Porządny Codzienny Scrum

Kto uczestniczy w Codziennym Scrumie?

W zależności od podejścia i od firmy, w wydarzeniu tym może uczestniczyć Scrum Master i Product Owner, choć nie jest to obowiązkowe. Nie powinni jednak oni zakłócać przebiegu spotkania, jak to jest zgrabnie ujęte w Przewodniku po Scrumie.

Dodatkowo, zwłaszcza w organizacjach z wieloma Zespołami Scrumowymi, na Daily może pojawić się osoba z innego zespołu, żeby zobaczyć, jak to spotkanie wygląda u innych. Oczywiście także i ona nie powinna wpływać na przebieg wydarzenia.

Najczęstsze dysfunkcje Codziennego Scruma

Tak jak wspomnieliśmy wcześniej, Codzienny Scrum powinien być krótkim, codziennym spotkaniem w ramach porannej rutyny zespołu. Niestety często widzimy, że jego idea nie jest do końca dobrze rozumiana, co prowadzi do popularnych dysfunkcji.

Codzienny Scrum jako spotkanie statusowe

Codzienny Scrum potrafi przybrać formę klasycznego spotkania statusowego. Oznacza to, że Deweloperzy w sposób automatyczny i bezrefleksyjny „spowiadają” się z tego, co robili wczoraj i czym będą zajmować się dzisiaj. Brakuje faktycznych interakcji, które są fundamentem faktycznego współdziałania w zespole.

Codzienny Scrum nie wnoszący nic do funkcjonowania zespołu

Jeżeli daily nic nie wnosi do pracy czy funkcjonowania zespołu, nasila się poczucie marnowania czasu Deweloperów. Spotkanie może sprawiać wrażenie bardzo mechanicznego, gdzie trzeba się szybko wypowiedzieć, aby jak najszybciej mieć wolne.

Codzienny Scrum jako część rutuału scrumowego

Bywa, że daily staje się podobne do kultu cargo. Musi się codziennie odbyć zgodnie ze sztywno ustalonymi krokami, aby móc odhaczyć wykonanie jednej ze składowych Scruma. Dzięki temu będziemy odnosić takie same sukcesy, jak zespoły opisywane w najlepszych case studies. Niestety są to bardzo złudne założenia.

Porządny Codzienny Scrum: nasze wskazówki

Wymieniliśmy najczęstsze dysfunkcje, jakie pojawiają się w ramach przeprowadzania Codziennego Scruma. Poniżej znajdziesz praktyczne wskazówkami jak zorganizować porządne spotkanie synchronizacyjne dla zespołu.

Sprawdzaj, co udało się zrealizować w ramach Celu Sprintu i aktualizuj plan

Tak jak Codzienny Scrum nie ma na celu tłumaczenie się z wykonanej poprzedniego dnia pracy, tak też nie jest spotkaniem statusowym. Wykorzystaj ten czas na inspekcję postępu prac i Backlogu Sprintu.

Spójrz realnie na to, co zostało wykonane i jak to się ma do prognozy pracy zaplanowanej podczas Planowania Sprintu. Plan pracy zespołu zwykle ulega drobnym zmianom w trakcie trwania Sprintu i Codzienny Scrum jest właściwym spotkaniem, ale zaktualizować plan osiągnięcia zaplanowanego Celu Sprintu.

Analizuj z zespołem sposób, w jaki realizujecie Codzienny Scrum

Warto znaleźć czas na zastanowienie się z zespołem, czy daily jest porządnie przeprowadzane. Warto przypomnieć sobie wskazówki z Przewodnika po Scrumie lub porozmawiać z innymi zespołami w celu wymiany doświadczeń. Jeżeli struktura organizacyjna na to pozwala, warto podejrzeć jak wyglądają Codzienne Scrumy w innych zespołach lub w innych organizacjach.

Po czym poznać, że Codzienny Scrum odbywa się w prawidłowy sposób?

Istnieje kilka wskazówek, które pomagają tak przedprowadzić daily, aby przynosiło ono jak najwięcej wartości dla uczestniczących w nim Deweloperów.

Oto 5 naistotniejszych porad.

• • wydarzenie toczy się wokół dyskusji na temat progresu pracy w kontekście Celu Sprintu. O samym Celu Sprintu mówiliśmy więcej w 7. odcinku podcastu, natomiast co jest ważne w kontekście Daily, to dobrze określony Cel Sprintu, ułatwia pracę całego zespołu, jak i właśnie prawidłowy przebieg spotkań. Skupienie się bardziej na tym, co się udało zrobić, z pominięciem kontekstu celu, do którego dążymy, pokazuje, że powinniśmy zoptymalizować nasze Daily.

    W sumie Cel Sprintu jest bardzo dobrym sposobem na moderowanie Codziennego Scruma, zwłaszcza jeśli mamy problemy z zamknięciem się w 15 minutach. Nie mówimy zatem o wszystkich naszych aktywnościach, tylko wybieramy te rzeczy, które faktycznie dotyczą Celu Sprintu.

    Można też pójść o krok dalej i nie mówić, co zrobiła konkretnie dana osoba, tylko, co my jako zespół zrobiliśmy wspólnie, aby zrealizować Cel Sprintu. Pomoże to wyłapać tematy, za które nikt się nie zabrał, a są do zrobienia.

• • Plan Sprintu jest faktycznie aktualizowany, tak że po spotkaniu każdy wie, co ma zrobić, komu ma pomóc, od kogo ma otrzymać jakiś kawałek kodu. A jeśli zrealizowaliśmy wszystko z Backlogu Sprintu to sami albo przy wsparciu Product Ownera, ustalamy, czym się teraz zajmujemy, aby ze spotkania wyjść z konkretnym planem na dany dzień.

