„Nie mamy już co usprawniać”

Nie wiesz jak dalej się usprawniać? Wydaje Ci się, że nic więcej nie da się już zrobić lepiej? Mamy dla Ciebie kilka pomysłów, które możesz wypróbować, by dalej się usprawniać i przełamać założenie o braku możliwości lepszej pracy. Nie widzieliśmy do tej pory żadnego zespołu, który nie miałby czegoś do ulepszenia. Co więcej, nawet najlepsze zespoły wciąż dalej się usprawniają.

Zespoły, które faktycznie zbliżają się do sytuacji, w której teoretycznie wszystko jest usprawnione, nie będą o tym głośno mówić. Dotarły do tego momentu dzięki ciągłym poszukiwaniom usprawnień i eksperymentom. Stąd też dalej będą to robić, nawet jeśli na pierwszy rzut oka nie widzą, co jeszcze mogłyby usprawnić. Te najlepsze zespoły nadal się usprawniają. 

Jeśli w Twoim Zespole pojawiło się przekonanie, że stanęliście w miejscu, bo wdrożyliście już wszystkie możliwe usprawnienia, to zapraszamy do przeczytania tego artykułu. O czym wspominamy? Sprawdź spis treści:

“Nie mamy już co usprawniać” – skąd takie przekonanie?

1. Brak Retrospektyw

Pierwszą, trochę oczywistą przyczyną takiej postawy jest to, że zespół po prostu nie realizuje spotkań usprawniających, czyli Retrospektyw Sprintu.

Możemy mieć tu do czynienia z całkowitym brakiem jakichkolwiek czynności, które przypominałyby Retrospektywę, lub też robienie tego tak rzadko, że właściwie trudno mówić o jakichkolwiek ustaleniach czy wdrażanych usprawnieniach.

2. Retrospektywy nie mają struktury

W tym przypadku Retrospektywy co prawda odbywają się, jednak są to spotkania bez określonej struktury i tylko nazwa nawiązuje do czynności usprawniających. Przypomina to chaotyczną wymianę zdań i pomysłów, wymieszaną z problemami i skargami. I na tym się kończy.

3. Ustalone usprawnienia nie są realizowane

W tej sytuacji, pomimo przeprowadzonej Retrospektywy i wspólnych ustaleń na temat wdrożenia konkretnych usprawnień, nie są one realizowane. W efekcie nie ma namacalnych rezultatów i zmian.

4. Brak nazywania rzeczy po imieniu

Członkowie zespołu nie mówią sobie, jak jest, nie mierzą się z prawdą, nie umieją nazwać tego, co widzą. Szczególnie trudna sytuacja będzie wtedy, gdy w zespole brak jest otwartości i transparentności odnośnie tego, jak wygląda współpraca, procesy i narzędzia.

5. Brak rozmów na trudne tematy

W zespole poruszane są tylko tematy bezpieczne, a trudne sprawy są przemilczane, nie są wyciągane na forum zespołu. Oczywiście to, czym jest ta trudna sprawa, jest bardzo zależne od kontekstu danego zespołu.

6. Brak wsparcia organizacji

Mamy tu na myśli sytuację, w której zespół całkiem nieźle przeprowadza Retrospektywy, rozmawia o usprawnieniach i ustala jakieś akcje. Problem pojawia się, jeśli te działania usprawnieniowe wymagają zmian poza zespołem, czyli np. w ogólnofirmowych procesach czy strukturze organizacji. Jeśli menedżerowie nie wspierają lub wręcz utrudniają realizację ustalonych pomysłów usprawnieniowych, to Zespół może mieć poczucie, że nie ma co usprawniać. To, co wymaga usprawnienia, jest poza ich możliwościami, a innych pomysłów nie mają.

To są tylko przykładowe powody postawy “nie mamy już co usprawniać”, w rzeczywistości może być ich o wiele więcej. Chcemy zwrócić Twoją uwagę na fakt, że już sam taki komunikat od Zespołu to zaproszenie do rozmowy. Sensowne będzie podchwycenie tego wątku i przedyskutowanie z wszystkimi, dlaczego takie przekonanie pojawiło się w zespole. To może być taki punkt przełomowy i powrót do działań usprawniających.

Nasze wskazówki dla Zespołów, które nie widzą potrzeby dalszego usprawniania się

1. Rób porządną Retrospektywę

Najprostsza i najszybsza do wdrożenia porada to: zacznij realizować porządną Retrospektywę.

Należy zadbać, aby odbywała się ona regularnie, miała ustaloną strukturę, a to, co zostanie na niej ustalone, powinno było faktycznie wykonane.

Dobrze, aby spotkania te były moderowane (idealnie nadaje się do tego Scrum Master), aby był czas na zrozumienie przyczyn problemów i żeby Zespół czuł się dobrze poprowadzony oraz miał otwartość do rozmów.

Sprawdź nasz materiał na temat tego, jak powinna wyglądać porządna Retrospektywa Sprintu, zobacz też, czy pomocny nie będzie w twoim przypadku nasz płatny webinar o Retrospektywie Sprintu.

2. Zrób Retrospektywę inaczej niż zazwyczaj

Testowanie różnych technik przeprowadzania Retrospektywy pozwala znaleźć tę, która będzie najlepiej odpowiadać Zespołowi i dzięki temu będzie on chętniej brał udział w tych spotkaniach. 

W ramach tych testów możesz sprawdzać różne struktury prowadzenia Retrospektywy, ale także zmienić miejsce, w jakim spotkania się odbywają (np. w restauracji, a jak jest ciepło to organizować je na trawniku lub w parku).

Z kolei, jeśli typowe Retrospektywy w twoim zespole są bardzo ustrukturyzowane, to spróbuj z luźniejszą formą i swobodną rozmową. Ważne, aby na końcu każdej z nich wyciągnąć konkretne wnioski i ustalić działania.

