten przykład tematu naszego odcinka, to wsparcie grafika. Zarówno zespoły IT, jak i zespoły nie-IT od czasu do czasu potrzebują wsparcia grafika, ale przynajmniej niektóre produkty, niektóre projekty, niektóre zespoły mogą tego grafika potrzebować tylko w niepełnym wymiarze czasowym. Nazwę to tak, w cudzysłowie – są w stanie go „wyżywić”, czyli ta kompetencja grafika jest potrzebna wyłącznie na jakiś procent czasu, no i ten grafik współpracuje z tym zespołem na niepełnym wymiarze czasowym. Być może współpracuje z kilkoma zespołami w tak niepełnym wymiarze czasowym.  I dlaczego o tym w ogóle odcinek? Bo coś, z czym się w praktyce spotykamy to to, że ta sytuacja ma swoje plusy – o nich jeszcze trochę powiemy, ale przede wszystkim najczęściej w zespołach one kojarzą się z niekorzystnymi zjawiskami.

Jacek: Tak, przede wszystkim z perspektywy członków zespołu posiadanie takiej osoby, która jest w zespole w niepełnym wymiarze tworzy dla zespołu zależność zewnętrzną, którą trzeba w jakiś sposób zarządzić. I takim najczęściej powtarzanym problemem, z którym się spotykam, pracując z organizacjami, jest to, że taka osoba zewnętrzna w jakiś sposób – mówiąc potocznie – rozwala plany, czyli zespół chciałby móc mieć planowanie pod swoją kontrolą i wpływ na to, kiedy pewne rzeczy się zadzieją, no i na te rzeczy – na kompetencje, które są w ich ramach – mają wpływ. Natomiast kompetencje, które są dochodzące, kompetencje, które są dostępne w niepełnym wymiarze czasowym – te osoby już mogą powodować pewnego rodzaju problemy, na zasadzie: „Umówiliśmy się, że do pewnego, do konkretnego dnia dostarczam jakieś półprodukty, jakieś rzeczy, no i te rzeczy są niedostarczone”.

Kuba: I podobny temat problematyczny do tego, co, Jacek, powiedziałeś przed chwilą to to takie niepełne zaangażowanie. Mamy kogoś, kto jest bardzo „w środku” projektu, bardzo mocno wewnątrz zespołu, w pełni oddany – i fizycznie dosłownie widać, że mamy też kogoś, kto albo jest trochę dalej od nas, jest rzadziej z nami – to wszystko powoduje, że nie mamy z tą osobą takiej relacji i nie możemy na sobie polegać nie tylko z perspektywy planów, ale też nie możemy na sobie polegać z perspektywy takiej… współpracy. Z tą osobą jest po prostu słabszy kontakt – zaczynają się nam rodzić różne pytania, czy różne wątpliwości czy podejrzenia, czy wszyscy jesteśmy tak samo mocno zaangażowani, czy – tak symbolicznie mówiąc – czy tak samo mocno pedałujemy albo tak samo mocno wiosłujemy w tej łodzi, którą płyniemy, bo jest ktoś, kogo widzimy rzadziej i się może wiezie, może wręcz pedałuje – czy w przeciwną stronę czy, w tej metaforze, wręcz hamuje czy wiosłuje nie w tym rytmie, co my.

Jacek: Innym problemem posiadania osoby w niepełnym wymiarze jest taka nie do końca spójność czy nie do końca branie udziału w procesie tworzenia ducha zespołu. Wiadomo, że każdy zespół tworzy wokół siebie specyficzny mikroklimat, pewnego rodzaju żargon się pojawia, jakieś lokalne żarty – tworzą się historie, mikro-narracje wokół życia zespołu, no i osoba, która jest z zewnątrz po prostu może nie pasować tak dobrze czy wpasowywać się w tę narrację. I to bardzo często można zaobserwować, gdy zespół jest w takim swoim – powiem po staropolsku – core’owym składzie – żartują, śmieją się, luźna rozmowa i nagle pojawia się taka osoba z zewnątrz w niepełnym wymiarze, trochę mniej znana, no i nagle w pomieszczeniu zapada cisza albo żarty, które właśnie się doskonale rozkręcały, nagle wyhamowują, no bo pojawia się osoba, która nie do końca jest z nami – może być traktowana jako taka osoba z zewnątrz.

