Ścieżki dalszego rozwoju Scrum Mastera

Jak może wyglądać dalsza ścieżka kariery Scrum Mastera? Agile Coach, Agile Lead, manager zespołu, Product Owner, a może konsultant zewnętrzny? Zdefiniowaliśmy każdą z tych ról i wyjaśniamy, co trzeba rozwinąć, żeby przygotować się do pracy w danej ścieżce.

W jakim kierunku rozwijać swoją drogę zawodową uwzględniając predyspozycje i umiejętności, jakie posiadamy?

Wielu doświadczonych Scrum Masterów i Scrum Masterek, z którymi rozmawiamy, zastanawia się, jak dalej mają pokierować swoją ścieżką zawodową. Rozpatrzmy zatem 6 możliwych opcji, które naszym zdaniem są dobrym wyborem.

6 ścieżek dalszego rozwoju Scrum Mastera to:

• Starszy Scrum Master,
• Agile Coach,
• Agile Lead,
• manager zespołu,
• Product Owner
• konsultant zewnętrzny.

Temat ten jest bardzo szeroki i dlatego pokusiliśmy się na trochę uogólnień. Jak wszędzie, tak i w tym zagadnieniu jest wiele wyjątków od reguły. Znamy osoby, które wyłamały się poza schemat i osiągnęły sukces w sposób przeciwny do tego, który omawiamy w tym artykule. 

Starszy Scrum Master

Starszy Scrum Master to osoba, która ma wiele lat doświadczenia i pracowała z wieloma zespołami. Najprawdopodobniej miała okazja widzieć działanie Scrum w kilku różnych firmach. Dalej pełni swoją funkcję, ale wyróżnia się spośród innych Scrum Masterów.

Od “zwykłego” Scrum Mastera różni się tym, że:

• Dostaje najtrudniejsze przypadki i najważniejsze dla organizacji projekty. Mogą to być m.in. zadania najbardziej problematyczne albo dotyczące skalowania organizacji.
• Jest mentorem dla pozostałych Scrum Masterów. Oczekuje się od niego, że pewną uwagę będzie poświęcał na wspieranie i dawanie feedbacku mniej doświadczonym osobom w tej roli. 
• Animuje współpracę w ramach grupy Scrum Masterów i inicjuje akcje międzyzespołowe. Co istotne w rolę tę będzie wchodził z uwagi na swoje doświadczenie i autorytet, a nie z nadania strukturalnego.

Jak rozwinąć się do roli starszego Scrum Mastera?

• Znajomość istoty Scruma – starszy Scrum Master nie cytuje ślepo Scrum Guide’a. Zapytany o powody swoich argumentacji nie argumentuje wszystkiego tym, że „tak jest napisane w Przewodniku po Scrumie”. Osoba ta rozumie, z czego wynikają konkretne wytyczne i praktyki, kiedy je stosować, jak ewoluują i dlaczego istnieją. Co więcej, potrafi to wyjaśnić, także początkującym Scrum Masterom, jak i osobom, które nie pracują w metodykach zwinnych. 
• Doświadczenie w pracy z kilkoma różnymi zespołami – dzięki temu ma doświadczenie z różnymi kontekstami pracy, osobami i produktami. Każda firma cechuje się swoją specyfiką, ma inną naturę, więc inaczej pracuje się nad jej zmianą. 
• Działanie w organizacji, która umożliwia rozwój. Nie wszystkie organizacje umożliwiają rozwój w takiej intensywności jak potrzebna i może się okazać, że trzeba zmienić firmę. Tylko w ten sposób będziesz mieć do czynienia z trudnymi sytuacjami, z większą dynamiką pracy, działaniem z różnymi zespołami. 

Agile Coach

Agile Coach to osoba, która pracuje nad zwinnością organizacji. Wspiera wiele zespołów, a nawet transformację całej firmy. Poza Scrumem pracuje także z takimi metodykami jak np. Kanban, Lean Software Development (LSD), Management 3.0, Design Sprint, czy różne metody skalowania typu LeSS, Nexus, czy SAFe.

Agile Coach różni się od Scrum Mastera tym, że:

• Operuje na wyższym poziomie organizacji. Scrum Master zazwyczaj pracuje z zespołami, a praca z organizacją jest pośrednia, poprzez dbanie o efektywność tych pierwszych. Z kolei Agile Coach bardzo często działa na poziomie całości: całego procesu, zasad działania, czy struktury organizacyjnej. Działa z osobami z managementu o różnych doświadczeniach, często mniej działających w projektach i nad wytwarzaniem oprogramowania, więc Agile Coach powinien mieć wysokie umiejętności interpersonalne, w tym negocjacyjne. 
• Radzi sobie z większą różnorodnością zadań. Może wspierać organizacje punktowo, poprzez szkolenia, reagowanie na sytuacje kryzysowe, czy przeprowadzanie konkretnych pojedynczych warsztatów. Może też działać na zasadzie obserwacji i odkrywania pewnych sytuacji, na które musi reagować. Mogą to też być zadania proponowane mu przez środowisko, czy też managerów lub bezpośredniego przełożonego. Dlatego też praca Agile Coacha jest o wiele mniej zaplanowana i ustabilizowana. Jest tu o wiele więcej zmienności niż w porównaniu do pracy klasycznego Scrum Mastera. 
• Tylko okazjonalnie pracuje z jednym zespołem. Agile Coach pracuje zazwyczaj z kilkoma zespołami równocześnie. Może zdarzyć się, że nie pracuje w ogóle z żadnym zespołem, bo zajmuje się tematem ogólnofirmowym. Taki temat (np. podejście do Backlogów Produktu) jest ważny dla transformacji, ale nie wiąże się z pracą z żadną drużyną. 

Co trzeba robić, aby rozwinąć się do roli Agile Coacha?

• Znać więcej technik zwinnych, a nie tylko Scrum. Dzięki temu można pomóc tam, gdzie Scrum jest kompletnie nieadekwatny. Zwinne podejście ma w małych palcu – na poziomie porównywalnym do treści, które zawiera nasz webinar o agile .
• Zdobyć doświadczenie w różnych firmach, aby rozumieć różne konteksty, branże i typy firm (produktowa, usługowa). Daje mu to szersze zrozumienie wyzwań i różnych sytuacji, w których potrzebna jest jego pomoc. To z kolei pozwala na dopasowanie adekwatnych rozwiązań oraz lepszą komunikację z organizacją. Agile Coach umie dobrać przykłady, które wynikają z jego dotychczasowego doświadczenia i dzięki temu jest bardziej skuteczny w swoich działaniach. 
• Rozwinąć umiejętność autorefleksji – umiejętność autorefleksji dotyczy także Scrum Mastera, jednak tutaj wymagana ona jest na głębszym poziomie. Jest to też związane z dodatkowymi narzędziami, które mogą być pomocne w przypadku tej roli. To mogą być wszelkiego rodzaju checklisty, mapy myśli, ale też i bardzo otwarte radzenie się innych. Nie ma tutaj podejścia, że znam odpowiedzi na wszystko, ale otwarcie pytam, żeby lepiej zrozumieć i samemu też się rozwinąć. Przydatna tu będzie szeroka biblioteka materiałów i źródeł, do których można wracać, żeby się zainspirować i je odpowiednio wykorzystać.

Agile Lead – Head of Agile

Agile Lead (inaczej Head of Agile) to osoba odpowiedzialna w firmie w największym stopniu za transformację od strony operacyjnej. Najczęściej nadaje ton zwinności od strony merytorycznej. Do zadań takiej osoby należy m.in. zatrudnianie SMów i Agile Coachów, często jest to też przełożony Scrum Masterów. Ponadto organizuje konsultantów i trenerów zewnętrznych oraz stanowi główny punkt kontaktu top managementu w tematach zwinnych. Jest to bardzo rzadkie stanowisko i w różnych firmach może być różnie zdefiniowane. Można powiedzieć, że jest to osoba najbardziej odpowiedzialna za aspekt zwinności w całej organizacji.

Head of Agile od Scrum Mastera różni się tym, że:

• Współprowadzi zmianę organizacji, pracuje na poziomie managementu i widać tu dużo większe skupienie na firmie, a nie na zespołach. W sumie to nie widzieliśmy, aby osoba w tej roli pracowała aktywnie z zespołami. Praca z top managementem pociąga za sobą burzliwe dyskusje, spięcia czy niełatwe decyzje. Dlatego trzeba tu mieć z jednej strony twardą skórę, a z drugiej duże umiejętności komunikacyjne.
• Zarządza zespołem ekspertów od zwinności, którzy z uwagi na wiedzę dotyczącą tematów interpersonalnych są bardzo wymagającymi pracownikami – pewnego poziomu pracy nie pozwolą sobie obniżyć. 
• Nie ma bezpośredniego kontaktu z zespołami. Działa pośrednio poprzez pracę na poziomie całych struktur lub przez ludzi, którzy do niego raportują.

Co trzeba robić, żeby rozwinąć się do roli Head of Agile?