3. Zaproś inną osobę do poprowadzenia Retrospektywy

Z własnego doświadczenia pamiętamy, jakie to ciekawe doświadczenie obserwować zachowanie i podejście Zespołu do tego wydarzenia, gdy prowadzone jest przez kogoś z zewnątrz.

Ta zaproszona osoba może wnieść do zespołu trochę świeżego powiewu, jakąś nową technikę czy choćby sam sposób przygotowania rozgrzewki czy prowadzenia dyskusji.

4. Mierz proces i analizuj miary

Mamy silne przeczucie, że jest korelacja między zespołem, który nie widzi potrzeby usprawniania, a zespołem, który nie analizuje i nie mierzy w jakikolwiek sposób swojego procesu. Dlatego zastanów się, co jest ważne w procesie i jakie miary chcesz zbierać, a potem analizować.

Następnie wprowadź do swojej Retrospektywy ten moment analizy i refleksji na temat tego, jak wyniki danych miar przedstawiają się w perspektywie kilku Sprintów.

Być może miary pokażą Twojemu zespołowi pewne trudne rzeczy, których normalnie nie zauważacie i warto nad nimi podyskutować.

5. Zapewnij poczucie bezpieczeństwa podczas rozmów

Ma to szczególne znaczenie, kiedy członek zespołu zaczyna poruszać trochę trudniejszy temat albo gdy w zespole są osoby wycofane, nieufne lub nowe.

Jak zapewnić takie poczucie bezpieczeństwa w czasie Retrospektywy? Może to być chociażby prosta deklaracja na początku spotkania na temat zasad na nim panujących. To może być prosty kontrakt o tym, że słuchamy do końca i nie przerywamy, nie generalizujemy, każda opinia jest ok i zakładamy dobre intencje.

Możesz też przeprowadzić ćwiczenie rozgrzewkowe dla wszystkich, żeby ustalić listę zasad bezpiecznego spotkania, na którym wszyscy czują się komfortowo.

Dobrze też może zadziałać praca przy trudniejszych tematach w podgrupach, gdzie można bez przekrzykiwania się przepracować jakieś przemyślenia, a dopiero potem to łączyć z przemyśleniami innych podgrup.

Praca z karteczkami też się sprawdzi. Możesz poprosić o zapisanie trudnego tematu lub odpowiedzi na jakieś pytanie na karteczce, a następnie każdy z Zespołu czyta, co ma na swojej karteczce bez obowiązku bronienia czy argumentowania tego, co ma na myśli.

W przypadku spotkań on-line takie poczucie bezpieczeństwa może dać włączenie kamerek przez wszystkich uczestników. Unikasz wówczas sytuacji, w której ktoś poruszył trudny temat i nie wiesz, jak inni na to zareagowali, ponieważ nie widzisz ich wyrazu twarzy.

W zapewnieniu poczucia bezpieczeństwa dużą rolę odgrywa moderator, który powinien dopilnować, aby ustalone zasady były przestrzegane. Ponadto powinien mieć on umiejętność empatyzowania z uczestnikami i uważnej obserwacji ich zachowań.

6. Skup się na zrealizowaniu usprawnień z Retrospektywy

Jak wspominaliśmy wcześniej, jedną  z przyczyn, przez które Zespół poddaje się w kwestii szukania możliwości usprawnień, może być to, że usprawnienia są ustalane, ale nie są wdrażane. Gdy robisz Retrospektywę, zwróć uwagę, by wynikające z niej ustalone usprawnienia były wdrożone w życie.

Sama przyczyna, przez którą usprawnienia nie są wprowadzane, jest świetnym tematem do przedyskutowania na Retrospektywie. W zespołach, które nie mają jeszcze wyrobionego nawyku realizowania usprawnień pomóc może Scrum Master lub lider. Unaoczni on te usprawnienia, po to, żeby w długim horyzoncie ta odpowiedzialność przeszła w pełni na zespół. Ponadto SM przyda się też w zbudowaniu nawyku planowania działań w celu zrealizowania usprawnień.

7. Uzyskaj wsparcie managementu

Wsparcie kadry wyższego szczebla będzie potrzebne w tych zespołach, które o realizacji potrzebnych zmian wymagają wsparcia kogoś z zewnątrz.

Warto, żeby sygnał o potrzebnym wsparciu wychodził od Zespołu. Jeśli Zespół nie ma wspierającego menadżera, do którego nie chce się zgłaszać z potrzebami, to może trzeba poszukać kogoś „dalej” , kto wesprze Zespół. Zachęcamy do poszukania sojuszników i zadbania o wsparcie każdego potrzebnego poziomu zarządzania.

To jest oczywiście tylko część przyczyn i rozwiązań problemu z poczuciem, że Zespół nie ma co już usprawniać. Jesteśmy ciekawi, jak sytuacja wygląda w Twoim Zespole? Czy pojawił się tego typu problem? Jakie były jego przyczyny? Jak go rozwiązaliście? Podziel się tym w komentarzu.

Dodatkowe materiały

• Porządna retrospektywa Sprintu

Transkrypcja podcastu „Nie mamy już co usprawniać”

Jacek: Tematem dzisiejszego podcastu będzie propozycja tematu, którą podsunął nam jeden ze Słuchaczy lub Słuchaczek, w ostatnim badaniu i ankiecie, którą przeprowadziliśmy. Temat dotyczy sytuacji, w której zespół mówi, że nie ma już co usprawniać. Cytując dokładnie, jak to zostało zgłoszone. Jest poczucie, że to, co było do wprowadzenia, powiedzenia, to już w zespole zostało powiedziane i nie wiadomo, jak się dalej usprawniać. 

