Agile jako reakcja na kryzys

Kryzysy. Czym dokładnie są? Jak sobie z nimi radzić przy wykorzystaniu podejścia zwinnego? Które sytuacje są dla firmy szczególnie niebezpieczne? Czy da się przeciwdziałać kryzysom i zwalczać je zanim będzie za późno? O tym w 32. odcinku podcastu.

Zobacz wersję wideo

Dodatkowe materiały

• „Sense of Urgency”, John P. Kotter

TRANSKRYPCJA

Kuba: W dzisiejszym odcinku opowiemy o temacie podejścia zwinnego, jako sposobu reagowania przez zespoły czy firmy na sytuacje kryzysowe. Zdefiniujemy, co mamy na myśli, jeśli chodzi o tą „sytuację kryzysową” i opowiemy, jak rozumiemy porządne zastosowanie Agile w takich sytuacjach i co dokładnie, konkretnie mamy w tym momencie na myśli.

To zacznijmy od definicji kryzysu. Mikrokryzysem w naszej sytuacji jest to, że pada dzisiaj deszcz, pewnie to będzie słychać na nagraniu, ale mamy na myśli rzeczy o wiele bardziej poważne.

Jacek: Tak. Przygotowaliśmy z Kubą kilka przykładowych sytuacji, które nam wpadają do tego pojęcia „kryzys” i chcemy te pojęcia na początek wprowadzić, żeby zbudować też zrozumienie, jakie konkretnie sytuacje mamy na myśli.

Pierwszym przykładem na sytuację kryzysową – z perspektywy działania firmy – może być sytuacja, w której zmienia się prawo. Czyli, zmieniają się ustawy, zaczyna funkcjonować prawo w nieco zmienionej formie, no i na skutek tego musimy się dostosować – bądź jako firmy, które, no, po prostu muszą działać zgodnie z literą prawa, bądź jako firmy, które wytwarzają produkty, które to prawo muszą odzwierciedlać. I teraz: jeżeli te zmiany prawa są nieczęste, no to nie ma problemu, powiedzmy, że jesteśmy w stanie tym zarządzić, natomiast jeżeli te zmiany w prawie przyspieszają, no to może się pojawić taka sytuacja, że zaczynamy działać w dużej niepewności, bardzo często ta finalna wersja przepisów pojawia się chwilę przed momentem, kiedy one zaczynają obowiązywać, no i sprawia to spory problem zespołom, które muszą te przepisy implementować, odzwierciedlać w swoich produktach.

Kuba: I takie podchwytliwe pytanie, które wiele osób – na szkoleniach, czy jak pracuję z firmami – mi zadaje, że: „No, tak fajnie fajnie ten Agile, backlogi, Product Owner, no ale wiesz, trzy czwarte tego, co robimy w ciągu ostatniego roku, to są zmiany w prawie”. No i faktycznie są branże czy są firmy czy produkty, które akurat w ostatnich latach bardzo, no, cierpią na tym, że prawo się zmienia. Zmienia się często i zmienia się często też po prostu szybko – te wprowadzanie prawa jest prawie że na ostatnią chwilę (już nie wnikając, z czego to dokładnie wynika) – ale fakty są takie, że trzeba się do tego dostosować, no i często coś, co jest raptem trywialną zmianą, że jakiś jeden zapis w jednym paragrafie się zmienia, może się okazać, że jak uwzględnić to, że firmy są coraz bardziej zcyfryzowane – to nagle się okazuje, że dawno temu w architekturze systemów naszych nikt nie przewidział, że będzie trzeba wyciągnąć wszystkie miejsca, w których są dane osobowe albo zupełnie przebudować algorytmy, jak obliczamy przedawnienie jakiejś wierzytelności. I nagle jest wielki problem, bo praktycznie niewykonalne jest to w starym podejściu, takim projektowym, a często nawet bardzo trudne do wyobrażenia, jak możemy to zrobić, nawet w czymś, co dzisiaj rozumiemy, jako podejście zwinne.

Jacek: Innym przykładem takiego kryzysu, to jest pojawienie się znaczącego nowego gracza na rynku, na którym aktualnie się znajdujemy. I to może być taka sytuacja, w której wydaje nam się, że wszystko jest pod kontrolą i znamy realia naszej branży – nawet może czujemy się całkiem mocni, no ale w dzisiejszych czasach może być tak, że jedna z dużych firm – Apple, Facebook, Google czy jakaś inna firma – zdecyduje się na stworzenie produktu, który z dnia na dzień – z naszej perspektywy – stanie się naszą konkurencją, no a przy możliwościach promocyjnych i finansowych firm, które wymieniłem, może się okazać, że na horyzoncie pojawi się produkt, na który nie zdążyliśmy się przygotować, no i zostanie nam bardzo niewiele czasu, żeby przygotować jakąkolwiek odpowiedź.

