#061 – Agile = więcej, taniej, szybciej?

Rozprawiamy się z tezą, że w Agile nie chodzi o dowożenie więcej, taniej i szybciej. Zainspirował nas do tego Tomek Włodarek, pisząc to na swoim Twitterze. Zgadzamy się z tym. Niektórzy zakładają, że skoro jest zwinnie, to musi być więcej, taniej i do tego szybciej. Zastanowimy się, jaka jest ścieżka takiego myślenia. Do całości dorzucimy Ci jak zwykle garść naszych bardziej ogólnych przestróg.

Zobacz wersję wideo:

Dyskusje o Agile = więcej, taniej, szybciej.

O czym usłyszysz w odcinku?

  • 01:43 – Czy agile to więcej?
  • 06:20 – Czy agile to taniej?
  • 12:54 – Czy agile to szybciej?
  • 18:36 – Nasze hasła
  • 21:32 – Garść przemyśleń
  • 26:06 – Podsumowanie odcinka

Dodatkowe materiały, które wspominamy w nagraniu:

Daj nam znać co sądzisz o tym odcinku

TRANSKRYPCJA

Jacek: Jakiś czas temu trafiliśmy z Kubą na tłit Tomka Włodarka i potraktowaliśmy ten wpis na Twitterze jako inspiracja. Zdanie, które zwróciło naszą uwagę, to było zdanie, które Tomek podzielił się taką myślą, że w agilu nie chodzi o dowożenie więcej, taniej i szybciej. I to sformułowanie będzie takim tłem dzisiejszego odcinka.

Kuba: Odniesiemy się do tej o treści. Powiemy, dlaczego w Agile naszym zdaniem nie chodzi o dowożenie więcej, taniej i szybciej. Skomentujemy to co naszym zdaniem w agile chodzi i trochę pogłębimy tę myśl. I na końcu ukończymy pewną grupą przestróg o tym, że każde, nawet najbardziej poprawne uproszczenie, może nadal być pułapką podatną na przeinaczenie i błędne zrozumienie.

Jacek: Do pewnego stopnia rozumiemy z Kubą, skąd w ogóle taki pomysł może się pojawić w czyjeś głowie, że zwinność może oznaczać czy więcej, czy taniej i szybciej. I odniesiemy się po kolei do każdej każdego z tych przymiotów, próbując dojść do tego, jaka jest ścieżka myślenia, która prowadzi do takich sformułowań oraz będziemy starali się wskazać ewentualne ziarenko prawdy.

Kuba: Zaczniemy od więcej. Tu wydaje mi się, że z tym więcej jest przynajmniej między nami najmniej kontrowersji. Bo potrafię zrozumieć, że ktoś myśli, że podejście zwinne oznacza więcej, bo tak od kogoś usłyszał, tak może zapamiętał z jakiegoś case study innej firmy lub jakiegoś projektu, gdzie ktoś, kto opowiadał o takich korzyściach z podejścia zwinnego, miał na myśli to, że dzięki podejściu zwinnemu uzyskuje więcej wartości. Więcej wartości rozumianej jako wynik finansowy czy biznesowy. Więcej wartościowych rozwiązań, więcej wartościowych ficzerów. Więcej wartościowych elementów, ale bez nacisku na to, że sam fakt, że jest ich więcej, w sensie ciężarówka jest wypełniona bardziej piaskiem. Tylko że ten piasek jest bardziej wartościowy. Natomiast to jest akurat taki niuans, który bardzo łatwo umyka. No i jakby to tutaj pojawia się uproszczenie. Ci, którzy się chwalą, że podejście zwinne miało jakieś ich korzyści, mieli na myśli to, że jest więcej wartości. Ktoś, że tak powiem, przeoczył to drugie ze słów i zapamiętał, że to jest więcej.