• Rozwijać się do roli zarządzającego i posiadać umiejętność pracy 1:1, budowania kontraktu zespołu, rozmowy o oczekiwaniach pracowników i ich spełniania. Wchodzi tu także sytuacyjne przywództwo oraz koncepcja rozwijania ludzi np. poprzez talenty Gallupa.
• Znać praktyki zarządzania zmianą w teorii i w praktyce, aby wiedzieć, jak zadziałają w danej sytuacji w tej konkretnej organizacji.
• Być na bieżąco z trendami na rynku zwinności. Oczekuje się tego od niego na co najmniej dwóch warstwach. Jedna to wiedza merytoryczna, w ramach której zna bardziej zaawansowane frameworki, wie, co się zmienia i dzieje na rynku. Druga to warstwa to posiadanie szerokiej sieci kontaktów. Wie, z kim można współpracować, kogo warto zatrudnić, z kim konsultować różne problemy. Ponadto zna swoich odpowiedników z innych organizacji, aby móc, powymieniać się doświadczeniami i może pomóc sobie wzajemnie na poziomie merytorycznym. Jest to niejako mocno związane z personal brandingiem, który buduje się przez lata. Trzeba być zatem aktywnym w społeczności i otwartym na nawiązywanie kontaktów.

Manager zespołu

Na potrzeby tego odcinka przyjęliśmy, że jest to zarządzający pierwszego stopnia, który opiekuje się zespołem, a czasem grupą zespołów, czy też specjalistów wchodzących w skład zespołów. Mówimy tutaj o takiej sytuacji, kiedy menedżer nie łączy tej funkcji z żadną inną funkcją w organizacji (np. nie jest też deweloperem lub Scrum Masterem). To manager na pełen etat.

Manager zespołu od Scrum Mastera różni się tym, że:

• Zarządza ludźmi, czyli zatrudnia i zwalnia ludzi, daje podwyżkę lub nagrodę, rozmawia o planie naprawczym, dysponuje budżetem integracyjnym i szkoleniowym. Osoba na tym stanowisku ma dużo większą odpowiedzialność za innego człowieka niż Scrum Master.
• Wprowadza i egzekwuje standardy firmowe, również te, które nie są dobrze odbierane przez zespoły. Przykładowo może to być informacja, że zespoły mają pracować stacjonarnie, a jednak pracownicy wolą pracować zdalnie. 
• Ma większą sprawczość do wprowadzania zmian – często ma większą sprawczość, żeby wprowadzać pewne zmiany, zwłaszcza strukturalne i procesowe. Scrum Masterzy nie mają takiej sprawczości i często muszą szukać sojuszników, aby konkretny pomysł czy zmianę wprowadzić w życie. Dysponuje też pewnymi budżetami. 

Co trzeba robić, żeby rozwinąć się do roli managera?

• Rozwijać się do roli zarządzającego – podobnie jak w przypadku Head of Agile należy mieć umiejętność 1:1, budowania kontraktu zespołu, rozmowy o oczekiwaniach pracowników i ich spełniania. 
• Mieć wizję zespołu i stylu zarządzania tym zespołem. Prawdopodobnie może użyć tu narzędzia, które już zna z roli Scrum Mastera, ale musi świadomie je zaadaptować. Wynika to z tego, że będzie teraz w nowej sytuacji względem zespołu: przełożony – podwładny. To ma oczywiście swoje plusy i minusy, gdyż zespół może się na wszystko zgadzać, żeby manager się odczepił i dał im spokój. Dlatego warto wypracować w sobie umiejętność wyczucia, na ile zespół zgadza się z Twoją wizją. 
• Dobrze zarządzać swoim kalendarzem – dyscyplina i umiejętność dobrego zarządzania sobą w czasie są w tej roli krytyczne, gdyż manager często musi reagować na pilne sprawy i musi szybko podejmować decyzje. To na początku może być  wyzwaniem, aby z jednej strony potrafić zaplanować sobie dzień, a z drugiej być elastycznym na to, co dzieje się w ciągu dnia i akceptować zmiany swojego pierwotnego planu dnia pracy. 

Product Owner

To dosyć mocna zmiana, gdyż zamiast zorientowaniu na pracę z zespołem, Product Owner zarządza produktem lub wybranym kawałkiem produktu w organizacji. Jest on oczywiście częścią Zespołu Scrumowego i formułuje dla niego cele, jednak skupia się bardziej na produkcie. Realizuje też cele biznesowe, współpracuje z interesariuszami i z innymi Product Ownerami.

Product Owner różni się od Scrum Mastera tym, że:

• Skupia się na produkcie i jego celach. Wiąże się to z mniejszymi zasobami, a jednocześnie ze sporą liczbą aktywności związanych z produktem. Musi się przestawić z myślenia procesowego na zarządzanie produktem.
• Zna się na branży, domenie i merytoryce produktu. Scrum Master nie musi do końca rozumieć pewnych decyzji produktowych, natomiast Product Owner musi znać wszystkie mechanizmy, które funkcjonują w ramach produktu, którym się opiekuje. 
• Podejmuje decyzje dotyczące rozwoju produktu. Wiąże się to z umiejętnością odpowiadania na pytania, w którą stronę rozwijać produkt i dlaczego w tym kierunku. Podobnie jak w przypadku managera posiada on dużą sprawczość, ale jednocześnie ciąży na nim duża odpowiedzialność, na którą nie każdy jest gotowy.

Co trzeba robić, żeby rozwinąć się do roli Product Ownera?

• Poznać teorię i praktykę zarządzania produktem. Oczywiście wielu Scrum Masterów ma jakąś wiedzę w tym obszarze i wspiera swojego obecnego Product Ownera. Jednak przechodząc do roli Product Ownera, może się okazać, że takiego wsparcia już nie będziemy mieli. Musimy zatem swobodnie poruszać się we wszystkich kwestiach związanych z produktem jak np. jego mierniki produktu, czy grupa odbiorców.
• Interesować się trendami w branży, w której budowany jest produkt. Innymi słowy, oprócz znajomości produktu, powinien być on świadomy tego, co dzieje się w danej branży, gdyż nowe trendy mogą za chwilę dotyczyć też produktu, który rozwija. Za przykłady takich trendów niech posłużą chatGPT, czy ogólnie wykorzystanie sztucznej inteligencji, nieustannie ewoluujący trend mobile, robotyzacja i automatyzacja. I to nie chodzi tylko o świadomość tego, ale także otwartość umysłu i umiejętność oceny, czy dany trend powinniśmy zaaplikować do rozwijanego produktu. 
• Rozwijać umiejętności komunikacyjne w związku z częstą koniecznością podejmowania trudnych decyzji. Asertywność, zdolności negocjacyjne i dbanie o relacje to cechy dobrego Product Ownera. W swojej codziennej pracy niejednokrotnie będzie musiał kwestionować pewne rzeczy czy pomysły, komunikować niełatwe wiadomości czy brać udział w rozmowach z managementem.

Konsultant zewnętrzny

Mamy tu na myśli osobę, która pracuje samodzielnie na własny rachunek. Współpracuje on z różnymi firmami i wspiera różne zespoły. Pomaga w kwestiach związanych z transformacją, przeprowadza szkolenia i warsztaty. Konsultant zewnętrzny zazwyczaj pracuje w oparciu o relatywnie krótkie kontrakty i często działa z kilkoma firmami jednocześnie.

Konsultant zewnętrzny od Scrum Mastera różni się tym, że:

• Pracuje punktowo na kontrakcie, co oznacza, że ma stosunkowo krótki horyzont czasowy i skupia się na konkretnej kwestii, do której został zatrudniony. W organizacji zwykle pojawia się okazjonalnie, przez co nie jest bieżąco z tym, co się dzieje na co dzień. Często też nie ma okazji do poprawek i przykładowo jeden nieudany warsztat, może być dla niego końcem współpracy. 
• Przełącza kontekst między firmami i zespołami. Ten multitasking jest jeszcze większy niż w przypadku Agile Coacha. Oczywiście może go lekko zminimalizować, biorąc mniej kontraktów realizowanych równolegle. To jednak rodzi dla niego duże ryzyko biznesowe i dłuższe okresy przestoju między projektami, a to może wpływać na mniejszą stabilność finansową.
• Poświęca czas na marketing swoich usług i działania operacyjne. Nieodłączną częścią pracy takiego konsultanta jest dbanie o swój wizerunek, działania marketingowe i sprzedaż. Oprócz tego musi zajmować się również kwestiami operacyjnymi związanymi z prowadzeniem firmy, np. rozliczeniami lub umowami. Osoby, które nie czują się w tym obszarze dobrze, mogą dołączyć do jakiejś organizacji, która zatrudnia tego typu konsultantów i sama pozyskuje klientów. Minusem tego rozwiązania jest utrata dużej niezależności, która jest jednak częstym motywatorem do przejścia do tej roli.

Co trzeba robić, żeby rozwinąć się do roli konsultanta?