Kuba: I w takiej sytuacji obaj z Jackiem byliśmy. W jednej z firm, w której kiedyś pracowaliśmy, padło zagrożenie, że wchodzi globalny gracz na polski rynek, no i w sumie nawet proste liczby bardzo mocno pokazywały – plotka mówiła, że ten globalny gracz wejdzie w ciągu roku, a my wiedzieliśmy, że nasze projekty trwają co najmniej dziewięć miesięcy, czyli, po pierwsze, już teraz jest trochę za późno, żeby zdążyć zareagować, bo w zasadzie musielibyśmy rzucić wszystko, żeby zacząć realizować pewne projekty wyprzedzające zagrożenie konkurencyjne, no a oprócz tego w momencie, w którym ten konkurent wszedłby na rynek, to nawet gdybyśmy pierwszego dnia po ich debiucie wiedzieli, co trzeba zrobić, no to przez dziewięć miesięcy dalej byśmy te projekty próbowali robić i oni przez te dziewięć miesięcy zjedliby cały nasz torcik rynkowy albo przynajmniej jego poważną część. I wiele firm dokładnie w ten sposób jest połykanych – za późno się orientują, że są zagrożone, a nawet gdy się orientują, to po prostu za wolne ruchy realizują, żeby się obronić.

Jacek: Kolejnym kryzysem, z którym możemy się spotkać, to są wszelkiego rodzaju wydarzenia losowe, które mają wpływ na gospodarkę globalną i mogą być to przeróżne wydarzenia. To może być jakiś wybuch wulkanu, który blokuje ruch lotniczy. To może być tsunami, które zalewa fabryki pamięci, których potrzebujemy do naszych produktów hardware’owych. No, czy ostatnie wydarzenia, które również mają mocny impakt na gospodarkę, czyli zagrożenie spowodowane koronawirusem. To, co łączy te wszystkie wydarzenia, o których opowiedziałem, to to, że bardzo trudno jest je przewidzieć, że się pojawiają, no i bardzo trudno się jest na nie przygotować, z tego względu, że, no, musielibyśmy rozważać naprawdę dużo i wiele wariantów jednocześnie. 

Kuba: A jednocześnie jest tak że, no, może się okazać, że obecny sposób funkcjonowania firmy już po prostu przestaje działać, nie mamy dostawców, nie mamy pracowników, nie możemy tak działać, jak działaliśmy do tej pory. Czyli: albo firma przestaje istnieć w ogóle, albo musi bardzo szybko zareagować, żeby znaleźć jakieś alternatywne sposoby – może nowych dostawców, może przynieść jakieś swoje sposoby działania czy po prostu zmodyfikować swoje procesy. No i to jest po prostu zmiana organizacyjna – z jednej perspektywy, ale też jest to zmiana, która jest potrzebna tu i teraz, nie ma czasu czekać, nie ma czasu uruchamiać projektu, zastanawiać się, pytać konsultantów, jak oni by to rozwiązali, tylko trzeba działać.

Jacek: I ostatnim przykładem kryzysu, to są wszelkiego rodzaju duże zmiany na lokalnym rynku, czyli to może być na przykład rynek pracy, gdzie pojawia się duża firma, która zaczyna płacić duże stawki pracownikom. No i okazuje się, że znacząco utrudniły nam się zdolności rekrutacyjne poprzez to, że większość pracowników, na których nam zależało, zostało – że tak powiem – „wessanych” do firmy konkurencyjnej, a my nie mamy takich budżetów, żebyśmy mogli z tego rodzaju firmą konkurować.

Kuba: Wszystkie te przypadki kryzysów – tak, jak wspominaliśmy – albo są niemożliwe do przewidzenia, albo bardzo trudno jest się jakoś im wielce przeciwstawić. No i wymagają po prostu działania. I pewna myśl, która stoi za tym odcinkiem, to to, że wiele organizacji – nawet tych, które nie znają podejścia zwinnego, nie umieją sformułować go albo tym  bardziej nie korzystają z jakichś konkretnych metod (na przykład Scruma) – w sytuacji kryzysowej intuicyjnie bardzo sprawnie wymyślą podejście zwinne same. Wiele firm tak właśnie funkcjonuje. I co mam na myśli, co rozumiem tutaj w tym momencie pod pojęciem „zwinnym”? Zwinność w takiej kryzysowej sytuacji, no to, postawienie firmy pod ścianą i wiele firm zareaguje w bardzo podobny sposób – stworzy dedykowany, mocny zespół zadaniowy do tego, żeby ten problem rozwiązać. Na czele tego dedykowanego zespołu postawi najlepszego możliwego lidera, jakiego się uda znaleźć w firmie, który poprowadzi ten zespół, da mi priorytety, wskaże wizję. Sam zespół skupi się na celu. Będzie zajmował się tylko tym, co jest najważniejsze, bo jest to krytyczne, żeby chociaż na początku znaleźć jakiekolwiek rozwiązanie, a potem je mocno rozbudować. Będzie oczekiwanie, że ten zespół jak najszybciej przyniesie pierwsze rezultaty, a później będzie polerował rozwiązanie – co w podejściu zwinnym bardzo przypomni podejście iteracyjno-przyrostowe. I też wsparcie managementu dla takiego zespołu, będzie bezdyskusyjne. Po pierwsze – wszystko, co ten zespół spowalnia – czy to inne zespoły, czy procesy, czy jakaś biurokracja – wszystko to przez zarząd firmy i wszystkich managerów powinno być torowane, żeby ten zespół jak najszybciej doszedł do rozwiązania. I też uwaga managementu będzie na tym poziomie konkretnych rozwiązań -dawania feedbacku, być może dodawania kontekstu – wszystko, co zespół jednak okazuje się, że nie rozumie, nie widzi, nie przychodzi im do głowy – no to dostaną w postaci feedbacku, w jakiejś formie dawania informacji zwrotnej do kolejnych części rozwiązania.

