Agile jako reakcja na kryzys

Kryzysy. Czym dokładnie są? Jak sobie z nimi radzić przy wykorzystaniu podejścia zwinnego? Które sytuacje są dla firmy szczególnie niebezpieczne? Czy da się przeciwdziałać kryzysom i zwalczać je, zanim będzie za późno? O tym w 32. odcinku podcastu.

Zrozumienie zarządzania kryzysem

Przygotowaliśmy kilka przykładów sytuacji, które mieszczą się w pojęciu „kryzysu” i chcemy je najpierw omówić, aby zbudować wspólne zrozumienie tego, co mamy na myśli.

Wiele zmian w otoczeniu prawnym w krótkim czasie

Jednym z kryzysów, z jakimi mogą mierzyć się firmy, jest zmiana przepisów prawa. Gdy wprowadzane są nowe regulacje lub modyfikowane istniejące ustawy, organizacje muszą się do nich dostosować. Dotyczy to zarówno firm, które muszą działać zgodnie z literą prawa, jak i tych, które wytwarzają produkty odzwierciedlające nowe regulacje.

Jeśli zmiany są sporadyczne, organizacja zazwyczaj jest w stanie odpowiednio nimi zarządzić. Problem pojawia się, gdy tempo zmian przyspiesza i przedsiębiorstwo działa w coraz większej niepewności. Bardzo często ostateczna wersja przepisów pojawia się tuż przed terminem ich wejścia w życie, co stawia zespoły przed ogromnym wyzwaniem – które muszą w krótkim czasie zaimplementować zmiany i dostosować swoje produkty oraz procesy.

Często na szkoleniach czy podczas współpracy z firmami słyszymy, że trzy czwarte pracy w ostatnim roku były oparte na zmianach w prawie. Rzeczywiście, istnieją branże, firmy i produkty, które szczególnie odczuwają częste zmiany legislacyjne.

Regulacje potrafią zmieniać się dynamicznie, często niemal na ostatnią chwilę. Bez wnikania w przyczyny takiego stanu rzeczy, faktem jest, że firmy muszą się do tych zmian dostosować. Czasem może się wydawać, że to drobna zmiana – na przykład zmiana jednego paragrafu w przepisach – ale w rzeczywistości może ona generować ogromne konsekwencje technologiczne i organizacyjne.

W coraz bardziej cyfrowym świecie zmiany mogą wymagać modyfikacji wielu systemów, na przykład odnalezienia i aktualizacji wszystkich miejsc, w których przetwarzane są dane osobowe, albo całkowitej przebudowy algorytmów obliczających przedawnienie wierzytelności. W klasycznym, projektowym podejściu zarządzanie takimi zmianami może być bardzo trudne, a nawet w podejściu zwinnym wymaga odpowiedniego podejścia.

Wejście silnego gracza na rynek

Jednym z przykładów kryzysu jest wejście znaczącego nowego gracza na rynek, na którym obecnie działamy. Może się wydawać, że mamy wszystko pod kontrolą, dobrze znamy specyfikę branży i jesteśmy w niej mocno osadzeni. Jednak w dzisiejszych czasach może dojść do sytuacji, w której jedna z dużych firm – Apple, Facebook, Google lub inna globalna marka – zdecyduje się na stworzenie produktu, który z naszej perspektywy nagle staje się konkurencją.

Przy możliwościach finansowych i promocyjnych tak dużych firm może się okazać, że nowy produkt szybko zdobywa rynek, a my nie zdążyliśmy się na to przygotować. Czas na reakcję jest wtedy mocno ograniczony, a firmy, które nie są w stanie dynamicznie dostosować swojej strategii, mogą znaleźć się w bardzo trudnej sytuacji.

Z takim scenariuszem mieliśmy do czynienia osobiście. W jednej z firm, w której kiedyś pracowaliśmy, pojawiło się realne zagrożenie wejścia globalnego gracza na polski rynek. Już proste kalkulacje pokazywały, jak poważna była sytuacja – według krążących informacji nowy konkurent miał się pojawić w ciągu roku, podczas gdy nasze projekty trwały co najmniej dziewięć miesięcy.

Oznaczało to, że już teraz było za późno na skuteczną reakcję. Gdybyśmy chcieli zdążyć z odpowiedzią na konkurencję, musielibyśmy natychmiast porzucić wszystko i skupić się na projektach wyprzedzających. Jednak nawet gdybyśmy pierwszego dnia po debiucie nowego gracza wiedzieli, co należy zrobić, to i tak przez kolejne dziewięć miesięcy dopiero realizowalibyśmy nasze plany. W tym czasie konkurencja mogłaby przejąć znaczącą część rynku – a w najgorszym przypadku całkowicie nas z niego wypchnąć.

Taki scenariusz nie jest rzadkością. Wiele firm orientuje się zbyt późno, że ich pozycja jest zagrożona. A nawet jeśli zdają sobie z tego sprawę, ich reakcja jest zbyt wolna, by skutecznie się obronić.

Nieprzewidywalne wydarzenia losowe

Kolejnym typem kryzysu, z którym możemy się spotkać, są nieprzewidywalne wydarzenia losowe, które mają wpływ na gospodarkę globalną. Mogą to być bardzo różne sytuacje – na przykład wybuch wulkanu, który blokuje ruch lotniczy, tsunami niszczące fabryki produkujące kluczowe komponenty sprzętowe, czy chociażby ostatnie wydarzenia związane z pandemią koronawirusa, które miały ogromny wpływ na funkcjonowanie rynków.

To, co łączy tego rodzaju kryzysy, to ich nieprzewidywalność. Nigdy nie wiadomo, kiedy się pojawią, w takich sytuacjach może się okazać, że dotychczasowy sposób funkcjonowania firmy przestaje działać – brakuje dostawców, kluczowych pracowników, a standardowe procesy operacyjne okazują się nieskuteczne. Wtedy firma stoi przed wyborem: albo szybko się dostosuje, albo przestanie istnieć.

Nie ma czasu na długie analizy, konsultacje czy uruchamianie nowych projektów. Liczy się natychmiastowa reakcja, znalezienie alternatywnych dostawców, przeorganizowanie sposobu pracy lub wprowadzenie zmian w procesach operacyjnych. To konieczność, a nie wybór, a skuteczność w podejmowaniu szybkich decyzji może zadecydować o przetrwaniu firmy w trudnych warunkach.

Duże zmiany na lokalnym rynku

Ostatnim przykładem kryzysu są gwałtowne zmiany na lokalnym rynku pracy. Może to być sytuacja, w której pojawia się duża firma oferująca znacznie wyższe wynagrodzenia, co sprawia, że trudno jest konkurować o pracowników. W efekcie rekrutacja staje się dużo bardziej wymagająca, a kluczowe osoby w zespole mogą odejść do konkurencji. 

Wszystkie te przypadki kryzysów, są trudne do przewidzenia, a czasem wręcz niemożliwe. Nie da się im w pełni zapobiec, dlatego wymagają szybkiego i zdecydowanego działania.

Wiele organizacji, nawet jeśli nie stosują podejścia zwinnego na co dzień, w obliczu kryzysu intuicyjnie zaczyna pracować zgodnie z jego zasadami. Co to oznacza w praktyce? Gdy firma zostaje postawiona pod ścianą, zazwyczaj reaguje w bardzo podobny sposób – powołuje dedykowany, silny zespół zadaniowy, którego celem jest rozwiązanie problemu. Taki zespół ma jasno określony priorytet i skupia się wyłącznie na najważniejszych działaniach.

Na czele zespołu stawia się najlepszego dostępnego lidera – osobę, która potrafi nadać kierunek, wyznaczyć priorytety i poprowadzić innych do rozwiązania. Od zespołu oczekuje się szybkich efektów – najpierw znalezienia podstawowego rozwiązania, a następnie jego dalszego doskonalenia. W podejściu zwinnym bardzo przypomina iterację i przyrost. Uwaga managementu w takiej sytuacji powinna koncentrować się na konkretnych rozwiązaniach – dostarczaniu zespołowi informacji zwrotnej i uzupełnianiu brakujących kontekstów. Jeśli zespół czegoś nie dostrzega lub nie rozumie, to właśnie managerowie powinni dostarczyć im odpowiednie dane, wskazówki czy priorytety. Kluczowe jest szybkie i regularne udzielanie feedbacku, który pomoże zespołowi skutecznie rozwijać kolejne etapy rozwiązania.