Kuba: Odniesiemy się do tego przypadku, bo on jest taki dosyć paradoksalny. Spotykamy czasami taki głos w różnych zespołach, z którymi pracujemy. No i na czym to polega? Paradoks. Jeśli są jakieś zespoły, które faktycznie zbliżają się do sytuacji, w której, no jest już wszystko usprawnione, jest już wszystko wprowadzone. No to są zespoły, które na pewno nie pomyślą o tym i głośno tego nie powiedzą. To znaczy, tak się już usprawniły, tylko dzięki temu, że ciągle szukały, ciągle eksperymentowały, ciągle coś nowego wymyślały. No i dalej będą szukały możliwych usprawnień. Nawet jeśli na pierwszy rzut oka nie widzą tego, co jeszcze można usprawnić. 

Jacek: Gdy zespół mnie pyta, czy widziałem taki team, który już nie wymaga usprawnień, no to moja odpowiedź jest taka, że tak naprawdę nie, bo te najlepsze zespoły się nadal usprawniają. Natomiast zwykle te zespoły, które mówią, że nie czują już, że cokolwiek mogą naprawić, bo to zwykle patrząc na takie teamy z boku, jestem w stanie wyliczyć na palcach obu rąk obszary, które moim zdaniem można byłoby przedyskutować, usprawnić, poprawić, po prostu zadbać o to, żeby funkcjonowały lepiej. 

Kuba: I w ramach tego odcinka odniesiemy się właśnie do tego wątku braku możliwości usprawnień, czy może postrzegania braku możliwości usprawnień. I odcinek będzie miał dwie wyraźne części. W pierwszej części zastanowimy się, z czego może wynikać taka postawa. I to może być dobry punkt refleksji, zastanowienia się. Zwłaszcza jeśli twój zespół Słuchaczu lub Słuchaczko ma taką właśnie sytuację, albo spotykasz takie zespoły. A w drugiej części podzielimy się naszymi poradami, co można zrobić, spróbować w takiej sytuacji. Jak można popracować z takim zespołem, który ma taką postawę, czy takie przekonanie. No to, przechodząc do pierwszej części. Z czego może wynikać takie założenie zespołu, że nie ma już co usprawniać? Co tu może być przyczyną?

 Jacek: Pierwszy taki trochę oczywisty punkt, który przychodzi do głowy, to jest to, że po prostu zespół nie realizuje spotkań usprawniających, nie realizuje retrospektyw. Tutaj dwa przypadki mogą wchodzić w grę. Zarówno takie absolutnie niewykonywanie żadnych czynności, które by przypominały retrospektywę albo robienie tego tak rzadko, że właściwie trudno mówić o jakichkolwiek uprawnieniach. No bo jeżeli ktoś robi takie spotkanie raz na pół roku w zespole, to tak naprawdę z mojej perspektywy, ja to klasyfikuje, że ten zespół się nie usprawnia. 

Kuba: Drugi przypadek, który możemy spotkać, to retrospektywy się odbywają, ale są to retrospektywy bez żadnej struktury. Czyli jest jakieś spotkanie, może ono się nazywa, może się nie nazywa. Jest jakaś próba rozmowy, ale to rozmowa jest bez żadnego porządku. Mocno chaotyczna wymiana zdań, przemieszane pomysły, problemy, stękanie z tym, co może można by zrobić, ale niedopowiedziane co tam się w ogóle dzieje. Na co zespół się decyduje. Jest to jakaś forma luźnej pogadanki. Wspominaliśmy to w jednym z pierwszych odcinków, że to mogą być retro żale. Ktoś tam ponarzeka. Ktoś coś tam się z czymś nie zgodzi i z niczym taki zespół nie wychodzi. 

Jacek: Może być sytuacja taka też, że nierealizowane są usprawnienia, na które zespół się umówił. Czyli różnica w stosunku do tego, co Kuba powiedział przed chwilą, może być taka, że my możemy mieć bardzo dobrze technicznie przeprowadzoną retrospektywę z bardzo wyraźną strukturą. Natomiast te ustalenia, które udaje się zespołowi wypracować, po prostu nie są realizowane. Te akcje, na które się umawiamy, po prostu nie zachodzą, nie przesuwają się do strefy zrobione. No co powoduje, że tak naprawdę nie ma namacalnych rezultatów i usprawnień.

Kuba: Kolejną przyczyną, że zespół może zakładać, że nie ma co usprawniać, może być to, że zespół po prostu nie mówi sobie, jak jest. Nie mierzą się z prawdą, nie umieją tego nazwać. Wypierają tę prawdę. W ogóle może nie zwracają na to uwagę, bo są do tego w jakiś tam sposób zdystansowani. No ale to szczególnie trudno może być, jeśli po prostu brakuje pewnej otwartości, nazwania pewnych rzeczy po imieniu, pewnej przejrzystości tego, jak wygląda współpraca, procesy, narzędzia. Czy szczerości – powiedzenia sobie, że nie zawsze jest super, nie zawsze jest dobrze? Są też te momenty, które są trochę gorsze. Czy są te momenty, gdzie trzeba coś zmienić, poprawić.

Jacek: Takim lustrzanym powodem, czy takim sąsiednim, może być brak rozmów o trudnych sprawach. Czyli być może mówimy sobie, jak jest, ale tylko o takich rzeczach, które powiedzmy, mieszczą się w kanonie. Natomiast potencjalnie mogą kryć się o wiele trudniejsze sprawy, cięższego kalibru, które po prostu z różnych powodów nie są wyciągane na forum zespołu. 