I specjalnie wymieniłem kilka rzeczy – one są osią reszty tego odcinka – są one bardzo intuicyjne, jeśli pomyślimy o tym, że pracujemy w sytuacji kryzysowej, bo my sami też wiemy, że dla nas jest to definicja porządnego Agile’a – ten sposób pracy w takim kryzysie, jest możliwy też w codziennych pracach rozwojowych firmy, która w zasadzie codziennie walczy o rynek – codziennie stara się, żeby zadowolić lepiej klienta czy partnerów biznesowych.

Jacek: Jak o tym opowiadałeś, to pomyślałem sobie, że to mocno koreluje… bo stwierdziłeś, że firmy w pewnym sensie „stoją pod ścianą”. I Kotter generalnie nazywa tą sytuację – taką początkową, która uruchamia dalszą zmianę – nazywa ją „Sense of Urgency”, czyli takie „poczucie pilności” i to jest bardzo łatwe do zaobserwowania w firmach, które chcą pracować zwinnie z różnych powodów, natomiast nie mają wystarczająco silnego motywatora, żeby się zmieniać i wtedy te zmiany są pozorne bądź powolne, często nie przynoszą takich efektów, jakich byśmy się spodziewali. A wynika to z tego – moim zdaniem – że tak naprawdę nie muszą.

Kuba: Tak.

Jacek: Natomiast to o czym dzisiaj chcemy rozmawiać, to są sytuacje takie „być albo nie być”. W sensie: albo drastycznie zmienimy sposób, w jaki funkcjonujemy, albo po prostu za trzy miesiące być może nie będzie nas na rynku. I uważam, że to jest chyba jeden z najmocniejszych motywatorów, który może popchnąć organizację do takiej prawdziwej zmiany.

Kuba: I dobrze, że dopowiedziałeś o tym kotterowskim „Sense of Urgency”, bo często tego poczucia nieuchronności zmiany nie trzeba szukać wcale po stronie zespołu, bo zespół dosyć łatwo się zmotywuje do tego, żeby po prostu działać. Ale tu dochodzi ten wymiary organizacyjny – firma, jako taka, powiedzmy, biurokratyczna machina, czy taka struktura, która jest przyzwyczajona do pewnej stabilności i ona do tej stabilności wraca, no, może nie być zainteresowana wszystkimi tymi działaniami, o których przed chwilą mówiliśmy. Bardzo silnego konkretnego realizowania pewnej zmiany, czego efektem ubocznym może być też negowanie wszystkiego, co do tej pory zostało dopracowane – podziału sił, ustabilizowanych procesów, jakiegoś podziału ról w firmie – to wszystko w takim kryzysowym świecie, może być zanegowane i będzie ku temu wsparcie managementu. Niestety większość firm, która nie jest w takim kryzysie, no, może czasem przedkładać – sens biznesowy, rezultaty – powyżej tych rzeczy, jednak pewien spokój, stabilność, stare dobre „My zawsze tak pracowaliśmy i tak dalej będziemy robić i nikt nas nie przekona, że można inaczej”.

Jacek: No dobrze, no to wracając do tych takich charakterystyk, które wymieniłeś, pierwszą rzeczą, o której powiedziałeś, to taki dedykowany mocny zespół. Jak definiujesz tą „dedykowaność” i „mocność” tego teamu?