    Dlatego warto zadbać o to, aby na porannych spotkaniach mieć Plan Sprintu i do niego zaglądać. Ułatwi to sprawdzenie, czy wszystko, co miało być wykonane mamy zamknięte albo, że musimy przeplanować naszą pracę. Istotne jest tu, że wszyscy członkowie zespołu mają wspólne zrozumienie tego planu i dla każdego z osobna jest jasne, co ma do zrobienia. Ważne jest właśnie zrozumienie swojej roli w dowiezieniu Celu Sprintu.

• • pojawia się moment, w którym upewniamy się, że każdy jest w stanie powiedzieć, co zaplanowaliśmy na dany dzień. Jest to dobry sposób na rozbudzenie zespołowego podejścia do pracy oraz wzmocnienia odpowiedzialności za dowiezienie celu na ten konkretny dzień. Polecamy do tego bardzo prostą technikę, która polega na poproszeniu dowolnej osoby z zespołu, żeby sparafrazowała, jaki jest plan na nadchodzący dzień. Jak zespół wie, że takie pytanie może paść, to jest uważny i skupiony na tym, co się dzieje na spotkaniu. Pozwala też wyłapać błędne zrozumienie planu i jego doprecyzowanie. Ponadto, zwiększa też szanse, że jeśli dla kogoś nie wszystko jest do końca jasne, to dopyta i poprosi o wytłumaczenie.

• • spotkanie ma formę typowej rozmowy grupy osób, a nie rundki monologów, gdzie jedna osoba mówi, a reszta słucha, a gdy wszyscy powiedzą swoją kwestię, to zespół się rozchodzi do pracy. Codzienny Scrum nie powinien mieć liniowego przebiegu, to ma być dyskusja, wymiana spostrzeżeń, otwartości na pytania. Ktoś coś dopowie, ktoś sparafrazuje, ktoś inny jeszcze o coś dopyta. Oczywiście nie mamy tu na myśli chaosu, czegoś bez ładu i struktury, jednak warto być elastycznym i próbowania luźniejszych podejść w formie rozmowy, która zwiększa odwagę do wymiany opinii oraz wzbudza większe zaufanie.

• • wizualizujcie pracę, którą się zajmujecie i miejcie ją na Codziennym Scrumie. Ta wizualizacja może być na jakiejś tablicy, flipcharcie czy folii elektrostatycznej. Może też być do tego wykorzystane jakieś narzędzie elektroniczne. Jeśli chodzi o formę, to może to być np. bardzo konkretna lista rzeczy do zrobienia z określeniem odpowiedzialności i deadlinów. Może to też być w formie rozrysowanych modułów czy bloków w różnych kolorach z jakimiś umownymi symbolami, kto czym się zajmuje i do kiedy ma to być zrobione. Tak naprawdę to od Was zależy, jak to sobie zwizualizujecie, ważne, aby odzwierciedlało plan i postęp prac.

    Dzięki takiej wizualizacji, którą macie przed sobą na Daily, nie bazujecie tylko na tym, co każdy powie, minimalizujemy ryzyko, że o czymś zapomnimy lub coś inaczej rozumiemy. Pomoże ona też w aktualizacji planu, jeśli jest to konieczne – łatwiej to zrobić, gdy mamy przed sobą dotychczasowy plan działania.

Jak widzicie, mimo że Codzienny Scrum jest stosunkowo krótkim spotkaniem, to jest kilka rzeczy, o które warto zadbać, aby wykorzystać go jak najefektywniej. Czy dodałbyś/dodałabyś coś do naszych wskazówek? Podziel się tym w komentarzu.

Dodatkowe materiały

• • Porządne planowanie Sprintu

• • Porządny Sprint

• • Cel Sprintu

• • Jaka jest wartość konferencji?

Transkrypcja podcastu „Porządny Codzienny Scrum”

Jacek: Kiedy rozmawiam z osobami o zwinności – na przykład przy okazji konferencji czy współpracując z jakąś konkretną firmą – bardzo często po takim pytaniu rozgrzewkowym „Jak pracujecie?”, słyszę, że zespoły pracują w sposób zwinny, czyli używają Agile’a. I wtedy zwykle zadaję pytanie: „Co to dla was znaczy?” i jedną z najczęściej pojawiających się odpowiedzi, kiedy pytam o to, co to znaczy, że pracujecie zwinnie, jest: „No wiesz, robimy stand-upy i robimy Retrospektywy. I ta odpowiedź skłoniła nas z Kubą do tego, żeby porozmawiać dzisiaj o tym, jak robić porządny stand-up, a konkretnie – jak realizować porządny Codzienny Scrum, czyli część frameworka scrumowego.

Kuba: Sama konkretna praktyka codziennego spotkania jest popularnym tematem zwinnym, ale jednocześnie mamy poczucie, że nierozumianym (czy niezrozumianym), raptem 15-minutowe, krótkie codzienne spotkanie powinno być rutyną, powinno być w zasadzie prawie niewidoczne, a wcale takie nie jest. Niestety często widzimy kilka dysfunkcji. Wymienimy kilka najpoważniejszych, ale to niestety nie wyczerpuje całego katalogu. Przede wszystkim często widujemy, że codzienne spotkanie jest codziennym status meetingiem. W waterfallu spotykali się co tydzień, co dwa tygodnie, z Product Managerem, a teraz spotykają się – już nieważne z kim – z kimś tam się spotykają i to jest codzienny status, codziennie się trzeba wyspowiadać, codziennie się trzeba zobowiązać, codziennie słuchać rzeczy, które mnie kompletnie nie interesują, co robią inni koledzy w projekcie.