Kuba: Przy czym ja dopowiem, że to może być bardzo subiektywne, co to jest trudna sprawa. Bo spotykam zespoły, które strasznie czają się, żeby sobie porozmawiać o tym, że w naszym oprogramowaniu są błędy. A inne zespoły bez ogródek wejdą na poziom super szczegółowy. Przy czym, to nie chodzi o porównywanie zespołów, tylko po prostu powiedzenie sobie, coś, co dla jednego będzie trudną sprawą, dla innego będzie czymś oczywistym, banalnym, codziennym. I ostatnie punkt, który wymienimy na tej liście przyczyn, założeń, że zespół już jest idealny i nie ma co usprawniać. To może być niestety brak wsparcia od organizacji. Czyli jest to sytuacja, w której zespół całkiem nieźle przeprowadza retrospektywy. Rozmawia o usprawnieniach. Mierzy się z rzeczywistością, ustala jakieś akcje. Tylko te akcje usprawnieniowe mogą czasami wymagać zmian, poza zespołem, ponad zespołem. Zmiany, w ogólnofirmowych procesach, zmiany struktury, jakieś dodatkowe narzędzia, do których nie ma dyspozycji. Może brakujące jakieś zasoby, budżety. Różne rzeczy, które mogą powodować, że zespół realnie osiąga jakiś tam poziom możliwości zmiany, która jest w ich zasięgu. I reszta zmian wymaga zmiany po stronie organizacji. Natomiast, jeśli organizacja – tutaj mam na myśli menedżerów, czy to w strukturze, czy to w procesie – jeśli oni tutaj nie reagują, nie wspierają, albo wręcz nawet tak bym powiedział, w zarodku zgniatają, w ogóle jakiekolwiek pomysły, żeby coś tam się zmieniło w tych obszarach. No to zespół faktycznie może mówiąc – Nie mamy już co usprawniać – by tak naprawdę myśleć, to co wymaga usprawnienia, niestety jest poza naszą możliwością zmiany i nikt nic z tym nie zrobi. 

Jacek: I generalnie tych powodów może być rzeczywiście o wiele więcej. Wymieniliśmy tylko takie przykładowe. Natomiast sam ten komunikat od zespołu, że za bardzo już nie widzą opcji na to, żeby się usprawniać. To jest generalnie zaproszenie do rozmowy. Więc jeżeli Słuchaczu, Słuchaczko słyszysz, że Twój zespół komunikuje coś takiego, no to, co jest sensowne w takim przypadku, to podchwycenie tego wątku, zatrzymanie się na nim. Bo być może to będzie właśnie punkt przełomowy, w którym wytłumaczymy sobie, dlaczego tak jest i być może zresetujemy sobie to myślenie i uruchomi nam to możliwość do robienia naprawdę fajnych spotkań usprawniających.

 Kuba: Swoją drogą temat usprawniania się zespołu będzie częścią jednego z case’ów, jakie poruszymy z grupą 16-17 maja na warsztatach Prawdziwe Przypadki Scrumowe, na które cały czas trwają zapisy. Przypominam o nich i zapraszam na stronę 202procent.pl/przypadki-scrumowe. 

Kuba: A przechodząc do drugiej części odcinka. Co warto spróbować w takiej sytuacji? W sytuacji, w której zrealizowaliśmy tą wspomnianą przez Jacka rozmowę, poszukaliśmy przyczyn, do którego ten zespół może mieć kłopot, czy nie widzieć potrzeby dalszego usprawnienia. Jaką radę dalibyśmy takim zespołom?

Jacek: Zacząłbym od takiej absolutnie prostej, ale z drugiej strony bazowej porady, żeby po prostu zacząć robić retrospektywę. I to oczywiście dotyczy tych zespołów, które albo kompletnie się nie usprawniają w regularny sposób, albo robią to tak rzadko, że właściwie trudno powiedzieć, że jest to regularne usprawnianie się. Tak więc umówienie się na to, że może spróbujmy, może dajmy sobie szansę, może zróbmy eksperyment. Warto wtedy zrobić coś więcej, niż tylko jedno takie spotkanie. Ja bym rekomendował co najmniej parę, żeby po prostu zobaczyć, spróbować jak to jest. Oczywiście z zadbaniem o to, żeby to co tam się gdzieś umówimy w tej rozmowie, żeby po prostu te zadania zostały wykonane, żeby te usprawnienia po stronie zespołu faktycznie miały miejsce. 

Kuba: Druga rada to zacznijcie robić porządną retrospektywę. Nie chodzi tylko o to, żeby ona się odbywała, że ona była cykliczna, żeby była, taka powiedzmy skupiona, ale też dobrze, żeby ona miała wszystkie te cechy porządnej retrospektywy. Rzeczy, które wymieniliśmy w odcinku piątym. Swoją drogą niedawno pojawił się tam też artykuł, który te same przedstawia w sposób taki może bardziej dostosowany do czytania. Dlatego zapraszam na stronę porzadnyagile.pl/5. Tam przekieruje do odpowiedniego artykułu. No ale w skrócie chodzi o to, żeby retrospektywa była dobrze zmoderowana, posiadała strukturę, posiadała wyraźne oddzielone momenty na zagłębienie przyczyn problemu, ustalenie możliwych działań i jednoznaczne tutaj poprowadzenie tego spotkania w taki sposób, żeby te usprawnienia z niego wynikały. Żeby zespół tutaj się czuł dobrze poprowadzony. Prawdopodobnie przez też dobrze wytypowanego moderatora, czyli facylitatora. Jeśli trzymamy się ściśle Scruma to, to jest Scrum Master. Jeśli zespół jakoś tutaj eksperymentuje z różnymi technikami, no to chociaż wytypowana i wskazana konkretna osoba, która zadba o to, żeby ta retrospektywa była porządna. 