Kuba: Czasami jest tak, że zespoły projektowe są powoływane na zasadzie: „Przechodziłeś z kubkiem kawy po korytarzu, to znaczy, że masz wolne, czyli mogę ciebie wziąć do projektu” czy też – z perspektywy menedżera – „No, mam do dyspozycji różnych ludzi, no, ten najmniej obciążony, to jego daje do jakiegoś nowego zespołu zadaniowego” – no, w sytuacji kryzysowej pewnie wszyscy się spodziewają, że do takich projektów najważniejszych trafia człowiek, który jest superdoświadczony, mocny w tym, co robi, kompetentny przede wszystkim. A może nawet jak nie ma tego doświadczenia, to po prostu widzimy, że to jest super potencjał czy osoba. która zna się merytorycznie na swojej pracy, no i z takich osób składałbym zespół. Czyli osoby, które znają się przynajmniej na swojej specjalizacji, a jeszcze fajnie, jeśli rozumiem też kontekst szerszy firmy, być może byli na kilku miejscach, może nawet jeśli są to specyficzne – do niektórych przypadków projektu są to osoby, które mają już takie doświadczenia. Czyli szukałbym osób dedykowanych, oddanych do zadania, kompetentnych. A jak mówię o dedykowaniu, no to też jest wielki kłopot takiego, jak co dzień pracy w zespołach, że: „No, fajnie, fajnie, że jesteś w projekcie, ale w trzech innych też jesteś i jeszcze jakaś praca operacyjna” – nagle się okazuje, że osoba jest dedykowana do tego projektu, ale jest też dedykowana do trzech innych projektów. Czyli, w praktyce, z uwagi na koszt przełączania nie dedykowana do żadnego projektu, tylko się opędza, żeby to w kalendarzu jakoś w ogóle pomieścić.

Czyli – wracając do definicji dedykowania – możliwość skupienia się, poświęcenia się tej pracy, która jest najważniejsza, no i odłożenie na bok albo chociaż czasowo albo kompletnie wszystkich innych rzeczy, które mogą rozpraszać.

Jacek: Ja bym chyba dodał do tego, co powiedziałeś, akcent na to, że oprócz mocnych kompetencji, takich, nazwijmy to, związanych z naturą produktu czy technicznymi, dołożyłbym taki aspekt, jak dobrze ta osoba odnajduje się w zespole.

Kuba: Tak.

Jacek: Czyli ja bym nie chciał „drużyny gwiazd”, gdzie każde indywidualne ego będzie przysłaniać cel zespołu, tylko osoby, które bardzo dobrze odnajdują się w teamie, potrafią współpracować, potrafią się komunikować, potrafią pomagać. Czyli widzą coś więcej niż tylko to, że mam swoje zadanie i muszę je zrobić i potrafią spojrzeć z perspektywy: „Moje zadanie moim zadaniem, ale jeszcze jest coś takiego, jak zespół, no i – co do zasady – jako zespół chcemy wygrywać, a nie tylko ja indywidualnie”. Takie coś bym jeszcze tutaj dołożył.

Kuba: No, bardzo ważny dodatek, czyli dedykowany mocny zespół, a nie dedykowani mocni eksperci, którzy nie tworzą zespołu.

Jacek: Tak, czyli nie grupa ludzi, a taki…

Kuba: Tak, jak najbardziej.

Jacek: No dobrze, kolejny punkt.

Kuba: Następną ważną cechą takiego mocnego zespołu dla mnie to jest też lider. Gdybyśmy mówili tu konkretnie o frameworku scrumowym, no to nie miałbym na myśli mocnego Product Ownera, właściciela produktu, ale chcę tutaj być o wiele bardziej generalny. Tak naprawdę cechą podejścia zwinnego będzie jakaś osoba, która reprezentuje tutaj głos klienta. Ma jakąś zdolność podejmowania decyzji i też dobrego kontaktu z całym zespołem na temat tego, co jest do zrobienia, dlaczego jest to ważne, dawania pewnego kontekst, dawania pewnej wizji. I w wielu zespołach projektowych wiele osób w zespole ma możliwość pokazania tych rzeczy. Natomiast w sytuacji kryzysowej, obawiam się, że bez takiego silnego liderstwa zespół może wpaść w pewne kłopoty, zwłaszcza gdy będzie wiele alternatyw, zwłaszcza alternatywa na temat tego, w którą stronę w ogóle chcemy zmieniać. To jest to miejsce, gdzie autentycznie lider w tym czasie kryzysu jest potrzebny, no i ten lider – oczywiście, najlepiej żeby miał te wszystkie cechy komunikacyjne, był charyzmatyczny, miał wizję biznesową rozwiązania, tak żeby zmierzać do tego, w którą stronę ten cały zespół ma podążać.

Jacek: Jeżeli mówisz o liderstwie, to doprecyzowałbym – na takiej zasadzie, że ja, słyszę o takim silnym liderze, to widzę osobę charyzmatyczną, osobę decyzyjną, osobę odważną, osobę, która potrafi łamać pewne schematy. Bo… dlaczego o tym mówię? Często jak w firmę słyszę, że w zespole jest silny lider, to niestety jak docieram już do tego zespołu – mam okazję popatrzeć, jak ten zespół pracuje, no to widzę osobę, która jest silna mikrozarządzaniu.

