Emocje w Agile

Czy zespoły pracujące zwinnie powinny mówić emocjach? Czy w Agile’u jest w ogóle miejsce na takie „miękkie” tematy? Jakie są dobre praktyki w temacie pracy z emocjami członków zespołu i jak zadbać o ten temat, aby konflikty, problemy i negatywne emocje nie były przeszkodą podczas pracy? O tym w 34. odcinku podcastu.

Zobacz wersję wideo

Dodatkowe materiały

• The Core Protocols

TRANSKRYPCJA

Kuba: W dzisiejszym odcinku porozmawiamy o emocjach w podejściu zwinnym. W tej chwili czuję się dosyć zestresowany, że będę mówił o takim delikatnym temacie, a jednocześnie czuję się też podekscytowany, bo wiem, że wiele osób uznaje ten temat za ważny, a dosyć często pomijany i spodziewam się, że dostanę bardzo dużo wzmocnień, że tak trudny temat został poruszony.

Jednocześnie troszkę boję się, że te osoby, które ten temat uznają za nieważny, dosyć brutalnie obejdą się z tym, że taki temat akurat wybraliśmy do podcastu.

I specjalnie zacząłem od swoich emocji, żeby pokazać w tym odcinku, że te rzeczy są ważne i nawet osoby, które – przynajmniej część z Was może uznawać za doświadczonych czy może ekspertów w swoich dziedzinach – też mogą się czuć emocjonalnie inaczej niż tylko super z entuzjazmem albo supergotowi do natychmiastowej walki.

Konkret. Jakie rzeczy będą w tym odcinku? Najpierw sobie trochę zdefiniujemy emocje i powiemy, dlaczego w podejściu zwinnym ten temat ma znaczenie. Zrobimy małe zastrzeżenie – o nim za chwilę, a potem już przejdziemy przez kilka rzeczy czy kilka praktyk, jak można zadbać o emocje w pracy w zespole zwinnym.

Jacek: Gdy spojrzysz na „Manifest Agile”, no to akcent na ludzi i interakcje jest całkiem spory. I tym odcinkiem chcemy też zwrócić uwagę na to, że podejście zwinne to nie tylko produkt, to nie tylko twarde aspekty wytwarzania produktu, to nie tylko technologia czy wydajność, czy w ogóle trafianie z produktem na rynek, ale gdzieś tam cały czas są ludzie, a ludzie są emocjonalni. W sensie, nie możemy tego aspektu pominąć.

To zastrzeżenie, o którym Kuba wspomniał przed chwilą, to właściwie tak na etapie ustaleń przed nagraniem, uznaliśmy, że obaj się pod tym podpiszemy, że jak powiem za siebie, wcale się nie czuję mocny w temacie emocji i tak, jak się zastanawiałem nad tym, jak wykorzystuję te kompetencje w praktyce, no to nabrałem tych kompetencji, uważam, na takim poziomie wystarczającym, żeby funkcjonować, ale spotkałem na swojej drodze masę osób, o których powiedziałbym, że są emocjonalni, że potrafią  dobrze nazywać swoje emocje i że też potrafią to wykorzystać w praktyce, tak więc w tym obszarze czuję się, że mam podstawową wiedzę, ale na pewno nie jest to jakiś zaawansowany poziom.

Kuba: Ale tym bardziej właśnie czujemy, że skoro obaj jesteśmy tacy dosyć mało emocjonalni, to to, co mamy do przekazania zwłaszcza może być dobrą radą dla osób, które są – podobnie jak my – mniej emocjonalni, więc na pewno wiemy też, że poruszymy bardzo podstawowe rzeczy i podstawowe rady – takie aplikowalne praktycznie w każdym zespole i zwracające uwagę na te rzeczy w zasadzie u każdego, nawet podobnych osób do nas. A te emocje są potrzebne w podejściu zwinnym właśnie do tego, że mówimy o pracy zespołów ludzkich, a nie mechanizmów, procesów czy jakichś takich trybików w maszynie, które muszą chodzić niezależnie od tego, co ludzie czują czy jak się czują. Konkretnie nagrywamy teraz odcinek w czasach kwarantanny, mam nadzieję wszystkich osób siedzących w swoich domach – no i to jest czas trudny. Niektórzy mają problem z pracą, niektórzy się zastanawiają, czy firma przetrwa to wszystko – też każdy z nas będąc w jakichś tam sytuacjach rodzinnych ma bliskich, którymi być może musi się zająć – czy to są dzieci, czy to są współdomownicy – jest trochę zmartwień czy obaw o to, czy będziemy zdrowi, czy może ktoś u nas w rodzinie dalszej jest zdrowy, więc jest cała masa rzeczy, które powodują, że pewnie nie operujemy jako ludzie na 100% naszych możliwości i ten moment, to jest akurat taki obiektywny – prawdopodobnie wszyscy to mamy, ale w losowych momentach pracy różnych zespołów każdy z nas może mieć lepszy lub gorszy moment – i te emocje, które ze sobą przynosimy spoza pracy, ale też te emocje, które są w środku nas w czasie pracy – jakaś presja projektu, być może jakiś konflikt międzyludzki, być może jakieś tam słabsze relacje z kimś, które powodują, że po prostu te emocje rzutują na to, jak pracujemy.