Wymienione tu zasady są intuicyjne i naturalne w sytuacji kryzysowej, ale warto zauważyć, że są one również fundamentem efektywnego podejścia zwinnego. Taki sposób pracy – skoncentrowany na szybkim działaniu, iteracyjnym doskonaleniu i ścisłej współpracy – nie jest potrzebny wyłącznie w nagłych sytuacjach. Dla nas jest to definicja Porządnego Agile’a.  Ten sposób pracy może być stosowany na co dzień w organizacjach, które nieustannie rywalizują na rynku, starając się lepiej spełniać oczekiwania klientów i partnerów biznesowych.

Powyższe, mocno koreluje z koncepcją Johna Kottera. Określa on ten moment jako Sense of Urgency – poczucie pilności, które uruchamia dalszą zmianę. Wiele firm chce pracować zwinnie, ale jeśli nie mają wystarczająco silnego motywatora, ich zmiana jest tylko pozorna, przebiega powoli lub nie przynosi oczekiwanych rezultatów. Wynika to z tego, że tak naprawdę nie muszą – nie czują realnej presji do zmiany.

Często tego poczucia nieuchronności zmiany nie trzeba szukać wcale po stronie zespołu – zespół zazwyczaj łatwo się zmotywuje do działania. Problem pojawia się na poziomie organizacji – firmy jako całości, zwłaszcza jeśli jest to duża struktura przyzwyczajona do stabilności. Może ona nie być zainteresowana nagłymi zmianami i tymi wszystkimi działaniami, o których wcześniej mówiliśmy. Silne, konkretne realizowanie zmiany może budzić opór, zwłaszcza jeśli oznacza zakwestionowanie dotychczasowych ustaleń – podziału ról, procesów czy schematów działania. W świecie kryzysu te elementy mogą zostać podważone, a management udzieli wsparcia takim zmianom. Natomiast w organizacjach, które nie znajdują się pod presją kryzysu, często na pierwszym miejscu stawia się spokój, stabilność i utrzymanie status quo. W takich warunkach pojawia się podejście: „Zawsze tak pracowaliśmy i nikt nas nie przekona, że można inaczej”, co znacząco utrudnia jakąkolwiek transformację.

Kluczowe cechy skutecznych zespołów działających w kryzysie

Dedykowany silny zespół

Wróćmy do kluczowych cech, pierwszą z nich jest dedykowany, silny zespół. Jak dokładnie zdefiniować  dedykowany mocny zespół? 

W zespołach projektowych często zdarza się, że ich skład jest ustalany przypadkowo – na zasadzie: „Przechodziłeś z kubkiem kawy po korytarzu? To znaczy, że masz chwilę, więc możesz dołączyć do projektu.” Jednak w sytuacji kryzysowej podejście musi być zupełnie inne. Tutaj oczekujemy, że do kluczowych projektów trafią osoby najbardziej doświadczone, kompetentne i zdolne do działania w warunkach dużej presji. 

Ważne jest dostrzeżenie potencjału osoby, która świetnie rozumie swoją specjalizację i potrafi spojrzeć szerzej na organizację. Idealnie, jeśli ma wcześniejsze doświadczenia w podobnych sytuacjach i rozumie kontekst biznesowy oraz technologiczny.

Mówiąc o dedykowanym zespole, kluczowe jest także rzeczywiste skupienie na zadaniu. Problemem w wielu organizacjach jest to, że osoby formalnie przypisane do projektu w rzeczywistości są zaangażowane w kilka innych inicjatyw jednocześnie, a także w bieżące zadania operacyjne. W efekcie nie są w stanie w pełni skupić się na priorytetowym projekcie, co prowadzi do kosztownych przełączeń kontekstu i spadku efektywności.Oprócz mocnych kompetencji technicznych czy związanych z produktem, kluczowe jest również to, jak dana osoba odnajduje się w zespole.

Kluczowe jest, aby w zespole znajdowały się osoby, które nie tylko mają wysokie kompetencje techniczne, ale również potrafią efektywnie współpracować i komunikować się. Nie chodzi o zbiór indywidualności, ale o grupę, która działa wspólnie, rozumiejąc, że sukces zależy od zespołowego podejścia, a nie tylko indywidualnych osiągnięć.

Mocny lider

Następną istotną cechą mocnego zespołu jest lider.  Gdybyśmy mówili konkretnie o frameworku scrumowym, nie chodziłoby wyłącznie o Product Ownera, ale warto spojrzeć na temat szerzej. W podejściu zwinnym kluczowe jest, aby w zespole była osoba, która reprezentuje głos klienta, ma zdolność podejmowania decyzji i utrzymuje stały kontakt z zespołem, wskazując, co jest do zrobienia, dlaczego to ważne oraz jaki jest szerszy kontekst biznesowy.

W zespołach projektowych odpowiedzialność za te aspekty bywa rozproszona, jednak w sytuacji kryzysowej brak wyraźnego lidera może prowadzić do niepewności i paraliżu decyzyjnego. To moment, w którym silne przywództwo staje się kluczowe. Lider powinien być osobą charyzmatyczną, posiadać umiejętności komunikacyjne, rozumieć biznesowy kontekst podejmowanych działań i wskazywać zespołowi jasny kierunek.

Jeżeli mówimy o liderstwie, warto doprecyzować, że silny lider to osoba charyzmatyczna, decyzyjna, odważna i potrafiąca przełamywać schematy. Dlaczego to podkreślamy? Często w organizacjach słyszymy, że w zespole jest mocny lider, ale gdy przyglądamy się bliżej pracy tego zespołu, okazuje się, że ta „siła” przejawia się głównie w mikrozarządzaniu. 

Bywają też aroganckie i nieskłonne do słuchania innych. Ten typ lidera, który dominuje zespół, kontroluje każdy aspekt jego pracy, ale nie o takim przywództwie mówimy. Kluczowe jest, aby lider nie tylko wyznaczał kierunek i inspirował, ale też angażował cały zespół w działania biznesowe. Powinien być motorem napędowym zmian, jednocześnie nie tłumiąc samoorganizacji. Przesadne zarządzanie z góry działa na niekorzyść organizacji – w szczególności w sytuacjach kryzysowych, gdzie sprawne działanie wymaga elastyczności i inicjatywy ze strony zespołu. Dlatego istotne jest silne, ale świadome przywództwo, które wyznacza ramy działania, ale nie wpada w mikrozarządzanie.

Kiedy mówimy o „silnym liderze”, mamy na myśli przeciwieństwo osoby, która stara się zadowolić wszystkich, godzi się na wszystko i unika jakiejkolwiek konfrontacji. Taki „miękki” lider może sprawić, że wszyscy go lubią, nikt nie zgłasza zastrzeżeń, ale jednocześnie firma stoi w miejscu – a w najgorszym scenariuszu zmierza ku bankructwu, bo zabrakło odważnych decyzji.

Właśnie dlatego pewna doza stanowczości, a nawet odrobina arogancji, może okazać się niezbędna. To zdecydowanie nie jest czas na mikrozarządzanie, ale na realne przywództwo. Lider musi być kimś, kto swoją postawą pociągnie zespół do działania, kto mówi „chodźcie za mną” zamiast „idźcie tam”.

W podejściu zwinnym kluczowe znaczenie ma samoorganizacja i kreatywna współpraca zespołu. Aby to było możliwe, członkowie zespołu muszą widzieć sens w tym, co robią. Jeśli lider nie słucha, jeśli narzuca własne rozwiązania i kontroluje każdy szczegół, bardzo szybko doprowadzi do spadku motywacji i trudno będzie oczekiwać dobrych rezultatów.

Skupienie zespołu na celu

Kolejnym kluczowym aspektem w zarządzaniu kryzysem jest skupienie zespołu na celu. Istotne jest, aby zespół potrafił jasno oddzielać zadania, które rzeczywiście przynoszą wartość i przybliżają do realizacji założonych rezultatów, od tych, które wydają się potrzebne, ale w rzeczywistości nie mają realnego wpływu na osiągnięcie celu.