• Zaplanować marketingowo swoją markę. Jest do dosyć szerokie pojęcie. Wchodzą tu takie zagadnienia, jak wizja brandu i działania, strategia marketingowa, a także wybór niszy, w której chcesz się specjalizować. Jest to niezbędne, jeżeli chcesz być zauważony się na rynku i przyciągać klientów do swoich usług. Pomoże w tym pewna wyrazistość i przemyślana koncepcja na to, kim jestem, na jaką potrzebę podpowiadam i dlaczego to ze mną warto współpracować. 
• Przygotować się do przejścia “na swoje”. Po pierwsze warto zbudować poduszkę finansową na ewentualne przestoje w projektach. Zachęcamy też do rozmowy z bliskimi i przedyskutowania różnych trudnych sytuacji, które mogą się pojawić. Praca przedsiębiorcy to nie etat od ósmej do szesnastej, a często dziwne godziny, w których trzeba usiąść do projektu, coś wysłać, gdzieś szybko pojechać. Świadomość tego i zrozumienie ze strony rodziny oraz jej wsparcie są niezwykle przydatne.  
• Przejść przez jeszcze inne role niż tylko Scrum Master. Odradzamy bezpośrednie przejście ze Scrum Mastera do roli konsultanta zewnętrznego. Z własnego doświadczenia wiemy, że dużo lepiej będzie, jeśli przejdziesz przez jeszcze inne role, które omawiamy w tym artykule. Dzięki temu nazbierasz doświadczeń, zbudujesz odpowiednie umiejętności, może również poznasz różne zespoły i organizacje. To też wpłynie na zakres usług, jakie będziesz mógł zaoferować naszym klientom. Oczywiście praca konsultanta to też ciągły rozwój, jednak pamiętaj, że konsultanta zatrudnia się po to, aby to on nauczył innych, jak skutecznie działać w danym kontekście, a nie żeby dopiero się czegoś uczył w firmie klienta. Pracując na własny rachunek, nie będzie zresztą za wiele czasu, aby nadrabiać zaległości.

Nasze przemyślenia o ścieżce kariery

Na koniec podzielimy się z Tobą jeszcze 3 przemyśleniami i radami związanymi z planowaniem własnej ścieżki zawodowej.  

1. Przede wszystkim nie czuj presji, że dzisiaj musisz się na coś zdecydować lub do czegoś się zobowiązać. Wszystkie te wskazówki, które omawialiśmy przy konkretnych stanowiskach, są uniwersalne. Mimo że przyporządkowaliśmy je do konkretnych ról, to w innych też najprawdopodobniej się sprawdzą. Możesz wstępnie naszkicować sobie taki plan, bazując na tym, gdzie obecnie widzisz się przyszłości. To twój plan i za miesiąc możesz go całkowicie zmienić.
2. Tak naprawdę to nigdy nie będziesz gotowa / gotowy do zmian. Zawsze jest coś jeszcze do zrobienia, do nauczenia się, czy do poznania. Jednak jeśli chcesz ruszyć do przodu i zmienić coś w swojej karierze, to trzeba zrobić ten pierwszy krok. Miej świadomość, że będzie on bardzo trudny i może się pojawić nieprzyjemne ukłucie niekompetencji. Jacek przechodząc do roli managera, podobnie czuł, że nie jest na to jeszcze gotowy. Natrafił natomiast na materiały uświadamiające mu, że w pewnym sensie rzadko czujemy się gotowi na takie zmiany. To mocno go podbudowało i pomogło w rozwijaniu się w nowej roli.
3. Ostatnia nasz rada: nie przekonasz się, jeśli nie spróbujesz. Próbuj i sprawdzaj, w czym czujesz się dobrze, a jednocześnie pamiętaj, że zawsze możesz zmienić zdanie. Jeśli teraz czujesz, że chcesz zostać Product Ownerem, to podejmij w tym kierunku jakieś działania. Jeśli za kilka miesięcy stwierdzisz, że to nie dla Ciebie, po prostu możesz wrócić do swojej poprzedniej roli i zastanowić się, jak inaczej pokierować swoją karierą. To, czego się nauczysz, zostanie z Tobą. Szukaj okazji do eksperymentowania, np. w ramach rekrutacji wewnętrznej czy wsparcia przy jakimś projekcie zewnętrznym, gdzie jest otwartość na “świeżaków”. Ta branża jest tak dynamiczna, że częsta zmiana ról w CV nie powinna dziwić. 

Dodatkowe materiały

• Jak się rozwijać w roli Scrum Mastera?
• Rola managera w Scrumie
• Agile247 – Jak się rozwijać w roli Scrum Mastera?
• Kto to jest Agile Coach?
• Scrumdzielnia – webinar o tym jak Kuba został konsultantem zwinności

Transkrypcja podcastu „Ścieżki dalszego rozwoju Scrum Mastera”

Kuba: Tematem tego odcinka są ścieżki dalszego rozwoju Scrum Mastera. Temat jest zainspirowany rozmowami ze Scrum Masterami, czy to podczas pracy w ramach kontraktów, jakie mamy w firmach, czy też temat, który się zdarza w czasie konsultacji on-line, które można u nas zamówić. I dosyć doświadczeni Scrum Master, osoby, które już być może mają jeden, dwa zespoły na swoim koncie, może nawet więcej niż jedną firmę, mają rozterki czy rozpoczynają pewne przemyślenia na temat tego co dalej. Gdzie dalej zmierzam ze swoją karierą i też co dalej mnie czeka? I tutaj uważamy, że to jest bardzo ciekawy wątek i chcemy poeksplorować opcje na dalszy rozwój w zawodzie lub ścieżki kariery, które można kontynuować od roli Scrum Mastera. 

Jacek: Przedstawimy dziś sześć opcji, które widzimy. Te ścieżki to Starszy Scrum Master, Agile Coach, Agile Lead, menedżer zespołu, Product Owner i konsultant zewnętrzny. O każdej opcji opowiemy, czym jest ta rola, jak ją definiujemy? Czym się różni od odpowiedzialności Scrum Mastera oraz co trzeba byłoby rozwinąć, żeby być przygotowanym czy skutecznym na tej konkretnej ścieżce.

Kuba: Natomiast ważne zastrzeżenie to to, że temat jest dosyć szeroki i chcemy go zmieścić w jednym odcinku, więc siłą rzeczy pokusiliśmy się trochę o uogólnienia. Oczywiście znamy wyjątki od reguł. Z jednej strony znamy sporo osób, które przeszły te ścieżki i na ich bazie zbudowaliśmy pewną treść, ale znamy jednocześnie mnóstwo osób, które wyłamują się poza schemat. Więc tutaj cały odcinek weź z poprawką na to, że siłą rzeczy troszkę uogólniamy i też troszkę kompresujemy zawartość, bo można by długo, długo, dłużej opowiadać, tylko nikt by tego nie przesłuchał. 

Jacek: Przypominamy, że jeżeli chcesz pogłębić wiedzę, którą prezentujemy w podcaście jeszcze bardziej, to znajdziesz nasze płatne produkty na stronie porzadnyagile.pl/sklep. 

Kuba: I tak jak Jacek powiedział, po kolei opowiemy o sześciu możliwych ścieżkach, które widzimy. Pierwszy idzie starszy Scrum Master. No i kogo mamy na myśli, gdy mówimy starszy Scrum Master? Jest to osoba, która pełni dalej odpowiedzialność, funkcję Scrum Mastera. Przy czym jest to osoba z większym doświadczeniem, niż przeciętna. Pewnie wiele lat doświadczenia liczonych po prostu tak stażem pracy, ale też wiele różnych zespołów, może kilka różnych od siebie firm. Dalej działam jako Scrum Master, dalej spełniam tę funkcję Scrum Guide’ową, ale gołym okiem widać, że być może wyróżniam się jako Scrum Master na tle pozostałych osób, które w danej organizacji są zatrudnione, czy nawet patrząc przez przekrój całej społeczności. 

Jacek: Od Scrum Mastera zwykłego starszy różni się tym, że dostaje trudniejsze przypadki. To mogą być zarówno ważniejsze projekty, które dla organizacji mają większe znaczenie. Może to być jakiś konkretny projekt strategiczny, a może to być też projekt, który po prostu wiadomo, że będzie trudniejszy. To mogą być również zadania dotyczące skalowania, czyli organizacji więcej niż jednego zespołu. Może być też sytuacja, że starszy Scrum Master będzie dostawał rolę takiego trochę ratownika, czyli otrzyma prośbę o uratowanie problematycznego zespołu, który z jakiegoś powodu sobie nie radzi.

Kuba: Starszy Scrum Master jest też mentorem dla pozostałych Scrum Masterów. Czyli od takiej osoby prawdopodobnie management firmy oczekuje, że będzie część swojej uwagi kierować również na uczenie, wspieranie, dawanie feedbacku tym osobom trochę mniej doświadczonym, a pewnie zwłaszcza osobom, które są zupełnie początkujące. Czyli ten taki starszy Scrum Master będzie jednocześnie pewnego rodzaju mistrzem czy nauczycielem dla osób startujących w zawodzie Scrum Mastera.