I teraz bardzo konkretne takie ostrzeżenie – tak spróbuję analitycznie, co nam grozi, jak na te emocje nie zwracamy uwagi. Zdecydowanie przede wszystkim gorzej nam się pracuje, uzyskujemy gorszą wydajność jako zespół, dlatego że poszczególne osoby, nie zwracając uwagi na te swoje emocje, mogą się wzajemnie ranić, mogą nie być wystarczająco czujne na pewne rzeczy, więc nie zajdzie wiele z tych fajnych rzeczy, które są efektem zespołowości – nie będzie takiej synergii. Ludzie nie będą mówić, co myślą, ludzie będą się chować w sobie, a być może nawet, co gorsza, po prostu będą odchodzić z zespołu, pojedyncze osoby będą się wyłączać albo faktycznie fizycznie obchodzić albo zamykać się w sobie i pewne rzeczy tłumić, no, nie będzie pozytywnych rezultatów zespołów, a wręcz będą negatywne – obniżenie możliwości współpracy czy po prostu tak już na bardzo ludzkim poziomie, to może odnieść się wszystko na pracy czy na bycie człowieka w ramach danej organizacji.

I to nie jest tak czasami takie… spotykam osoby (sam pewnie kiedyś też w to wierzyłem, że takie prywatne emocje to jest coś, co człowiek musi zostawić na progu, wchodząc do firmy – że po co o takich tematach rozmawiać, przecież jesteśmy dorośli, powinniśmy się zachowywać, powinniśmy być twardzi. Są pewnie firmy i pewnie też poszczególni menagerowie czy członkowie zespołu, którzy mogą tak na to patrzeć. Ja sam się na bazie wielu doświadczeń – bardzo pozytywnych – związanych z tym, żeby być czujny na swoje wzajemne emocje – ja się nauczyłem, że to jest ważne, żeby pewne rzeczy pokazywać. To jest taki sygnał, że jesteśmy wzajemnie dla siebie nadal ludźmi, że jesteśmy na siebie czujni, jesteśmy na siebie uważni, że możemy sobie pomóc i też, że tworzymy coś trochę więcej niż tylko zespół zadaniowy czy taki zespół organizacyjny. Takie naprawdę mocne zespoły po prostu zostają zespołami, niezależnie od tego, jak się toczą losy – czy ktoś jest zwalniany, odchodzi, awansuje – te więzi właśnie m.in. powiązane z tym, że są mocne emocje, z nami zostają.

I trochę przydługi kawałek, jak na nasze realia, ale może, Jacek, chcesz to jakoś skomentować?

Jacek: Tak, ja myślę sobie – będę się trzymał tej mojej perspektywy, gdzie uważam, że warto się wyposażyć w taką minimalną zdolność czucia tematu. Czyli nawet jeżeli nie jesteśmy jakoś superemocjonalni, jeżeli nie trafia do nas to, co przed chwilą powiedziałeś, to uważam, że przydatne w pracy jest, żeby sobie takie wyczulenie na pewne aspekty zbudować i myślę sobie, że to jest jakby coś, co… to jest jakby moja prywatna  taka droga, gdzie poprzez czytanie, poprzez słuchanie podcastów, poprzez słuchanie jakichś prezentacji czy też w dużej mierze poprzez obserwowanie ludzi, którzy potrafią operować tym zestawem narzędzi, wyrobiłem sobie pewną wrażliwość na dostrzeganie emocji w zespole – jestem w stanie jakieś emocje zdiagnozować, obserwując czy w zespole czy w pojedynczych osobach – i myślę, że takie absolutne minimum, taki „zestaw startowy”, każdy, kto pracuje w środowisku zwinnym, powinien posiadać. I to głównie z tego powodu, że na koniec dnia pracujemy z ludźmi, ta praca zwinna jest mocno skupiona na ludziach i… takie twarde podejście do pracy zwinnej, moim zdaniem, może okazać się dużym niepowodzeniem i ktoś, kto spojrzy tylko przez taki pryzmat Excela czy pryzmat liczb, no to może się zaskoczyć, może się zdziwić, może być niezadowolony, dlaczego pomimo iż wszystko dobrze wygląda na papierze, no to w rzeczywistości się nie klei, czyli nie funkcjonuje tak, jak powinno.

Jedną z rzeczy, których może brakować w tym setupie, no to właśnie są ta uważność na emocje.

Kuba: Dobrze, to krótki wstęp dlaczego one są ważne z naszej strony i przejdźmy do konkretnych porad, jak można o nie zadbać. Jest oczywiście na to wiele podejść i tak, jak – jeszcze raz podkreślimy – obaj wiemy, że to, co chcemy zaproponować, to są rzeczy bardzo podstawowe, na pewno są pomiędzy słuchaczami osoby, które są w stanie dorzucić jeszcze trochę porad, jeszcze trochę narzędzi czy całych koncepcji wokół tych tematów. Będziemy wdzięczni, jeśli ten odcinek będzie też połączony z jakimiś komentarzami z Waszej strony, co jeszcze można by uwzględnić w takim temacie. Ale nasza lista pięciu porad idzie już teraz.

Czyli pierwsza rzecz – jak zadbać o emocje Twoim zdaniem, Jacek?