Jacek: Ta zdolność do zwiększonego wolumenu produkcji, że tak sobie to umiemy, ona faktycznie jest do uzyskania w zespołach, które pracując w zwinny sposób, między innymi poprzez lepsze skupienie, między innymi poprzez to, że zespoły są odblokowane na zasadzie jakiejś przeszkody, które stoją na drodze zespołu – są usunięte. Czyli przykładowo, jeśli mówimy o zespołach funkcjonujących w środowisku IT, to to mogą być jakieś środowiska, które działają, jak należy. Środowiska testowe, które w dobrym stopniu odwzorowują to co jest na produkcji, przez co zespół nie musi powtarzać pewnych czynności, które można byłoby wsadzić do kategorii marnotrawstwa. Więc w pewnym sensie to więcej jest możliwe do uzyskania w podejściu zwinnym i zwykle wynika to z szeregu pewnych małych usprawnień, które jak w końcu je zsumujemy, no to okazuje się, że zespół faktycznie jest w stanie w jakimś tam oknie czasowym dostarczać więcej.

Kuba: I to więcej może też być zbudowane na takim wrażeniu, że pewne rzeczy, które do tej pory w ramach danej organizacji albo były zupełnie zablokowane, albo się nazbyt potocznie wlokły, czyli przyciągały się realizacje, przedłużały. No, jeśli dobrze je wpuścić w jakieś takie zwinne tryby z zaangażowanym zespołem, z jakimś takim konkretnym naciskiem na krótkie małe kroki, no to może się okazać, że te rzeczy się wreszcie ruszyły, jeśli były zupełnie zablokowane, albo trochę przyspieszyły, czy odblokowały. I tak patrząc na pryzmat, co jest realizowane, no to jest wrażenie, że jest tego więcej. Zaczyna się ruszać. Zaczynają być wdrożenia. Zaczynają się kończyć projekty. No i tutaj trochę tak polemizujemy z tym, bo też ostatnia myśl, która mi przychodzi do głowy w temacie więcej, to też jestem mocno przekonany o tym, że zwłaszcza w średnim okresie, czyli nie natychmiast po rozpoczęciu pracy w sposób zwinny, ale w dłuższym okresie, tak po kilku miesiącach, może po kilku kwartałach, spodziewałbym się, że zgrany zespół bez patrzenia na jakiekolwiek inne wymiary będzie realizował trochę więcej pracy. Wcale nie aż tak wiele więcej. Nie myślę tutaj jeszcze o jakichś takich obietnicach, o hiper produktywności, ale spodziewałbym się, że jeśli jest jakaś obiektywna miara ilości pracy wykonanej przez dany zespół zwinny, no to z samego faktu, że zespół się zgrywa, lepiej komunikuje, lepiej sobie pomaga, być może też troszkę transferuje wiedzę pomiędzy jego członkami, to spodziewam się, że taki, no czysty wolumen pracy wykonanej jest trochę większy. Natomiast zaakcentowałbym jednak, że to więcej, to jest taka pułapka myślenia, bardzo powiązana z naszym poprzednim odcinkiem, odcinkiem 60, który warto odsłuchać, jeśli jeszcze tego nie masz na swoim koncie. Gdzie mocno zwracamy uwagę na to, że przede wszystkim liczy się efektywność rozumiana jako rezultaty, wartość dostarczona, a nie sam fakt ilości wykonanej pracy, bo tutaj rosnąca ilość wykonanej pracy, które nie ma żadnego dodatkowego sensu, jest bezsensowną optymalizacją.

Jacek: Opowiedzieliśmy przed chwilą o tym, co można rozumieć pod pojęciem więcej. Teraz powiemy co można rozumieć pod pojęciem taniej. No tutaj faktycznie może się pojawić taka sytuacja, w szczególności na wyższym szczeblu zarządzania, że dotrą informacje – najczęściej one płyną od dużych firm konsultingowych, że podejście zwinne będzie tańsze. Czyli że tutaj nie dość, że będziemy dostarczać więcej, to jeszcze będziemy robić to taniej, czyli przy mniejszym koszcie. I faktycznie tutaj, z tym że będzie taniej można się zgodzić. Oczywiście, patrząc na to przez pewien konkretny pryzmat. Czyli przykładowo, jeżeli będziemy sensownie podchodzić do tego, czym się zajmujemy, możemy wydać mniej pieniędzy. W takim sensie, że będziemy minimalizować koszty poprzez nierealizowanie inicjatyw, pomysłów, projektów, które nie przynoszą zysków. No to w takim ujęciu na koniec roku faktycznie wydamy mniej pieniędzy, no bo po prostu zdecydujemy się nie zrealizować pewnych rzeczy. No więc po prostu nie musimy za nie zapłacić.