Kuba: Zwłaszcza to może wyjść, gdy rozmawiamy o jakichś rzeczach trudnych – no to się okazuje, że zespół się zintegrował już trochę mocniej, trochę lepiej ze sobą o tych rzeczach rozmawia, a ten ktoś tak trochę mniej „z nami”… no to albo trudniej dać mu informację zwrotną, albo trudniej pewne rzeczy otwarcie przegadać, bo ta osoba nie przeżyła tego wszystkiego, co my na pierwszych kilku próbach przeżyliśmy. No i ten duch zespołowości albo się w ogóle nie zawiązuje, albo mamy takie jakby… pół zespołu mocno, a jakaś część zespołu tak słabiej zintegrowana czy słabiej ze sobą związana. Podobny temat do zespołowości, ale już bardziej taki biznesowy, no to problem osób niezaangażowanych czasowo, na 100%, no to może być taki problem, że np. ta osoba jest dostępna od czasu do czasu. Załóżmy, nawet na prostym przykładzie, pewnie dosyć przesadzonym – że ta osoba jest tylko co drugi dzień dla nas dostępna, no to w tym czasie, gdy ta osoba jest niedostępna w naszym projekcie, w naszym zespole, w naszych działaniach pojawiają się nowe informacje, być może lekkie zmiany decyzji, jakieś nowe kawałki kontekstu, które wpływają na to, co robimy i często ta osoba, która jest tylko na część czasu, to za każdym razem, gdy z powrotem jest z nami, musimy poświęcić trochę czasu na to, żeby tej osobie wyjaśnić, co tam się ostatnio wydarzyło, na takiej zasadzie: „A, myśleliśmy, że będziemy szli na wschód, no, ale wczoraj mocno to przegadaliśmy i idziemy jednak na północ”. A ta osoba może czasami cały czas konsekwentnie działać z myślą o tym, że: „No przecież umawialiśmy się pierwotnie na wschód, no to idziemy na wschód”.

Jacek: No i będzie potrzebny czas, który może demotywować część zespołu, na zasadzie: trzeba wytłumaczyć – no, w skrócie, ale jednak – jak doszło do tego, że zmieniliśmy kierunek, no i dla wielu osób to może być coś na zasadzie: „No, kurczę, przecież już o tym wczoraj pół dnia rozmawialiśmy. Czemu musimy jeszcze raz przez to przechodzić?”.

Kuba: Zwłaszcza jeśli to jest coś o wiele bardziej zniuansowanego niż te kilka takich prostych przykładów, jak teraz używamy, ale jeśli efektem pracy kreatywnej jest szereg drobnych mikro-decyzji, które wytworzyły się wczoraj, to odtworzenie tego wszystkiego może być poczuciem marnowania czasu, powtarzania się, czymś, co marnuje czas nam, którzy to wiemy, i tej osoby, która ma i tak dla nas mało czasu, to jeszcze dodatkowy czas. I to może generować szereg problemów.

Jacek: I ostatnia niedogodność, na którą chcieliśmy zwrócić uwagę, to jest taka sytuacja, kiedy osoba będąca nie na pełny wymiar czasu w naszym zespole dołącza – potrzebna jest jakaś decyzja ze strony tej osoby, jakaś konsultacja – bardzo często zespoły spotykają się z sytuacją, w której ta osoba wysłuchuje, jaki jest problem, czego od tej osoby zespół oczekuje – i zamiast dostarczyć odpowiedź, zespół słyszy: „Okej, rozumiem, jaki jest problem, ale nie mogę samodzielnie podjąć tej decyzji. Muszę wrócić do swojego działu, skonsultować ten temat, bo nie chciałbym/nie chciałabym zrobić tego po swojemu. My mamy jakieś tam swoje zasady pracy, tak więc… słyszę, co mówicie, wrócę do was za jakiś czas”. No i to może rodzić frustrację na zasadzie: „Dlaczego to nie może działać tak, jak już to działa u nas w zespole, na zasadzie: podejmujemy decyzje i te decyzje od razu mogą wychodzić w życie. Dlaczego musimy czekać aż ty gdzieś tam pójdziesz, z kimś coś skonsultujesz?”. Generalnie może być takie poczucie: „Spowalniasz naszą pracę”.

Kuba: Praktycznie identycznie brzmiące tematy związane z decyzyjnością, to może być też ten przypadek, że: „Dzisiaj ciebie z nami nie ma, a my musimy podjąć decyzję, która uwzględnia twój kawałek merytoryki”. Załóżmy: „Bez marketingowca nie stworzymy kompletnego produktu, ale dzisiaj go z nami nie ma, więc w zasadzie albo mamy pusty przebieg, albo musimy wytworzyć częściowo gotowy produkt, który być może będzie bardzo wymagał przebudowy, jak tylko się okaże, że się wreszcie doczekamy na to okienko czasowe tego członka zespołu w niepełnym wymiarze czasowym”. I coś, co bym podsumował te wszystkie możliwe problemy, jakie generuje ten niepełny wymiar czasowy pojedynczego członka zespołu – na takim meta-poziomie – no to, może powodować, że praca przebiega wolniej, praca jest nie tak dobrej jakości, czy produkt wytwarzany przez ten zespół jest realizowany teoretycznie zwinnie, ale ta zwinność ma takie przerwania czy spowolnienia czy drobne niedoskonałości. Już jest niby lepiej, ale nadal jeszcze wszyscy widzą gołym okiem, że mogłoby być efektywniej, wyższa wartość itd.

Jacek: No i w tym momencie – pół żartem powiem – ale wielokrotnie słyszę to, że skoro ta osoba nie jest full-time, to nie jest Agile.