W tym kontekście warto przywołać jedną z zasad „Manifestu Agile”, która mówi, że prostota, czyli sztuka maksymalizowania ilości pracy niewykonanej, jest kluczowa. Choć na pierwszy rzut oka może to brzmieć nieco paradoksalnie, to właśnie selekcja zadań, z których świadomie rezygnujemy, pozwala efektywnie skupić się na tym, co naprawdę istotne.

Często trudność polega na tym, że zawsze tak robiliśmy albo pewne podejścia były stosowane w poprzednich projektach i produktach. 

Bezpieczniej jest zrealizować wszystkie możliwe zadania „na wszelki wypadek”, bo wtedy nikt nie będzie miał zastrzeżeń. Jednak takie podejście prowadzi do nadmiernego rozpraszania uwagi i angażowania zasobów w działania, które nie mają realnej wartości.

To właśnie w tym momencie kluczową rolę odgrywa lider – jego zadaniem jest odwaga w podejmowaniu decyzji i gotowość do stwierdzenia: „Wiem, że zawsze tak było, wiem, że tak robiliśmy do tej pory i że byłoby bezpieczniej, gdybyśmy trzymali się utartych schematów, ale kryzys oznacza, że nie mamy na to czasu – musimy skupić się na tym, co naprawdę istotne”. Jasność celu biznesowego i konsekwentna komunikacja oczekiwanych rezultatów powinny być absolutnym priorytetem, aby zespół utrzymywał skupienie na zadaniach, które rzeczywiście przynoszą wartość.

W kontekście skupienia na celu świetnym przykładem był zespół, z którym jakiś czas temu współpracowaliśmy. Pokazali oni bardzo trafną obserwację dotyczącą wartości produktu i tego, jak łatwo można zatracić się w realizacji zadań, które nie przynoszą realnych korzyści.

Podczas naszych szkoleń często korzystamy z ćwiczenia „zwinne zamki”, które rozwijaliśmy przez lata i które jest bardziej zaawansowaną wersją tego, co można znaleźć na agile247.pl. W ramach tej symulacji pojawia się element zwany „fosą” – idealna metafora dla pracochłonnych, lecz mało wartościowych działań.

Zespół doskonale uchwycił istotę problemu: można realizować zadanie, które angażuje ogromne zasoby, choć w rzeczywistości niewiele wnosi. Bo przecież każdy zamek powinien mieć fosę, prawda? Nieważne, że klient jej nie oczekuje, nieważne, że nie zwiększa wartości produktu, nieważne, że jej budowa zajmuje mnóstwo czasu i blokuje inne działania – skoro „tak się robi”, to trzeba ją dodać.

Tego typu myślenie idealnie pokazuje, dlaczego kluczowa jest umiejętność dzielenia zakresu na mniejsze elementy oraz szukanie najprostszych, ale skutecznych rozwiązań. Zamiast od razu wdrażać pełną wersję, warto zacząć od funkcjonalności, które już przynoszą wartość, zarabiają lub realnie rozwiązują problem, który był powodem całego kryzysu. Dopiero potem można zastanowić się nad kolejnymi ulepszeniami – a może w ogóle okaże się, że „fosa” nigdy nie będzie potrzebna.

Iteracje zapewniające rzeczywisty przyrost produktu

Łatwo wpaść w pułapkę myślenia: „Mamy czas, zróbmy to raz a dobrze”, obawiając się, że tworzenie wersji pośrednich oznacza dodatkową pracę czy konieczność powrotu do wcześniejszych etapów. Te wątpliwości są zrozumiałe, ale uważamy, że podejście iteracyjne przynosi znacznie większe korzyści.

Praca w krótkich cyklach wymusza priorytetyzację i sprawia, że szybciej identyfikujemy to, co naprawdę istotne. Skupienie na iteracyjnych przyrostach pomaga ograniczyć zbędny zakres i skupić się na wartości, jaką dostarcza każdy element. Dzięki temu łatwiej rozbić duży projekt na mniejsze części i wyodrębnić te, które mają realne znaczenie.

Przychodzi tu na myśl metafora kopalni złota. Uderza nas, ile pracy trzeba wykonać, aby wydobyć wartościowy kruszec.Tak, dokładnie – można powiedzieć, że to dosłownie „wykute w złocie”.

Patrząc na wymagania produktowe, mamy tu podobieństwo do kopalni. Mamy do czynienia z ogromną bryłą materiału, ale faktyczna wartość, którą z niej uzyskamy, stanowi tylko niewielki procent. Cała sztuka polega na tym, by wydobyć to, co najcenniejsze, czyli te elementy, które rzeczywiście przynoszą korzyść. Reszta? To często jedynie zbędny balast.

Gdy nie ma presji kryzysu, rzadko zastanawiamy się nad taką selekcją. Przyjmujemy pełen zakres zadań, wierząc, że „tak po prostu musi być”. Ale w trudnych sytuacjach kluczowe staje się umiejętne oddzielanie tego, co naprawdę istotne, od tego, co można odrzucić.

Drugi istotny aspekt to różnica między tym, co uznajemy za wartość, a tym, co faktycznie nią jest. Pracując w małych przyrostach, możemy szybciej uzyskać feedback – zarówno z rynku, od organizacji, jak i wewnętrznie w zespole. To pozwala nam na wczesne wychwycenie kwestii, których wcześniej nikt nie przewidział. Gdy nie ma przestrzeni na błędy, poleganie na wielomiesięcznym projekcie jako jedynej strategii na wyjście z kryzysu jest ryzykowne. To trochę jak obstawienie wszystkich oszczędności na to, że Lech wygra z Górnikiem – jest to możliwe, ale równie dobrze może się nie udać. A jeśli się nie uda? Wtedy firma nie tylko traci czas, ale może wręcz stanąć na krawędzi bankructwa.

Gdy mówimy o krótkich iteracjach, nie mamy na myśli kwartału – w wielu firmach taki okres nadal uchodzi za „krótki”. Myślimy raczej o tygodniowych, a w najbardziej kryzysowych sytuacjach nawet jednodniowych cyklach pracy. Chodzi o to, by zespół specjalistów w ciągu jednego dnia znalazł rozwiązanie, wdrożył pierwsze poprawki, wypracował obejście i stopniowo dopracowywał finalne rozwiązanie. W niektórych sytuacjach kryzys to także kryzys wizerunkowy – produkt przestaje działać, klienci nie mogą skorzystać z usługi, firma naraża się na poważne straty wizerunkowe. Wtedy nie można pozwolić sobie na zwlekanie. Czekanie na spotkanie komitetu sterującego za dwa tygodnie, który dopiero wtedy podejmie decyzję, jest strategią, której rynek po prostu nie zaakceptuje.

Aby wszystko, o czym mówimy, mogło działać sprawnie i efektywnie, kluczowe jest zapewnienie zespołowi wsparcia w torowaniu drogi. Chodzi o to, by w przypadku przeszkód, problemów czy blokad, których zespół nie jest w stanie usunąć samodzielnie, organizacja zapewniła odpowiednie wsparcie – czy to ze strony menedżerów, czy poprzez inne mechanizmy. Jeśli standardowo rozwiązanie danego problemu zajmuje tydzień, a sytuacja wymaga natychmiastowej reakcji, nie można pozwolić sobie na tak długie oczekiwanie. W sytuacji kryzysowej kluczowe jest szybkie działanie – problem musi zostać rozwiązany tu i teraz.

Może to wymagać zmiany sposobu myślenia o zarządzaniu problemami i przeorganizowania dotychczasowych procedur. Ważne jest, aby, zamiast gromadzić i analizować listę problemów, koncentrować się na ich natychmiastowym usuwaniu. Celem nie jest samo zarządzanie problemami, ale ich realne eliminowanie, aby zespół mógł działać bez zbędnych przeszkód.

Przyłożenie odpowiedniej uwagi managementu

Ostatnim istotnym aspektem, na który zwróciliśmy uwagę, jest odpowiednia uwaga ze strony managementu. Po pierwsze, pozwala ona zespołowi poczuć, że ich praca jest naprawdę ważna. Po drugie, stwarza warunki do sprawnego otrzymywania informacji zwrotnej.