Jacek:  Inny przykład tego, jak może źle wyglądać Codzienny Scrum, no to jest taki Codzienny Scrum, który nic nie wnosi. I to bardzo często obserwuję i bardzo często do mnie też taka informacja wraca, kiedy rozmawiamy o Codziennym Scrumie, że: „Dla mnie to jest strata czasu”. „A dlaczego?”. „No bo to spotkanie nic mi nie wnosi”. No i wygląda to w ten sposób, że po prostu spotkanie to jest prowadzone w taki sposób, że bardziej mechanicznie osoby odpowiadają konkretnie na jakieś tam pytania, czasem moderator trochę za bardzo się stara, czasem jest to osoba – to, co Kuba opowiadał przed chwilą – która oczekuje statusu i na koniec dnia te piętnaście minut przez wiele osób traktowanych jest jako po prostu czas stracony, bo te informacje, które pojawiają się na tym Codziennym Scrumie kompletnie nie przydają się tym osobom do ich codziennej pracy.

Kuba: Wiele firm, czy wiele zespołów, też traktuje takie spotkanie, jak właśnie Daily, jako część ceremoniału scrumowego – i to z mocnym akcentem na to słowo „ceremonia” czy „rytuał” czy też takie popularne hasło „Cargo Kult” – no po prostu podobno to daje komuś coś, więc my też to robimy, powtarzamy, kółeczko dookoła, jakiś token moderacyjny między nami krąży – czy to jakaś piłeczka – każdy odbębnia trzy pytania, no i się rozchodzimy. Po prostu zaliczona jedna trzynasta elementów Scruma, robimy to dobrze, bo w ogóle robimy. W sensie: odbywa się.

Jacek: No i jeszcze innym przykładem tego, jak może ten Codzienny Scrum się nie udać, to jest taki przypadek, kiedy podczas tego wydarzenia kompletnie nie ma interakcji, to znaczy, osoby po kolei opowiadają, najczęściej co tam robiły, co zrobią – dodając – nic ich nie blokuje. Natomiast nie rodzi się z tego żadna dyskusja. To nie jest tak, że ktoś o czymś opowiada, ktoś inny ma pytanie i to pytanie rodziny kolejne pytanie zadane przez jeszcze inną osobę. Tak więc, jakby spojrzeć na takie wydarzenie przeciętne, no to po prostu każdy po kolei opowiada, ale trudno jest powiedzieć, że to wydarzenie rodzi jakąś większą dyskusję w zespole, co – z mojej perspektywy – zawsze wzbudza moje podejrzenie, czy aby na pewno zespół w pełni wykorzystuje możliwości tego wydarzenia.

Kuba: No dobra, ale dość marudzenia albo dość przypominania nie za fajnych przypadków. W tym odcinku na początku opowiemy o tym, czym jest Codzienny Scrum – tak bardziej definicyjnie, a w drugiej części opowiemy o tym, co to znaczy naszym zdaniem „dobre Daily”. Czym się charakteryzuje czy jakie praktyki warto użyć. Dobrze, to, tak jak musisz komuś zdefiniować, musisz komuś opowiedzieć, czym jest porządnie realizowany Codzienny Scrum?

Jacek: Kiedy ktoś mnie pyta, co to jest Codzienny Scrum, to zwykle mówię, że to jest krótkie codzienne spotkanie Zespołu Deweloperskiego, podczas którego synchronizują się i planują nadchodzące dwadzieścia cztery godziny.

Kuba: Warte – tak czysto teoretycznie czy czysto definicyjnie – jest to podkreślenie, że to jest ograniczenie czasowe, czy tak zwane z angielska „timebox”. Jeśli zespół jest nieduży, jeśli zespół jest superzgrany, jeśli wszystko idzie zgodnie z planem, to to nie jest piętnastominutowe spotkanie, tylko maksymalnie piętnastominutowe, więc w fajnie zgranych zespołach Daily potrafi trwać parę minut i naprawdę głęboko pokryć wszystkie te tematy, które trzeba, bo po prostu zespół super w zgrany sposób tą komunikację odbywa.

Jacek: To, co jest istotne to to, że tam faktycznie pojawia się Zespół Deweloperski, co wcale nie jest tak oczywiste, no bo w bardzo wielu firmach obserwuję to, że w tym wydarzeniu uczestniczy dodatkowo Scrum Master oraz dodatkowo właściciel produktu. Jak to wygląda z twojej perspektywy? Mogą tam być, nie mogą? Tylko zespół, nie tylko zespół?

Kuba: To jest bardzo popularne pytanie. Myślę, że przede wszystkim z perspektywy Product Ownera – zwłaszcza początkujący w ogóle mogą nie próbować zrozumieć, że tam Scrum Master nie musi uczestniczyć, ale właściciel produktu to w zasadzie wydaje się po pierwsze oczywisty – bo to jest przecież taki „ukryty lider” i w ogóle to mamy jakieś nie wiadomo ile interakcji i on ma wtedy rękę na pulsie. No i można zrozumieć, zwłaszcza jeśli ktoś sobie przenosi to ze swojej perspektywy dotychczas zrealizowanych prac. Ja myślę, że tutaj dosyć zgrabnie jest to ujęte akurat w „Przewodniku po Scrumie” – tam jest informacja wprost napisana w takim zdaniu „Inni mogą uczestniczyć w tym spotkaniu, ale wtedy ważne jest, żeby nie zakłócać jego przebiegu”. Czyli, jak mam to zamieniać na praktyczne porady, no to na przykład ja nie widzę wielkiego problemu, żeby właściciel produktu gdzieś tam przy tym Daily był, zwłaszcza jeśli się okaże, że w zasadzie to również właściciel produktu jest częścią tego planu codziennego, na zasadzie: „A, bo dzisiaj wypada nam refinement albo jakiś fajny interesariusz ma coś nam do przekazania w jakiejś warsztatowej formie, albo może mamy już Ownerowi do pokazania jakiś tam kawałek wypracowany i możemy wejść w jakąś interakcję i szybką inspekcję i adaptację czegoś w środku Sprintu, a nie czekanie na koniec Sprintu – o czym też mówiliśmy w przypadku odcinka o przeglądzie Sprintu. Czyli na przykład właściciel produktu może uczestniczyć, ale właśnie na takich prawach na równi, nie zaburzając sensu spotkania. Zaczyna się robić podejrzanie – czy ja jestem podejrzliwy, może tak – jak słyszę o tym, że na Daily chce się pojawić manager jakiejś grupy osób czy całego zespołu i popatrzeć, jak pracuje i trochę skontrolować. To trochę… rzadko widzę, że to działa. Ale załóżmy, że może spróbujmy, żeby się dowiedzieć w praktyce – no to wtedy ważne, żeby to spotkanie miało taki przebieg, jaki powinno mieć, bez żadnych niepotrzebnych interakcji, czy bez żadnych wpływ, czy przerwań, czy tego typu negatywnych zjawisk.