[śmiech]

Jacek: No i jakby była, to by był Agile, jak nie ma, to nie ma. Oczywiście ja nie traktuję tego poważnie, ale czuć, że zespołu – w szczególności takie, które już się rozkręciły i które się dotarły – chciałyby dostarczać wartość już taką swoją fajną prędkością, no i faktycznie taka osoba, która nie zawsze jest, nie zawsze ma szybko odpowiedź, nie trybi relacja z tą osobą tak, jak z resztą zespołu – no, może być przez zespół odbierana jako jakiś taki „spowalniacz”, czy wręcz może to urosnąć do rangi jakiegoś problemu.

Kuba: Mhm. To płynnie przechodząc właśnie od tego żartu, że to nie jest Agile, no, idealny świat, taki pewnie bez żadnych ograniczeń pozwoliłby nam zbudować zespół zaangażowany czasowo na 100%, wszystkie potrzebne kompetencje. Wiemy, że to jest fajny kierunek i fajnie dążyć do tego na poziomie całej organizacji i szukać takich możliwości, szukać takich rozwiązań, które nas do tego zbliżają, ale wiemy też, że ty, drogi słuchaczu lub słuchaczko, możesz być w takim świecie, czy w takiej organizacji, czy w takiej sytuacji, która aż takiego komfortu, tylu opcji, nie ma, więc chcielibyśmy resztę tego odcinka poświęcić na to, co nam przychodzi do głowy (na bazie naszej praktyki) na temat tego, co można zrobić, żeby poradzić sobie w tej sytuacji, w której jeden lub kilku członków zespołu jest w niepełnym wymiarze czasowym, a pozostali są w pełnym wymiarze czasowym. Jak to pogodzić, co można zrobić? Wszystko to, co wymienimy w dalszej części, to są możliwe rozwiązania. To nie jest tak, że pojedyncze rozwiązanie nam daje gwarancję – czasem widzieliśmy, że to działa, a czasem widzieliśmy, że są powody, że to może nie zadziałać. Więc traktujmy to raczej jako listę opcji, listę propozycję, podpowiedzi, a nie skończoną rekomendację gotowych, kompletnych rozwiązań.

Jacek: Mnie pierwsze do głowy przyszło takie rozwiązanie, w którym – jeżeli wiemy, że mamy osobę, która jest w niepełnym wymiarze czasu dla nas dostępna, dla naszego zespołu, to rekomendowałbym zastanowienie się, co możemy zrobić, żeby ta osoba mogła się poczuć faktycznym członkiem zespołu. I tutaj otwiera się cała paleta możliwości i chciałbym się z wami podzielić kilkoma przykładami. Czyli np. jeżeli zespół organizuje wyjście integracyjne, no to dobrze by było nie zapomnieć o tym, żeby zaprosić tę osobę, która nie jest w pełnym wymiarze czasu. Inny przykład – jeżeli wysyłamy zaproszenie np. na spotkanie, podczas którego będziemy rozmawiać o jakiejś nowej funkcji naszego produktu, no to dobrze by było poinformować tą osobę, że w ogóle jest takie spotkanie. Nawet jeśli ta osoba nie jest na tym spotkaniu potrzebna, to warto budować ten kontekst na zasadzie: „Wiemy, że ciebie nie ma, ale chcemy, żebyś wiedział/wiedziała, że nad jakimś tam konkretnym tematem pracujemy”. Jeszcze inny przykład – jeżeli robimy spotkanie, podczas którego umawiamy się na jakieś konkretne zasady pracy zespołowej, no to dobre będzie nie zapomnieć o tej osobie i pomimo iż nie jest na 100% z nami, wciągnąć ją w tą rozmowę, posłuchać jej perspektywy. W momentach, w których kształtujemy tożsamość zespołu, pamiętajmy o tym, żeby ta osoba była z nami.

Kuba: I to, co mówisz, mnie się mocno kojarzy z tematem takiej bardzo zero-jedynkowej definicji, kto jest członkiem zespołu. I członkiem zespołu niekoniecznie jest ten, kto jest na 100%, tylko członkiem zespołu jest ten, kto akceptuje, że jest członkiem zespołu i wszyscy pozostali też to akceptują. Czyli, jeśli się umówimy, że ten marketingowiec czy grafik, czy jeszcze parę innych specjalizacji, które wymieniliśmy na samym początku odcinka, są członkiem zespołu – nawet jeśli wspierają nas tylko na pół etatu, to traktujemy ich jak każdego członka zespołu. I czasami to może oznaczać, że być może dopasowujemy trochę nasze reguły, żeby te mniej zaangażowane czasowo osoby też w ogóle mogły być członkiem zespołu. Przez odwrotność widzę niebezpieczny trend, że zespołem to traktujemy tylko tych, którzy są na full, a jeśli tylko ktoś jest częściowo, nie na 100%, to już go traktujemy jakoś tak podejrzanie, to już coś jest nie tak – cały zespół może coś z tym zrobić, no i tu – czy Scrum Master, czy Agile Coach, ale też każdy członek zespołu – może upomnieć się o to, żebyśmy sobie to dodefiniowali i jednoznacznie powiedzieli: „Członkiem zespołu jest ten, ten i ten. Ta konkretna osoba jest z nami rzadziej – albo w wybrane dni, albo w wybrane godziny, albo w ogóle jeszcze jakoś… inne rozwiązanie – i sobie precyzyjnie mówimy: „Jesteś też członkiem zespołu, definiujemy się jako zespół, jesteś częścią nazwy naszego zespołu, naszej tożsamości, naszej kultury i naszych reguł”.