Jacek: Starszy Scrum Master animuje współpracę w ramach grupy Scrum Masterów. Może wchodzić w taką rolę czy w taką odpowiedzialność, gdzie będzie inicjował akcje międzyzespołowe. Może to będzie jakaś gildia Scrum Masterów czy jakaś inna nieformalna grupa. Co istotne, będzie wchodził w tę rolę, niekoniecznie z takiego nadania strukturalnego, a raczej będzie to wynikało z doświadczenia no i autorytetu, które jest połączone z tymże doświadczeniem. 

Kuba: I bazując na tych różnicach, które wymieniliśmy, kilka porad, co trzeba zrobić, żeby rozwinąć się do roli starszego Scrum Mastera. Pierwsza najważniejsza to znać istotę Scruma. Tutaj ten starszy Scrum Master to już nie jest osoba, która będzie na wyrywki cytowała Scrum Guide’a. To nie jest też osoba, która będzie się zasłaniała uzasadnieniem, że tak Scrum każe. Tylko ten starszy Scrum Master, to już jest taki wysoki poziom wtajemniczenia. Osoba, która rozumie, z czego wynikają konkretne wytyczne, z czego wynikają konkretne praktyki, dlaczego one są, dlaczego ewoluują, dlaczego są dodawane i umie to wyjaśnić. Umie to opowiedzieć. Zarówno swojemu zespołowi, bo tak jak Jacek wspominał, będą te trudniejsze przypadki i pewnie też bardziej oporne osoby, z którymi będą interakcje. Ale umie też tę wiedzę przekazać np. początkującemu Scrum Masterowi, żeby też pomóc tej osobie się rozwinąć.

Jacek: Żeby rozwinąć się do roli starszego Scrum Mastera, dobrze mieć doświadczenie z pracą z kilkoma różnymi zespołami, żeby mieć doświadczenie z różnymi kontekstami pracy, z różnymi osobami, być może z różnymi produktami. Sam pamiętam, jak przechodziłem ze swojego pierwszego zespołu, gdzie pełniłem odpowiedzialność Scrum Mastera do kolejnego teamu. I nie było to takie oczywiste, ponieważ tamten team miał zupełnie inną naturę. Był trochę mniejszy, zajmował się rzeczami, które były mocno kreatywne. No i ten produkt końcowy, który pojawiał się na koniec Sprintu, to nie był produkt cyfrowy. Tak więc był to dla mnie świeży i nowy kontekst i uważam, że im więcej będzie się wystawiać na tego rodzaju sytuacje, tym lepiej. 

Kuba: Ostatnia z rzeczy, które wymienimy w ramach tego nagrania, którą można zrobić, żeby rozwinąć się do roli Scrum Mastera, to mieć doświadczenie i działać w organizacji, która umożliwia rozwój. Tutaj jest takie mocne założenie, że w pewnych organizacjach po prostu nie natrafisz na sytuacje, które mocno dadzą okazję do rozwoju, do takich właśnie skomplikowanych sytuacji czy przeskoczenia między kilkoma zespołami. Tak jak Jacek o tym wspominał różnymi od siebie, co powoduje, że też kolejne różne refleksje mogą nastąpić. Może być tak, że trzeba też tę organizację zmienić, żeby po prostu trafić okazje rozwojowe. Może to jest tak, że to większe firmy mają więcej okazji rozwojowych, ale też wiemy, że to nie jest do końca 1:1 zbieżne. Być może w mniejszej, ale za to bardzo dynamicznej organizacji też takich okazji będzie. Więc uogólniając, starszy Scrum Master, żeby się rozwinąć, czy zwykły Scrum Master, żeby rozwinąć się do starszego Scrum Mastera, prawdopodobnie musi świadomie dobrać organizację, w której dużo się dzieje lub wykonać takie działania, żeby w swojej własnej organizacji tego działania było sporo. 

Jacek: Ok, to mamy umówionego starszego Scrum Mastera, jako jedna z możliwych dalszych ścieżek. Drugą dostępną ścieżką, którą często spotykamy jest ścieżka Agile Coacha. Agile Coach, czyli ktoś, kto pracuje nad zwinnością na poziomie organizacji. Może wspierać wiele zespołów. Może wspierać też zmianę w całej firmie. Najprawdopodobniej pracuje szerszym wachlarzem metod, podejść, praktyk, frameworków niż tylko Scrum. No i mogą to być bardzo różne rzeczy, takie jak Kanban, Lean Software, Development, Management 3.0, design sprinty. Jak również metody skalowania typu LeSS, Nexus, SAFe. Czyli generalnie niekoniecznie to muszą być dokładnie te rzeczy, które wymieniłem. Bardziej chodzi mi o to, żeby powiedzieć, ma pewien szerszy wachlarz, niż tylko taki podstawowy wachlarz związany ze Scrumem.

Kuba: Od klasycznego Scrum Mastera Agile Coach różni się tym, że pracuje i operuje na wyższym poziomie organizacji. Scrum Master zazwyczaj działa z optyką konkretnego zespołu lub grupy zespołów. Owszem, pracuje z organizacją, ale tak jakby zaczynając, czy jakby ogniskując się od perspektywy tego konkretnego zespołu i dbając o jego konkretną efektywność. Agile Coach bardzo często działa na poziomie całości, całego procesu, całych zasad działania, całej struktury organizacyjnej, często też styku między zespołami wytwórczymi a resztą firmy. Czy to jest jakiś biznes, czy interakcje z interesariuszami? Więc tutaj to ma konkretną konsekwencję, że też te interakcje mogą być z osobami o bardzo różnych tłach, doświadczeniach, też z osobami, które mniej działają w projektach, mniej działają z wytwarzaniem oprogramowania. I tutaj na pewno będą potrzebne wysokie umiejętności interpersonalne, żeby nie zostać, mówiąc kolokwialnie zgniecionym, bo może się okazać, że osoba zarządzająca finansami albo jakiś menedżer sprzedaży mogą czasami nawet naszego języka nie zrozumieć, a na pewno będą miały też inne przyzwyczajenia czy temperamenty do tego, żeby w pewien sposób się komunikować i w pewien sposób działać w firmie. 

Jacek: Kolejna rzecz, która odróżnia Agile Coacha od Scrum Mastera jest taka, że Agile Coach radzi sobie zwykle z większą różnorodnością zadań. Czyli na pewno mówimy tutaj o większej ekspozycji na multitasking i różnorodność zadań, które podejmuje. No bo może być taką osobą w organizacji, która punktowo wspiera organizacje w różny sposób. I to mogą być zarówno szkolenia, to mogą być jakieś reagowanie na akcje kryzysowe,  przeprowadzenie jakiś punktowych warsztatów. To może być w ogóle takie działanie na zasadzie, w ramach swoich obserwacji czy bieżących działań odkrywa pewne sytuacje, w których musi reagować. Czy mogą być to zupełnie też jakieś inne działania, które są podsuwane, proponowane przez środowisko, czy przez menedżerów, czy przez bezpośredniego przełożonego takiego Agile Coacha. 

Kuba: Jacek wymieniankę zrobił nieprzypadkowo, bo tak naprawdę to oznacza, że praca takiego Agile Coacha jest o wiele mniej zaplanowana. I też być może trochę mniej ustabilizowana. Czyli niezależnie od tego, że mam jakiś plan na tydzień, też w środku tego może mnóstwo się wydarzyć. I mamy tutaj poczucie, że o wiele więcej zmienności niż w porównaniu do takiego klasycznego Scrum Mastera, niezależnie od tego, że Scrum Master też oczywiście sporą zmienność w swojej pracy ma. I trzeci wyróżnik Scrum Mastera i Agile Coacha to to, że Scrum Master pracuje z jednym zespołem, natomiast Agile Coach pracuje z jednym zespołem okazjonalnie. Tutaj oczywiście to może być poukładane na różne sposoby w firmach, ale co najmniej zdarza się, że Agile Coach pracuje z więcej niż jednym zespołem. Czyli pracuje z kilkoma zespołami równolegle, a być może nie pracuje w ogóle z żadnym zespołem, bo na przykład zmienia proces wytwórczy. Zmienia na przykład kwestie wdrożeń, albo pochyla się nad tematem Backlogów Produktów, ale z takiej perspektywy holistycznej całofirmowej. No i to oznacza, że z konkretnym, jednym, mocno skupionym zespołem się nie pracuje wcale albo pracuje się rzadko. 

Jacek: Co trzeba zrobić, żeby rozwinąć się do roli Agile Coacha? Z pewnością znać techniki zwinne inne niż tylko sam Scrum. O tym trochę już powiedziałem na początku. Przede wszystkim, żeby pomóc tam, gdzie Scrum niekoniecznie jest najsensowniejszym frameworkiem do pracy. No i żeby móc reagować szerzej, niż tylko przez pryzmat tego młotka, który posiadamy w ręce, o którym w przypadku Scrum Mastera najczęściej jest po prostu czysty Scrum.