Menedżerowie, którzy znają firmę, jej specyfikę i procesy, mogą pomóc zespołowi lepiej nakierować działania, podpowiedzieć rozwiązania, a tym samym przyspieszyć proces uczenia się. Brak tej uwagi może prowadzić do sytuacji, w której zespół, podczas przeglądu przyrostu produktu – czy to w ramach Przeglądu Sprintu w Scrumie, czy innej formy prezentacji wyników – nie ma przed sobą żadnego menedżera ani interesariusza. Jeśli jedynymi uczestnikami są właściciel produktu i członkowie zespołu, może to sprawiać wrażenie, że ich praca nie ma znaczenia. Skoro nikt nie jest zainteresowany wynikami, to czy warto było w ogóle się spotykać i cokolwiek prezentować? Unikanie takich sytuacji to kluczowy element skutecznego zarządzania.

W niektórych firmach często słyszę, że podejście, o którym mówimy, jest praktycznie niewykonalne. Powód? Osoby na najniższych szczeblach struktury organizacyjnej nie mają dostępu do szerszego kontekstu – nie znają strategii firmy, nie wiedzą, jakie są kluczowe kierunki rozwoju czy jakie opcje były rozpatrywane przed podjęciem decyzji. Trudno się z tym nie zgodzić. Jednak gdy pojawia się kryzys, te informacje stają się kluczowe.

To trochę jak u lekarza – żeby postawić dobrą diagnozę, trzeba uwzględnić wszystkie czynniki: historię pacjenta, jego nawyki, potencjalne zagrożenia. Tak samo jest w zespołach – im więcej informacji mają na początku, tym lepsze decyzje mogą podejmować. W sytuacjach kryzysowych nie ma miejsca na długie analizy i wielogodzinne debaty. Czasem trzeba po prostu działać, testować, wyciągać wnioski i wprowadzać poprawki.

Pierwsze rozwiązania mogą nie być idealne, ale z każdą kolejną iteracją zespół, mając dostęp do pełniejszego kontekstu i bieżącej informacji zwrotnej, będzie w stanie skuteczniej reagować. Ten feedback to także czynnik motywacyjny – usłyszenie „Jest wam ciężko, ale doceniamy waszą pracę, świetnie sobie radzicie” może znacząco wpłynąć na morale i zaangażowanie zespołu.Jeżeli chcesz, aby Twoje zespoły reagowały na kryzysy sprawniej i z większą skutecznością, odezwij się do nas po diagnozę i eksperckie rekomendacje dotyczące procesu wytwórczego. Pracujemy z firmami, które korzystają ze Scruma lub innych technik zwinnych i potrzebują konkretnego wsparcia. Sprawdź naszą ofertę na stronie porzadnyagile.pl/diagnoza.

Dodatkowe materiały

• „Sense of Urgency”, John P. Kotter

📄Transkrypcja podcastu „Agile jako reakcja na kryzys”

Poniżej znajdziesz pełny zapis rozmowy z tego odcinka podcastu „Porządny Agile”.

Kuba: W dzisiejszym odcinku opowiemy o temacie podejścia zwinnego, jako sposobu reagowania przez zespoły czy firmy na sytuacje kryzysowe. Zdefiniujemy, co mamy na myśli, jeśli chodzi o tę „sytuację kryzysową” i opowiemy, jak rozumiemy porządne zastosowanie Agile w takich sytuacjach i co dokładnie, konkretnie mamy w tym momencie na myśli. To zacznijmy od definicji kryzysu. Mikrokryzysem w naszej sytuacji jest to, że pada dzisiaj deszcz, pewnie to będzie słychać na nagraniu, ale mamy na myśli rzeczy o wiele bardziej poważne.

Jacek: Tak. Przygotowaliśmy z Kubą kilka przykładowych sytuacji, które nam wpadają do tego pojęcia „kryzys” i chcemy te pojęcia na początek wprowadzić, żeby zbudować też zrozumienie, jakie konkretnie sytuacje mamy na myśli. Pierwszym przykładem na sytuację kryzysową – z perspektywy działania firmy – może być sytuacja, w której zmienia się prawo. Czyli, zmieniają się ustawy, zaczyna funkcjonować prawo w nieco zmienionej formie, no i na skutek tego musimy się dostosować – bądź jako firmy, które, no, po prostu muszą działać zgodnie z literą prawa, bądź jako firmy, które wytwarzają produkty, które to prawo muszą odzwierciedlać. I teraz: jeżeli te zmiany prawa są nieczęste, no to nie ma problemu, powiedzmy, że jesteśmy w stanie tym zarządzić, natomiast jeżeli te zmiany w prawie przyspieszają, no to może się pojawić taka sytuacja, że zaczynamy działać w dużej niepewności, bardzo często ta finalna wersja przepisów pojawia się chwilę przed momentem, kiedy one zaczynają obowiązywać, no i sprawia to spory problem zespołom, które muszą te przepisy implementować, odzwierciedlać w swoich produktach.

Kuba: I takie podchwytliwe pytanie, które wiele osób – na szkoleniach, czy jak pracuję z firmami – mi zadaje, że: „No, tak fajnie fajnie ten Agile, Backlogi, Product Owner, no ale wiesz, trzy czwarte tego, co robimy w ciągu ostatniego roku, to są zmiany w prawie”. No i faktycznie są branże czy są firmy czy produkty, które akurat w ostatnich latach bardzo, no, cierpią na tym, że prawo się zmienia. Zmienia się często i zmienia się często też po prostu szybko – te wprowadzanie prawa jest prawie że na ostatnią chwilę (już nie wnikając, z czego to dokładnie wynika) – ale fakty są takie, że trzeba się do tego dostosować, no i często coś, co jest raptem trywialną zmianą, że jakiś jeden zapis w jednym paragrafie się zmienia, może się okazać, że jak uwzględnić to, że firmy są coraz bardziej zcyfryzowane – to nagle się okazuje, że dawno temu w architekturze systemów naszych nikt nie przewidział, że będzie trzeba wyciągnąć wszystkie miejsca, w których są dane osobowe albo zupełnie przebudować algorytmy, jak obliczamy przedawnienie jakiejś wierzytelności. I nagle jest wielki problem, bo praktycznie niewykonalne jest to w starym podejściu, takim projektowym, a często nawet bardzo trudne do wyobrażenia, jak możemy to zrobić, nawet w czymś, co dzisiaj rozumiemy, jako podejście zwinne.

Jacek: Innym przykładem takiego kryzysu, to jest pojawienie się znaczącego nowego gracza na rynku, na którym aktualnie się znajdujemy. I to może być taka sytuacja, w której wydaje nam się, że wszystko jest pod kontrolą i znamy realia naszej branży – nawet może czujemy się całkiem mocni, no ale w dzisiejszych czasach może być tak, że jedna z dużych firm – Apple, Facebook, Google czy jakaś inna firma – zdecyduje się na stworzenie produktu, który z dnia na dzień – z naszej perspektywy – stanie się naszą konkurencją, no a przy możliwościach promocyjnych i finansowych firm, które wymieniłem, może się okazać, że na horyzoncie pojawi się produkt, na który nie zdążyliśmy się przygotować, no i zostanie nam bardzo niewiele czasu, żeby przygotować jakąkolwiek odpowiedź.

Kuba: I w takiej sytuacji obaj z Jackiem byliśmy. W jednej z firm, w której kiedyś pracowaliśmy, padło zagrożenie, że wchodzi globalny gracz na polski rynek, no i w sumie nawet proste liczby bardzo mocno pokazywały – plotka mówiła, że ten globalny gracz wejdzie w ciągu roku, a my wiedzieliśmy, że nasze projekty trwają co najmniej dziewięć miesięcy, czyli, po pierwsze, już teraz jest trochę za późno, żeby zdążyć zareagować, bo w zasadzie musielibyśmy rzucić wszystko, żeby zacząć realizować pewne projekty wyprzedzające zagrożenie konkurencyjne, no a oprócz tego w momencie, w którym ten konkurent wszedłby na rynek, to nawet gdybyśmy pierwszego dnia po ich debiucie wiedzieli, co trzeba zrobić, no to przez dziewięć miesięcy dalej byśmy te projekty próbowali robić i oni przez te dziewięć miesięcy zjedliby cały nasz torcik rynkowy albo przynajmniej jego poważną część. I wiele firm dokładnie w ten sposób jest połykanych – za późno się orientują, że są zagrożone, a nawet gdy się orientują, to po prostu za wolne ruchy realizują, żeby się obronić.