Jacek: Pierwsza taka podstawowa sprawa z mojej perspektywy, to jest posiadanie w zespole ustaleń, jak pracujemy. Po staropolsku można na to powiedzieć working agreement, czyli taki zestaw zasad, ustaleń, na który zgadzamy się w zespole – i te ustalenia mogą przybierać czy dotyczyć bardzo różnych tematów, różnych aspektów, twardych jakichś takich ustaleń na to, jak pracujemy, jak funkcjonujemy. Czyli, przykładowo, to może być ustalenie na spotkania przychodzimy o czasie, gdy kogoś nie ma, no to i tak zaczynamy, żeby uszanować tych, którzy przyszli. Albo, że zgadzamy się na mówienie rzeczy, które są niefajne – w sensie, umawiamy się, że mówimy sobie, jeśli coś tam nas… jeśli coś dostrzegamy i uważamy, że to jest ważne. I właśnie jednym z takich też ustaleń może być umówienie się, że jest przestrzeń na to, żeby powiedzieć o emocjach i żeby w ogóle dopuścić coś takiego, że ktoś może zechcieć się jakimiś swoimi aktualnymi emocjami, które nim targają, podzielić z resztą zespołu, bez obawy, że zostanie to odebrano jako jakieś dziwactwo, jakaś taka… oznaka słabości czy po prostu dziwne zachowanie, na które nie ma miejsca, no bo przecież jesteśmy w pracy i powinno być poważnie i tak tylko powinniśmy płynąć do brzegu na bazie twardych danych.

Kuba: Mhm. I jak wiele innych elementów, które mogą wejść w skład takich reguł współpracy, te związane z emocjami też mogą się wydawać takie oczywiste – na zasadzie: „No, oczywiście, możesz powiedzieć, że się gorzej czujesz”, albo: „Oczywiście możesz powiedzieć, że jesteś wkurzony”, natomiast jak ja mówię, że jak zwykle, takie rzeczy na początku trzeba po prostu sobie ustalić, bo zwłaszcza gdy przyjdzie ten moment emocjonalny – to może być konflikt, to może być jakaś presja, to może być jakaś tam bardzo nieprzyjemna chwila związana np. z jakością naszej pracy czy jakąś sytuacją z interesariuszami – wszystko to są te momenty, w których naprawdę już nie jest czas, żeby się zastanawiać, czy my się umówiliśmy, że mogę powiedzieć, że jestem wkurzony? Czy nie? A to może lepiej nie powiem? To może będę dusił to w sobie aż po prostu wybuchnę i będzie megakonflikt, taki szybki ping-pong: „Ty mnie obraziłeś, bo się wkurzyłeś, to ja ciebie obrażę, to ja ci coś wygarnę” – i ludzie wchodzą w głębokie konflikty, bo sobie… nie umawiają się, jak będziemy ten temat poruszać, nie czyścimy sobie takiej sytuacji. Więc tutaj, oczywiście, każdy zespół pracujący razem prawdopodobnie takie reguły już ma, ale jeśli nigdy nie sformalizował czy nigdy ich nie zwerbalizował, to warto nawet może sobie kiedyś wrócić do tego, może skorzystać z jakiejś okazji, żeby jeszcze raz ustalić, jakie te reguły jednak mamy. A jeśli jesteśmy zespołem, który dopiero startuje, to jest naprawdę świetny temat, żeby sobie porozmawiać o różnych rzeczach – jak dajemy feedback – bardzo mechanicznie ustalamy, jak współpracujemy, ale też jakieś jedno czy dwa ustalenia na temat emocji czy w ogóle zgody na to, żeby ten temat w zespole funkcjonował – i takiego też wzajemnego uczenia się, żeby to robić.

Mówię „uczenia się”, bo, no, w praktyce w takich środowiskach takich… zawodowych, bardzo często spotykam osoby, które dopiero się tego uczą – bardzo podobnie jak to, że uczymy się tak naprawdę dobrze formułować komunikację między sobą w zespołach zwinnych, gdy do nich trafiamy, tak samo, wydaje mi się, że tu jest bardzo analogiczna sytuacja z emocjami.

A z perspektywy facylitatora takiej sytuacji, masz jakieś rady, Jacek, jak byś np. jak byś zadał pytanie o to, żeby zespół naprowadzić na to, że warto to ustalić?

Jacek: Takim pytanie, które najczęściej zadaję, kiedy dostrzegam, że może istnieć podejrzenie, że na poziomie emocjonalnym coś jest warte do opowiedzenia czy do wyciągnięcia, no to zadaję pytanie, np.: „Jak się czujecie z tą decyzją?” albo: „Jak się czujecie z tym, co właśnie pokazaliście?”, kiedy np. to jest Przegląd Sprintu. Jest to o tyle dobre pytanie, że jeżeli ktoś nie zarezonuje z tym pytaniem, czyli pomyśli sobie: „Jak ja się z tym czuję? Nie wiem, jak się z tym czuję” albo odrzuci w ogóle chęć podzielenia się jakimiś swoimi przemyśleniami, to nadal zwykle jest ktoś w zespole, kto powie: „No, mi jest wstyd, jak patrzę na to, co zrobiliśmy” albo: „No, nie czuję satysfakcji, ponieważ XYZ”. Tak więc o tyle lubię to pytanie, że ono… bardzo często zresztą w przypadku zadawania tego pytania, też jasno mówię, że nie wszyscy muszą odpowiadać, czyli, że nie idziemy takiej rundki po wszystkich osobach w teamie i każdy musi teraz to powiedzieć, tylko jest okej, jeśli się ktoś nie wypowie – nie ma takiego… nie ma takiej konieczności.