Kuba: Albo arogancka, nie słucha innych. Masz rację.

Jacek: Tak. I to jest ten lider, on tam trzęsie tym zespołem i tak dalej, no to zgodzimy się na pewno, Kuba, że nie o takiego lidera nam chodzi. Bardziej o osobę, która swoją wiedzą, swoim entuzjazmem, swoim przekonaniem też wciągnie cały zespół w działania biznesowe, nada kierunek, wskaże drogę, no i będzie takim motorem napędowym, ale jednocześnie nie będzie osobą, która nie będzie zabijać samoorganizacji. No bo to by było takie działanie na szkodę spółki – że tak powiem. W sensie: więcej możemy uzyskać – w  szczególności w tym kontekście kryzysowym, o jakim mówimy, jeśli pozwolimy zespołowi się samoorganizować. Tak więc silne przywództwo, być może nawet tworzenie pewnych ram, ale nie mikromanagement.

Kuba: No tak, tylko jak mówię „silny lider”, to mam też na myśli takie przeciwieństwo od czegoś, co ja nazwę „miękką bułą”, czyli osoba która, no, gdzieś tam się z wszystkim zgodzi, wszystkich zadowoli, każdy interesariusz zaspokojony, wszystkie głosy krytyczne uwzględnione i na pewno nikt się nie nas nie będzie czepiał i wszyscy nas lubią. No i wszyscy nas lubią, tylko właśnie zbankrutowaliśmy, bo nie poszliśmy do przodu. Więc tutaj odrobina arogancji pewnie się przyda. Myślę, że zwłaszcza zgodzimy się, że to na pewno nie jest czas i miejsce na mikromanagement, bo cały ten zespół przez tego lidera musi być, jakby, tak pociągnięty za sobą – takie hasełko menedżerskie: „follow me”, a niekoniecznie: „Atakujcie w tamtą stronę”, czyli „Razem wszyscy to zróbmy, ale potrzebuję też waszego wspólnego wkładu”, zwłaszcza gdy ten lider już osobiście tej pracy nie wykona. No a zwłaszcza w podejściu zwinnym, no to tutaj mnóstwo korzyści wyjdzie też z samoorganizacji zespołu, współdziałania, wzajemnego, jakby, kreatywnego tworzenia, no i to jest możliwe wtedy, gdy ci wszyscy członkowie zespołu widzą, że ma to sens. Jeśli lider nie słucha, jeśli liter narzuca, jeśli lider mikro-zarządza, to błyskawicznie zdemotywuje całą resztę ekipy. No i wtedy tych rezultatów nie osiągniemy.

Jacek: Dobrze. Kolejnym aspektem, który uważamy za krytyczny w czasach kryzysu, to skupienie zespołu na celu. I myśląc o tym skupieniu, mamy na myśli, żeby zespół potrafił bardzo precyzyjnie oddzielać rzeczy, które faktycznie przynoszą wartość i przybliżają nas do rezultatów od rzeczy, które myślimy, że się przydadzą albo wydaje nam się, że są istotne, natomiast tej wartości nie przynoszą. I tutaj wydaje mi się, że takim bardzo sensownym wsparciem tej naszej teorii jest jedna z zasad „Manifestu Agile”, która mówi o tym, że prostota, czyli sztuka maksymalizowania ilości pracy niewykonanej, jest zasadnicza. I to takie dziwnie brzmiące na pierwsze słuchanie… pierwsza zasada. No niesie za sobą dużo prawdy, czyli warto skupić się na tym, żeby wyselekcjonować rzeczy, których zdecydujemy się nie robić. I… to może być o tyle trudne, że zawsze tak robiliśmy albo w poprzednich projektach, produktach tak działaliśmy.

Kuba: Bo bezpieczniej jest zrobić na wszelki wypadek wszystkie te pozostałe rzeczy, nikt się nie będzie czepiał.

Jacek: Czyli tutaj mnie się wydaje, że to się łączy z tym punktem tego liderstwa, też takiej odwagi, żeby powiedzieć: „Ja wiem, że zawsze tak było, ja wiem, że zawsze tak robiliśmy i że byłoby bezpieczniej i tak wszyscy byliby zadowoleni, no ale kryzys, to znaczy, że się pali, więc nie ma zbyt dużo czasu, no więc musimy pewne rzeczy ciąć”. No i tutaj ta jasność celu biznesowego, w ogóle komunikacja tego, jakie rezultaty chcemy uzyskać, no, uważam, że to jest topowy priorytet, żeby zespół utrzymywał tą ostrość na rzeczach, które faktycznie są istotne.