Jacek: Wielokrotnie obserwowałem sytuację, w której osoba, która nie była dostępna na 100% wnosiła więcej zaangażowania i pasji do rozwoju produktu niż osoba – według tej definicji, o której mówiliśmy – pozornie będąca takim „prawdziwym” członkiem zespołu, która po prostu…

Kuba: Zużywała tlen.

Jacek: Zużywała tlen, była, ale nie można było powiedzieć, że jest zaangażowana i że wspiera zespół, tak więc to takie patrzenie przez pryzmat, kto jest na full time, no, może nas zaprowadzić w ślepą uliczkę.

Kuba: I wymieniłem kilka przykładów, bo to, co mówiłeś o tym poczuciu zespołu, no to użyłeś kilku przykładów takich… zapraszamy tą osobę, uwzględniamy ją.

Jacek: Pamiętamy o niej.

Kuba: Ja bym powiedział: jest w aliasie mailowym naszego zespołu, jest dostępna, jeśli korzystamy z narzędzia elektronicznego, to ona ma do niego dostęp. Bo może się często okazać, że takie drobnostki teoretyczne bardzo ograniczają nam możliwość, żeby ta osoba się zintegrowała, zaangażowała, że drobne przeoczenia, drobne jakieś takie… niedoskonałości pracy organizacyjnej kogoś, kto w zespole mógłby to zrobić, powodują, że ktoś się alienuje. To znaczy – ten ktoś się alienuje, system go alienuje, jeszcze – nie daj Boże – cała reszta członków zespołu go alienuje – i mamy gotowy przepis na członka zespołu niezaangażowanego, o czym dawno temu, w którymś odcinku też wspominaliśmy.

Jacek: Jaka byłaby twoja rada, jak radzić sobie z taką sytuacją, gdy nie mamy kogoś na pełen wymiar w teamie?

Kuba: Moja rada jest nieoczywista, bazuje też na przemyśleniach związanych z radami zawartymi w książce Donalda Reinertsena, że wcale nie jest problemem to, czy ktoś jest zaangażowany na 100% czy zaangażowany jest tylko na pewien mniejszy procent czasu w trakcie naszej pracy projektowej. Problemem jest to, że na takiej osobie czasami nie możemy polegać, więc tutaj nie rozwiązywałbym problemu dążenia do tego, że musimy tą osobą mieć na 100% czasu, bo – tak jak mówiłem – może być tak, że my najzwyczajniej w świecie nie mamy pracy dla tej osoby na 100% czasu i ona się będzie demotywować albo jakoś tak się czuć rozczarowana, że coś jest nie tak, że „siedzę i nic nie robię”. Raczej szedłbym w rozwiązanie takie, żeby bardzo zero-jedynkowo, być może nawet trochę brutalnie, ale się poumawiać na konkrety z taką osobą i jeśli problemem jest to, że nie możemy na tej osobie polegać, to wokół tego ten problem po prostu starać się rozwiązać, czyli np. na planowaniu przyjąć założenie pesymistyczne, że na kiedy dany kawałek pracy będzie zrobiony i dopiero wokół tego jakby… resztę pracy zespołu zorganizować. Nie przyjmować założenia: „A, dobra, dobra, grafik na pewno do jutra nam to zrobi”, bo ta osoba nawet w przypływie jakiegoś tam optymizmu czy być może braku asertywności powie: „Dobra, zrobię, zrobię”, a później nie robi. I to nie mówię na zasadzie: bo nie lubię grafików, tylko mówię to na zasadzie: bo mam doświadczenia wielu lat pracy z zespołami, że często te osoby, które są naraz w więcej niż jednej inicjatywie albo mają pracę operacyjną w swoim biznesie oraz pracę projektową u nas w zespole zwinnym, no, po prostu… nie mają w pełni kontroli nad tym, co robią. Nie zawsze mają też w pełni kontrolę nad tym, co się dopiero wydarzy, więc być może od takich osób w ogóle bym zaczynał planowanie, wokół nich organizował pracę reszty zespołu, który być może ma więcej elastyczności czasowej niż ta konkretna osoba. I już przechodząc na to poleganie, to też umówiłbym się o wiele „twardziej” z taką osobą, tzn. jak mówię „twarde” umawianie się, to mam naprawdę na myśli takie: konkretnie, na kiedy, kiedy zaczniesz, kiedy skończysz, kiedy się zorientujesz, że się nie wyrabiasz, jakie w ogóle wtedy mamy scenariusze alternatywne, co my możemy zrobić, żeby tobie pomóc wykonać twoją pracę. Czyli być może takie umawianie się, które intuicyjnie może się wydawać zbyt surowe, zbyt mocno kojarzy się z takim twardym stylem zarządzania projektami, no ale… rozwiązujemy problem, [który] niekoniecznie możemy w realiach naszego własnego zespołu rozwiązać poprzez zmianę zaangażowania czasowego tej osoby. To tu i teraz gdzie jesteśmy, chociaż się wokół tego problemu zorganizujmy i go sobie po prostu zminimalizujmy czy obniżmy sobie jego wpływ na resztę pracy naszego zespołu.