Tak więc, zwykłe proste pytanie, otworzenie furtki na to, żeby… takie stworzenie przestrzeni dla osób, które być może chcą się podzielić czymś bardziej emocjonalnym – uważam, że to jest w gestii facylitatora, żeby takie narzędzie w swoim wachlarzu możliwości posiadać.

Kuba: I uogólniając, ta świadomość facylitatora, żeby takie rzeczy wyciągać z zespołu, no to to jest druga nasza porada. Miej ustalenie na początku tych reguł współpracy, ale też gdy już zespół działa i jest w tym zespole czy to Agile Coach, czy to Scrum Master, czy po prostu osoba, która ma ochotę poprowadzić spotkanie – no to to może być rolą tej osoby, też takie, nazwę to, trochę odpalanie ewentualnych niewypałów jak najszybciej, jeśli w kimś coś narasta. Ja sam takie pytanie tego typu, jak – no właśnie – „Jak się z tym czujecie?” czy „Jak się czuliście na spotkaniu?”, używam też w czasie sesji Agile Coachingu, gdzie z całym zespołem np. sobie podsumowujemy np. Przegląd Sprintu. I wtedy taka spokojna rozmowa właśnie o tym, co czuliście w czasie tego wydarzenia, bo np. interesariusz dosyć brutalnie rozjechał pomysły zespołu albo była jakaś duża niezgoda pomiędzy poszczególnymi osobami obecnymi na spotkaniu, to to przeniesienie tego na tą warstwą właśnie jakby… najpierw pogadajmy o emocjach, żeby być może trochę się z tego – nazwę to wręcz – „otrząsnąć”, a potem sobie możemy pójść w szczegóły, czy było w czasie czy nie w czasie albo czy mogliście lepiej zwizualizować albo czy byliście konkretni w swojej wypowiedzi, bo czasami te kwestie bardzo techniczne są wtórne względem tego, jak się z tym czuliśmy.

Dlaczego tak mówię? Bo to też widzę dopiero z doświadczenia, że czasami te oczywiste takie mechaniczne, analityczne rzeczy, są kompletnie niesłyszane, mimo że są obiektywnie bardzo widoczne i są takimi, nazwę, faktami, ale te fakty są niewidoczne, jeśli ktoś jest np. strasznie wkurzony albo już kompletnie przestraszony i to już nie jest czas na racjonalne myślenie, to jest czas na takie bardzo wycofanie się, schowanie się, no albo, niestety, ale kontratakowanie.

Jacek: Więc tu mi przyszło do głowy z takiego poradnika „Emocje dla opornych”. To, co powiedziałeś, że może być taka ta wartość oczyszczająca, to ja to rozpoznaję po czymś takim, że coś się zadziało, np., powiedzmy, ten przykład, który użyłeś, czyli coś się zadziało na Przeglądzie Sprintu, nie omawiamy tego, wchodzimy na Retrospektywę i widzę, że kompletnie się nie klei, że jest jakoś tak dziwnie, jakby… ja to rozpoznaję na takim poziomie, że to po prostu czuć w pomieszczeniu, że coś jest niedopowiedziane, że, jakby, kompletnie nie jesteśmy gotowi, żeby iść dalej, odpuszczając to, co się zadziało i zwykle jest tak, że to nie są… znaczy tak: ja to obserwuję w ten sposób: zwykle pojawiają się komentarze takie, nazwijmy to, twarde. Ktoś mówi właśnie, co się zadziało, ale za chwilę jest wejście w emocje. I też bardzo często to podnosi napięcie w zespole. Ton głosu się zmienia, jakieś nerwowe wypowiedzi, trochę czasem ostrzejsze słowa. No więc jakby, ja nauczyłem się to dostrzegać i po prostu pozwolić zespołowi spuścić powietrze z balonika. I dopiero kiedy pewne rzeczy zejdą z ludzi, zostaną wypowiedziane, jakby też tak… się oczyści atmosfera, no to dopiero tak z czystą głową można wejść w jakiś kolejny etap – spotkanie czy jakiekolwiek inne działania, ale tak już oczyszczeni.

Kuba: I ważne jest to, co mówisz o tym oczyszczeniu, bo ja często spotykam, zwłaszcza początkujące osoby w takiej roli facylitatora, mogą mieć preferencje do tego, żeby jednak tych rzeczy takich emocjonalnych nie tykać, no bo nie wiemy. No, to nie są fajne sytuacje, jak ktoś np. się rozpłakuje, a miewałem takie sytuacje w realiach zawodowych. Albo ktoś naprawdę wpada w taką głęboką furię, że już zachowuje się nieprofesjonalnie, trzaska drzwiami, krzyczy na ludzi czy tam… jakoś naprawdę wyjeżdża bardzo głęboko, no i nigdy nie wiemy, czy jak rozpoczniemy ten temat o emocjach, czy nie zajdziemy aż w takie głębokie skrajności albo głęboko złe reakcje agresywne albo bardzo takie już wkurzenie włącznie z płaczem. No ale… ja bym powiedział: no trudno, tak prawdopodobnie musi być. Jeśli ktoś to ma, no to to ma. I jak my o tym nie pogadamy, to ta osoba może się rozpłacze za 5 albo 10 minut, albo ją już zupełnie stracimy jako członka zespołu. Więc tutaj jest bardziej może takie nastawienie całego zespołu na to, że zostawmy sobie miejsce też na te emocje, uszanujmy je, uszanujmy to też, że ktoś może mieć naprawdę gorszy dzień i np. nie chce o tym rozmawiać, ale nie zakładajmy domyślnie, że o tym temacie nie gadamy, choćbyśmy byli już dosłownie o krok od tej emocji. Mimo wszystko pewne rzeczy muszą być wyciągnięte – i tak jak mówisz, to jest powietrze spuszczone.