Kuba: W temacie skupiania na celu, bardzo fajnie pokazał mi jeden zespół, z którym niedawno pracowałem i który też szkoliłem – ten zespół pokazał mi jedną rzecz związaną z kodowaniem tego, co to znaczy mała wartość produktu czy brak skupienia się na celu. Często na szkoleniu obaj z Jackiem robimy ćwiczenie „zwinne zamki” – obaj już dopracowaliśmy się o wiele bardziej zaawansowanej wersji niż to, co możecie znaleźć na agile247.pl, no i  tam między innymi jest fosa. I fosa jest bardzo dobrym słowem-kluczem, z tego zespołu, o którym teraz myślę, na to że można robić pracę superpracochłonną, dającą bardzo mały rezultat biznesowy, ale przecież każdy zamek ma fosę. Nieważne, że klient tego nie chce, nieważne, że nic na tym nie zrobimy, nieważne, że duża część zespołu będzie pochłonięta tym zadaniem, które nam też przy okazji będzie blokowało wiele innych czynności. No ale trzeba tak zrobić i częścią tego skupienia na celu jest też duża zdolność – czy w ogóle gotowość, może najpierw gotowość, a potem umiejętność dzielenia całego zakresu na mniejsze elementy, szukania jak najprostszych rozwiązań szukania tych pierwszych wersji, które już dają wartość biznesową, już zarabiają, już rozwiązują nam ten problem, który w ogóle zainicjował ten kryzys, o którym tutaj mówimy w ramach tego odcinka – i dopiero potem szukamy coraz lepszej, coraz lepszej, coraz lepszej wersji, aż w końcu może przyjdzie czas na fosę, a może nie.

Jacek: Wspomniałeś, Kuba, o dzieleniu na mniejsze kawałki tego, co chcemy zrobić. Tutaj bardzo płynnie możemy przejść do naszej kolejnej rekomendacji, czyli do tego, żeby pracować w krótkich iteracjach i skupiać się na tym, żeby iteracja przynosiła faktyczny przyrost produktu. Bardzo łatwo jest wpaść taką pułapkę pod tytułem: „Mamy czas, zrobimy, zróbmy to raz a dobrze, przecież tworzenie takich wersji pośrednich będzie wymagało pewnie jakiegoś zdublowania pewnej pracy, czy wracania do pewnych etapów. No i tutaj jakby ja z tymi wątpliwościami, co do zasady, się zgadzam – na takiej zasadzie, że słyszę je i rozumiem, natomiast, no, personalnie jestem bardzo dużym fanem tego, żeby pracować w krótkich iteracjach, bo wtedy naturalnie mamy mniej czasu, więc zaczynamy myśleć o tym, co jest faktycznie ważne i to automatycznie popycha nas do tego, że musimy zacząć ciąć zakres. A idąc dalej tą myślą, uważam, że cięcie zakresu jest o tyle ważne, że pozwala nam pewne wymagania czy pewne rzeczy, które chcemy zrobić, rozbić na mniejsze części i okazuje się, że możemy z tego dużego kawałka wyodrębnić te rzeczy, które naprawdę mają wartości. 

I tutaj taka metafora mi przychodzi do głowy, jako że ostatnio z rodziną odwiedzałem kopalnie złota, że musimy wykonać dużo pracy, żeby wydobyć, jak to nazwać, kruszec.

Kuba: Tak, właśnie to jest wykute w złocie [śmiech].

Jacek: Natomiast ilość materiału, który musimy wydobyć – w porównaniu do tego, ile tam jest tych cząsteczek złota – no, jest jakby nieporównywalna. I tak samo patrzę na wymagania, że można spojrzeć na wymagania, jako na tą wielką bryłę, ale de facto tej takiej wartości jest w niej tyle, ile złota w tym kawałku materiału, no i cała sztuka jest wytopić tą wartość zasadniczą, tą, która nas interesuje, no a cała reszta to jest naprawdę tak naprawdę odpad, tylko że… Kiedy nie ma kryzysu, to zwykle nikt się nad tym nie zastanawia, żeby wytapiać te małe rzeczy, które mają wartość, no i po prostu przyjmujemy cały ten materiał z dobrodziejstwem inwentarza, no i po prostu tak musi być.

Kuba: Drugi wymiar jeszcze tego, to jest też to, że jedna rzecz to jest to, co myślimy, że jest wartością, a druga sprawa to to, że te małe przyrosty mogą nas szybko doprowadzić do tego, że dostaniemy feedback – czy to z rynku, czy od firmy – czy nawet wewnętrznie w ramach zespołu – i dosyć szybko wyłapiemy wszystkie te rzeczy, o których w ogóle nawet nikomu do głowy nie przyszło, a zwłaszcza jeśli nie ma zbytnio pola manewru, to obstawianie, że jednym jednym ratunkiem przed kryzysem jest zrealizowanie tego wielomiesięcznego projektu – i jak to wszystko, co dzisiaj myślimy, że potrzebne jest do zrobienia za parę miesięcy zostanie wdrożone i wtedy już będziemy z powrotem spokojni, no to bym powiedział jest dosyć ryzykowną strategią – to jest coś na zasadzie: „Weź wszystkie oszczędności i obstaw, że dzisiaj Lech wygra z Górnikiem”. Jest to prawdopodobne, ale może się jednak nie udać – no i wtedy jesteśmy biedni. A w realiach firmy – zbankrutowaliśmy.