Jacek: Mnie to podejście się podoba z tej perspektywy, że wyobrażam sobie – sięgając do doświadczeń – że zespół mógłby powiedzieć: „Nie jesteśmy w stanie nic zaplanować, zobacz, ten – i tu pada rola – znowu nie dostarczył” itd. Więc są zespoły, którym bardzo łatwo jest powiedzieć: „No…”.

Kuba: „…nie da się”.

Jacek: „Nie da się, takie jest życie, sam widziałeś, sama widziałaś, próbowaliśmy, powiedział, oszukał, znowu oszukał” itd. No i zaczyna się nakręcać jakaś tam spirala nienawiści niepotrzebna. O wiele bardziej jestem za takim rozwiązaniem, że zespół zaczyna się zastanawiać: „No dobrze, okej, rzeczywistość jest jaka jest, takie mamy realia, no to teraz, co możemy zrobić?”. No i takie twarde umawianie się, które – tak jak mówisz – może się trochę tak pejoratywnie kojarzyć, być może w tym konkretnym  przypadku będzie rozwiązaniem, na co oczywiście też nie ma gwarancji, natomiast warto spróbować i zobaczyć, bo może to jest rozwiązanie – w jakimś stopniu – naszego problemu.

Kuba: Myślę też o tym twardym umawianiu się również w kontekście tego, że to jest po prostu rozpoczęcie bardziej konkretnej rozmowy niż takie luźne: „Damy radę, będzie okej”.

Jacek: „Zrobię”.

Kuba: „Spróbujemy, zrobię, na pewno zrobię, najwyżej przysiądę godzinę dłużej”, bo może się okazać, że cały zespół może do tego się zabrać, zrozumieć to wszystko i zaplanować to sobie trochę inaczej, być może rozbić to większe zadanie na jakieś mniejsze elementy – szereg różnych pomysłów praktycznych może przyjść do głowy, jeśli po prostu zespół zacznie do tego przysiadać i się zacznie bardzo konkretnie umawiać, co też znowu wiąże się np. z naszym poprzednim odcinkiem związanym z planowaniem Sprintu, że w niektórych zespołach plan Sprintu może być taki bardzo mocno „na słowo honoru”, bo zespół bardzo intensywnie ze sobą współpracuje przez cały Sprint i nie ma żadnego problemu, żeby coś re-planować, przebudować, przekazać zadania od jednej osoby do drugiej. W przypadku zespołów, w których jeden z członków zespołu jest w niepełnym wymiarze już tej swobody po prostu nie ma tyle. I to może być jeden z argumentów, żeby to planowanie było takie trochę bardziej surowe, bardziej konkretne, bardziej rozłożone w czasie.