Jacek: Kolejnym kryzysem, z którym możemy się spotkać, to są wszelkiego rodzaju wydarzenia losowe, które mają wpływ na gospodarkę globalną i mogą być to przeróżne wydarzenia. To może być jakiś wybuch wulkanu, który blokuje ruch lotniczy. To może być tsunami, które zalewa fabryki pamięci, których potrzebujemy do naszych produktów hardware’owych. No, czy ostatnie wydarzenia, które również mają mocny impakt na gospodarkę, czyli zagrożenie spowodowane koronawirusem. To, co łączy te wszystkie wydarzenia, o których opowiedziałem, to to, że bardzo trudno jest je przewidzieć, że się pojawiają, no i bardzo trudno się jest na nie przygotować, z tego względu, że, no, musielibyśmy rozważać naprawdę dużo i wiele wariantów jednocześnie. 

Kuba: A jednocześnie jest tak że, no, może się okazać, że obecny sposób funkcjonowania firmy już po prostu przestaje działać, nie mamy dostawców, nie mamy pracowników, nie możemy tak działać, jak działaliśmy do tej pory. Czyli: albo firma przestaje istnieć w ogóle, albo musi bardzo szybko zareagować, żeby znaleźć jakieś alternatywne sposoby – może nowych dostawców, może przynieść jakieś swoje sposoby działania czy po prostu zmodyfikować swoje procesy. No i to jest po prostu zmiana organizacyjna – z jednej perspektywy, ale też jest to zmiana, która jest potrzebna tu i teraz, nie ma czasu czekać, nie ma czasu uruchamiać projektu, zastanawiać się, pytać konsultantów, jak oni by to rozwiązali, tylko trzeba działać.

Jacek: I ostatnim przykładem kryzysu, to są wszelkiego rodzaju duże zmiany na lokalnym rynku, czyli to może być na przykład rynek pracy, gdzie pojawia się duża firma, która zaczyna płacić duże stawki pracownikom. No i okazuje się, że znacząco utrudniły nam się zdolności rekrutacyjne poprzez to, że większość pracowników, na których nam zależało, zostało – że tak powiem – „wessanych” do firmy konkurencyjnej, a my nie mamy takich budżetów, żebyśmy mogli z tego rodzaju firmą konkurować.

Kuba: Wszystkie te przypadki kryzysów – tak, jak wspominaliśmy – albo są niemożliwe do przewidzenia, albo bardzo trudno jest się jakoś im wielce przeciwstawić. No i wymagają po prostu działania. I pewna myśl, która stoi za tym odcinkiem, to to, że wiele organizacji – nawet tych, które nie znają podejścia zwinnego, nie umieją sformułować go albo tym  bardziej nie korzystają z jakichś konkretnych metod (na przykład Scruma) – w sytuacji kryzysowej intuicyjnie bardzo sprawnie wymyślą podejście zwinne same. Wiele firm tak właśnie funkcjonuje. I co mam na myśli, co rozumiem tutaj w tym momencie pod pojęciem „zwinnym”? Zwinność w takiej kryzysowej sytuacji, no to, postawienie firmy pod ścianą i wiele firm zareaguje w bardzo podobny sposób – stworzy dedykowany, mocny zespół zadaniowy do tego, żeby ten problem rozwiązać. Na czele tego dedykowanego zespołu postawi najlepszego możliwego lidera, jakiego się uda znaleźć w firmie, który poprowadzi ten zespół, da mi priorytety, wskaże wizję. Sam zespół skupi się na celu. Będzie zajmował się tylko tym, co jest najważniejsze, bo jest to krytyczne, żeby chociaż na początku znaleźć jakiekolwiek rozwiązanie, a potem je mocno rozbudować. Będzie oczekiwanie, że ten zespół jak najszybciej przyniesie pierwsze rezultaty, a później będzie polerował rozwiązanie – co w podejściu zwinnym bardzo przypomni podejście iteracyjno-przyrostowe. I też wsparcie managementu dla takiego zespołu, będzie bezdyskusyjne. Po pierwsze – wszystko, co ten zespół spowalnia – czy to inne zespoły, czy procesy, czy jakaś biurokracja – wszystko to przez zarząd firmy i wszystkich managerów powinno być torowane, żeby ten zespół jak najszybciej doszedł do rozwiązania. I też uwaga managementu będzie na tym poziomie konkretnych rozwiązań -dawania feedbacku, być może dodawania kontekstu – wszystko, co zespół jednak okazuje się, że nie rozumie, nie widzi, nie przychodzi im do głowy – no to dostaną w postaci feedbacku, w jakiejś formie dawania informacji zwrotnej do kolejnych części rozwiązania. I specjalnie wymieniłem kilka rzeczy – one są osią reszty tego odcinka – są one bardzo intuicyjne, jeśli pomyślimy o tym, że pracujemy w sytuacji kryzysowej, bo my sami też wiemy, że dla nas jest to definicja porządnego Agile’a – ten sposób pracy w takim kryzysie, jest możliwy też w codziennych pracach rozwojowych firmy, która w zasadzie codziennie walczy o rynek – codziennie stara się, żeby zadowolić lepiej klienta czy partnerów biznesowych.

Jacek: Jak o tym opowiadałeś, to pomyślałem sobie, że to mocno koreluje… bo stwierdziłeś, że firmy w pewnym sensie „stoją pod ścianą”. I Kotter generalnie nazywa tą sytuację – taką początkową, która uruchamia dalszą zmianę – nazywa ją „Sense of Urgency”, czyli takie „poczucie pilności” i to jest bardzo łatwe do zaobserwowania w firmach, które chcą pracować zwinnie z różnych powodów, natomiast nie mają wystarczająco silnego motywatora, żeby się zmieniać i wtedy te zmiany są pozorne bądź powolne, często nie przynoszą takich efektów, jakich byśmy się spodziewali. A wynika to z tego – moim zdaniem – że tak naprawdę nie muszą.

Kuba: Tak.

Jacek: Natomiast to o czym dzisiaj chcemy rozmawiać, to są sytuacje takie „być albo nie być”. W sensie: albo drastycznie zmienimy sposób, w jaki funkcjonujemy, albo po prostu za trzy miesiące być może nie będzie nas na rynku. I uważam, że to jest chyba jeden z najmocniejszych motywatorów, który może popchnąć organizację do takiej prawdziwej zmiany.

Kuba: I dobrze, że dopowiedziałeś o tym kotterowskim „Sense of Urgency”, bo często tego poczucia nieuchronności zmiany nie trzeba szukać wcale po stronie zespołu, bo zespół dosyć łatwo się zmotywuje do tego, żeby po prostu działać. Ale tu dochodzi ten wymiary organizacyjny – firma, jako taka, powiedzmy, biurokratyczna machina, czy taka struktura, która jest przyzwyczajona do pewnej stabilności i ona do tej stabilności wraca, no, może nie być zainteresowana wszystkimi tymi działaniami, o których przed chwilą mówiliśmy. Bardzo silnego konkretnego realizowania pewnej zmiany, czego efektem ubocznym może być też negowanie wszystkiego, co do tej pory zostało dopracowane – podziału sił, ustabilizowanych procesów, jakiegoś podziału ról w firmie – to wszystko w takim kryzysowym świecie, może być zanegowane i będzie ku temu wsparcie managementu. Niestety większość firm, która nie jest w takim kryzysie, no, może czasem przedkładać – sens biznesowy, rezultaty – powyżej tych rzeczy, jednak pewien spokój, stabilność, stare dobre „My zawsze tak pracowaliśmy i tak dalej będziemy robić i nikt nas nie przekona, że można inaczej”.