Dobrze, to pójdźmy dalej z tematem, bo tutaj kilka porad mamy kolejnych i kolejną poradą czy całą grupą porad, to jest rozważenie, czy nie skorzystać z takich narzędzi czy takich technik, które znane są jako Core Protocols, na polski tłumaczone jako „kluczowe protokoły”. Nie wymienimy ich wszystkich – tak bardzo w skrócie, jest to narzędzie, które zostało wymyślone przez pewien zespół, który sformalizował sobie to, jak funkcjonują, nazwał kilka konkretnych praktyk, trików, technik, które używają do tego, żeby lepiej pracować jako zespół, no i coś, co zrobili bardzo fajnego, to to, że upublicznili to, jak pracują i pokazali, jakie są… jakby, jak posługiwać się tymi trikami i jakie też korzyści z nich wynikają. I tutaj spośród kluczowych protokołów, takich kilka, które naszym zdaniem bardzo wpływają na temat emocji, na pewno jest… spośród tych, których nie wymienimy szczegółowo, jest Check In, czyli opowiedzenie na początku spotkania o swoich emocjach. To jest ewidentnie takie oczyszczające, ale pokazujące też, z jakimi emocjami wchodzę w spotkanie, bo może to, że jestem wkurzony albo smutny wynika kompletnie z czegoś innego niż wszyscy byście się domyślili i to jest bardzo ważne, żeby to powiedzieć, że się martwię, bo mam chorego kota i, no, wyjątkowo nie interpretujcie to, jak działam, to nie jest nic związane z tym, jak działam. Albo może faktycznie jest to wstęp do rozmowy: „Jestem wkurzony, że tak bardzo nam nie wyszedł Sprint i w tym guście będzie dalej z wami rozmawiał”.

Drugi kluczowy protokół, który warto uwzględnić, to jest protokół Pass, czyli autentycznie takie pozwolenie sobie w zespole na to, żeby po prostu spasować. Nie mówić o tym, odpuścić kolejkę w tym, jak coś o czymś mówimy czy jasne powiedzenie, że: „Nie mam ochoty o czymś rozmawiać” – i jest to zgodne z tym, że cały zespół daje sobie na to przyzwolenie.

I ostatni protokół, którego nie omówimy w szczegółach, to jest Intention Check. W skrócie jest to zadawanie czy pozwolenie sobie na zadania pytania: „Z jaką intencją mówisz, gdy mówisz X?”, czyli takie sprawdzanie wzajemnie swojej intencji, żeby dobrze się zrozumieć, dobrze się wczuć w drugą osobę. No, w skrócie chodzi też o to, żeby np. nie podbijać sobie jakiegoś konfliktu czy od razu wpadać w jakieś głębsze dyskusje, bo może my się nie zrozumieliśmy i zwłaszcza emocjonalne reakcje na jakieś uwagi mogą być związane z tym, że kompletnie nie czujemy, co ta druga osoba chciała przekazać w ten sposób, w jaki to przekazała.

Jacek: Mhm.

Kuba: A protokół, który opowiemy, to Decider.

Jacek: Tak. To ja skomentuje jeszcze tylko to, co powiedziałeś, że generalnie jak się tak zapoznać z tym zestawem, no to on na pierwszy rzut oka może się wydawać taki trudny. W sensie: trudne porusza aspekty, a z drugiej strony – jak się tak dobrze zastanowić – to naprawdę to jest ważne. W sensie: myślę sobie, że gdyby przestrzegać tych protokołów w zespole czy w zespołach, to praca byłaby na zupełnie innym poziomie – chociażby takie rzeczy, jak umówienie się,że jak jesteśmy na spotkaniu, to jesteśmy na spotkaniu i jesteśmy skupieni i się angażujemy. Sam wielokrotnie obserwuję spotkania, gdzie każdy tam powiedzmy zajmuje się czymś innym, jedna osoba osoba w telefonie, inna w laptopie, trzecia patrzy gdzieś tam daleko przez okno. No i, umówmy się, takie spotkania, no, nie prowadzą zbyt daleko ani nie są zbyt efektywne.

Natomiast ten szczegółowy protokół, o którym mówisz, to jest Decider, czyli taki bardzo prosty sposób na podejmowanie decyzji w zespole. I polega w dużym skrócie na tym, że w momencie, gdy ktokolwiek ma jakąś propozycję, którą chciałby rozważyć z zespołem, no to przedstawia taką propozycję, no i mamy do wyboru trzy stany, czyli albo głosujemy na „trzy, cztery” i dajemy kciuk w górę, czyli że się zgadzamy albo dajemy kciuk w dół – to znaczy, że się nie zgadzamy albo dajemy dłoń…

Kuba: A dokładnie ja bym powiedział: „Ja nie zgadzam się z tą propozycją”.