Jacek: Mówisz „surowe”, ale no… to, co ja często stosuję i też rekomenduję zespołom, które mają problem z takim sensownym uchwyceniem „na kiedy będzie”, no to jest po prostu prosta metoda, kto zrobi co, na kiedy. I to „na kiedy” – tutaj szczególnie zwracam uwagę, na zasadzie, jak słyszę: „W przyszłym tygodniu”, no to pytam: „W przyszłym tygodniu, to znaczy o ósmej rano w poniedziałek czy o siedemnastej w piątek?”. „No nie no, w środę”. „Aha, w środę, no to jak w środę, to do której godziny?” – bo to również może mieć znaczenie, w szczególności, jak np. zespoły są rozproszone, w jeszcze gorszym przypadku – pracując w różnych strefach czasowych. Wtedy to już zaczyna mieć bardzo duże znaczenie. Kolejną poradą, jak można radzić sobie z osobą, która nie jest dostępna na pełen okres czasu, a ma pewne kompetencje, na których nam zależy, jest podejście, w którym otwieramy się na to, żeby zrozumieć te kompetencje i ten obszar, w którym ta konkretna osoba nam pomaga. Mam taki przykład ze swojego doświadczenia – budowaliśmy produkt cyfrowy i częścią pracy nad tym produktem, było tworzenie interfejsu użytkownika. Oczywiście chodziło o to, żeby ten interfejs użytkownika był użyteczny i duża część zespołu była zaangażowana na 100% – byli i programiści, i testerzy – właściwie te dwie role – i osoby, które zajmowały się front-endem – tam akurat to był jakiś mix HTML-a i Java Scriptu – i mieliśmy osobę zaangażowaną w roli UX-a, czyli osoby, która rozumie, jak projektować interfejsy użytkownika. I początkowo ta osoba była traktowana przez nasz zespół – w którym byłem Scrum Masterem, jako taka trochę osoba z zewnątrz – z czasem zaczęliśmy tą osobę coraz bardziej wciągać jako członka zespołu i moja obserwacja jest taka, że jak porównać stan wiedzy zespołu z dnia, kiedy nie dostaliśmy jeszcze od organizacji wsparcia od tej konkretnej osoby, jeśli chodzi o zrozumienie, czym jest użyteczność – jak porównać ten dzień z momentem, kiedy zespół już dobre pół roku pracował z UX-owcem, no to niesamowitą ilość wiedzy zespół wchłonął tylko dzięki temu, że wchodziliśmy w bliskie interakcje z osobą, która miała te kompetencje. Czyli to nie było tak, że – przykładowo – programista po pół roku pracy z UX-owcem jest tak samo dobry jak on, ale bardzo dużą ilość takich mikro, małych decyzji członkowie Zespołu Deweloperskiego byli w stanie podejmować samodzielnie, no bo złapali już pewne podstawy, które nabywali na zasadzie takiej naturalnej informacji zwrotnej lub kiedy rozmawialiśmy o makietach, albo kiedy ta osoba o kompetencjach UX-owych się wypowiadała, tak więc to nie jest tak, że jesteśmy w stanie stać się tymi osobami, których kompetencji potrzebujemy w niepełnym wymiarze, ale na pewno – i tutaj bazuję na swoim własnym doświadczeniu – jesteśmy w stanie zdobyć tej wiedzy w jakimś tam stopniu, który pozwala nam na to, że część decyzji (nie wszystkie) jesteśmy w stanie podjąć samodzielnie. I to już, z mojej perspektywy, znacznie potrafi przyspieszyć pracę.

Kuba: To, co mówisz, to jest taka próba zmniejszenia uzależnienia poprzez transfer wiedzy, ja bym też to uogólnił i też – na bazie doświadczeń naszych wspólnych – wiele z takich zespołów, które wytypowywały swoich członków zespołu na jakiś niepełny wymiar czasowy, albo mogły działać w trybie silosu, czyli „na zawsze już będziecie od nas uzależnieni” lub mogły działać w trybie „jesteśmy pewną kompetencją i staramy się uniezależnić całą resztę zespołów od was”, zwłaszcza taki już hardkorowy świat IT, najmocniej to zna pod pojęciem DevOps i też byliśmy świadkiem takich sytuacji, że zespół jest w stanie sobie w chmurze wyklikać jakieś konkretne usługi, jakieś konkretne postawić platformy czy rozwiązania i nie potrzebujemy już osobistego zaangażowania czasowego jakiegoś specjalisty od infrastruktury IT, bo ci specjaliści od infrastruktury IT czy bezpieczeństwa, czy jeszcze paru innych specjalizacji…

Jacek: …bazy danych.

Kuba: …zostawili nam narzędzia do tego, żebyśmy my mogli obsłużyć się sami. I to jest też taki kierunek myślowy, który może – przynajmniej w niektórych zespołach, czy może bardziej – w całych firmach – być kierunkiem, w którym warto dążyć. Czyli uniezależniajmy zespoły od tego, czy w niepełnym wymiarze czasowym są zaangażowani członkowie naszej specjalizacji. Idąc dalej do kolejnych możliwych opcji rozwiązań z zupełnie innego poziomu filozoficznego – bardzo prosta, bardzo trywialna rzecz – ja bym zachęcał do tego, żeby usiąść wszyscy razem – łącznie z tymi osobami, które są na niepełnym wymiarze czasowym. To znaczy, że może musimy przewidzieć dodatkowe biurko, dodatkowe krzesło dla tych osób i zaprosić ich – Jacek, mówiłeś w pierwszej poradzie, żeby się czuli członkami zespołu – ja bym powiedział tutaj: fizycznie zaprośmy, żeby byli członkiem zespołu. Czyli usiądźmy razem w czasie, gdy pracujesz dla nas, bądź koło nas, bądź razem z nami – bo chociażby taka prosta rzecz, to może prowadzić do takich mikrointerakcji, pracuję nad rozwiązaniem dla was, nie wiem dokładnie, co tam było w szczególikach, podnoszę głowę, pytam konkretnego innego członka zespołu i szybko dochodzimy do tego razem, być może ramię w ramię przy biurku czy nawet pod jakąś tablicą czy flipchartem, i błyskawicznie rozwiązujemy problem, bo siedzimy od siebie dosłownie o metr, a nie odwrotność tej pracy, którą też czasami widzę w organizacjach: „Pracuję dla was, ale w sumie to wy mnie nigdy nie widzicie, nie mamy czasu rozmawiać, musimy się w ogóle umawiać na spotkanie, żeby jako zespół popracować, czy komunikujemy się wyłącznie elektronicznie, za pomocą jakiegoś narzędzia do zarządzania projektami albo komunikatorów i w ogóle spłaszczamy tą naszą komunikację tak radykalnie, że się nie dziwię, że ona później albo w ogóle nie następuje, albo wywołuje jakieś nieporozumienia”. I to wymaga oczywiście czasami zabiegów logistycznych, czasami przełamania pewnych niechęci – bo te osoby, które zapraszamy, żeby z nami usiadły, mogą mieć argumenty, żeby jednak wolały nie siedzieć z nami, ale co najmniej na poziomie eksperymentu, co najmniej na próbę, co najmniej przez chwilę zachęcałbym do tego, żeby do tego doprowadzać.