Kuba: Żeby rozwinąć się do roli Agile Coacha, trzeba też zdobyć doświadczenie w różnych firmach. Tutaj już trochę wspominaliśmy o tym przy starszym Scrum Masterze, ale przy Agile Coachu to już zaczyna być naprawdę mus. Żeby rozumieć różne konteksty, być może nawet różne branże. Czyli firma produktowa, firma być może taka niekoniecznie skupiona na produkcie cyfrowym. Może software house, firma pracująca projektowo. Poznanie kilku takich kontekstów powoduje, że ma się trochę szersze zrozumienie, jakie rozwiązania są adekwatne, jakie są niezbędne i z czego to wynika, że takie, a nie inne rozwiązanie chcemy w ogóle spróbować. Czyli zaczynamy operować troszkę bardziej swobodnie sformułowaniem pewnych hipotez i proponowaniem pewnych konkretnych rozwiązań, które można zaimplementować w ramach sposobu funkcjonowania zespołów i firmy, ale również na poziomie takim sprawności komunikacyjnej. Zaczynam lepiej rozumieć sposoby komunikowania pewnych rzeczy. Umiem dobrać przykłady, które wynikają z mojego dotychczasowego doświadczenia i to wszystko wpływa na skuteczność mojego działania. Albo poprzez zaprzeczenie, gdy mam tylko jeden przykład i to jeszcze zupełnie niepasujące do danej sytuacji. Na to po prostu niestety nie będę skuteczny.

Jacek: No i trzecia rzecz, o którą warto zadbać – rozwinąć umiejętność autorefleksji. Autorefleksja jest potrzebna właściwie niemal przy każdej roli. Tu konkretnie, w kontekście tego odcinka. Scrum Master też potrzebuje autorefleksji. Natomiast ta specyfika pracy Agile Coacha, o której mówimy, być może będzie wymagała tego jeszcze częściej i na jeszcze głębszym poziomie. Dodatkowo jest to związane z dodatkowymi narzędziami, które mogą być pomocne w przypadku tej roli. To mogą być wszelkiego rodzaju checklisty, mapy myśli, ale też takie rzeczy jak bardzo otwarte radzenie się innych, czyli wychodzenie z takiej pozycji. Nie mam wszystkich odpowiedzi i nawet nie chcę udawać, że je mam, tylko po prostu otwarcie pytam, żeby lepiej zrozumieć, no i po prostu, żeby też się rozwinąć. No i też taką pewną bazą, bardzo przydatną może być szeroka biblioteka materiałów, źródeł, do których można wracać, żeby się zainspirować, czy na zasadzie gdzieś czytałem, czytałam jakiś tam kawałek, który wydaje mi się, że może być adekwatny teraz w tej sytuacji. Więc zarówno posiadanie tej biblioteki, jak i umiejętność łączenia kropek może być w przypadku Agile Coacha bardzo potrzebna. 

Kuba: Trzecia rola, trzecia ścieżka kariery, o której wspomnimy, to Head of Agile wspomniany, nazwany też na początku w spisie treści Agile Lead. Mamy tu na myśli osobę w firmie, pewnie jedną na całą dużą firmę, odpowiedzialną w największym stopniu za merytorykę zwinności, za transformację zwinną od strony operacyjnej. Czyli osobę, która faktycznie wprowadza w życie pewne zmiany, realizuje pewne działania. Często jest to osoba, która bezpośrednio zatrudnia, odpowiada za rekrutację i zarządza Scrum Masterami i Agile Coachami w firmie. Jest przełożonym, albo pośrednio przełożonym poprzez jakieś społeczności. Organizuje też konsultantów, trenerów zewnętrznych. Jest też głównym punktem kontaktu dla top managementu w temacie transformacji. Więc taka osoba najbardziej odpowiedzialna w całej organizacji za aspekt zwinności. Jest to rzadkie stanowisko, rzadka funkcja, ale też niekoniecznie jest jedna jedyna słuszna wytyczna jak to zorganizować. W różnych organizacjach to się bardzo różnie nazywa, więc tutaj weźmy poprawkę, że niekoniecznie to zawsze będzie Head of Agile, albo jak to żartobliwie przejmujemy od naszego dobrego znajomego głowa agile’a. 

Jacek: Ok. Więc od Scrum Mastera zwykłego Head of Agile różni się tym, że przede wszystkim współprowadzi zmianę w organizacji. I to jest już takie bardzo świadome umocowanie się czy bycie aktywnym na poziomie managementu, co z jednej strony powoduje, że to skupienie zwykle jest bardziej na organizacji niż na zespołach. W takim znaczeniu, że gdzieś tam Scrum Master czy nawet Agile Coach, punktowo to powiedzmy częściej są zespoły. Head of Agile -praktyce nie widziałem – żeby schodził na poziom zespołu, żeby jakoś tam aktywnie z zespołem współpracować. Absolutnie tutaj poziom managementowy. No i pewna taka konsekwencja tego stanu rzeczy: może być tutaj sporo polityki. Oczywiście zależy to od organizacji, od kultury konkretnej firmy, no ale należy być gotowym na to, że tymi naszymi najczęstszymi osobami, z którymi będziemy wchodzić w interakcje, no to będą jednak osoby z wyższego poziomu managementu. No i oczywiście wyobrażam sobie na bazie doświadczeń, że może tam dochodzić do spięć, ciężkich dyskusji, niełatwych decyzji. No i po prostu trzeba mieć z jednej strony pewnie twardą skórę, a z drugiej umieć sobie w tym świecie poradzić. 

Kuba: À propos twardej skóry, to też Head of Agile ma często bardzo trudną funkcję w tym, że zarządza zespołem ekspertów od zwinności. Czyli wspomnianych Scrum Masterów, Agile Coachów, być może również jakiegoś wianuszka współpracowników. Tylko szczerze, z osobistego doświadczenia mogę powiedzieć, że jest to niezwykle wymagający zespół. No bo najczęściej osoby takie właśnie w rolach Scrum Masterskich i Agile coachingowych super znają tematy interpersonalne. A więc tutaj delegowanie odpowiedzialności, przekazywanie informacji zwrotnej, czy w ogóle rysowanie wizji to jest wszystko to, co te osoby z jednej strony dobrze znają, ale to powoduje też, że są bardzo wymagającymi pracownikami, bo pewnego poziomu już sobie nie pozwolą obniżyć. Więc tutaj ta sztuka zarządzania tym zespołem jest niezwykle trudna i też zajmująca dla takiego przełożonego. 

Jacek: I ostatnia konsekwencja, która może zaskoczyć Scrum Mastera, który na drodze swojej kariery dochodzi do Head of Agile, może być strata bezpośredniego kontaktu z zespołami. Trochę już o tym powiedziałem. To właściwie tylko chciałbym to tak wyraźnie podkreślić, że tym zespołem to mogą być, tak jak Kuba wspomniał, być może bardziej eksperci od zwinności, niż zespoły wytwarzające, więc ten kontakt czy oddziaływanie na zespoły raczej będzie pośredni. Bądź poprzez pracę na poziomie całych struktur, bądź poprzez pośrednią pracę ludzi, którzy do Ciebie będą raportować, gdy będziesz w roli Head of Agile. 

Kuba: Jeśli te nasze wszystkie przestrogi nie powodują, że jednak odrzucasz koncepcję, no to trzy rady, jakie mamy, żeby rozwinąć się do roli Head of Agile. Przede wszystkim, ta wspomniana przeze mnie kwestia bycia zarządzającym. Trzeba się rozwijać do roli zarządzającego. Zwłaszcza jeśli do tej pory w karierze nie miało się takiego etapu bycia przełożonym jakichś pracowników. Więc tutaj jest cała sfera dobrze rozumianego managementu liniowego. Praca 1 na 1, umiejętność zbudowania kontraktu, rozmowa o oczekiwaniach pracowników i ich spełnianiu. Przywództwo sytuacyjne czy chociażby koncepcja rozwijania ludzi np. poprzez talenty Gallupa. I to po przecinku wymieniłem z pięć, sześć rzeczy. Pewnie można długo, długo wymieniać co to znaczy dobry menedżer, ale pewnie jako początkujący menedżer i tak kilka z tych elementów trzeba znać, umieć i chcieć się ciągle doskonalić w tej sferze. 

Jacek: Kolejną istotną wiedzą do zdobycia, ale też praktyką, jest znajomość praktyk zarządzania zmianą. I tutaj podstawowa sprawa jest taka, żeby znać to z teorii, ale też dobrze byłoby mieć jak najwięcej refleksji, jak te modele zarządzania działają w praktyce. No bo może być sporo oczekiwania od organizacji, że tę wiedzę będziesz posiadał czy posiadała. Tak więc może być to dla przeciętnego Scrum Mastera zupełnie nowy kawałek wiedzy, nowy kawałek doświadczeń, który warto byłoby może już świadomie rozwijać wcześniej, gdybyśmy na ścieżce naszej kariery rozważali rolę Head of Agile. 