Jacek: No dobrze, no to wracając do tych takich charakterystyk, które wymieniłeś, pierwszą rzeczą, o której powiedziałeś, to taki dedykowany mocny zespół. Jak definiujesz tą „dedykowaność” i „mocność” tego teamu?

Kuba: Czasami jest tak, że zespoły projektowe są powoływane na zasadzie: „Przechodziłeś z kubkiem kawy po korytarzu, to znaczy, że masz wolne, czyli mogę ciebie wziąć do projektu” czy też – z perspektywy menedżera – „No, mam do dyspozycji różnych ludzi, no, ten najmniej obciążony, to jego daje do jakiegoś nowego zespołu zadaniowego” – no, w sytuacji kryzysowej pewnie wszyscy się spodziewają, że do takich projektów najważniejszych trafia człowiek, który jest superdoświadczony, mocny w tym, co robi, kompetentny przede wszystkim. A może nawet jak nie ma tego doświadczenia, to po prostu widzimy, że to jest super potencjał czy osoba. która zna się merytorycznie na swojej pracy, no i z takich osób składałbym zespół. Czyli osoby, które znają się przynajmniej na swojej specjalizacji, a jeszcze fajnie, jeśli rozumiem też kontekst szerszy firmy, być może byli na kilku miejscach, może nawet jeśli są to specyficzne – do niektórych przypadków projektu są to osoby, które mają już takie doświadczenia. Czyli szukałbym osób dedykowanych, oddanych do zadania, kompetentnych. A jak mówię o dedykowaniu, no to też jest wielki kłopot takiego, jak co dzień pracy w zespołach, że: „No, fajnie, fajnie, że jesteś w projekcie, ale w trzech innych też jesteś i jeszcze jakaś praca operacyjna” – nagle się okazuje, że osoba jest dedykowana do tego projektu, ale jest też dedykowana do trzech innych projektów. Czyli, w praktyce, z uwagi na koszt przełączania nie dedykowana do żadnego projektu, tylko się opędza, żeby to w kalendarzu jakoś w ogóle pomieścić.

Czyli – wracając do definicji dedykowania – możliwość skupienia się, poświęcenia się tej pracy, która jest najważniejsza, no i odłożenie na bok albo chociaż czasowo albo kompletnie wszystkich innych rzeczy, które mogą rozpraszać.

Jacek: Ja bym chyba dodał do tego, co powiedziałeś, akcent na to, że oprócz mocnych kompetencji, takich, nazwijmy to, związanych z naturą produktu czy technicznymi, dołożyłbym taki aspekt, jak dobrze ta osoba odnajduje się w zespole.

Kuba: Tak.

Jacek: Czyli ja bym nie chciał „drużyny gwiazd”, gdzie każde indywidualne ego będzie przysłaniać cel zespołu, tylko osoby, które bardzo dobrze odnajdują się w teamie, potrafią współpracować, potrafią się komunikować, potrafią pomagać. Czyli widzą coś więcej niż tylko to, że mam swoje zadanie i muszę je zrobić i potrafią spojrzeć z perspektywy: „Moje zadanie moim zadaniem, ale jeszcze jest coś takiego, jak zespół, no i – co do zasady – jako zespół chcemy wygrywać, a nie tylko ja indywidualnie”. Takie coś bym jeszcze tutaj dołożył.

Kuba: No, bardzo ważny dodatek, czyli dedykowany mocny zespół, a nie dedykowani mocni eksperci, którzy nie tworzą zespołu.

Jacek: Tak, czyli nie grupa ludzi, a taki…

Kuba: Tak, jak najbardziej.

Jacek: No dobrze, kolejny punkt.

Kuba: Następną ważną cechą takiego mocnego zespołu dla mnie to jest też lider. Gdybyśmy mówili tu konkretnie o frameworku scrumowym, no to nie miałbym na myśli mocnego Product Ownera, właściciela produktu, ale chcę tutaj być o wiele bardziej generalny. Tak naprawdę cechą podejścia zwinnego będzie jakaś osoba, która reprezentuje tutaj głos klienta. Ma jakąś zdolność podejmowania decyzji i też dobrego kontaktu z całym zespołem na temat tego, co jest do zrobienia, dlaczego jest to ważne, dawania pewnego kontekst, dawania pewnej wizji. I w wielu zespołach projektowych wiele osób w zespole ma możliwość pokazania tych rzeczy. Natomiast w sytuacji kryzysowej, obawiam się, że bez takiego silnego liderstwa zespół może wpaść w pewne kłopoty, zwłaszcza gdy będzie wiele alternatyw, zwłaszcza alternatywa na temat tego, w którą stronę w ogóle chcemy zmieniać. To jest to miejsce, gdzie autentycznie lider w tym czasie kryzysu jest potrzebny, no i ten lider – oczywiście, najlepiej żeby miał te wszystkie cechy komunikacyjne, był charyzmatyczny, miał wizję biznesową rozwiązania, tak żeby zmierzać do tego, w którą stronę ten cały zespół ma podążać.

Jacek: Jeżeli mówisz o liderstwie, to doprecyzowałbym – na takiej zasadzie, że ja, słyszę o takim silnym liderze, to widzę osobę charyzmatyczną, osobę decyzyjną, osobę odważną, osobę, która potrafi łamać pewne schematy. Bo… dlaczego o tym mówię? Często jak w firmę słyszę, że w zespole jest silny lider, to niestety jak docieram już do tego zespołu – mam okazję popatrzeć, jak ten zespół pracuje, no to widzę osobę, która jest silna mikrozarządzaniu.

Kuba: Albo arogancka, nie słucha innych. Masz rację.

Jacek: Tak. I to jest ten lider, on tam trzęsie tym zespołem i tak dalej, no to zgodzimy się na pewno, Kuba, że nie o takiego lidera nam chodzi. Bardziej o osobę, która swoją wiedzą, swoim entuzjazmem, swoim przekonaniem też wciągnie cały zespół w działania biznesowe, nada kierunek, wskaże drogę, no i będzie takim motorem napędowym, ale jednocześnie nie będzie osobą, która nie będzie zabijać samoorganizacji. No bo to by było takie działanie na szkodę spółki – że tak powiem. W sensie: więcej możemy uzyskać – w  szczególności w tym kontekście kryzysowym, o jakim mówimy, jeśli pozwolimy zespołowi się samoorganizować. Tak więc silne przywództwo, być może nawet tworzenie pewnych ram, ale nie mikromanagement.

Kuba: No tak, tylko jak mówię „silny lider”, to mam też na myśli takie przeciwieństwo od czegoś, co ja nazwę „miękką bułą”, czyli osoba która, no, gdzieś tam się z wszystkim zgodzi, wszystkich zadowoli, każdy interesariusz zaspokojony, wszystkie głosy krytyczne uwzględnione i na pewno nikt się nie nas nie będzie czepiał i wszyscy nas lubią. No i wszyscy nas lubią, tylko właśnie zbankrutowaliśmy, bo nie poszliśmy do przodu. Więc tutaj odrobina arogancji pewnie się przyda. Myślę, że zwłaszcza zgodzimy się, że to na pewno nie jest czas i miejsce na mikromanagement, bo cały ten zespół przez tego lidera musi być, jakby, tak pociągnięty za sobą – takie hasełko menedżerskie: „follow me”, a niekoniecznie: „Atakujcie w tamtą stronę”, czyli „Razem wszyscy to zróbmy, ale potrzebuję też waszego wspólnego wkładu”, zwłaszcza gdy ten lider już osobiście tej pracy nie wykona. No a zwłaszcza w podejściu zwinnym, no to tutaj mnóstwo korzyści wyjdzie też z samoorganizacji zespołu, współdziałania, wzajemnego, jakby, kreatywnego tworzenia, no i to jest możliwe wtedy, gdy ci wszyscy członkowie zespołu widzą, że ma to sens. Jeśli lider nie słucha, jeśli liter narzuca, jeśli lider mikro-zarządza, to błyskawicznie zdemotywuje całą resztę ekipy. No i wtedy tych rezultatów nie osiągniemy.