Jacek: Ja bym jeszcze zwrócił uwagę na taki aspekt, że nie wszystkie firmy mają ten komfort pracy w sposób skolokowany, więc może się pojawić sytuacja, w której członkowie w niepełnym wymiarze są albo w innym mieście, albo w ogóle są w innym kraju – no to taka prosta praktyką, którą obserwuję i sam też ją rekomenduję, polega na tym, że umawiamy się na to, że – nie musi to być cały dzień – ale przez np. jakąś część dnia mamy włączone kamery, czyli mamy uruchomione spotkanie wirtualne, gdzie każda osoba ma włączoną kamerę, więc widzimy także tą osobę, która pracuje zdalnie z innego kraju, z innego miasta, no i przez to, że mamy włączoną kamerę i przez to, że mamy włączony dźwięk, jesteśmy w stanie wchodzić w jakieś interakcje. Ktoś tam głośno o czymś pomyśli, ktoś mu dopowie – wtedy mogą nawet przejść na jakiś prywatny kanał, ale chodzi o to, żeby – jak już pracujemy zdalnie, co i tak już jest pewną barierą – żeby nie pogłębiać tego problemu, raczej zastanawiać się, jak przy użyciu technologii możemy zasymulować to, co powiedziałeś, żebyśmy fizycznie poczuli się jako zespół. W tym przypadku włączona kamera i włączony głos – no, to jest najlepsze, z czym się dotychczas spotkałem. Idąc dalej – jesteśmy w podcaście Porządny Agile, więc zakładamy z Kubą, że takie pojęcie, jak Retrospektywa, jest przez was stosowane, no i taki bardzo, bardzo konkretny przykład na to, jak spowodować, żeby taki członek w niepełnym wymiarze zespołu mógł się poczuć jak ktoś, kto jest równy z resztą teamu, to jest pamiętanie o tym, żeby kiedy rozmawiamy o usprawnieniach zespołu, żeby tej osoby nie pominąć. I to jest istotne na co najmniej dwóch wymiarach. Bo pierwszy wymiar jest taki, że skoro to jest członek zespołu – nieważne czy na 60, 70 czy 20% – to zaprośmy go do dyskusji na temat usprawnienia tego, jak pracujemy. Ogólnie. To jest, uważam, taki ważny symbol, ważna decyzja. Jesteśmy tutaj wszyscy razem w tym ważnym dla zespołu miejscu. Natomiast na drugim poziomie – w szczególności przez to, że ta osoba nie jest na 100% czasu – możemy nie do końca rozumieć, jak ta osoba pracuje, ta osoba nie rozumieć, jak my pracujemy. W trakcie pracy mogą pojawiać się jakieś niedopowiedzenia, rzeczy, które nieprzegadane, niezdetonowane odpowiednio wcześnie mogą urosnąć do rangi problemu, więc w szczególności, jeśli chodzi o osoby, z którymi nie pracujemy superblisko na co dzień, warto mieć te osoby na Retrospektywie i, idąc dalej, warto konkretnie dopytywać i upewniać się, że ta nasza współpraca jest sensownie poukładana i nieustannie zastanawiać się: „No dobrze, pracujemy w tych konkretnych ograniczeniach, więc co możemy zrobić, żeby nam się pracowało jeszcze lepiej?”. Moje doświadczenie jest takie, że jak już budujemy taką podstawową nić partnerstwa, więzi, współpracy, no to bardzo szybko obie te strony, nazwijmy to, zaczynają się dzielić swoimi perspektywami, żeby całkiem sprawnie dojść do rozwiązań: „Dobra, no to, żeby było jeszcze lepiej”, no to np. mogą zespoły dojść do tego: „Zawsze będziesz mieć biurko, zawsze będziesz mogła usiąść”. Bo np. taka deklaracja: „Przyjdź do nas, zawsze jest dla ciebie miejsce”, a ta osoba przychodzi, no i nie ma biurka i stoi…

[śmiech]

Jacek: …może być takim odwrotnym sygnałem, na zasadzie: „No, tak wiesz… jesteś w teamie, ale nie usiądziesz, jak panowie i panie”.

Kuba: „To jest Agile, pracujemy na stojąco”.

[śmiech]

Jacek: Dokładnie.