Kuba: I ostatnia porada do rozwinięcia się do roli Head of Agile to być na bieżąco z trendami na rynku zwinności. Tutaj mamy na myśli taką sytuację, w której od takiej roli lidera zwinności w danej organizacji oczekuje się, że jest się na bieżąco co najmniej na dwóch warstwach. Na bieżąco z trendami, czy jakieś takie powiedzmy coraz bardziej zaawansowane frameworki, gdzieś poczucie, co się sprawdza, co zaczyna być udowodnione, że się nie sprawdza. Czyli jednak mimo wszystko nadal merytorycznie bycie, albo w ogóle w topie tego, co się dzieje, albo co najmniej bycie na bieżąco w mainstreamie. Ale z drugiej strony też dużą zaletą osób, które w tej funkcji działają w firmach, o których myślimy z Jackiem, to ich zaletą jest to, że mają dobrą sieć kontaktów, wiedzą, kogo warto zatrudniać. Znają też potencjalnych współpracowników w roli konsultanta czy trenera. Mają zdanie na temat tego, z jakiej firmy warto zrobić bezpośrednią rekrutację jakichś fajnych Scrum Masterów. I też znają po prostu swoich odpowiedników z innych organizacji, żeby być może nieformalnie albo bardzo otwarcie formalnie powymieniać się doświadczeniami, zawiązać jakieś porozumienie i gdzieś pomóc sobie wzajemnie na tym poziomie merytorycznym. To wszystko jest do zbudowania przez wiele lat. Jest to kwestia działania w społeczności, otwartość na nawiązywanie kontaktów przy różnych większych i mniejszych okazjach. To oczywiście można budować też wyprzedzająco, bo nikomu nie zaszkodzi posiadanie sieci kontaktów, czy posiadanie wiedzy na temat bieżących trendów. Ale w roli Head of Agile może być za późno, żeby to zacząć budować, gdy się do tej roli wchodzi. 

Jacek: Jesteśmy w połowie możliwych ścieżek. Przechodzimy do ścieżki manager zespołu. Kto to jest? Przyjęliśmy na potrzeby odcinka, że jest to zarządzający pierwszego stopnia, chociaż możliwe są oczywiście opcje na awanse na kolejne poziomy zarządzania. Taka osoba opiekuje się, bądź zarządza zespołem. Czasem to może być też grupa zespołów, czy też specjalistów wchodzących w skład zespołów. Mówimy tutaj o takim wariancie, kiedy menedżer nie łączy tej funkcji z żadną inną funkcją w organizacji, czyli przykładowo nie jest deweloperem w rozumieniu scrumowym, czy też nie jest Scrum Masterem. Czyli po prostu taki manager na pełen etat. I jest to w tym naszym kontekście stanowisko formalne. Związane z zarządzaniem pracownikami w firmie, z wszelkimi tego konsekwencjami.

Kuba: I to jest najważniejszy wyróżnik między zwykłym managerem a zwykłym Scrum Masterem. Czyli ten menedżer zespołu jest osobą, która zarządza ludźmi i tu nie ma żadnych pośredników, nie ma żadnych zmiękczeń, nie ma żadnych jakichś takich dookoła ukrytych podtekstów. Manager zatrudnia, zwalnia, daje podwyżkę, nagrodę, daje plan naprawczy, dysponuje jakimś budżetem, takim czy innym szkoleniowym, integracyjnym, takim jakimś infrastrukturalnym. Dużo, dużo odpowiedzialności. Bardzo konkretnych odpowiedzialności też za konkretną osobę, za konkretnego pracownika i jego dobrostan, jego w ogóle funkcjonowanie w ramach danej organizacji. Działania, których bezpośrednio Scrum Master nie wykonuje.

Jacek: Manager zespołu wprowadza i egzekwuje standardy firmowe. To jest coś, co może być dla wielu osób niełatwe, w szczególności, jeśli wiemy, że te standardy czy jakieś tam zmiany nie będą dobrze odbierane przez zespoły. Przykładowo, to może być w dzisiejszych czasach niełatwa komunikacja tego, że np. z jakichś powodów organizacja jednak oczekuje, że zespoły będą pracować stacjonarnie. Gdzie przykładowo zespoły, gdyby to nich zależało, to wolałyby pracować zdalnie. I taką zmianę trzeba zakomunikować i egzekwować, bądź też być otwartym na to, że będzie na ten temat dyskusja. I wcale nie musi być tak, że wszyscy będą z tego zadowoleni. 

Kuba: I żeby nie było tylko pesymistycznie to taka ostatnia myśl, którą w spójny sposób powtarzają osoby, które przeszły ze ścieżki Scrum Mastera do roli menedżera zespołu to to, że w roli managera mają większą sprawczość do wprowadzania zmian. Czyli ten fakt, że mają możliwość dysponowania pewnymi budżetami, mają też możliwość jednak wprowadzania pewnych zasad, to to im daje możliwość po prostu wprowadzenia pewnych zmian i doprowadzenia ich skutecznie w życie. Z czym często Scrum Masterzy się borykają, bo muszą szukać sojuszników, robić to tak na miękko, dookoła, całą koalicję budować. I często też sprawa się rozmywa. A tu w wielu organizacjach albo wprost zależy to od managera lub od grupy menedżerów, którzy jak się skrzykną i gdzieś przekonają wyższy stopień zarządzania, to wiele mogą zmienić.

Jacek: I to w szczególności może być ciekawa opcja dla osób, które dotychczas miały poczucie, że gdybym tylko miał czy miała władzę, to tego agile tak ułożył czy ułożyła, żeby było. No więc jakby ta ścieżka jest znakomitą okazją, żeby to przetestować. Nie mówię tego w żadnym stopniu jakoś tak prześmiewczo, czy szyderczo, tylko naprawdę jest taka możliwość. Mówię też na bazie swoich doświadczeń, kiedy też przeszedłem z roli Agile Coacha w rolę menadżera. Ta sprawczość faktycznie jest i jest to fajna okazja, żeby poprowadzić zmiany zgodnie ze swoją wizją. Co trzeba zrobić, żeby rozwinąć się do roli managera? Przede wszystkim rozwijać się do roli zarządzającego. Tutaj bardzo podobnie jak w tej ścieżce Head of Agile, więc nie będziemy tego powtarzać. Właściwie można powiedzieć, że 1:1 są to rekomendacje, które warto zastosować także dla tej roli. 

Kuba: Druga rzecz, którą my rekomendujemy, to to, żeby mieć wizję zespołu i stylu zarządzania tym zespołem. W ogóle uświadomić sobie, że jest coś takiego jak styl zarządzania czy wizja na swój własny zespół. Scrum Master prawdopodobnie może użyć narzędzia, które już zna z roli Scrum Mastera. Ale widzę tutaj bardzo ważne zastrzeżenie, że trzeba się zaadaptować, bo tutaj Scrum Master względem zespołu nie ma takiej pozycji, jaką ma przełożony. To jest i dobre, i złe, bo jednocześnie trochę łatwiej wprowadzać zmiany, bo ludzie będą słuchali przełożonego. Ale z drugiej strony może być bardzo powierzchowna zmiana albo taka tylko zmiana dlatego, żeby się odczepił i dał nam spokój. Więc tutaj ta skuteczność wprowadzania zmian i pewien styl zarządzania to będzie pewne wyzwanie. Nawet jeśli już dzisiaj masz poczucie jako Scrum Master, że całkiem nieźle realizujesz pewien styl pracy czy pewną wizję na swój zespół. 

Jacek: No i ostatnia rzecz, o której warto powiedzieć. W roli managera warto rozwijać umiejętność dobrego zarządzania swoim kalendarzem. Na pewno w tym przypadku dyscyplina i zorganizowanie, jeśli chodzi o zarządzanie sobą w czasie jest krytyczna. Z tego względu, że praca managera bywa pracą, gdzie nie do końca mamy kontrolę nad tym, co się dzieje. W sensie przewidywalność jest ograniczona i często jesteśmy tymi, którzy muszą reagować na pilne sprawy, na krytyczne sytuacje i szybko podejmować decyzje. Moje doświadczenia z roli managera są takie, że trudno mi było w szczególności na początku zaplanować sobie kalendarz i byłem dosyć mocno zdziwiony jak bardzo dzień, który zapowiada się jako idealnie spokojny, potrafi się zamienić w małe piekiełko, gdzie kończę gdzieś z poczuciem nie zrobiłem nic z tego co planowałem, bo na bieżąco trzeba było reagować na sprawy, których no po prostu nikt inny nie jest w stanie ogarnąć.