Kuba: Jest jakby drugi wymiar tego, że może być taniej. Czyli Ty Jacek mówisz o takim przypadku, że porzucamy lub przerywamy pomysły, które nie przynoszą dobrych korzyści, więc też dzięki temu mniej wydamy na nie. No, ale też spodziewałbym się, że zespoły zwinne w organizacji zaczną się usprawniać. Zaczną sygnalizować pewne rzeczy. Właśnie zwracać uwagę na marnotrawstwo. Zwracać uwagę na niepotrzebną pracę, która nie wniesie żadnej wartości. No i tutaj jakby odchudzając te kwestie, tak bardzo patrząc na sprawę Lenovo, sprawimy, że te koszty, które już w tej chwili w organizacji są, będą bardziej przekładać się na wartość dostarczoną. No i wynik finansowy tego całego organizmu tutaj projektowego będzie lepszy. Czyli bez zmiany w zasadzie niczego lepszego nie dostarczamy, jeśli chodzi o wartość, ale przynajmniej robimy to sprawniej. Robimy to mądrzej i nie robimy tutaj jakichś niepotrzebnych wydatków. Pułapką natomiast może być myślenie o tym, że zwinność sama w sobie jest jakimś rozwiązaniem kosztowo korzystnym albo będącym tylko tańszym podejściem do pracy. Ponieważ zwłaszcza jeśli patrzymy na perspektywę transformacji zwinnej, no to transformacja zwinna ma swoje koszty. Wspominaliśmy o tym w odcinku 14. No i te wszystkie koszty, jeśli je poniesiemy, to organizacja będzie miała jakieś konkretne wydatki. Oczywiście zależne od skali i organizacji oraz ilości inwestycji, jaką w tę transformację przekażemy. Jeśli jednak ta transformacja zwinna nie będzie przeprowadzona w sposób taki bym powiedział – konkretny, nie przyniesie żadnych korzyści dla organizacji, no to co najmniej o tę kwestię kosztów jesteśmy jako organizacja do tyłu. Sama zwinność w sobie nie pojawia się jakoś magiczne z powietrza albo pojawia się tylko dlatego, że ktoś zarzuci jakimś przymiotnikiem albo chwytliwe hasłem. I to wszystko oczywiście jest zmiana, która musi być zarządzana i jest jakąś inwestycją, która też musi przynieść korzyści. I te korzyści muszą tę inwestycję przekraczać. Im więcej mamy do poprawy, im większe jakieś niedociągnięcia z przeszłości, tym prawdopodobnie te koszty zmiany zwinnej będą trochę wyższe. I bardzo byłbym ostrożny z łudzeniem się, że zwłaszcza na samym początku, zwinne podejście będzie dla organizacji kosztowo korzystne. Na pewno będą koszty. Pewnie będą korzyści. To od organizacji zależy, jak duże będą te korzyści i czy i w jakim czasie się spłacą.

Jacek: Dodatkowo spotykamy się z Kubą w wielu organizacjach z taką sytuacją, w której zwinność pomaga podnieść z podłogi najpoważniejsze niedoinwestowania z przeszłości, czyli wszelkiego rodzaju licencje, jakieś dodatkowe środowiska czy dodatkowe narzędzia. Czasem pojawia się kwestia dodatkowych budżetów np. szkoleniowych, no a wszystko to najczęściej w imię tego, żeby podnosić jakość wytwarzanych produktów. Tak więc, no zdecydowanie w takim krótkim okresie czasu, jeżeli spojrzymy no to, to są tylko koszty. Patrząc, rok do roku może nie być taniej a tylko wyłącznie drożej. Tak więc, no w szczególności, jeżeli spojrzymy bardziej wąsko niż długoterminowo, no to ta taniość no niekoniecznie musi się zmaterializować.