Jacek: À propos jeszcze gości, to może się pojawić taka sytuacja – w szczególności w firmach, gdzie jest więcej zespołów scrumowych – że osoba z innego zespołu może być gościem na naszym Codziennym Scrumie, żeby złapać inspirację, żeby zobaczyć, jak robią to inne zespoły – i myślę, że te dwa główne motywatory to jest najczęstszy powód pojawiania się gości. No i tutaj znów – okej, ważne, żeby te osoby nie zaburzały, czyli w praktyce nie wtrącały się, nie przeszkadzały, czyli żeby swoim zachowaniem nie wpływały na to, że to spotkanie obierze inny przebieg niż planowo sobie zakładał Zespół Deweloperski.

Kuba: Ja w teoretycznym takim przedstawieniu Codziennego Scruma też mocny nacisk kładę na ten aspekt inspekcji i adaptacji. To nie jest tylko spotkanie, na którym dajemy sobie wzajemnie status albo spotkanie, na którym każdy musi coś powiedzieć – też tak czasem jest to upraszczane czy zrozumiane na zasadzie: „Wytłumacz się, co robiłeś i wytłumacz się, co planujesz robić”, a tu dokonujemy inspekcji postępu prac, inspekcji Sprint Backlogu, przyglądamy się temu, co się udało zrobić – tak realnie, nie co myślimy, co nam się wydawało, co planowaliśmy – tylko co konkretnie jest. Więc tutaj też swego czasu aktualizacja „Scrum Guide’a” dosyć dobrze dodała w polskim tłumaczeniu raptem jedno „z”. Z „Co robiłeś wczoraj?” na „Co zrobiłeś wczoraj?”. I jeszcze dodatek: „W celu realizacji Celu Sprintu”, a nie po prostu „Jak zajęty wczoraj byłeś?”. No i to są takie niuansiki, które czasami w zespołach trudno na początku zrozumieć, ale – tak ogólnie mówiąc – inspekcja tego, co się udało zrobić w Celu Sprintu, ale też adaptacja planu. Nie zawsze plan jest realizowany z dnia na dzień poprawnie. Są masy powodów, żeby się plany rozjeżdżały. No i po to robimy to codziennie, żeby codziennie też takie odchylenia wyłapać, pogadać sobie o tym, zrobić jakieś korekty, zrobić jakieś plany, zrobić jakieś redefinicje czy nawet czasem renegocjacje. Ale wszystko po to, żeby dalej konsekwentnie próbować zrealizować Cel Sprintu, dalej mieć pewną prognozę, że to nam się wszystko może udać.

Jacek: No i to wszystko, co powiedziałeś, ma sens, natomiast to, co zwykle pomaga, żeby podczas Codziennego Scruma odnieść się do planu pracy, no to jest dobrze przygotowany plan na Sprint. O tym, jak przygotować porządny plan na Sprint mówiliśmy w odcinku trzynastym, do którego odsyłamy, natomiast teraz chcielibyśmy podzielić się naszymi doświadczeniami, jak przeprowadzić porządny Codzienny Scrum. Po czym też poznać, że taki Codzienny Scrum odbywa się w taki najbardziej, naszym zdaniem, sensowny sposób. Jeżeli chodzi o mnie, to pierwszą taką obserwacją, która przychodzi mi do głowy, po czym poznać porządny Codzienny Scrum, to jest sytuacja, w której widzę, że całe to wydarzenie toczy się wokół dyskusji na temat progresu prac w kontekście Celu Sprintu. I o samym Celu Sprintu rozmawialiśmy już wielokrotnie i poświęciliśmy też konkretny, siódmy odcinek podcastu, natomiast to jest coś, co dla mnie jest takim bardzo szybkim wyznacznikiem czy też takim „papierkiem lakmusowym” pokazującym mi, jak dobrze zespół zrozumiał, o co chodzi w Codziennym Scrumie, ale też pokazuje mi, jak dobrze rozumie cały framework scrumowy. Jeżeli widzę, że zespół ma dobrze określony Cel Sprintu, jeżeli widzę, że cała dyskusja toczy się wokół tego, jak stoimy z tym celem, czego nam brakuje, jakie są zagrożenia, jak możemy przeplanować pracę, żeby na koniec Sprintu faktycznie mieć ten cel osiągnięty, no to to są takie symptomy pokazujące mi: „Okej, no, ktoś tutaj zrobił dobrą robotę”. Natomiast jeśli widzę, że to jest bardziej dyskusja – właśnie to, co powiedziałeś – że każdy się musi wyspowiadać. Jeżeli to jest dyskusja o konkretnych tylko zadaniach i tylko dbamy o to, żeby powiedzieć, czy jakieś tam zadanie jest zrobione, ale kompletnie nie czuć, gdzie ten cały wysiłek i ta praca nas prowadzi – no to to są objawy pokazujące, że być może zrozumienie tego, co możemy wyciągnąć z tego wydarzenia, nie jest do końca jasne.