Jacek: Tak, tak. Więc głos każdej osoby jest brany pod uwagę, no i możemy sobie ustalić dalsze sposoby postępowania, co z tymi głosami robimy, czy szukamy dalej takich rozwiązań, które powodują, że wszyscy się zgodzimy czy jakiś inny sposób podejmowania decyzji – no np. demokratyczny.

Kuba: I dlaczego uważamy, że to jest najważniejszy z tych protokołów, który dotyczy emocji? Samo w sobie to jest raptem, moglibyśmy powiedzieć, sposób na decydowanie w zespole. Jestem na tak, jestem na nie albo daję płaską dłoń, że podążę za grupą. Natomiast bardzo ważne jest fundamentalne założenie pod spodem, że jako zespół zgadzamy się na to, że podejmiemy decyzję tylko wtedy, gdy wszyscy są na tak albo wspierają decyzję pozostałych członków zespołu. Czyli nie działa tutaj żadna reguła typu: „Większość ma rację” albo „Pojedyncza osoba może być nadpisana czy zmuszona do zrobienia czegoś, z czym się nie zgadza”. Czyli to jest ten moment, w którym jako zespół dajemy sobie prawo czy wręcz taką wprowadzamy zasadę, że absolutnie wszyscy muszą być okej z pewnymi decyzjami, które podejmujemy. Co może wydłużać proces decyzyjny, ale też zostawia miejsce na to, żeby wszyscy się czuli okej z tym, co robimy. I między innymi to jest też to miejsce, żeby sobie powiedzieć, że się czujemy nie okej z czymś na poziomie emocji. Że się czegoś boimy, ale też tych pozytywnych, że być może bardzo jesteśmy podekscytowani jakąś decyzją. W każdym razie w toku takiego podejmowania decyzji nie zostawiamy nikogo poza zespołem. Nie zostawiamy nikogo przymuszonego czy przyduszonego do tego, żeby pewne rzeczy podjąć.

Więc tutaj dosyć taka bardzo dla nas namacalna sytuacja, gdzie zwykł technika podejmowania decyzji uwzględnia również – czy może uwzględnić – ten temat emocji. Czyli wszyscy muszą się z decyzjami czuć okej, czuć się dobrze emocjonalnie.

Jacek: Kolejnym aspektem czy kolejną taką propozycją, jak można wykorzystać emocje w podejściu zwinnym, to jest użycie listy emocji, jako narzędzia do rozgrzewki przed konkretnymi wydarzeniami. I tutaj Kuba ma bardzo konkretną historię do opowiedzenia, taką pozytywną, a ja z kolei mam pewien taki głos w kontrze. Jak użyłeś, Kuba, tej listy?

Kuba: Podpatrzyłem to kiedyś u pewnej moderatorki, która pomagała mi rozwiązać w pewnym zespole bardzo trudną sytuację związaną po prostu z emocjami międzyludzkimi. I na czym polega takie narzędzie? No, lista emocji to jest coś, co ja zachęcam do tego, żeby spróbować sobie wyguglać – nie wskażę jednej jedynej słusznej, ale jest cała masa materiałów tego typu. W skrócie jest to po prostu jakaś lista możliwych emocji, które możemy jako ludzie odczuwać – i tam jest, można powiedzieć, mnóstwo synonimów na takie absolutnie podstawowe, czyli: „Jestem szczęśliwy”, „Jestem smutny”, „Jestem zły”, „Boję się”. No i jest wiele stanów, które – zwłaszcza ci z nas, którzy trochę umieją lepiej wyrazić swoje emocje – to docenią subtelną różnicę między np. ekscytacją a szczęściem, bo to są jednak dwie różne rzeczy albo inaczej natężenie tych rzeczy wychodzi. A ci z nas, którzy słabiej umieją te emocje wyrazić, jak zobaczą taką listę, no to spośród czterech typów smutku wybiorę ten, który lepiej odpowiada temu, jak smutny się czuję. I to pomaga, żeby zwerbalizować te swoje emocje i zwłaszcza w takich sytuacjach, gdzie jest trudno, jak np. właśnie ten wspominany przeze mnie przypadek trudnych relacji międzyzespołowych, ale też później używałem tego co najmniej dwa razy w kolejnych zespołach, którym w jakiś sposób pomagałem, które były w trudnej sytuacji albo konflikt też w zespole albo bardzo trudna sytuacja w projekcie i wtedy takie jakby na wejściu powiedzenie sobie, jak się czujemy, ja traktuję z jednej strony jako rozgrzewkę, ale też trochę takie zajęcie stanowiska czy takie zajęcie pewnych pozycji, jak się czuję, gdy wchodzę w to spotkanie, żeby może też… raz, że właśnie tak, jak już powiedzieliśmy raz – troszkę się wyczyścić, a dwa – żeby być może powiedzieć wprost pewne rzeczy, których się tylko domyślamy. Że może ironizuję, może mówię za głośno, może bardzo cicho, może nie chcę o niczym mówić – trochę nie wiemy dlaczego. A jak zachęcę wszystkich, żeby w zgodzie ze sobą powiedzieli – w takim stopniu, jaki czują, o swoich emocjach, na tyle, na ile są gotowi, to jest szansa, że się tak trochę wszyscy na siebie otworzymy, też być może tak na potrzeby danej sytuacji do siebie zbliżymy, co może być bardzo ważnym wstępem – takim trochę oczyszczeniem czy takim… przedpokojem do wejścia jednak w tą rozmowę, jak konkretnie usprawnić to, jak pracujemy, jak konkretnie w przyszłości działać lepiej.