Kuba: I dorzucę jeszcze taki wymiar, który wiem, z pewnej rozmowy w zaufaniu zrealizowanej jest członkiem zarządu dużej organizacji, który opowiedział mi co mu sprzedawano, jeśli chodzi o agile ze strony dużej firmy konsultingowej, która wyposażona w dosyć ładnie brzmiące hasła właśnie udowadniała, dlaczego podejście zwinne jest tańsze. Jakby ziarnko prawdy może być w tym, że w niektórych organizacjach podejście zwinne oznacza przy okazji taką dosyć radykalną reorganizację. Firma pozbywa się niektórych ról ze struktur czy z procesów projektowych. Być może nie potrzebuje tylu menedżerów. Być może pozbywa się niektórych funkcji takich klasycznie wiążących się z Waterfallem. No tylko tutaj nie ostrzyłbym sobie zębów na te oszczędności. No tak jak już wspomnieliśmy, prawdopodobnie specyficzne role w organizacji będą potrzebne nowe. Może nie potrzebujemy tylu Project Managerów, może możemy mieć trochę mniejszy procent menedżerów zespołów, ale za to potrzebni będą Scrum Masterzy, Product Ownerzy, może Agile Coach. Może właśnie pojawią się czy ujawnią się jakieś wąskie gardła specjalizacyjne i trzeba dotrudnić na przykład testerów. Więc tutaj byłbym bardzo bardzo ostrożny przed taką bardzo prostą matematyką. Tych nie potrzebujemy, więc o tyle będziemy tańsi jako organizacja. W ogóle bardzo niebezpieczny sposób myślenia, ale spotykam się z tym sposobem myślenia zwłaszcza na wyższych poziomach zarządzania. Więc tutaj bądźmy bardzo czujni i może wnikajmy w to, jak ktoś zaczyna opowiadać, jak to będzie wiele taniej.

Kuba: I ostatnia charakterystyka, o której tutaj rozmawiamy to to, że podejście zwinne oznacza szybciej. I znowu, jak patrzę na konferencje, jak słucham opowieści różnych organizacji, to dosyć często słyszy się takie historie sukcesu. Udowodnienie, że podejście zwinne jest korzystne, że podejście zwinne w tej organizacji jakoś się ugruntowało, dlatego że jakiś duży projekt albo jakiś wielki program, ważny dla firmy był w kryzysie, wlókł się, spowalniał, może zatrzymał, może nie uzyskiwał tych rezultatów, na które wszyscy liczyli. Po czym podejście zwinne zostało w ramach takiej kryzysowej reakcji zastosowane. No i ta inicjatywa została zrealizowana. Zrealizowana wreszcie albo zrealizowana szybciej niż ktokolwiek się spodziewał lub zrealizowana szybciej niż porównywalne inicjatywy w przyszłości, jeśli organizacja podobnego typu projekty robi w miarę regularnie. I w tym sensie faktycznie sam też się z czymś takim spotykam, że pewne inicjatywy są realizowane w krótszym czasie, rozumianym też tak z perspektywy miary, mają krótszy Lead Time. Czyli od pomysłu, czy od momentu rozpoczęcia prac nad zmianami inicjatywą do momentu wdrożenia praca realizowana jest szybciej.

Jacek: Przy czym na pewno można tutaj liczyć na to, że ludzie zaczną się uwijać szybciej, czy że jakoś tak w tym aspekcie praca będzie wykonywana szybciej, bo nie wiem, bo są jakieś techniki, bo są jakieś praktyki zwinne, które powodują, że te biedne zasoby się sprawniej. No zdecydowanie to nie ten kierunek. Z tą szybkością mamy z Kubą największy problem dlatego, że oboje się zgadzamy, że szybciej to wcale nie oznacza lepiej. I tutaj Kuba masz taką fajną metaforę, która myślę, że dobrze obrazuje, dlaczego szybciej nie jest lepiej i co jest lepsze od tej szybkości?