Kuba: Jak jesteśmy w temacie dyskusji wokół Celu Sprintu, to ja bym też wszedł na taki w sumie dosyć banalny poziom, ale ten Cel Sprintu jest też dobrym sposobem na zmoderowanie takiego Codziennego Scruma. Czyli nie rozmawiajmy o absolutnie wszystkim, co nam przychodzi do głowy, tylko jeśli na przykład jesteśmy zespołem, który ma kłopot z mieszczeniem się w tym limicie czasowym piętnastu minut, no to zastanowiłbym się, czy skupiamy się na tym, czy rozmawiamy o Celu Sprintu. Czyli, być może nie każdy powie absolutnie wszystko, co robił i będzie robił, tylko jeśli musimy spośród tych rzeczy wybrać coś, to wybierzmy te rzeczy, które dotyczą Celu Sprintu – i to jest jedna rzecz, czyli rozmawiajmy o Celu Sprintu, a nie o innych rzeczach. A druga rzecz, to jest też taka dyskusja czy takie pytanie, niech nasza rozmowa będzie o Celu Sprintu, a nie o tym, co ja zrobiłem. Czyli, być może nawet trochę wyjście poza tą sugerowaną czy proponowaną, w gruncie rzeczy, formułę w obecnym „Przewodniku po Scrumie”. Może nie osoba po osobie, co ja zrobiłem w Celu Sprintu, tylko co my jako zespół zrobiliśmy w Celu Sprintu, bo być może są rzeczy, za które nikt się nie zabrał, a są do zrobienia i jeśli przyjmujemy tę optykę „my wszyscy razem realizujemy Cel Sprintu” czy „my wszyscy razem przygotowujemy Przyrost”, to może się okazać, że każdy zarobiony, ale niestety komuś coś przeoczyło się albo po prostu całemu zespołowi się coś przeoczyło. Nie przewidzieliśmy czegoś na planowaniu, a trzeba to zrobić. No i wtedy jest okazja do trzeciego czy czwartego pytania na Daily – nie tylko „Co ja zrobiłem?” ale też „Co my wszyscy nie robimy, żeby zrealizować Cel Sprintu, a trzeba to zrobić”. I teraz ten temat taki właśnie… co robimy, czego nie robimy, co trzeba by zrobić, prowadzi do takiej myśli, która mnie się wiąże z najważniejszą obserwacją co do tego, czy Codzienny Scrum jest dobry czy niezbyt udany, no to to jest taka perspektywa aktualizacji planu pracy. Raptem raz mi się udało tak bardzo mocno, wyraziście to przyłapać czy wyłapać w konkretnym zespole, gdzie odbyło się całe Daily, odbył się cały Codzienny Scrum całego zespołu i dosłownie programiści, wracając z tego Daily do biurek zaczęli ze sobą rozmawiać na temat tego, kto co komu przygotuje, kto później komuś coś prześle, kto komu coś wskaże. I tak miałem rozmowę później z tym zespołem i zwróciłem im uwagę, że właśnie dokładnie te takie bardzo precyzyjne „co”, „kto”, „komu”, „kiedy”, „od której do której” – to to jest właśnie jeden z oczekiwanych efektów Codziennego Scruma. Nie te wszystkie litanie, tylko po prostu fakt, że spotykamy się na przykład rano, ale – w każdym razie, spotykamy się codziennie o konkretnej tej samej umówionej godzinie i wychodzimy z tego spotkania tacy przekonani, że mamy już zaktualizowany plan. Wiemy, co robić. Niestety czasami widzę, że intuicyjnie spotykamy się na Daily i niektórzy członkowie zespołu mówią coś w stylu: „A później coś będę robił, ale jeszcze nie wiem co”. To właśnie po to jest Daily, żebyś wiedział, czyli to na Daily sobie ustalmy „Nie wiem, co robić, kto może coś mi podsunąć? Komu mogę pomóc? Co jest jeszcze do wzięcia?”. A może w ogóle wyczerpaliśmy cały Sprint Backlog i trzeba porozmawiać z Product Ownerem, co jeszcze można by wziąć lub samemu zainicjować jakieś działania. W każdym razie Daily powinno się skończyć planem pracy na najbliższy dzień.

Jacek: No i tutaj znów – bardzo pomocne jest posiadanie jakiegoś planu przygotowanego na planowaniu, no, do tego stopnia, że ten plan po prostu mamy ze sobą, idealnie jeśli on jest z nami, no i wtedy możemy bardzo konkretnie albo spojrzeć na niego pod kątem, czy te rzeczy, które planowaliśmy, się zadziały (oczywiście jeżeli to nadal w kontekście naszej rzeczywistości ma sens) oraz możemy sobie przeplanować, dopisać nowe rzeczy, zastanowić się, jak pewne wartości możemy osiągnąć w inny sposób, natomiast, no, to, co jest niezmienne to to, że jest faktyczny plan i ta definicja „co to jest plan”, to oczywiście może być długa dyskusja i to może zależeć od zespołu, ale to, co powiedziałeś, ja zwykle bym się spodziewał, że będzie jasne kto robi, co robi i kiedy mniej więcej to będzie miał gotowe, no bo to jest bardzo jasny sygnał dla zespołu, mówiący: „Okej, w tej całej wielkiej układance, która ma nam dostarczyć Cel Sprintu, rozumiem swoją rolę, rozumiem rolę moich kolegów, moich koleżanek, no i jestem w stanie sobie jakoś tutaj zbudować takie czucie czy jako zespół idziemy w dobrym kierunku”. Kolejną taką radą, którą chcielibyśmy się podzielić, to jest – upewnienie się podczas Codziennego Scrumu, że każdy jest w stanie powiedzieć, co zaplanowaliśmy. Czyli, jest to bardzo konkretny sposób na to, żeby rozbudzić zespołowe podejście do pracy, czyli to zespół generalnie jest odpowiedzialny za to, żeby był w stanie powiedzieć, jaki jest plan. I ja tutaj… osoby, które ze mną pracują, doskonale wiedzą, że proponuję i używam w praktyce bardzo prostej techniki, która pomaga mnie oraz zespołowi upewnić się, że wszyscy dobrze rozumiemy plan. Ta technika polega na tym, że proszę dowolną osobę z zespołu, żeby sparafrazowała – czyli opowiedziała swoimi słowami – jaki jest plan na konkretny nadchodzący dzień.