Kuba: Przedostatnia funkcja, którą wymienimy w ramach ścieżek kariery to Product Owner. I tutaj jest dosyć mocna zmiana, bo te wszystkie pozostałe funkcje były takie bardziej związane z zespołem czy agile’em jako takim. Znamy też przypadki Scrum Masterów, którzy po pewnym procesie myślowym stwierdzają, że może jednak bardziej ich kręci praca produktowa, czy konkretnie widzą się właśnie w tej funkcji Product Ownera. Product Owner, jak akurat w Scrumie, to jest dosyć jasno zdefiniowane. Zarządza produktem albo wybranym wycinkiem produktu w danej firmie, realizuje cele biznesowe, formułuje też te cele dla swojego Zespołu Scrumowego. Współpracuje też z interesariuszami i z innymi Product Ownerami, jeśli mówimy o jakiejś większej organizacji.

Jacek: Od Scrum Mastera, zwykłego Product Owner różni się tym, że przede wszystkim skupia się na produkcie i na jego celach. Co siłą rzeczy oznacza posiadanie mniejszych zasobów, żeby patrzeć z perspektywy procesu i zespołu. I to może być spore zaskoczenie dla osób, które przechodzą z odpowiedzialności Scrum Mastera, ponieważ automatycznie to spojrzenie na proces będzie kusiło, a może się okazać, że kompletnie nie ma na to przestrzeni. No bo jeżeli chcemy tak naprawdę zarządzać produktem, no to to jest naprawdę sporo aktywności, gdzie po prostu najzwyczajniej w świecie nie będzie czasu, żeby spojrzeć na spokojnie na proces. Więc jakby bardzo mocne przestawienie się też i myślenia z procesu, jednak na konkretny produkt.

Kuba: I konsekwentnie, druga wyraźna różnica to to, że Product Owner musi się znać na domenie i merytorykę produktu. Scrum Master może być skupiony na zespole. To pewnie jest temat do wielkiej dyskusji, ale może nie do końca rozumieć pewnych konsekwencji, pewnych decyzji produktowych. U Product Ownera to byłoby absolutnie niedopuszczalne. Więc tutaj znajomość produktu, znajomość branży, domeny, znajomość tych wszystkich mechanizmów, które w ramach danego produktu funkcjonują, no i swobodne poruszanie się w tej sferze, to może być wyróżnik, który powoduje, że może być bardzo trudno przeskoczyć dowolnemu Scrum Masterowi do roli Product Ownera. Bo nie chodzi tylko o to, że znam techniki zarządzania Backlogiem, ale niestety muszę też wiedzieć, z czego wynikają te, a nie inne decyzje. 

Jacek: I ostatnia rzecz, która odróżnia Scrum Mastera od Product Ownera w kontekście dzisiejszego odcinka, jest to, że podejmuje decyzje dotyczące rozwoju produktu. Czyli musi umieć odpowiadać na pytania, w którą stronę rozwijać produkt. I bardzo często będzie trzeba też odpowiedzieć, dlaczego konkretnie w tę stronę. Podobnie trochę jak z managerem, spora sprawczość, ale jednocześnie za tym kryje się duża odpowiedzialność i nie każdy jest gotowy, żeby tę odpowiedzialność przyjąć.

Kuba: Ok. Co trzeba robić, żeby rozwinąć się do roli Product Ownera, będąc wcześniej Scrum Masterem? To na pewno bardzo mocny nacisk na teorię i praktykę zarządzania produktem. Wielu Scrum Masterów troszkę zna tematy, zna różne techniki, wspiera w swojej roli swojego Product Ownera obecnego. No ale gdyby przejść na funkcję Product Ownera, to może się okazać, że tutaj jest sporo do nadrobienia, zwłaszcza tej sfery takiej, którą być może mniej realizuje się w samym Scrumie. Ale takie zarządzanie produktem, rozumiane jako definicja produktu jako takiego, jego mierników, jego grupy odbiorców to wszystko Product Owner realizuje i może się okazać, że nie będzie dostawać już w tej sprawie wsparcia. No i lepiej to znać, niż robić to zupełnie niefachowo.

Jacek: Druga rzecz, którą warto zrobić, żeby rozwijać się do roli Product Ownera, interesować się trendami w konkretnej branży. Branży, w której się poruszamy i w branży, w której budujemy nasz produkt. Dlatego, że za chwilę te trendy mogą dotyczyć Twojego produktu. Kilka przykładów, czatGPT, czy ogólnie wykorzystanie sztucznej inteligencji, nieustannie ewoluujący trend mobile, ale także takie rzeczy jak robotyzacja czy automatyzacja. To nie tylko warto wiedzieć, że coś takiego jest, ale musimy dokonać tego połączenia, jak te trendy mają się do mojego produktu? 

Kuba: I ostatnia rzecz, którą tu wymienimy, to rozwijanie umiejętności komunikacyjnych. Product Owner to często dużo trudnych decyzji, które wymagają ze strony takiego Product Ownera asertywności, umiejętności negocjacji i też utrzymywania relacji. Wielu osobom będę mówił nie. Wielu osobom będę kwestionował pewne rzeczy, będę miał trudne wiadomości do zakomunikowania, ale nadal dobrze, żebym miał dobre relacje z interesariuszami, z innymi Product Ownerami, z managementem organizacji. I tu może się okazać, że ten taki nacisk czy ta presja będzie o wiele mocniejsza niż to, do czego mogę się przyzwyczaić jako dotychczasowy Scrum Master.

Jacek: No i ostatnia ścieżka, którą pokrywamy w dzisiejszym odcinku, to ścieżka konsultanta zewnętrznego. Mamy tutaj na myśli osobę, która pracuje samodzielnie na swój rachunek i współpracuje z różnymi firmami i wspiera różne zespoły, robi szkolenia, prowadzi warsztaty, czy ogólnie pomaga w tematach związanych z transformacją. Osoba taka działa na kontraktach. Najczęściej są to relatywnie krótkie kontrakty i bardzo często jest tak, że współpracuje z kilkoma firmami jednocześnie.

Kuba: I od zwykłego Scrum Mastera zatrudnionego w ramach danej organizacji konsultant zewnętrzny różni się tym, że przede wszystkim pracuje punktowo na kontrakcie. Czyli mam stosunkowo krótki horyzont czasowy, jestem zatrudniony do konkretnej kwestii. Być może jestem wręcz okazjonalnie, czyli też jestem dosyć rzadko obecny, czy to poprzez jakieś sesje spotkań, czy poprzez jakieś sesje wizyt. Ale na pewno nie jestem codziennie, nie jestem na bieżąco. No i niestety też mam mniej okazji do poprawki. Czyli jeden nieudany warsztat może być końcem współpracy. Coś, co zazwyczaj nie zdarza się w przypadku Scrum Mastera czy jakiś tam „położony” jeden warsztat jeszcze nie oznacza końca świata. 

Jacek: Taki konsultant zewnętrzny o wiele mocniej przełącza kontekst, bo przełącza go pomiędzy firmami i zespołami. To jest jeszcze większe przełączanie kontekstu niż Agile Coach. W pewnym sensie można to minimalizować na takiej zasadzie, że nie decydujemy się na realizację równoległych kontraktów. No ale jednocześnie to rodzi też poważne ryzyko, takie czysto biznesowe, że mogą się pojawić dłuższe okresy przestojów między kontraktami. No i oczywiście wpływa to na to, że mogą być okresy, kiedy nasza stabilność finansowa będzie zagrożona. Warto ten aspekt dobrze sobie przemyśleć. 

Kuba: Trzeci ważny wyróżnik w porównaniu do Scrum Mastera to to, że taki konsultant zewnętrzny, coś co może nie być tak widoczne, gdy mamy interakcję z takim konsultantem, to fakt, że poświęca czas na marketing i operacje w ramach swojego biznesu. Czyli nieodłączną częścią pracy takiego konsultanta jest ciągłe dbanie o swój wizerunek, o swój marketing, o swoje, swoją promocję, ale też sprzedaż. No i ta strona, taka operacyjna, to jest firma, tutaj są rozliczenia, to są jakieś koszty, to być może są jakieś podpisy, jakieś umowy. No niestety, coś, co nie jest do końca widoczne, jest strasznie żmudne i może się okazać, że jest to nieuniknione, zwłaszcza gdyby chcieć działać na własny rachunek. Mówię nieuniknione, bo można też oczywiście dołączyć do jakiejś organizacji, która spaja takich konsultantów, być może zatrudnia takich konsultantów i wysyła ich do swoich klientów. No ale wtedy też nieunikniony minus to to, że dużo, dużo traci się na takiej niezależności, która jest akurat bardzo fajnym plusem pracy jako zewnętrzny konsultant.

Jacek: Co trzeba zrobić, żeby rozwinąć się do roli konsultanta, jeśli jesteśmy dzisiaj Scrum Masterem? Na pewno warto zaplanować marketingowo swoją markę. Jest to dosyć szerokie pojęcie. Wymienię tylko kilka przykładów. Taki brand, wizja działania, strategia marketingowa czy konkretna nisza, w której chcemy się specjalizować. Mogą to być tematy, które będąc Scrum Masterem niekoniecznie Cię interesują. Natomiast jeżeli chcesz pojawić się na rynku i w jakiś sposób przyciągać klientów do swoich usług, to na pewno ta wyrazistość i pewna przemyślana koncepcja kim jestem, na jaką potrzebę odpowiadam, i co oferuję, powinna się pojawić. 