Kuba: Z racji z moich zainteresowań historycznych oraz wojskowych, znam takie, powiedzmy wojskowe, że “Wolniej to płynniej, a płynniej to szybciej”. Gdzie teoretycznie uzyskujemy taki paradoks, wolniej to szybciej. No i wielu organizacjach szybciej już było, albo najlepsze, co te organizacje mogą teraz zrobić to trochę zwolnić. Bo to, co teraz robią, to jest jakieś rwane, jakieś chaotyczne. Używając też jeszcze jednej metafory. Wyobraźmy sobie moment, gdy jest ewakuacja budynku. Rekomendowanym sposobem postępowania w przypadku ewakuacji budynku, to jest sprawnie opuścić budynek, a nikt nie mówi szybko opuścić budynek. Bo jeśli byśmy w panice zaczęli biec, no to na tych schodach nam się zaczną dziać dantejskie sceny i nikt nie opuści tego budynku. Więc szybkość podejścia zwinnego nie wynika z tego, że ktoś zaczyna szybciej ruszać rękoma albo spotkania przebiegają w dwa razy większym tempie, bo ktoś mówi szybciej. Tylko raczej uzyskujemy płynność pracy. Robimy właściwe rzeczy. Odpowiednio się zastanawiamy i dopiero w efekcie takim ubocznym faktycznie mamy rezultaty, ale nie są one wynikiem tego, że ktoś zaczyna mocniej biegać tylko raczej, że sprawnie i w równomiernym jednym tempie pewne rzeczy robi.

Jacek: Tutaj bym dołożył swoją metaforę z treningów typu CrossFit, gdzie również utrzymanie płynności, utrzymanie pewnego konkretnego tempa w treningu, potrafi dać lepszy rezultat, niż bardzo duże chaotyczne przyspieszanie na początku. Czyli ta próba uzyskania szybkości, no, która powoduje po prostu, że albo zaczyna brakować oddechu, albo pojawia się problem z taką ogólną wydolnością mięśniową. No i okazuje się, że po tym szybkim starcie i tak na koniec musimy robić przerwy. Musimy złapać dziesięć oddechów, a nie dwa oddechy. W końcowym rezultacie mamy po prostu gorszy wynik.

Kuba: Nie wspominając o ryzyku kontuzji. W przypadku jakichś takich bardzo chaotycznych kroków, co się świetnie przenosi na realia projektowe, gdzie za intensywne prace, za bardzo bezmyślne takie robione raptownie, mogą generować błędy jakościowe. Jakieś poważne niedopatrzenia, które mszczą się bardzo krytycznie na całym projekcie. I tutaj ta metafora czy płynności wojskowej, czy ewakuacyjnej, czy treningowej ona świetnie się przenosi też na, chociażby zasady stojące za Manifestem zwinnego wytwarzania oprogramowania, gdzie pojawia się w oryginale hasło „sustainble pace” w polskim tłumaczeniu tłumaczone na równomierne tempo. Gdzie możemy sobie to, tak powiedzmy porównać do maratończyków czy długodystansowego biegacza, który wybiera sobie tempo, które sprawia, że jesteśmy w stanie utrzymywać tę samą prędkość w długim okresie, a nie pracujemy zrywami, czy tutaj nomen omen powiedziałbym nawet sprintami, czy jakimiś krótkimi przyspieszeniami, które w długim okresie powodują, że nie jesteśmy w stanie utrzymać pewnej prędkości, a wręcz nawet być może zatrzymujemy się do zera.

Kuba: Ok to zgadzamy się z Jackiem i pokazaliśmy kilka argumentów, czy to metaforycznych, jakichś takich bazujących na naszych doświadczeniach. Dlaczego powyższe zdanie to pierwszy, od którego zaczęliśmy ten odcinek. Czyli że Agile to szybciej, więcej i taniej, jest nieprawdziwe. Ale jest coś takiego, że jest potrzebne jakieś takie chwytliwe hasło, albo hasło, które w jakiś taki skrócony sposób oddaje ideę, jakbyśmy mieli jednym zdaniem albo jednym tytułem powiedzieć czym jest podejście zwinne. I chcemy się z Tobą podzielić takim hasłem, które stoi za podejściem zwinnym naszym zdaniem. I tutaj mocno to podkreślimy. Powiemy też, dlaczego właśnie takie, a nie inne ujęcie. To Jacek jak Ty to widzisz, co używasz zamiast więcej taniej i szybciej.