Kuba: A co, jeśli nie słuchałem?

Jacek: [śmiech] Co, jeśli nie słuchałem? Myślę, że jeżeli nie słuchałeś, to właśnie zwiększyłeś prawdopodobieństwo, że to ciebie zapytam. No i tak – trochę żartując, trochę na poważnie mówiąc – często właśnie takie wywołanie takiej osoby powoduje, że po jakichś tam krótkich śmieszkach ta osoba powie na przykład: „No dobra, sorry, nie słuchałem”. No i to jakby takie publiczne przyznanie się przy całej grupie często jest jednorazowe – wystarcza, żeby następny raz słuchać. Natomiast kiedy zespół jest przyzwyczajony do tego, że takie pytanie pada na koniec, no to de facto każdy zaczyna być uważny i chociaż początkowo może to być odbierane jako takie narzędzie represji, to generalnie uważam, że to jest bardzo fajny sposób na to, żeby budować tą odpowiedzialność. I – tu tak jak mówisz – raz jest tak, że ktoś kompletnie nie słucha, no i tu, wiadomo, on nie będzie w stanie nam powiedzieć, jaki jest plan, ale są inne sytuacje, kiedy ktoś słuchał i był zaciekawiony tym, co mówi reszta grupy, drużyny, natomiast z jakichś powodów coś źle zrozumiał. No i kiedy proszę o tą parafrazę, no to ta osoba zaczyna opowiadać, że ktoś tam zacznie robić coś tam, a potem przejmie to ktoś, a w sumie to tam po czterech godzinach zaczniemy pracować nad czymś. I to jest moment, kiedy reszta grupy słucha. Jeżeli słyszy coś, co dla nich, jakby, to ustalenie było inne, no to po prostu mówią: „Ale chwila, przecież to nie jest tak, że Tomek zrobi coś tam, tylko Kasia najpierw coś tam”. No i o co chodzi? No, chodzi o to, żeby się tak crossowo upewnić, że na pewno się rozumiemy, a jeżeli wyjdzie na to, że ktoś, kto parafrazuje, opowie zupełnie inną historię niż się spodziewamy (albo nieco inną), no to to jest ten moment, żeby te miejsca, które okazały się niedostatecznie dobrze zaplanowane – żeby je sobie powtórzyć, sparafrazować i jeszcze raz omówić i mieć pewność, że rozumiemy je w taki sam sposób.

Kuba: Ja bym to nawet wzmocnił, że spodziewam się wtedy takiego efektu, bo oczywiście pytam, ale nie dokuczam, mówiąc o tym, że nie słuchałem, to spodziewałbym się takiego efektu, że po prostu w toku całej rozmowy – a nie dopiero na końcu – podpytuję, w sensie: „Wydaje mi się, że nie zrozumiałem, więc dopytam” – i to jest, bo ja nie zrozumiałem, bo to coś ze mną albo bo nie zrozumiałem tego, co ktoś w niewyraźny czy niejasny sposób opowiedział, więc po prostu przez cały czas budowania tego planu, przez raptem kilka do kilkunastu minut, my wszyscy się wzajemnie słuchamy i też wszyscy sprawdzamy, czy każdy z nas się rozumie, bo jak się nie rozumie, to też jak najszybciej powinniśmy to wyłapać i poprawić. Czyli ta wizja tego, że na koniec danego spotkania ktoś z nas – być może za każdym razem ktoś inny – musi opowiedzieć, jaki mamy plan, jako cały zespół, powoduje, że wszyscy się też troszeczkę bardziej dyscyplinujemy. I to może być wywoływane przez Scrum Mastera, ale ja widziałem zespoły, które sobie tę praktykę po prostu robiły wewnątrz zespołu – tak trochę z pominięciem Scrum Mastera – czy, być może – jak to ująć – Scrum Master nie był potrzebny, żeby ten element represji wzajemnej sobie wywołać, tylko po prostu ktoś na koniec krzyknął do całego zespołu: „To podsumujmy sobie, jakie mamy ustalenia”. Bo zwłaszcza jeśli akurat wypada taki dzień, gdzie ten wianuszek zależności jest dosyć mocny, no, to jeśli ktoś przeoczył, że do dziesiątej rano ma podesłać komuś jakieś standardy kodowania, to później cała reszta konstrukcji się rozsypuje, więc lepiej mieć pewność, że ta taka przeplatanka jest dobrze rozplanowana. Ja bym do tej listy porad tego, jak robić Codzienny Scrum dobrze, dorzucę takie coś, co może jest troszkę filozoficzne albo górnolotne, ale dla mnie Codzienny Scrum powinien wyglądać jak prawdziwa rozmowa grupy osób. I bardzo silny akcent na „prawdziwa” rozmowa. Czyli, przez przeciwieństwo, nie mam na myśli rundki dookoła kółeczka ani rundki, gdzie ktoś mówi, a wszyscy słuchają, potem znowu ktoś mówi, a wszyscy słuchają, aż w końcu przestaną wszyscy mówić i wtedy się rozchodzimy. No, tylko prawdziwa rozmowa grupy osób, które sobie o czymś opowiadają, albo które się na coś umawiają czy przedyskutowują coś – nie ma liniowego przebiegu. To jest tak, że ja coś powiem, ktoś mi przerwie być  może, albo pozwoli mi skończyć i wtedy się włączy – i te linie komunikacyjne, jakby to powiedzieć, przebiegają w bardzo losowych momentach – mówię do ciebie, więc na ciebie patrzę, potem mówię, że z kimś innym w zespole będę coś robił. Ktoś tam potwierdzi, ktoś tam dopowie, ktoś tam mnie poprawi – wątek bardzo płynnie przeskakuje, nie ma tego jednego jedynego, który mówi. To nie jest tak, że wszyscy naraz mówimy albo to nie jest tak, że sobie jakoś tam wielce przeszkadzamy, ale po prostu ta rozmowa dosyć płynnie idzie. Ktoś coś dopowie, ktoś coś doprecyzuje, ktoś coś dopyta. Jeszcze ktoś inny skwituje czy sparafrazuje. To jest autentyczna rozmowa, którą bardzo ciężko byłoby rozpisać na role czy bardzo ciężko byłoby tak prowadzić na zasadzie podawania sobie mikrofonu. Gdybyśmy mieli jakiś umowny mikrofon, toby dwa razy dłużej to wszystko trwało, bo byśmy się szamotali. A tak, jesteśmy w niedużym gronie, blisko siebie, po prostu – rozmawiamy.