Więc, w skrócie, użyłbym takiej listy emocji, pokazał ją całemu zespołowi, żeby poprosić ich o to, żeby trochę lepiej wyrazili swoje emocje, dając też szansę – raz, że każdy ma prawo powiedzieć tak dużo, jak czuje, włącznie z tym, że też ma prawo powiedzieć, że nie ma ochoty mówić o swoich emocjach – to też jest okej.

Natomiast bardzo mocno podkreślę, że raczej traktuję to jako pewną rozgrzewkę czy wstęp niż jedyna technika na Retrospektywę.

Jacek: Mhm.

Kuba: To uprzedzając już od razu twoją uwagę, jak może można, czego unikać?

Jacek: Tak. To znaczy, jak mówiłeś jeszcze o tych rozpoznawaniu emocji, jakichś takich subtelnych różnicach, to mnie tak się skojarzyło, że to jest podobnie, jak z kolorami – niektórzy potrafią rozpoznać łososiowy od pudrowego różu na przykład, a dla niektórych to będzie zawsze różowe. I myślę, że tu jest podobnie z emocjami, natomiast ja mam trochę takich doświadczeń w pracy z zespołami, gdzie widziałem, że jakakolwiek próba wejścia na poziom rozmawiania o emocjach czy wyjście poza wszystko, co można zamienić w liczbę,  powodowało duży opór w zespole. Na zasadzie niezrozumienia, czemu musimy takie rzeczy robić, „Ale o co w ogóle chodzi?”, takie trochę wyśmiewanie, negowanie. Trochę myślałem, z czego to wynika i na dzisiaj moje podejście do tego jest takie, że po prostu zespoły są różne i… skład zespołu może mocno determinować to, jak bardzo zespół może mieć apetyt na zanurkowanie w emocje, które wymieniłeś. Są zespoły, które po prostu tak, powiem po niemiecku, jadą z tematem i po prostu dowożą i „Nie gadajmy o głupotach”, no a są zespoły, które będą się rozpływać w dyskusjach i w niuansach właśnie żeby jakieś tam konkretne takie supermiękkie rzeczy złapać. Więc, jakby, moja rekomendacja tutaj jest też, żeby rozpoznać zespół i nawet jeżeli widzimy, że zespół jest jakiś, no to też nie rezygnować, tylko też dobierać kaliber. Jeżeli od razu użyjemy jakiegoś takiego narzędzia czy tak tą skalę wytężymy, że to będzie taki szok, to możemy uzyskać odwrotny efekt niż spodziewany. Więc np. delikatne wprowadzenie jakichś praktyk z Core Protocols na przykład, uważam za sensowne, no ale zrobienie dwugodzinnej sesji i „Przejdźmy przez wszystko i zgódźmy się na wszystko”, no, może spowodować kompletnie odwrotny efekt.

Kuba: No, zdecydowanie to jak mówiłeś o kolorach łososiowych, to tu mi pasuje taka analogia, że trzeba mieć dużo pewności siebie jako facylitator i też pewnie trzeba mieć też porządną pozycję w zespole, żeby takie rzeczy zrobić, bo zdecydowanie jeśli czujesz się jako facylitator niepewnie, jeśli jesteś początkującym Scrum Masterem i nie wiesz, jak Twój zespół na takie coś zareaguje, to może lista emocji to nie jest coś, od czego bym zaczynał na Retrospektywie. Może przyjdzie na to czas, może można to wprowadzić ostrożnie, a może można o tym mówić najpierw o sobie. Czyli trochę jak w tym odcinku na swoim przykładzie powiedzieć o emocjach, a niekoniecznie od razu wciągać w to cały zespół – przyjdzie na to czas, a może nigdy nie będzie na to czasu, bo jesteśmy jednak zespołem w stylu niemieckim, jak to ująłeś.

Ale to, co mówisz, to jest bardzo ważny głos odrębny. Znaczy, ja tutaj absolutnie rozumiem Scrum Masterów czy Agile Coachy, którzy nie chcą takich rzeczy emocjonalnych wciągać na Retrospektywę, no bo po prostu ich zespół może być na to albo niegotowy, albo w ogóle w firmie się o takich rzeczach nie mówi i pewnie metoda bardzo małych kroków jest potrzebna, albo ten temat emocji trzeba jednak zachować aż do tego momentu, gdy będzie na nie czas, np. gdy już się naprawdę fajnie zgramy albo gdy, no, niestety, ale wpadniemy w taki kryzys czy taki konflikt, że inaczej tego nie rozwiążemy.

I ten temat konfliktów, to jest chyba ostatnia porada, którą chcemy przekazać, bo faktycznie są takie momenty, gdy te konflikty nadchodzą i niestety część jakby paliwa, którym ten konflikt się pali, no to to jest temat emocji. Co wtedy?