Jacek: Ja mówię, że agile to więcej wartości na wcześniejszym etapie.

Kuba: I tutaj zwróć uwagę, że mamy inne myśli, bo ja sam mam takie ukute hasło, że agile to najważniejsza wartość, wcześniej i często.

Jacek: I tutaj warto zwrócić uwagę, że te różne definicje mogą wynikać tak naprawdę z naszych indywidualnych preferencji. Ze wcześniejszych doświadczeń. Z tego, co indywidualnie nas, że tak powiem kręci czy inspiruje. I z mojej perspektywy patrząc, jakby ja w szczególności w zwinności dostrzegam efekty podejścia iteracyjnego czy podejścia przyrostowego, no, które jakby z definicji umożliwiają nam to żeby pewne elementy dostawać wcześniej. No ale żeby to miało sens, to oczywiście te elementy muszą mieć wartość. Czyli musimy robić właściwe rzeczy. Z drugiej strony patrząc na te nasze definicje, one niekoniecznie przekazują wszystkie te wartości, które płyną z podejścia zwinnego. Czyli przykładowo, milczymy z Kubą w tych definicjach na temat zespołowości. Milczymy na tematy bliskości klienta, czy ciągłego doskonalenia, czy samoorganizacji, czy elastyczności. No i tak to może właśnie wyglądać. Te akcenty w definicjach mogą być po prostu położone na różne aspekty.

Kuba: I te hasła, które wymieniliśmy przed chwilą, autentycznie stosujemy je na co dzień, stosujemy je w praktyce. Natomiast ważne, że to nie jest ostatnie słowo, które mamy do powiedzenia w temacie zwinności. Te hasła takie właśnie chwytliwe, to jest raczej wstęp do rozmowy, zaciekawienie. Może jakaś forma elevator pitch, kilku sekund wypowiedzi, które oczywiście wymagają dalszej dyskusji i pewnego pogłębienia. No i oczywiście pogłębiamy o te elementy, bo nie wyobrażamy sobie, jak można inaczej osiągnąć te rezultaty, o których mówimy i nieodłączną częścią podejścia zwinnego są takie elementy, jak właśnie samoorganizacja, podejście w ogóle zespołowe do pracy, limitowane pracy w toku, skupienie się na tym, co jest najważniejszą wartością i realizowanie tego w intensywny sposób. Ale również ciągłe doskonalenie procesu, ciągłe doskonalenie produktu. Priorytetyzacja i dekompozycja tego, co jest w ogóle realizowane po to, żeby jak najszybciej dostarczać wartościowe elementy. Tych praktyk jest o wiele więcej i trudno jest wyrazić je w krótkim haśle czy nawet trochę bardziej rozbudowanym jednym zdaniem.

Jacek: I mamy na koniec kilka takich przemyśleń, którymi chcemy się z Tobą podzielić. Przede wszystkim każde uproszczenie może zostać źle zrozumiane. I mamy tutaj na myśli to, że podejście zwinne jest bardzo szerokie, bardzo bogate w pewne praktyki. Każdy, tak jak wspomniałem wcześniej, może kłaść akcenty w trochę innych miejscach. I pewne uproszczenia, jeżeli nie zostaną wytłumaczone, rozwinięte mogą zostać po prostu w zły sposób zrozumiane. I warto dokonać refleksji także w tych naszych definicjach czy ogólnie w sposobie, w jaki komunikujemy tematy związane ze zwinnością, no bo to, że my jakiś wyraz rozumiemy w jakiś konkretny sposób, nie musi wcale oznaczać, że osoba, która jest naszym rozmówcą, patrzy na to w ten sam sposób. Czyli przykładowo, kiedy rozmawiamy o tym, że zespół się sam organizuje, no to mogą być dwa zupełnie różne pomysły na to co wchodzi w skład tej samej organizacji i jaki jest jej rozmach. Jakie są warunki brzegowe i tak dalej i tak dalej. Więc takie zbyt szybkie zgodzenie się albo niezgodzenie bez dyskusji kiedy zahaczymy się o jakieś konkretne słowo, no może po prostu prowadzić do tego, że to zrozumienie zostanie zbudowane na kompletnie błędnych fundamentach.