Jacek: No i, z moich doświadczeń, im bardziej zgrany zespół, im bardziej doświadczony, im bardziej też ufający sobie, no to faktycznie ten Codzienny Scrum coraz bardziej przypomina, no, właśnie taką rozmowę, o której opowiedziałeś niż takie bardzo ustrukturyzowane spotkanie, podczas którego mam jedną szansę tylko, żeby się wypowiedzieć, no i właściwie ta moja wypowiedź to tak trochę nosi znamiona takiego statusu, no bo „Wczoraj to coś tam, a dzisiaj to coś tam”.

Kuba: Albo takiego exposé, że tam… jak raz dobrze nie powiem, to już nie powiem na pewno nigdy.

Jacek: Ta, więc muszę bardzo dobrze powiedzieć. Tu mi zawsze przychodzi do głowy Codzienny Scrum, który widziałem w jednej z firm, gdzie bardzo trudno było powiedzieć w ogóle, kto jest w jakiej roli, czy tam w ogóle jest Scrum Master, czy tam jest Product Owner – trudno powiedzieć, bo z odległości to wyglądało jak po prostu grupa osób żywo dyskutuje, pokazują coś sobie tam palcami na tablicy, ktoś zaczyna, ktoś dopowiada, ktoś kończy, jest chwila ciszy, ktoś coś dopowie, przestawiają jakąś kartkę, wraca ta rozmowa. No i w sumie trudno powiedzieć, jaka tu jest struktura. Trudno ocenić, czy każdy się wypowiedział. To nic, no bo na koniec ten zespół w końcu dochodzi do takiego momentu, kiedy mówi: „To co? Mamy to? Tak?”. Jakaś parafraza, upewnienie się – często, tak jak mówisz, te parafrazy gdzieś tam jeszcze wcześniej się pojawiają – i po prostu się rozchodzą. No i… z boku patrząc, ktoś niedoświadczony może powiedzieć: „To było dziwne, co to w ogóle było? Czy to w ogóle był Codzienny Scrum? Bo wyglądało jak jakieś takie poranne spotkanie”.

Kuba: Przy kawie.

Jacek: Tak. Jakby to… naprawdę może przybierać bardzo różną formę. Liczy się efekt końcowy, a nie to, czy to przebiega zgodnie z jakimiś tam, powiedziałbym, stereotypami czy takimi najczęstszymi sposobami przeprowadzania Codziennego Scruma.

Kuba: I teraz, żebyśmy się dobrze zrozumieli, to nie jest tak, że jesteśmy osobami propagującymi chaos w rozmowach – bo pewnie w niejednym zespole drogą dojścia do takiej bardzo głębokiej swobodnej rozmowy jest, być może trochę struktury, być może trochę zdyscyplinowania się, zwracania sobie uwagi na to, co jest ważne, ale na pewno chciałbym przestrzec – zwłaszcza jeśli jesteś Scrum Masterem i w swoim zespole trzymasz twardo strukturę – to może się okazać, że twój zespół już od jakiegoś czasu jest gotowy na to, żeby tę strukturę poluzować, trochę zbliżyć się do tej prawdziwej rozmowy, ale trzymając tę strukturę jednocześnie trzymasz zespół przy takim stanie, no, być może sprawnego realizowania jakiejś idei czy jakiejś techniki, ale niekoniecznie wejścia na wyższy poziom zaawansowania, gdzie struktury już nie są tak ściśle potrzebne, bo my już wiemy, my już rozumiemy, my już widzimy. I w drugą stronę – być może struktura też nas zbyt długo, zbyt kurczowo trzyma i pozwala nam się utrzymać w rzeczywistości jakiegoś tam przeprowadzenia rozmowy w czasie, ale gdybyśmy tę strukturę zdjęli, to się okaże, że jednak nie umiemy, jednak umiemy wyuczone kroki, ale jak trzeba spontanicznie zrobić jakiś freestyle, to się okazuje, że się potykamy przy pierwszej próbie.