Jacek: I, jeśli jesteś od dłuższego czasu naszym Słuchaczem lub Słuchaczką, no to pewnie ta porada nie jest niczym nowym. Natomiast znajduje się na naszej liście z tego względu, że nadal spotykamy zespoły, które regularnie nawet poświęcają swój czas, inwestują swój czas na retrospektywę, która po prostu nie przynosi żadnych rezultatów, albo jest przegadana, albo jest tylko okazją do wentylacji. Często chęci zespołu są dobre, no tylko po prostu brakuje czasem wiedzy, czasem doświadczenia, jak zrobić to dobrze. Stąd to przekierowanie do tego odcinka, jak najbardziej ma sens. 

Jacek: Kolejna porada to zróbcie retro inaczej, niż robicie zawsze. To jest o tyle istotne, że testowanie sobie różnych technik przeprowadzania retrospektywy, najwcześniejszym efektem tego jest to, że po prostu dostajemy różne rezultaty. Czyli struktury potrafią być bardziej kreatywne, mniej kreatywne. Takie bardziej żołnierskie, niemieckie, jak to mówię, a inne potrafią być takie super miękkie, bazujące kompletnie na innych bodźcach. I tak naprawdę nie wiemy startując, która struktura najbardziej nam leży jako zespołowi. A takim bardzo empirycznym sposobem, żeby się dowiedzieć, jest po prostu testowanie tego, jak do takiej retrospektywy można podejść. I tutaj otwiera się całkiem szeroki wachlarz możliwości, jakie możemy zastosować. 

Kuba: No i ten wachlarz to może być wręcz takie aż podpisywanie się różnymi technikami. W Poznaniu i w Gdyni były dwa zespoły, które miały blisko do stadionu, więc zrobiły sobie wycieczkę na stadion i tam robiły retrospektywę. Można sobie zrobić, o ile jest cieplej i mówimy o realiach zespołu, który jest kolokowany, retrospektywę na trawniku pod biurowcem, albo w pobliskim parku, albo w restauracji. Zjeść coś dobrego i dobrze sobie pogadać, wyjść na piwo. Kto powiedział, że retrospektywa musi być w godzinach pracy. Może być tutaj dużo różnych form, też takich z góry zdefiniowanych. Bardzo celowanych, z jednym konkretnym pytaniem, w którym bardzo punktowo rozmawiamy o pewnej rzeczy. Gdy tak myślę i wymieniam, to może być też retrospektywa bez formy, jeśli naszą normą jest dużo formy, to może to jest po prostu retrospektywa z luźną, swobodną rozmową, w której każdy się czuje zaproszony do tego, żeby powiedzieć co myśli. Ważne, żeby później z tego też wyciągać konkretne działania. 

Jacek: I taką jeszcze opcją, której nie wymieniłeś, to jest to, że możemy zaprosić inną osobę do poprowadzenia retrospektywy. I o tyle dla mnie jest to taka porada, którą tutaj chętnie wymienię. Bo kiedy ja byłem w zespole scrumowym, no to pierwszy raz, kiedy ktoś do mnie przyszedł poprowadzić mi retro, no to byłeś właśnie Ty. Nie wiem, czy pamiętasz? I pamiętam, jakie to było ciekawe doświadczenie obserwować, że niby robimy którąś retrospektywę, ale jednak przyszedł ktoś z zewnątrz i zespół trochę jednak inaczej do tej retrospektywy podchodzi. Pamiętam też, że z kolei wtedy przyniosłeś też zupełnie taką inną technikę. Więc od dawna mam to sprawdzone i nieustannie widzę, że to jest po prostu całkiem fajny pomysł do przetestowania.

 Kuba: I tą techniką chyba były wyścigi ślimaków. Mam nadzieję, że właśnie to zapamiętałeś, a nie jakieś inne rzeczy, których ja znowu nie pamiętam. 

Jacek: Ja zapamiętałem…

Kuba: Cicrcle of influense pewnie. 

Jacek: Cicrcle of influense.

Kuba: Wyścigi ślimaków były rozgrzewką do tego, ale teraz wyszło o wiele bardziej poważnie. Tak. No i to jest o tyle ciekawe, że inna osoba wyciągnie coś nowego z zespołu. Ale tak jak Ty teraz fajnie to powiedziałeś, bardzo autentycznie. Prawdopodobnie, jeśli w zespole jest Scrum Master, to zobaczy zespół i siebie innymi oczami. Zobaczy, że zespół na przykład realizuje pewne rzeczy, do których Ty normalnie nie byłeś w stanie doprowadzić. Albo ten prowadzący robi to jakoś inaczej i na przykład Ty byś tego nie spróbował, albo zawsze robisz to jakoś rutynowo i coś nowego tutaj wychodzi. Więc jak najbardziej tak. Dobra to przejdźmy do czwartej porady. 

Kuba: Czwarta porada brzmi, porada dla zespołu, który czuje, że nie ma już co usprawniać brzmi  – Mierzcie proces i analizujcie miary. Mamy dosyć silne przeczucie, że jest korelacja między zespołem, który nie widzi potrzeby usprawniania, a zespołem, który ma niepomierzone, albo bardzo niechlujnie pomierzony proces. Więc tutaj warto się zastanowić, co jest ważne w procesie. Jakie miary pewne będziemy zbierać? Jakie będziemy gdzieś, może już nie mamy, tylko do nich nie zaglądamy. I częścią retrospektywy, albo stałym punktem każdej retrospektywy, albo okazjonalnie taką całą metodą na tę retrospektywę, może być rzut oka na miary. Refleksję na temat tego, jak to wygląda w horyzoncie kilku sprintów. Być może miary nam pokażą pewne trudne rzeczy, których normalnie nie widzimy, które gdzieś tam nam przemykają. No i mogą być punktem startu. Mogą być przedmiotem głębszej analizy przyczyn, dla których jest jak jest. Z naszą na przykład przewidywalnością, z naszym tempem pracy, z wartością dodaną, jakością. Można wymieniać, bo to różne zespoły będą pewnie patrzeć, na różne rzeczy i na tej bazie, zupełnie nowe paliwo może się pojawić. Nie na zasadzie lista tematów, o czym byśmy chcieli gadać, tylko tak naprawdę rzetelne rzucenie okiem na ostatnie nasze wyniki.