Kuba: Druga rzecz, którą można zrobić, to przygotować się do przejścia na tzw. swoje. Czyli tutaj myślę o całej kwestii związanej z uporządkowaniem finansów osobistych, posiadaniem poduszki finansowej i bycie gotowym na to, że jednak będą te przestoje, bo będą. Ale też wsparcie ze strony bliskich, ustalenie sobie jakichś zasad współdziałania. Bo taka praca, no jednak już tryb przedsiębiorcy, oznacza, że będą różne dziwne sytuacje, różne dziwne godziny i różne dziwne momenty, gdy trzeba trochę przysiąść i jednak się skupić na tym, żeby domknąć, wysłać, podpisać. I to niekoniecznie będzie praca od ósmej do szesnastej. 

Jacek: Czasem widuję na portalach społecznościowych takie filmiki. Do dzisiaj nie wiem, czy to są żartobliwe filmiki, czy naprawdę ktoś robi taki marketing, że ktoś przychodzi do pracy, tam płatki sobie wsypuje, potem leży na leżakach, a potem kawka i potem spotkanko, godzinka i potem znowu taka celebracja życia, a nie właściwa praca. No to w szczególności myślę, że ten obrazek jest kompletnie nieadekwatny. Praca na własny rachunek zwykle wiąże się z tym, że to jest więcej działań do wykonania niż działania, które wynikają z jakiejś takiej klasycznej umowy o pracę. I warto mieć to z tyłu głowy, że w szczególności na początku to naprawdę może być ciężki kawałek chleba. 

Jacek: Ostatnia rekomendacja dotycząca tego, co warto zrobić, żeby rozwinąć się do roli konsultanta, to przejść przez jeszcze inne role niż tylko Scrum Master. Zdecydowanie z Kubą nie polecamy takiego binarnego przeskoku z odpowiedzialności Scrum Mastera na konsultanta zewnętrznego. Rekomendowalibyśmy raczej, żeby przejść przez inne role. Przykładowo przez te, które wymieniliśmy w naszym odcinku, czyli z SMa na Agile Coacha, z Agile Coacha na Agile Leada, a może gdzieś tam pomiędzy tym wszystkim rola managera. Po to, żeby nazbierać doświadczeń, żeby nazbierać różnych perspektyw, wejść trochę w buty tych osób, z którymi za chwilę będziemy współpracować jako konsultant zewnętrzny. W roli konsultanta sięgamy bardzo szeroko do naszych doświadczeń. Tak więc im więcej, albo im szerszy będziemy mieli ten wachlarz sytuacji, w których uczestniczyliśmy, czy ról, które odkrywaliśmy, czy stanowisk, które piastowaliśmy, tym szersza i głębsza będzie ta nasza oferta jako konsultant, którą będziemy w stanie zaproponować naszym klientom. 

Kuba: Z drugiej strony jest też trochę tak, że choć ja sam mam poczucie, że bardzo dużo się uczę, to jednak nie będę się uczył zupełnie nowych kontekstów, których nie poznałem wcześniej w tych etapach zawodowych, wcześniejszych. Więc też z własnego doświadczenia mogę powiedzieć, że firmy zatrudniają konsultantów po to, żeby to konsultant nauczył organizację, a nie, żeby ten konsultant się w tej organizacji dopiero czegoś uczył. Tyle, co się nauczy, to jest jakiś taki bonus czy efekt uboczny. No ale domyślnie raczej nie będzie za dużo okazji do tego, żeby dopiero nadrobić czy nadgonić jakiś brak. Nie dopuszczamy tutaj do takich skrótów myślowych. Nie rekomendujemy przeskoku między Scrum Masterem a konsultantem zewnętrznym. 

Kuba: Wieńcząc cały odcinek kilkoma takimi przemyśleniami o ścieżce kariery, takimi radami na koniec, które też w toku tych rozmów, o których wspomniałem na początku czasem wychodzą, takie trzy przemyślenia. Pierwszy z nich to to, że trudno się zdecydować dzisiaj, jeśli jesteś w tej chwili Scrum Masterem, nie musisz się do niczego zobowiązać. Wszystkie te rady, które wymieniliśmy w odcinku, one są o wiele bardziej uniwersalne. Nawet jeśli przyporządkowaliśmy je do jednej roli, to w innych rolach też najprawdopodobniej czy w innych ścieżkach kariery nie zaszkodzi. Więc wiele działań warto podjąć. Warto się zastanowić, gdzie się widzisz. Wstępnie naszkicować sobie taki plan, a nawet jeśli ten plan się zmieni, to nic się nie zawali. Możesz zawsze zmienić swoją decyzję. To i tak Twój rozwój będzie in plus, nawet jeśli ostatecznie nie zdecydujesz się na realizację pierwotnego planu. 

Jacek: Drugie nasze przemyślenie jest takie, że nigdy nie będziesz gotowy, czy nigdy nie będziesz gotowa. Jeśli chcesz ruszyć do przodu, jeśli chcesz zmienić coś w swojej karierze, to zwłaszcza ten początkowy przeskok będzie bardzo trudny i możesz poczuć takie nieprzyjemne ukłucie niekompetencji. Ja sam bardzo dobrze pamiętam siebie, kiedy przechodziłem pierwszy raz w rolę managera. Absolutnie miałem poczucie, że nie jestem gotowy. Natomiast tak się dobrze złożyło, że natrafiłem na materiały w sieci potwierdzające, że w pewnym sensie nigdy nie będę gotowy. Więc to spowodowało taki wzrost pewności siebie. Na zasadzie, każda nowa rola jest ścieżką i zawsze możemy być lepsi. Natomiast przychodzi taki moment, kiedy po prostu warto ten krok wykonać i zobaczyć, jak to wygląda w praktyce. Wtedy będziemy mieć też jasną, taką mocną odpowiedź czy to jest to, co chcemy robić.

Kuba: I trzecia rada, będąca pewną kropką nad i, nad tym, co Jacek powiedział, to to, że nie przekonasz się, jeśli nie spróbujesz. Zwłaszcza że to podejście, podejście do ścieżki kariery, takie opcyjne, może dać wiele korzyści. Myślisz o roli Product Ownera? Po prostu spróbuj. Nawet jeśli po trzech miesiącach cofniesz się z powrotem do Scrum Mastera, to niewiele tracisz. Nawet jeśli będzie to nieudana próba, to i tak się czegoś nauczysz. Być może rozwiejesz swoje wątpliwości albo marzenia, ale tak naprawdę to tylko i wyłącznie będzie in plus. Więc tutaj zdecydowanie rekomendujemy eksperymentowanie. Pozwolenie sobie na niedoskonałość, pozwolenie sobie również na pewne zakręty czy zwroty akcji. Idealnie, jeśli jeszcze firma w dodatku to w jakiś sposób wspiera, że można czegoś popróbować czy, można z czymś zaeksperymentować przy jakiejś rekrutacji wewnętrznej. Ale nawet gdyby to miało oznaczać pewną niekonsekwencję czy niespójność w CV, na szczęście akurat te zawody zwinne są na tyle też dynamiczne i też po prostu jest na nie popyt, że można sobie pozwolić na sporo prób. 

Jacek: Podsumowując treść dzisiejszego odcinka. Możliwe dalsze ścieżki rozwoju Scrum Mastera to: starszy Scrum Master, Agile Coach, Agile Lead, menedżer zespołu, Product Owner czy konsultant zewnętrzny. 

Kuba: Przy planowaniu rozwoju kariery pamiętaj, że trudno się zdecydować dzisiaj, ale nie musisz się do niczego zobowiązać. Nigdy nie będziesz gotowy lub gotowa. Nie przekonasz się, jeśli nie spróbujesz. 

Jacek: Jednym z kroków, które możesz zrobić, jeżeli interesuje Cię ścieżka starszego Scrum Mastera, jest dołączenie na moje nadchodzące warsztaty Labirynty Scruma. Będziesz miał lub miała okazję przepracować w praktyce najczęstsze pułapki pracy w Scrumie i wyjdziesz z konkretnym wachlarzem pomysłów, jak sobie z nimi radzić. Najbliższa edycja 25-26 maja w Warszawie. Więcej informacji oraz zapisy znajdziesz na stronie labiryntyscruma.pl/warsztaty.  

Kuba: Notatki do tego odcinka, artykuł, transkrypcja oraz zapis wideo naszej rozmowy znajdziesz na stronie porzadnyagile.pl/106

Jacek: I to by było wszystko na dzisiaj. Dzięki Kuba.

Kuba: Dzięki Jacek.

Jacek: I do usłyszenia wkrótce.