Jacek: Ostatnia porada, którą chcieliśmy się podzielić, to porada, aby wizualizować pracę, którą się zajmujemy i mieć ze sobą tą wizualizację na Codziennym Scrumie. I ta wizualizacja, ona może przybierać różne formy, bo, chociażby, to może być zarówno wizualizacja offline’owa, czyli jakaś forma tablicy czy jakiegoś flipchartu czy jakiejś folii elektrostatycznej czy jakkolwiek, ale w formie takiej fizycznej. Z drugiej strony to może być jakieś tam narzędzie elektroniczne, z którego zespół korzysta, no i korzystając z narzędzia elektronicznego po prostu tam trzyma sobie jakiś konkretny plan. Z drugiej strony patrząc, to może przybrać – niezależnie od tego, czy to będzie online czy offline – to może być jakaś forma tablicy, na której widać jakieś konkretne statusy, ale niekoniecznie. To też może być, na przykład z mojego doświadczenia, bardzo konkretna lista rzeczy, które są do zrobienia – z jasnym określeniem, kto to robi, do kiedy mniej więcej jako zespół musimy to zrobić – sensowne rozpisanie, o co tak naprawdę w konkretnym kroku chodzi. Czy inny przykład – absolutnie to, co jest do stworzenia, rozrysowne w formie w formie wizualnej, pewnych takich, nazwijmy to, modułów, bloków, rzeczy, które są do zrobienia – i określenie sobie kolorami i odkreślenie sobie jakimiś tam umownymi symbolami, czym się zajmujemy, kto czym się zajmuje. No i wtedy dosłownie wręcz widać, że to, co chcemy wytworzyć, widzimy po kolei, jak to się tworzy, w sensie, odzwierciedlamy ten postęp prac i ten nasz plan – on jest po prostu widoczny z nami podczas takiego spotkania. I z mojego doświadczenia, często taka jakakolwiek forma wizualizacji, jaką sobie przyjmiemy, ona jest pomocna przede wszystkim z tego względu, że nie bazujemy tylko na tym, co mówimy – i tutaj bardzo łatwo jest o niezrozumienie, o założenie, że ja dobrze rozumiem, co ktoś ma na myśli, mówiąc, że „x”. No to tutaj wprowadzając sobie dodatkowo jeszcze tą warstwę wizualną, o wiele prościej jest się upewnić, że mówimy o tym samym. A dwa – może być tak, że o pewnych rzeczach zapomnimy powiedzieć. Natomiast mając ten plan z tyłu głowy, w sensie – na ścianie czy na jakimś ekranie, jesteśmy w stanie palcem wskazać co z tym tematem, co z tym obszarem, tak więc uważam – używanie wizualizacji, jako bardzo przydatne narzędzie podczas Codziennego Scruma.

Kuba: Ja bym dołożył jeszcze trzeci argument, oprócz tych dwóch, z którymi się totalnie zgadzam, to też argument taki, że – zwłaszcza jeśli przedmiotem Daily danego jest aktualizacja planu – to dobrze mieć przed oczami ten plan poprzedni czy ten, który podlega aktualizacji i dosłownie fizycznie też pokazać coś na zasadzie: „A teraz to nie Maciek, tylko Bartek będzie to robił” – i zamieniamy karteczki. Albo: „To w takim razie planowaliśmy to do wtorku, ale w sumie nic się nie stanie, jak zrobimy to do środy”. Czyli też naraz – zwłaszcza w takim etapie, gdzie ten plan podlega jakiejś zmianie czy aktualizacji – to naraz toczy się kilka wątków. Bo się toczy merytoryka pracy, toczy się ta komunikacja, też być może w ogóle w powietrzu jest kilka opcji jednocześnie – bo „może Bartek, a może Maciek” i to może się okazać, że jeśli sobie nie pomożemy fizycznymi jakimiś takimi wizualizacjami, to zaczynamy się gubić i cała rozmowa pięć, dziesięć minut za długo trwa, tylko dlatego, że po prostu naraz musimy przetworzyć wątki z bardzo różnych poziomów abstrakcji.

Jacek: Podsumowując porady, którymi się podzieliliśmy, to przede wszystkim zachęcamy do tego, żeby Codzienny Scrum toczył się wokół Celu Sprintu, zachęcamy do tego, żeby podczas Codziennego Scruma faktycznie dokonywać inspekcji i adaptacji, inspekcji progresu pracy, adaptacji tego naszego planu pracy na najbliższe dwadzieścia cztery godziny. Warto upewnić się, że każda osoba w zespole tak samo rozumie, jaki jest plan. Warto zwrócić też uwagę na to, jaką formę przybieramy – czy to jest forma bliższa takiej rozmowie grupy osób czy raczej to jest takie sztywne podążanie za jakimś takim bardzo utartym szablonem. No i ostatnia porada, którą przygotowaliśmy, to zachęcamy do tego, żeby wspierać się podczas Codziennego Scruma wszelkiego rodzaju narzędziami pracy wizualnej.

Kuba: Codzienny Scrum wydaje się taki krótki i taki prosty, a jednocześnie wcale taki łatwy w realizacji nie jest. Napiszcie, proszę, w komentarzu na Facebooku albo LinkedInie w dyskusji, która rada spośród tych, które wymieniliśmy, jest twoim zdaniem obiecująca i spróbujesz tego. A jeśli twoim zdaniem zabrakło jakiejś ważnej rzeczy, która twoim zdaniem zrobiła różnicę w twoim zespole, też się tym podziel – być może ta dyskusja będzie również rozszerzająca ten odcinek i da do myślenia wszystkim pozostałym. Jeśli nie masz ochoty ani komentować, ani gdzieś wskazywać rzeczy, których brakuje, to po prostu rzuć okiem na tę dyskusję, bo być może znajdziesz tam również coś dla siebie, co jest rozszerzającą treścią tego odcinka. Linki do dyskusji na Facebooku i LinkedInie znajdziesz na stronie porzadnyagile.pl/25.