Kuba: Druga myśl końcowa w tym odcinku i w tej naszej tutaj dyskusji, dywagacji, wiąże się z tym, z kim rozmawiamy. Nawet jeśli to, co wymieniliśmy, brzmi sensownie, jest w jakiś sposób racjonalne i poukładane, warto być czułym na to, że prawdopodobnie rozmówcą naszym, czy słuchaczem naszej wypowiedzi, dyskutantem, jeśli chcemy tutaj właśnie wejść w polemikę, że Agile to nie jest taniej, więcej, szybciej, albo to jest coś innego. Czy konkretna praktyka zwinna ma taki, czy inny kształt? Takie czy inne zastosowanie, weźmy poprawkę na to, że my w takim momencie prawdopodobnie korzystamy z argumentów racjonalnych. Jesteśmy w to wkręceni. Jesteśmy zafascynowani nurtem zwinnym. Znamy to na wylot. Inwestujemy swój czas w takie kwestie. Prawdopodobnie większość osób, z którymi się spotkamy na tym etapie, nie wejdzie na ten poziom zrozumienia. Przeczyta nagłówek, zapamięta jakieś hasło, przeinaczy jakiś przekaz z jakiejś konferencji, czy artykułu, czy jakiegoś slajdu pokazanego przez kogoś w jakimś momencie. No i nie pomyśli o tym, że temat trzeba zgłębić, że trzeba poczytać, że trzeba zrozumieć. Po prostu zapamięta nagłówek. Jakie jest tutaj wyjście, zwłaszcza jeśli jesteśmy w kontekście pracy nad zmianą? Jeśli jesteśmy w kontekście pracy z interesariuszami wokół naszego zespołu zwinnego, warto w momencie gdy spotkamy się z uproszczeniem na temat zwinności dopytać, co rozmówca ma na myśli, gdy rzuca jakieś takieś hasło, z którym się nie zgadzamy, ale również dopytać, jeśli rzuca hasło, z którym akurat przypadkiem się zgadzamy, bo może się okazać, że tutaj, tak jak Jacek mówi z tym przykładem samoorganizacji, mamy na myśli jednak zupełnie inne rzeczy. Warto dopytać, co rozmówca ma na myśli, ale nie po to, żeby mu teraz wyłożyć, jak kawa na ławę zacytować jakąś formułkę, albo powołać się na jakiś zewnętrzny autorytet. Tylko przede wszystkim zapytać po to, żeby spróbować się wzajemnie zrozumieć. Spróbować zrozumieć wzajemną perspektywę. I tutaj dopowiem to szczególnie mocno, ponieważ mam takie wrażenie, że zwłaszcza w kontekście pracy zwinnej, czasami bardzo łatwo się tak postrzega zwinność, czy konkretne praktyki zwinne, jako jakąś taką gotową odpowiedź na wszystkie problemy tego świata. Może się okazać, że członek zarządu odpowiedzialny za sprawy finansowe, mimo wszystko jednak dalej będzie całą tę naszą rozmowę sprowadzał do tego, jak w Excelu na koniec roku w raporcie finansowym do właścicieli czy akcjonariuszy będziemy w stanie to podsumować. I on jednak będzie chciał znać odpowiedź na to, czy podejście zwinne sprawia, że jest taniej, albo że jest więcej. I bądźmy otwarci bez może takiego zadęcia, czy bez wypieków na twarzy, gotowi na rozmowę w tym języku i w tym sposobie zrozumienia, jaki nasz rozmówca potrzebuje, tak żebyśmy byli skuteczni w naszym działaniu.