Jacek: Mam sporo ostatnio doświadczeń w pracy z zespołami, gdzie właściwie każde retro zaczynaliśmy od tego, żeby spojrzeć akurat na miary przewidywalności. I to niezmiennie mnie zaskakuje, jak spojrzenie sobie na pewne cyferki i zastanowienie się, jakie są trendy, jak nam poszło. Spojrzenie, trzy sprinty wstecz, pięć sprintów wstecz. Ile to uruchamia ciekawych rozmów. Bo można i rozmawiać o tym, tak z dwóch perspektyw. Co zrobić, żeby było lepiej? Ale jak nam dobrze idzie i to pokazują nam jakieś tam trendy, cyferki, no to możemy z kolei też porozmawiać, co takiego się wydarzyło, że jest tak dobrze. Tak więc no naprawdę, mnogość tematów, które jakiś jeden prosty numerek, czy dwa, potrafią uruchomić, jest naprawdę sporo. 

Jacek: Kolejną poradą, którą mamy na sytuację, w której czujecie, że za bardzo już nie ma co usprawniać w zespole, to jest zapewnienie poczucia bezpieczeństwa podczas rozmów. Ma to szczególne znaczenie, kiedy zaczynamy dotykać trochę trudniejsze tematy. Ale może też wynikać po prostu z tego, jak na dany moment jest skonstruowany zespół. Czy przykładowo są jakieś nowe osoby w zespole, są osoby, które są trochę mniej aktywne w rozmowach? No i to może powodować, że trochę mniej kontrybuują to do rozmów. Co nie oznacza, że nie mają fajnych przemyśleń. Jest cała masa różnych technik, różnych praktyk, po które można sięgnąć. Gdybyś miał Kuba zaproponować kilka takich sposobów to, co by to było?

Kuba: Nie czuję się jakimś wielkim mistrzem. To znaczy, widzę w akcji osoby, które są o wiele lepsze w kreowaniu takiego poczucia bezpieczeństwa. No, ale dla mnie dzisiaj jest w kanonie, chociażby prosta deklaracja na początku takiego spotkania na temat zasad. Na przykład przypomnienie, że słuchajmy się do końca, przypomnienie o tym, żeby nie generalizować. Też takie założenie, że każda opinia jest OK. Wnikajmy w intencje tego, co kto mówi. Takich kilka zasad spotkania, takich też wydaje się w większości zespołów dosyć oczywistych. Ale, jednak jest coś w tym, że jak siadamy do trudniejszej rozmowy, to dobrze jest sobie to przypomnieć. No i osoba, która prowadzi spotkanie, może pewne rzeczy zadeklarować. Może to być ćwiczenie rozgrzewkowe dla wszystkich, żeby sobie ustalić taką listę zasad bezpiecznego spotkania. Spotkania, na którym się wszyscy czują komfortowo. A z zupełnie innych powiedzmy rejestrów, technik, bo to już naprawdę jest dla mnie banalne, ale mimo wszystko widzę, że jest różnica, gdy na przykład, do trudniejszych tematów siadamy i pracujemy w podgrupach. Czyli nie muszę się pokrzykiwać przez dziesięć osób, jeśli mówimy o dużym zespole. Możemy tam w parach, w trójkach sobie najpierw przepracować jakieś przemyślenia, a dopiero potem to łączyć, czy też praca na karteczkach. Coś, co się czasami w żartach mocno kojarzy ze Scrumem, że tutaj post-it’y. Ale jest jednak fajny niuans, który tak obrazowo powiem, że przygotowujemy jakiś trudny temat. Zapisujemy go na kartce. No i prowadzący spotkanie na przykład prosi, przeczytajcie, co przygotowaliście w odpowiedzi na to pytanie. I teraz każdy, kto uczestniczy w spotkaniu, tak naprawdę przeczyta to, co ma na kartce, a nie musi osobiście obronić i zaargumentować to, co ma w głowie. Więc jest to jakiś taki bezpieczny rodzaj, takie właśnie przeniesienie. Na kartce zapisałem taki problem, czy widzę taką rzecz. Mam tutaj przed oczami coś takiego. Więc tak trochę łatwiej już później o tym opowiedzieć. Trochę łatwiej się do tego odnosić. Te rzeczy można też później zebrać. Jest czas, żeby na spokojnie sobie o pewnych tematach pogadać. I ostatnia rzecz, która mi przychodzi do głowy, bo ta lista na pewno jest o wiele dłuższa Jacek, jak o to pytasz. Ale też dużą rolę w bezpiecznej rozmowie ma na pewno moderator. Tutaj, no jeśli mówimy o Scrum Masterze w Scrumie, to może być bardzo ważne, żeby taka osoba zadbała o to, żeby ta rozmowa przebiegała w komfortowy sposób. Wymieniłem kilka tych zasad. Później trzeba też je dopilnować, żeby one miały miejsca. Więc tutaj dobra moderacja, zwracanie uwagi, żeby zasady nie były łamane. Ale też obserwowanie, takie empatyzowanie z uczestnikami. Kto się skrzywił, kto się nie odezwał, kto się gdzieś tam wycofał, kto się jakoś gorzej ewidentnie gorzej poczuł. Żeby tutaj to spotkanie przebiegało też w taki zaobserwowany sposób. 