I co mamy na myśli, gdy mówimy „krótkie iteracje”, bo w niektórych realiach firm krótka iteracja to jest kwartalna iteracja. Mamy na myśli tygodniowe iteracje, a nawet już – wychodząc poza framework scrumowy – w niektórych realiach, w niektórych największych kryzysach może to są iteracje jednodniowe. Na zasadzie: „Zespół specjalistów znajduje rozwiązanie w ciągu jednego dnia, stara się wdrożyć, już być może sfiksować największy kryzys, już być może znaleźć pierwsze obejście i ciągle poprawiać, ciągle poprawiać, znajdować coraz lepsze, coraz bardziej rozbudowane rozwiązania, bo w niektórych przypadkach kryzys to też jest kryzys wizerunkowy i na przykład przestaje działać produkt, klienci są nieobsługiwani, jest jakieś poważne zagrożenie też takie, bym powiedział, marketingowe. No i wtedy milczenie albo opowieści o tym, że za dwa tygodnie spotka się komitet sterujący portfela projektów, może nie być zbytnio kupiony przez rynek.

Jacek: No i żeby to wszystko, o czym mówimy, mogło funkcjonować w wydajny i efektywny sposób, bardzo ważne jest, żeby zespół otrzymał wsparcie w torowaniu drogi, czyli żeby w przypadku pojawienia się jakichkolwiek przeszkód, problemów, blokad, jakichś zależności zewnętrznych, który zespół nie jest w stanie usunąć samodzielnie – żeby firma dostarczyła, czy to poprzez wsparcie managerów, czy to poprzez jakieś inne rozwiązanie, supportu takiego, że: „No, dobra zwykle na tego typu problem musimy czekać tydzień, żeby go rozwiązać, no ale nie… jakby, to jest poważna sytuacja i my nie możemy dłużej czekać tydzień, no bo tydzień to jest dla nas za długo, my musimy mieć problem rozwiązany dzisiaj”. I być może to będzie wymagało kompletnie przemodelowania myślenia o tym, czym zajmują się managerowie albo trochę przeorganizowania sposobu myślenia o pewnych problemach i zarządzania tymi problemami, ale mam tutaj na myśli coś takiego, że zespół problem i po prostu od razu jest jakieś konkretne działanie. Czyli: bardziej na bieżąco usuwanie problemów niż zarządzanie listą problemów, które ma zespół. No bo my nie chcemy nimi zarządzać, my chcemy te problemy usuwać.

Kuba: I to jest taki bardzo praktyczny sposób na realizację pewnej takiej wytycznej, że zwinny management to jest pewne kreowanie środowiska pracy, czy przesuwanie, czy ustalanie granic tego, co zespół może realizować. No i wykonać można to poprzez – z jednej strony pytanie zespołu, jakie mają największe problemy, które ich spowalniają, utrudniają im zrealizowanie czy dostarczenie wartości biznesowej, no a bardzo podobne drugie pytanie: „A co jest takiego, co jest poza ich mocą sprawczą? Co ja mogę jako manager zrobić?”. No i najlepsze, co mogę zrobić, to mogę zrobić to szybko, bo jeśli zespół realizuje zadanie, które jest wartościowe albo wręcz krytyczne dla funkcjonowania firmy, to każda godzina czy każda minuta, gdy to jest niezrealizowane, powiększa ryzyko albo oddziela nas od spokoju jakiegoś tam biznesowego czy jakkolwiek to nazwiemy.

Jacek: I ostatni aspekt, na który zwróciliśmy uwagę i uważamy, że jest istotny, to jest przyłożenie odpowiedniej uwagi managementu, które pozwoli zespołowi, po pierwsze, poczuć, że faktycznie to, czym się zajmują, jest istotne, a po drugie – stwarza to możliwość do sprawnego otrzymania informacji zwrotnej. I myśląc o managerach, mam tutaj na myśli managerów, którzy są w stanie swoją wiedzą, doświadczeniem pracy w konkretnej firmie, pomóc zespołowi nakierować ich, wesprzeć, czasem podpowiedzieć jakieś rozwiązanie, czyli tak po „staropolsku” powiem – zakcelerować proces ich uczenia.