Jacek: Tak trochę podsumowując, to rozebraliśmy to zdanie, które się pojawiło na Twitterze na części pierwsze. Ale tutaj jest jeszcze taki jeden wyraz, który nas, że tak powiem z Kubą – uruchamia. Czyli mianowicie, chodzi o wyraz – dowożenie. Czyli w agilu nie chodzi o dowożenie więcej, taniej i szybciej. I to dowożenie też jest takim bardzo ciekawym sformułowaniem, które zastanawialiśmy się, czy ująć w odcinku, czy nie, ale uznaliśmy, że to może być pomysł na jakiś kolejny odcinek. Jeżeli chcesz posłuchać, dlaczego uważamy, że ten wyraz jest niefortunny i może zostać też źle zinterpretowany, to koniecznie daj nam znać na social mediach czy na Linkedinie, czy na Facebooku, czy na Twitterze swoim komentarzem. Jeśli zauważymy z Kubą, że faktycznie jest odzew i temat zgrillowania dowożenia jest dla Was, dla Ciebie interesujący, to koniecznie daj nam znać.

Kuba: Jeśli chcesz w podobnym stylu do tego odcinka zanurkować głębiej w zwinność, przypomnę, że otwarte są zapisy na szkolenie „Prawdziwe przypadki Scrumowe”, które poprowadzę. Uczestnicy otrzymają ode mnie opisy studium przypadku skomplikowanych sytuacji z realnych zespołów scrumowych, z którymi miałem możliwość współpracy w przeszłości. Spróbujemy przemyśleć w grupie, jak można było rozwiązać te problemy i wyciągnąć też wnioski, jak radzić sobie z takimi sytuacjami, jeśli mierzymy lub będziemy mierzyć się w przyszłości w swoich własnych zespołach. Szkolenie odbędzie się 19 i 20 maja w zdalnej formule. Zapisy na stronie 202procent.pl/przypadki-scrumowe.

Jacek: Natomiast wszystkie notatki do tego odcinka z linkami do materiałów, o których wspominaliśmy, transkrypcję oraz oczywiście nagranie wideo, znajdziesz na stronie porzadnyagile.pl/61

Kuba: No i na koniec pozdrawiamy Tomka Włodarka, za inspirację do odcinka. Zachęcamy Cię do śledzenia jego profilu poddrzewem, jeśli jeszcze tego nie robisz. Można się spodziewać ważnych, zwinnych prowokacji, tego typu jak tą, którą wspomnieliśmy, ale również śmieszne komentarze na temat otaczającej nas rzeczywistości.

Jacek: I to by było wszystko na dzisiaj. Dzięki Kuba.

Kuba: Dzięki Jacek.

Jacek: I do usłyszenia wkrótce.


Jeden komentarz do wpisu “#061 – Agile = więcej, taniej, szybciej?”

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Wymagane pola są oznaczone *

Newsletter „Porządny Agile”

.

Jesteśmy też tutaj

Podcast od kuchni. Tak nagrywamy dla Ciebie!

Jacek Wieczorek i Kuba Szczepanik
scenariusz do nagrania podcastu
Jacek Wieczorek Kuba Szczepanik podcast

Opinie naszych słuchaczy.

„To jest to! Ekstremalnie dobra dawka potrzebnej wiedzy. Część podcastów otwiera oczy, część porządkuje wiedzę. Polecam!”

„Mimo iż nie jestem bardzo związany z agilem/scrumem, jakieś doświadczenia z nim miałem („retrożale” ;), to bardzo przyjemnie się Panów słucha. Duża i bardzo konkretna dawka wiedzy, bez przynudzania, widać „napracowanie” przy każdym odcinku, jakość ścieżki audio na poziomie, całość w odbiorze sprawia profesjonalne wrażenie. Życzę obu prowadzącym sił do kontunuowania tego (nie)małego dzieła. :)”.

„Takich podcastów nam potrzeba!”

Oceń podcast. Kliknij poniżej.

Apple Podcast logo
logo stitcher
Wordpress Social Share Plugin powered by Ultimatelysocial