Kuba: Moja ostatnia rada à propos możliwych rozwiązań w takich sytuacjach, to coś, co jest w sumie nawet radą uniwersalną dla każdego zespołu, ale w takich zespołach szczególnie ważna, to wyprzedzająca rozmowa o zależnościach czasowych. Coś, co, myślę, że każdy specjalista ze swojego obszaru czuje sam na sobie, gdy przychodzi ktoś z zewnątrz, kto się nie zna na tym, co robi i podpowiada: „No, potrzebuję od ciebie, żebyś mi przekopał ogródek i to na pewno zajmie ci max jeden dzień”.

Jacek: „No bo ile można?”.

Kuba: „Bo przecież to jest tylko przekopać ogródek”. I… szczególnie byłbym czuły na tę sytuację w przypadku zespołów, które częściowo pracują na full, a częściowo nie na full, że te osoby, które pracują nie na full naprawdę podpytajmy o to, ile im pewna praca zajmie, czego potrzebują, co muszą dostarczyć jako półprodukt, kiedy można się spodziewać całości. Nie wpadajmy tutaj w pułapkę założeń ze swojej perspektywy, że nam się wydaje, że to jest „tylko marketing”, przecież to jest tylko „parę machnięć w Paincie i dwa slajdy w PowerPoincie”, bo może się okazać, że zupełnie nie doceniamy ogromu kompetencji, skali i w ogóle problemu, który ta osoba rozwiązuje w ramach swojej specjalizacji, nie róbmy innym tego, co boli zawsze nas samych, gdy inni robią to nam. I to jest bardzo istotna kwestia na planowaniu, być może tą kwestię możemy też rozwiązywać post factum, jeśli ten problem jednak pojawił się, to na przykład na Retrospektywie, co nawiązuje do rady Jacka.

Jacek: Podsumowując dzisiejszy odcinek, chcielibyśmy przypomnieć, co rekomendujemy z Kubą w sytuacji, kiedy mamy członka zespołu w niepełnym wymiarze czasowym i chcielibyśmy, żeby ta współpraca układała się jak najlepiej. Przede wszystkim zrób wszystko, żeby ta konkretna osoba poczuła się, jak faktyczny członek zespołu, a nie jak osoba, która tylko jest jakimś tam „dodatkiem” czy pojawia się raz po raz, ale nie należy do grupy. Druga rekomendacja jest taka, żeby w sytuacji, kiedy pojawiają się problemy z dostarczaniem rzeczy tworzonych przez te osoby, żeby umawiać się bardziej konkretnie, użyliśmy tu określenia „na twardo”, tak, żeby powstał pewnego rodzaju „kontrakt” na kiedy tych rzeczy, na które jako ten core’owy zespół nie mamy wpływu, na kiedy możemy się spodziewać. Kolejna rzecz – możemy spróbować zmniejszyć uzależnienie poprzez transfer wiedzy, czyli próbować zdobyć wiedzę, która jest w posiadaniu osoby w niepełnym wymiarze czasowym, no i wraz z upływem czasu stopniowo z tej wiedzy korzystać. Rekomendujemy, żeby siąść razem – jeżeli to jest możliwe – to fizycznie; żeby było biurko dla tej osoby, żeby można było wchodzić w interakcje na zasadzie odwrócenia się na krześle. Jeżeli z kolei pracujecie zdalnie, warto zastanowić się nad włączeniem kamery, włączeniem dźwięku i zasymulowaniem tego, że pracujemy razem. Ważne jest, żeby nie pomijać tej osoby, kiedy rozmawiamy o usprawnieniach i w szczególności warto zwrócić uwagę na to, czy ta współpraca układa się tak, jak byśmy chcieli i spojrzeć na nią z perspektywy co można usprawnić. I ostatnia porada, warto z wyprzedzeniem porozmawiać o zależnościach czasowych, żeby nie wpaść w pułapkę, że podejmiemy decyzję, na kiedy konkretna osoba dostarczy nam jakiś kawałek produktu, żeby ta decyzja nie była podejmowana przez nas, jako przez zespół, tylko żeby osoba, która faktycznie będzie realizować to zadanie, żeby to ona się wypowiedziała.

Kuba: To jest wszystko, co przygotowaliśmy w ramach tego odcinka. Wypuszczamy go 11 grudnia, no i tak się składa, że trzymając się cyklu dwutygodniowe kolejny odcinek byłby 25 grudnia.

Jacek: Zdecydowaliśmy się nie wypuszczać odcinka 25 grudnia, jako że jest to okres świąteczny i pojawimy się z kolejnym odcinkiem tydzień później niż zwykle, czyli 1 stycznia. I korzystając z tej okazji, nie wiemy, kiedy nas słuchasz, ale dla nas to jest taki moment, kiedy możemy złożyć tobie życzenia świąteczne. Życzymy udanego okresu Bożego Narodzenia i świąt, wypoczynku, relaksu, a także zostawienia trochę na boku tematów zawodowych, w tym podcastu Porządny Agile, ale chcielibyśmy, żebyś wrócił bądź wróciła do nas od początku nowego roku, gdzie wrócimy do regularnego cyklu dwutygodniowych nagrywek.