Jacek: Dobrze. Kolejnym aspektem, który uważamy za krytyczny w czasach kryzysu, to skupienie zespołu na celu. I myśląc o tym skupieniu, mamy na myśli, żeby zespół potrafił bardzo precyzyjnie oddzielać rzeczy, które faktycznie przynoszą wartość i przybliżają nas do rezultatów od rzeczy, które myślimy, że się przydadzą albo wydaje nam się, że są istotne, natomiast tej wartości nie przynoszą. I tutaj wydaje mi się, że takim bardzo sensownym wsparciem tej naszej teorii jest jedna z zasad „Manifestu Agile”, która mówi o tym, że prostota, czyli sztuka maksymalizowania ilości pracy niewykonanej, jest zasadnicza. I to takie dziwnie brzmiące na pierwsze słuchanie… pierwsza zasada. No niesie za sobą dużo prawdy, czyli warto skupić się na tym, żeby wyselekcjonować rzeczy, których zdecydujemy się nie robić. I… to może być o tyle trudne, że zawsze tak robiliśmy albo w poprzednich projektach, produktach tak działaliśmy.

Kuba: Bo bezpieczniej jest zrobić na wszelki wypadek wszystkie te pozostałe rzeczy, nikt się nie będzie czepiał.

Jacek: Czyli tutaj mnie się wydaje, że to się łączy z tym punktem tego liderstwa, też takiej odwagi, żeby powiedzieć: „Ja wiem, że zawsze tak było, ja wiem, że zawsze tak robiliśmy i że byłoby bezpieczniej i tak wszyscy byliby zadowoleni, no ale kryzys, to znaczy, że się pali, więc nie ma zbyt dużo czasu, no więc musimy pewne rzeczy ciąć”. No i tutaj ta jasność celu biznesowego, w ogóle komunikacja tego, jakie rezultaty chcemy uzyskać, no, uważam, że to jest topowy priorytet, żeby zespół utrzymywał tą ostrość na rzeczach, które faktycznie są istotne.

Kuba: W temacie skupiania na celu, bardzo fajnie pokazał mi jeden zespół, z którym niedawno pracowałem i który też szkoliłem – ten zespół pokazał mi jedną rzecz związaną z kodowaniem tego, co to znaczy mała wartość produktu czy brak skupienia się na celu. Często na szkoleniu obaj z Jackiem robimy ćwiczenie „zwinne zamki” – obaj już dopracowaliśmy się o wiele bardziej zaawansowanej wersji niż to, co możecie znaleźć na agile247.pl, no i  tam między innymi jest fosa. I fosa jest bardzo dobrym słowem-kluczem, z tego zespołu, o którym teraz myślę, na to że można robić pracę superpracochłonną, dającą bardzo mały rezultat biznesowy, ale przecież każdy zamek ma fosę. Nieważne, że klient tego nie chce, nieważne, że nic na tym nie zrobimy, nieważne, że duża część zespołu będzie pochłonięta tym zadaniem, które nam też przy okazji będzie blokowało wiele innych czynności. No ale trzeba tak zrobić i częścią tego skupienia na celu jest też duża zdolność – czy w ogóle gotowość, może najpierw gotowość, a potem umiejętność dzielenia całego zakresu na mniejsze elementy, szukania jak najprostszych rozwiązań szukania tych pierwszych wersji, które już dają wartość biznesową, już zarabiają, już rozwiązują nam ten problem, który w ogóle zainicjował ten kryzys, o którym tutaj mówimy w ramach tego odcinka – i dopiero potem szukamy coraz lepszej, coraz lepszej, coraz lepszej wersji, aż w końcu może przyjdzie czas na fosę, a może nie.

Jacek: Wspomniałeś, Kuba, o dzieleniu na mniejsze kawałki tego, co chcemy zrobić. Tutaj bardzo płynnie możemy przejść do naszej kolejnej rekomendacji, czyli do tego, żeby pracować w krótkich iteracjach i skupiać się na tym, żeby iteracja przynosiła faktyczny przyrost produktu. Bardzo łatwo jest wpaść taką pułapkę pod tytułem: „Mamy czas, zrobimy, zróbmy to raz a dobrze, przecież tworzenie takich wersji pośrednich będzie wymagało pewnie jakiegoś zdublowania pewnej pracy, czy wracania do pewnych etapów. No i tutaj jakby ja z tymi wątpliwościami, co do zasady, się zgadzam – na takiej zasadzie, że słyszę je i rozumiem, natomiast, no, personalnie jestem bardzo dużym fanem tego, żeby pracować w krótkich iteracjach, bo wtedy naturalnie mamy mniej czasu, więc zaczynamy myśleć o tym, co jest faktycznie ważne i to automatycznie popycha nas do tego, że musimy zacząć ciąć zakres. A idąc dalej tą myślą, uważam, że cięcie zakresu jest o tyle ważne, że pozwala nam pewne wymagania czy pewne rzeczy, które chcemy zrobić, rozbić na mniejsze części i okazuje się, że możemy z tego dużego kawałka wyodrębnić te rzeczy, które naprawdę mają wartości. 

I tutaj taka metafora mi przychodzi do głowy, jako że ostatnio z rodziną odwiedzałem kopalnie złota, że musimy wykonać dużo pracy, żeby wydobyć, jak to nazwać, kruszec.

Kuba: Tak, właśnie to jest wykute w złocie [śmiech].

Jacek: Natomiast ilość materiału, który musimy wydobyć – w porównaniu do tego, ile tam jest tych cząsteczek złota – no, jest jakby nieporównywalna. I tak samo patrzę na wymagania, że można spojrzeć na wymagania, jako na tą wielką bryłę, ale de facto tej takiej wartości jest w niej tyle, ile złota w tym kawałku materiału, no i cała sztuka jest wytopić tą wartość zasadniczą, tą, która nas interesuje, no a cała reszta to jest naprawdę tak naprawdę odpad, tylko że… Kiedy nie ma kryzysu, to zwykle nikt się nad tym nie zastanawia, żeby wytapiać te małe rzeczy, które mają wartość, no i po prostu przyjmujemy cały ten materiał z dobrodziejstwem inwentarza, no i po prostu tak musi być.

Kuba: Drugi wymiar jeszcze tego, to jest też to, że jedna rzecz to jest to, co myślimy, że jest wartością, a druga sprawa to to, że te małe przyrosty mogą nas szybko doprowadzić do tego, że dostaniemy feedback – czy to z rynku, czy od firmy – czy nawet wewnętrznie w ramach zespołu – i dosyć szybko wyłapiemy wszystkie te rzeczy, o których w ogóle nawet nikomu do głowy nie przyszło, a zwłaszcza jeśli nie ma zbytnio pola manewru, to obstawianie, że jednym jednym ratunkiem przed kryzysem jest zrealizowanie tego wielomiesięcznego projektu – i jak to wszystko, co dzisiaj myślimy, że potrzebne jest do zrobienia za parę miesięcy zostanie wdrożone i wtedy już będziemy z powrotem spokojni, no to bym powiedział jest dosyć ryzykowną strategią – to jest coś na zasadzie: „Weź wszystkie oszczędności i obstaw, że dzisiaj Lech wygra z Górnikiem”. Jest to prawdopodobne, ale może się jednak nie udać – no i wtedy jesteśmy biedni. A w realiach firmy – zbankrutowaliśmy.

I co mamy na myśli, gdy mówimy „krótkie iteracje”, bo w niektórych realiach firm krótka iteracja to jest kwartalna iteracja. Mamy na myśli tygodniowe iteracje, a nawet już – wychodząc poza framework scrumowy – w niektórych realiach, w niektórych największych kryzysach może to są iteracje jednodniowe. Na zasadzie: „Zespół specjalistów znajduje rozwiązanie w ciągu jednego dnia, stara się wdrożyć, już być może sfiksować największy kryzys, już być może znaleźć pierwsze obejście i ciągle poprawiać, ciągle poprawiać, znajdować coraz lepsze, coraz bardziej rozbudowane rozwiązania, bo w niektórych przypadkach kryzys to też jest kryzys wizerunkowy i na przykład przestaje działać produkt, klienci są nieobsługiwani, jest jakieś poważne zagrożenie też takie, bym powiedział, marketingowe. No i wtedy milczenie albo opowieści o tym, że za dwa tygodnie spotka się komitet sterujący portfela projektów, może nie być zbytnio kupiony przez rynek.