Jacek: Żeby zobaczyć grymas na spotkaniu on-line, to musi być włączona kamera on-line. 

Kuba: Też jest z jednym z elementów poczucia bezpieczeństwa. Zwłaszcza słyszymy to od osób, które muszą, czy są w takiej sytuacji, że na tych spotkaniach albo w tej firmie, albo w tym zespole tych kamerek nie ma. Nieustannie słyszę ciągle ten sam efekt. Nie wiem, czy tam w ogóle ktoś jest. Poruszam jakiś trudny temat i jest cisza. I ja nawet nie wiem, czy czasami nie straciłem połączenia internetowego, bo nikt się nie odzywa. Więc tutaj jednak to jest, to może być częścią też poczucia bezpieczeństwa, że widzimy się wzajemnie. Widzimy, że ktoś się uśmiechnął, albo widzimy, że ktoś się wkurzył, czy posmutniał. 

Kuba: Przedostatnią radą, którą mamy dla zespołów, to skupcie się na zrealizowaniu usprawnień z retrospektywy. Wspominaliśmy już o tym trochę przy możliwych przyczynach braku, czy poczucia braku możliwych usprawnień. Jedną z przyczyn, że zespół odpuszcza, czy poddaje się w temacie szukania możliwości usprawnień, to to, że usprawnienia jakieś są ustalane. Jakaś rozmowa sobie przebiega. Po czym spotykają się za na przykład dwa tygodnie i rozmowa jest ta sama. Lista problemów do rozwiązania jest w zasadzie 1:1, skopiowana z poprzedniego spotkania. Nawet pomysły są te same, tylko nikt z tym nic nie zrobił. I tu przyczyn, że nikt z tym nic nie zrobił, może być wiele. Bo to może być zarówno technika, jak i też jakieś przyczyny, powiedzmy takie jeszcze dodatkowe wewnątrz w zespole. Natomiast tutaj porada jest taka dosyć mocno zaakcentowana. Jak już robić retrospektywę, to z niej niech wynikają też usprawnienia wprowadzone, a nie tylko ustalone do wprowadzenia. 

Jacek: I swoją drogą problem, że się nie usprawniamy, to jest temat na retrospektywę. Generalnie do głębokiego przegadania. W zespołach, które nie mają jeszcze wyrobionego takiego nawyku, żeby realizować te usprawnienia, może pomóc, czy jak mówimy o Scrumie – Scrum Master, czy jak mówimy w jakimś zespole – jakiś lider. Ktoś, kto po prostu ma predyspozycje, ma świadomość tego, że zespół może znajdować się na takim etapie, gdzie trzeba mu trochę bardziej pomóc, pokazać, wesprzeć. Uwidocznić może też trochę te ustalenia, a może też samemu pokazać, że one są do wykonania. Po to, żeby w długim horyzoncie po prostu ta odpowiedzialność przeszła na zespół. 

Kuba: I jeszcze dopowiadając do tego, co Jacek mówisz, no to tutaj jest nawet miejsce na to, żeby taki Scrum Master, czyli lider zespołu też zbudował nawyk takiego bardzo konkretnego planowania tego realizowania usprawnień. Czyli, no coś, co też mocno podpowiadam, zwłaszcza zespołom, które startują. Żeby jednak na retrospektywie sobie jednoznacznie odpowiedzieć na pytanie, co zrobimy jako usprawnienie? Kto to zrobi? Kiedy to zrobi? Ewentualnie jeśli to się zaczyna robić problemem, że coś ustalamy, a nie robimy. To jak sobie zapewnimy, że to będzie przez nas zapamiętane. I wiele zespołów wpada na to, że trzeba włożyć zadanie do Sprint Backlogu. Konkretna osoba musi o tym przypomnieć. Musimy sobie poustawiać to jakoś. Może w datach w kolejnym sprincie, żeby faktycznie ta realizacja usprawnień nam później dawała pozytywne wzmocnienie. Usprawniamy się. Jest lepiej. Widzimy sens w usprawnienia się. Będziemy o tym gadać, będziemy głębiej czerpać, szukać kolejnych rzeczy, które możemy zmienić.

Jacek: I ostatnia porada dla zespołów, które nie widzą za bardzo już możliwości usprawniania się. Może być taka sytuacja, w której potrzebne będzie wsparcie managementu, z tego powodu, że pewne usprawnienia faktycznie zostały już zrealizowane. Natomiast pozostałe z nich, albo wymagają wsparcia kogoś z zewnątrz, albo generalnie, w ogóle są poza zespołem. Czyli przykładowo, zespoły mogą mieć ochotę na to, żeby wprowadzić sobie Gita na przykład. No, ale okazuje się, że w firmie konkretnej za to odpowiedzialny jest konkretny dział, no i zespoły mogą tylko lobbować na ten temat. Natomiast fizycznie nie mogą sobie tego środowiska postawić. W takich przypadkach konieczna może być pomoc kogoś z zewnątrz. Tak więc warto by było, żeby albo taki sygnał wychodził od zespołu. A jeśli nie wychodzi, no to na pewno też dobrą praktyką codziennego życia menadżera jest to, żeby po prostu się zainteresować, dopytać, porozmawiać z ludźmi. Bo może być też tak, że brakuje jakiejś odwagi, śmiałości, żeby do menadżera z takim tematem przyjść. 