Jacek: No, tutaj, jeżeli oczywiście mamy taką możliwość, chociaż w większości firm, w których pracowałem bądź z którymi współpracowałem, posiadają instytucję działu HR, który może zajmować się bardzo różnymi rzeczami – to jest kontekstowe – i bardziej wspierać, mniej wspierać, bardziej skupiać się na jakichś takich twardych aspektach, ale też bardzo często te działy posiadają osoby, które mają po prostu kompetencje miękkie, często to są osoby z jakimś backgroundem psychologicznym, czy osoby, które rozumieją analizę transakcyjną, czyli mają bardzo bogaty zestaw narzędzi i często też doświadczenie, które pozwala im rozwiązywać konflikty. I sam korzystałem z takiej opcji, gdzie np. widziałem, że w zespole jest duży problem, no to po prostu brałem czy proponowałem osobie z HR-u, żeby dołączyła do mnie albo żeby dołączyła do zespołu, no i sam byłem świadkiem, jak takie dobre wyczucie emocji ale też ten taki zestaw technik powodował, że zespół, będący w stanie wojny, czyli dosyć głębokiego konfliktu, też bez chęci na dogadanie się, wracał do mnie z feedbackiem: „Słuchaj, jesteśmy po sesji, przegadaliśmy to, jest lepiej, coś ustaliliśmy”. Tak więc też takie mądre wykorzystanie tego, co już mamy w firmie, to może być osoba z działu HR, ale to może po prostu znajomy, lider, Scrum Master, Product Owner, Agile Coach, nie wiem, Deweloper, ktokolwiek, kto wiemy, że po prostu ma te skille rozwinięte, te umiejętności… potrafi z nich korzystać, no i po prostu być może może nas wesprzeć w przypadku problemu, który my czujemy, że nie jesteśmy gotowi albo po prostu nie chcemy go rozwiązać.

Kuba: W tym, co mówisz, zaakcentuję dwie rzeczy, które w sumie literalnie akurat nie wymieniłeś. To jedna to, że to jest ktoś spoza zespołu – często taki konfliktujący się czy zaogniające się konflikty, konfliktujące się zespoły, no to to jest zestaw naczyń połączonych i tu nie ma nikogo, kto jest trochę umoczony, więc nawet Scrum Master, czy Product Owner, czy jakiś lider zespołu też jest częścią całej tej sytuacji jakby od środka, możemy sobie sami z tym nie poradzić albo może to być hipertrudne. I druga rzecz to też to, że o ile nie umiemy sobie z tym konfliktem poradzić czy z tą sytuacją emocjonalną jakoś sami jej rozwikłać, to ważne, żebyśmy jednak czuli, że jest temat. Bo jeśli przyniesiemy tutaj w plecaku kogoś z HR, kto nam zacznie zadawać zupełnie inne pytania, ale pół zespołu jest w ogóle na to jeszcze niegotowych albo nie wyraża zgody, no to to też nic nie wniesie, więc tutaj jest jakby tak… kilkustronna zgoda musi się wydarzyć, czyli ten ktoś, kto inicjuje taką interwencję, ten ktoś, kto ją wykonuje, ale też cały zespół, który jest obiektem tej interwencji – wszyscy wchodzą w nią muszą tego chcieć. Ale tu zakładam, że zwłaszcza ta osoba, która by pomagała, zwróci na to uwagę, żeby się upewnić, że zaczyna jakąś sytuację, na którą się wszystkie strony zgadzają.

Dobrze, to podsumowując temat emocji i konkretnych porad, które warto uwzględnić, tak jak przypomnę, bardzo mocno z poprawką na to, że to są rzeczy absolutnie podstawowe, które moim zdaniem można zrobić prawie w każdym zespole i wcale nie trzeba być wielkim tutaj prymusem wyczucia emocjonalnego, to w odcinku zaproponowaliśmy 5 porad. Zwróć uwagę na to, żeby w regułach współpracy uwzględnić zgodę na mówienie sobie o emocjach w zespole. Facylitator może zwracać uwagę na emocje i je wyciągać albo czyścić w czasie wszystkich spotkań czy wszystkich sytuacji współpracy w zespole. Warto się zainteresować Core Protocols i spośród tych, które naszym zdaniem są związane z emocjami, wyciągniemy zwłaszcza Decider jako sposób na takie bardzo asertywne i w zgodzie z wszystkimi podejmowanie decyzji w zespole. Warto się zastanowić, czy nie uwzględnić listy emocji, jako narzędzie na Retrospektywę. I jeśli dochodzi do jakichś trudniejszych sytuacji emocjonalnych w zespole, warto poprosić o pomoc kogoś spoza zespołu – albo z HR-u, albo Scrum Mastera, który jest bardziej „miękki” z innych zespołów.

Jacek: Niektóre tematy, z którymi się mierzycie, mogą wymagać indywidualnej rozmowy, indywidualnego potraktowania. Nie jesteśmy w stanie też tych tematów tak precyzyjnie objąć w podcaście czy nie jesteśmy w stanie tak precyzyjnie odpisać na wiadomości mailowe, które do nas wysyłacie. Mamy z Kubą sześć slotów indywidualnego mentoringu, który chcemy Wam zaoferować za darmo. Możecie się zapisać na te sloty poprzez stronę porzadnyagile.pl/mentoring. Będzie tutaj obowiązywać zasada „kto pierwszy, ten lepszy”.

Kuba: I to by było wszystko w tym odcinku. Dzięki, Jacek.

Jacek: Dzięki, Kuba. I do usłyszenia…

Kuba i Jacek: …wkrótce.