Jacek: No i żeby to wszystko, o czym mówimy, mogło funkcjonować w wydajny i efektywny sposób, bardzo ważne jest, żeby zespół otrzymał wsparcie w torowaniu drogi, czyli żeby w przypadku pojawienia się jakichkolwiek przeszkód, problemów, blokad, jakichś zależności zewnętrznych, który zespół nie jest w stanie usunąć samodzielnie – żeby firma dostarczyła, czy to poprzez wsparcie managerów, czy to poprzez jakieś inne rozwiązanie, supportu takiego, że: „No, dobra zwykle na tego typu problem musimy czekać tydzień, żeby go rozwiązać, no ale nie… jakby, to jest poważna sytuacja i my nie możemy dłużej czekać tydzień, no bo tydzień to jest dla nas za długo, my musimy mieć problem rozwiązany dzisiaj”. I być może to będzie wymagało kompletnie przemodelowania myślenia o tym, czym zajmują się managerowie albo trochę przeorganizowania sposobu myślenia o pewnych problemach i zarządzania tymi problemami, ale mam tutaj na myśli coś takiego, że zespół problem i po prostu od razu jest jakieś konkretne działanie. Czyli: bardziej na bieżąco usuwanie problemów niż zarządzanie listą problemów, które ma zespół. No bo my nie chcemy nimi zarządzać, my chcemy te problemy usuwać.

Kuba: I to jest taki bardzo praktyczny sposób na realizację pewnej takiej wytycznej, że zwinny management to jest pewne kreowanie środowiska pracy, czy przesuwanie, czy ustalanie granic tego, co zespół może realizować. No i wykonać można to poprzez – z jednej strony pytanie zespołu, jakie mają największe problemy, które ich spowalniają, utrudniają im zrealizowanie czy dostarczenie wartości biznesowej, no a bardzo podobne drugie pytanie: „A co jest takiego, co jest poza ich mocą sprawczą? Co ja mogę jako manager zrobić?”. No i najlepsze, co mogę zrobić, to mogę zrobić to szybko, bo jeśli zespół realizuje zadanie, które jest wartościowe albo wręcz krytyczne dla funkcjonowania firmy, to każda godzina czy każda minuta, gdy to jest niezrealizowane, powiększa ryzyko albo oddziela nas od spokoju jakiegoś tam biznesowego czy jakkolwiek to nazwiemy.

Jacek: I ostatni aspekt, na który zwróciliśmy uwagę i uważamy, że jest istotny, to jest przyłożenie odpowiedniej uwagi managementu, które pozwoli zespołowi, po pierwsze, poczuć, że faktycznie to, czym się zajmują, jest istotne, a po drugie – stwarza to możliwość do sprawnego otrzymania informacji zwrotnej. I myśląc o managerach, mam tutaj na myśli managerów, którzy są w stanie swoją wiedzą, doświadczeniem pracy w konkretnej firmie, pomóc zespołowi nakierować ich, wesprzeć, czasem podpowiedzieć jakieś rozwiązanie, czyli tak po „staropolsku” powiem – zakcelerować proces ich uczenia. Przed odcinkiem rozmawialiśmy sobie z Kubą o przypadkach różnych których doświadczamy, no i taki częsty przypadek braku tej uwagi, to jest sytuacja, w której zespół przeprowadza jakąś formę przeglądu przyrostu produktu – czy to jest Przegląd Sprintu w Scrumie – no i okazuje się, że na tym przeglądzie mamy właściciela produktu czy jakąś osobę biznesową i zespół. I żadnego managera, żadnego stakeholdera – no to to jest ten przypadek, którego chcielibyśmy unikać, żeby też nie tworzyć sytuacji, w której zespół czuje, że ich praca tak naprawdę nie ma żadnego znaczenia, no bo skoro nikt nie przyszedł, no to może w ogóle nie musieliby się spotykać i czegokolwiek pokazywać.

Kuba: No, w niektórych firmach też słyszę, że w zasadzie niewykonalne byłoby takie podejście, o którym tutaj przez cały odcinek opowiadamy. No, bo ci ludzie, których mamy w zespołach gdzieś tam na najniższym poziomie w strukturze organizacyjnej po prostu nie mają kontekstu – nie znają strategii, nie wiedzą, jakie są pomysły strategiczne na jakieś partnerstwo, być może nie wiedzą, jakie były opcje rozpatrywane inne niż te, które były ostatecznie przekazane do całej organizacji, jako ten wiodący kierunek. I pewnie jest w tym sporo prawdy – wierzę w to, że jest w tym sporo prawdy – no ale gdy przychodzi kryzys, to te wszystkie konteksty prawdopodobnie są kluczowe. No, jak to robi lekarz przy badaniu, no, trzeba się przyznać do wszystkiego: „A co może dolegało?”, „Czy tu strzyka?”,  „A jeździ pan na nartach?”, „A jak się pan odżywia?”, „Może pan nie ćwiczy, a może pan właśnie ćwiczy za dużo?” – wszystkie te rzeczy, które mogą sprawić, że lepiej zostanie przez ten zespół postawiona diagnoza i też dobrane zostaną lepsze rozwiązania. Tu na pewno nie uda się uniknąć jakiejś metody próby i błędów, być może zwłaszcza jeśli ten zespół jest pod dużą presją, to po prostu o wiele ważniejsze będzie działanie niż  wielkie dywagowanie. No ale zwłaszcza jeśli pierwsze rozwiązania, pierwsze wersje produktu, pierwsze mikroobejścia tego najważniejszego problemu zaczną być coraz lepiej kształtowane, no to każdy kolejny krok może być już bardzo poprawny czy o wiele poprawniejszy dzięki temu, że dostaje zespół fajny kontekst, fajny feedback. Ten feedback też często będzie po prostu wzmocnieniem motywacji. „Jest wam ciężko? Jesteśmy zadowoleni z tego, co zrobiliście do tej pory, tu są kolejne pomysły na to, co jeszcze można by osiągnąć”.

Jacek: Podsumowując, uważamy, że takie zdroworozsądkowe podejście zwinne może być bardzo dobrą receptą na wszelkiego rodzaju kryzysy. Te kryzysy muszą być faktycznie odczuwalne i być realnym zagrożeniem dla firmy, ponieważ tylko wtedy – bazując na naszych doświadczeniach – firma jest w stanie zmienić stan zastany i zacząć myśleć trochę inaczej niż zwykle to miała w zwyczaju.

Kuba: A jeżeli jesteś, słuchaczu, menedżerem w firmie która właśnie staje w obliczu takiego kryzysu, to taka ostatnia nasza rada na koniec, że być może w twojej firmie są już osoby, które są całkiem doświadczone w podejściu zwinnym, być może w IT, być może HR-rze, takie podejście jest stosowane w zwyczajnych projektach. I te osoby będą umiały poprowadzić pracę zespołu w taki sposób, no i może warto z nim porozmawiać, może warto ich zaprosić, posłuchać, jak oni by zareagowali na taką kryzysową sytuację, przed którą być może twoja firma stoi.

Jacek: Jeżeli miał- lub miałabyś ochotę przepracować podobnego rodzaju tematy podejścia zwinnego osobiście, to zapraszamy Cię z Kubą siódmego i ósmego maja do Warszawy na warsztaty „Porządny Agile”. Przepracujemy na tych warsztatach zaawansowane przypadki używania podejście zwinnego i wyjdziemy bardzo daleko poza to, czego możesz doświadczyć na szkoleniach przedstawiających, czym jest Scrum i czym jest podejście zwinne. Więcej informacji na temat tego warsztatu znajdziesz na stronie porzadnyagile.pl/warsztaty.

Kuba: A to by było na tyle w tym odcinku. Dzięki, Jacek 

Jacek: Dzięki, Kuba. 

Kuba: I do usłyszenia…

Jacek i Kuba: …wkrótce!

———

To była pełna transkrypcja odcinka podcastu „Porządny Agile”. Dziękujemy za lekturę!