Kuba: No i mówisz o managerach. Tak obaj mamy raczej optymizm, co do menadżerów, bo zazwyczaj spotykamy osoby, które chcą zmieniać organizację. Ale nawet jeśli spotykam zespół, który mówi – Ale nasz bezpośredni menadżer to raczej nie jest osoba, która wspiera. Ja sobie tak myślę, że to może też jest tak, że trzeba poszukać kogoś, kto jednak wspiera. Może powyżej, może gdzieś obok. Może trzeba prolobbować jakoś tak kącikiem. To też jest trochę polityka. Zwłaszcza liderzy zespołu. Podejrzewam, że są w stanie znaleźć lepsze rozwiązanie, niż założenie, że nic się nie da zrobić, albo mój szef się nie zgodzi, to nawet nie będziemy próbować. Więc tutaj jednak drążyłbym skałę, szukał sojuszników i dbał, czy zabiegał o wsparcie managementu. W większości organizacji jednak znajdzie się ktoś taki bardziej progresywny, bardziej skupiony na usprawnieniu, albo chociaż ktoś, komu zależy na efektach. To też może być ważny sojusznik w tym, żebyśmy pracowali lepiej, żebyśmy poprawiali pewne rzeczy. Zwłaszcza te, które są po prostu, właśnie tak jak Jacek też mówisz, poza możliwością wpływu samego zespołu. 

Kuba: Podsumowując te porady, które mieliśmy dla zespołu. Co można zrobić, żeby przełamać założenie, że nie ma co usprawniać w zespole?

Jacek: Zacznijcie robić retrospektywę. Zacznijcie robić porządną retrospektywę. Zróbcie retrospektywę inaczej niż zawsze. Mierzcie proces i analizujcie miary.

Kuba: Zapewnijcie poczucie bezpieczeństwa podczas rozmów. Skupcie się na zrealizowaniu usprawnień z retrospektywy i uzyskacie wsparcie managementu. Kończąc odcinek kilka takich przemyśleń, bo złapaliśmy się na tym, że nie podsumowaliśmy efektów ostatniego zebrania informacji zwrotnej. To skąd pochodził też pomysł na ten konkretny odcinek. Więc króciutko odniesiemy się do kilku rzeczy, które nam zgłaszacie. Czy to właśnie w badaniu, czy w komentarzach, czy w bezpośredniej interakcji. 

Jacek: Na stronie porzadnyagile.pl dodaliśmy wyszukiwarkę, która pomaga wyszukiwać treści na stronie odcinków. Już jest ich całkiem sporo. Tak więc wyszukiwarka pomaga. Ostatnio też pracujemy nad tym z zaprzyjaźnionym grafikiem, żeby poprawić widoczność tej wyszukiwarki, żeby po prostu z niej korzystało się łatwiej. 

Kuba: Wśród propozycji możliwych zmian wspominacie często możliwość zaproszenia gości. Skłaniamy się jednak do utrzymania formuły rozmów między sobą, ale zostawiamy otwartą furtkę na okazjonalną współpracę. Taką jak na przykład przy okazji rozmowy o trendach w Agile, gdzie rozmawialiśmy wspólnie z Radkiem Orszewskim.

Jacek: Zwykle też pytamy w tych badaniach, o to jaka jest długość odcinka, czy jest za krótka, za długa czy, w sam raz. Najwięcej odpowiedzi jest generalnie, że odcinek jest właściwej długości. To jest zwykle jakaś tam okolica trzydziestu minut. Generalnie zawsze z Kubą staramy się, żeby ta długość odcinka była jak najkrótsza, ale przy jednoczesnym zachowaniu takiego poczucia, że nie spłycamy merytoryki, że nie prześlizgujemy się po tematach, że nie idziemy na jakieś zbyt duże uproszczenia. Stąd też będziemy starali się, z jednej strony podać te treści w takiej formule jak najbardziej zwięzłej, ale z drugiej strony to, co jest filarem tego podcastu, od zawsze będziemy starali się, żeby to po prostu było porządne. 

Kuba: Będziemy też się starali trzymać wyraźną strukturę odcinka. Od jakiegoś czasu przygotowujemy to dosyć w wystudiowany sposób. Te odcinki to najczęściej są jakieś konkretne punkty, konkretne treści. Będziemy też w każdym odcinku robić te podsumowania przypominające najważniejsze myśli, które chcieliśmy przekazać, bo wiemy, że zwłaszcza osoby, które to słuchają w jakimś kontekście, gdzie niekoniecznie można sobie zrobić notatkę, to pomaga przyswoić, pomaga poukładać tę wiedzę, którą chcieliśmy przekazać.

Jacek: I ostatnia myśl. Może być tak, że słuchasz nas głównie przez apkę, przez Spotify, czy inną. Więc może dla Ciebie nie być widoczne to, że coraz więcej dołączamy treści, które wychodzą poza nagranie audio. Między innymi robimy nagranie wideo. Oprócz tego tworzymy infografiki na social media. Tworzymy ostatnio też artykuły do konkretnych odcinków, które są łatwiejsze trochę w konsumpcji, niż sam zapis naszej rozmowy, czyli taka transkrypcja. Tak więc na pewno będziemy to kontynuować. Zapraszamy do śledzenia wszystkich tych form, bo wiemy, że jedni słuchacze preferują oglądać nas. Wiemy, że inni nas regularnie słuchają. Ale są też osoby, które na przykład wyszukują sobie w transkrypcji jakichś konkretnych wyrazów, czy po prostu skanują sobie transkrypcję w poszukiwaniu kawałków, które są dla nich najbardziej istotne. 

Kuba: I tak jak podsumowaliśmy te rzeczy, które również wynikają z Waszych uwag, to nieustannie prosimy o dalszą informację zwrotną. Przekaż nam, co Ci się podoba. Co jeszcze możemy usprawnić? Napisz do nas maila, skomentuj na stronie porzadnyagile.pl albo na naszych social mediach. Na LinkedInie, na Instagramie, na Facebooku albo na Twitterze. 

Jacek: I to by było wszystko na dzisiaj. Dzięki Kuba. 

Kuba: Dzięki Jacek nie do usłyszenia. Wkrótce.