Przed odcinkiem rozmawialiśmy sobie z Kubą o przypadkach różnych których doświadczamy, no i taki częsty przypadek braku tej uwagi, to jest sytuacja, w której zespół przeprowadza jakąś formę przeglądu przyrostu produktu – czy to jest Przegląd Sprintu w Scrumie – no i okazuje się, że na tym przeglądzie mamy właściciela produktu czy jakąś osobę biznesową i zespół. I żadnego managera, żadnego stakeholdera – no to to jest ten przypadek, którego chcielibyśmy unikać, żeby też nie tworzyć sytuacji, w której zespół czuje, że ich praca tak naprawdę nie ma żadnego znaczenia, no bo skoro nikt nie przyszedł, no to może w ogóle nie musieliby się spotykać i czegokolwiek pokazywać.

Kuba: No, w niektórych firmach też słyszę, że w zasadzie niewykonalne byłoby takie podejście, o którym tutaj przez cały odcinek opowiadamy. No, bo ci ludzie, których mamy w zespołach gdzieś tam na najniższym poziomie w strukturze organizacyjnej po prostu nie mają kontekstu – nie znają strategii, nie wiedzą, jakie są pomysły strategiczne na jakieś partnerstwo, być może nie wiedzą, jakie były opcje rozpatrywane inne niż te, które były ostatecznie przekazane do całej organizacji, jako ten wiodący kierunek. I pewnie jest w tym sporo prawdy – wierzę w to, że jest w tym sporo prawdy – no ale gdy przychodzi kryzys, to te wszystkie konteksty prawdopodobnie są kluczowe. No, jak to robi lekarz przy badaniu, no, trzeba się przyznać do wszystkiego: „A co może dolegało?”, „Czy tu strzyka?”,  „A jeździ pan na nartach?”, „A jak się pan odżywia?”, „Może pan nie ćwiczy, a może pan właśnie ćwiczy za dużo?” – wszystkie te rzeczy, które mogą sprawić, że lepiej zostanie przez ten zespół postawiona diagnoza i też dobrane zostaną lepsze rozwiązania. Tu na pewno nie uda się uniknąć jakiejś metody próby i błędów, być może zwłaszcza jeśli ten zespół jest pod dużą presją, to po prostu o wiele ważniejsze będzie działanie niż  wielkie dywagowanie. No ale zwłaszcza jeśli pierwsze rozwiązania, pierwsze wersje produktu, pierwsze mikroobejścia tego najważniejszego problemu zaczną być coraz lepiej kształtowane, no to każdy kolejny krok może być już bardzo poprawny czy o wiele poprawniejszy dzięki temu, że dostaje zespół fajny kontekst, fajny feedback. Ten feedback też często będzie po prostu wzmocnieniem motywacji. „Jest wam ciężko? Jesteśmy zadowoleni z tego, co zrobiliście do tej pory, tu są kolejne pomysły na to, co jeszcze można by osiągnąć”.

Jacek: Podsumowując, uważamy, że takie zdroworozsądkowe podejście zwinne może być bardzo dobrą receptą na wszelkiego rodzaju kryzysy. Te kryzysy muszą być faktycznie odczuwalne i być realnym zagrożeniem dla firmy, ponieważ tylko wtedy – bazując na naszych doświadczeniach – firma jest w stanie zmienić stan zastany i zacząć myśleć trochę inaczej niż zwykle to miała w zwyczaju.

Kuba: A jeżeli jesteś, słuchaczu, menedżerem w firmie która właśnie staje w obliczu takiego kryzysu, to taka ostatnia nasza rada na koniec, że być może w twojej firmie są już osoby, które są całkiem doświadczone w podejściu zwinnym, być może w IT, być może HR-rze, takie podejście jest stosowane w zwyczajnych projektach. I te osoby będą umiały poprowadzić pracę zespołu w taki sposób, no i może warto z nim porozmawiać, może warto ich zaprosić, posłuchać, jak oni by zareagowali na taką kryzysową sytuację, przed którą być może twoja firma stoi.

Jacek: Jeżeli miał- lub miałabyś ochotę przepracować podobnego rodzaju tematy podejścia zwinnego osobiście, to zapraszamy Cię z Kubą siódmego i ósmego maja do Warszawy na warsztaty „Porządny Agile”. Przepracujemy na tych warsztatach zaawansowane przypadki używania podejście zwinnego i wyjdziemy bardzo daleko poza to, czego możesz doświadczyć na szkoleniach przedstawiających, czym jest Scrum i czym jest podejście zwinne. Więcej informacji na temat tego warsztatu znajdziesz na stronie porzadnyagile.pl/warsztaty.

Kuba: A to by było na tyle w tym odcinku. Dzięki, Jacek 

Jacek: Dzięki, Kuba. 

Kuba: I do usłyszenia…

Jacek i Kuba: …wkrótce!