Świat VUCA i BANI

Czym są modele VUCA i BANI? Jak sobie radzić z aspektami, których dotykają VUCA i BANI? Jak firmy wykorzystują modele VUCA i BANI w swoich strukturach i funkcjonowaniu? Poznaj nasze zdanie odnośnie do modeli zarządzania VUCA i BANI. Zaproponowaliśmy też nasze praktyki, które odpowiadają na wizję świata VUCA i BANI.

Co poruszamy w materiale o VUCA i BANI?

Świat VUCA i BANI – jak je rozumieć?

Nazwy obu modeli – VUCA i BANI – rozwijają się do konkretnych słów, które je precyzyjnie opisują. Poniżej znajdziesz opis obu modeli VUCA i BANI wraz z przykładami.

Świat VUCA

VUCA to skrót od:

• Volatility (zmienność)
• Uncertainty (niepewność)
• Complexity (złożoność)
• Ambiguity (niejednoznaczność)

Model ten wytłumaczymy na przykładzie pandemii, która w 2020 wywołała spore zamieszanie na całym świecie.

Pandemia wniosła dużo zmienności w wielu obszarach naszego życia. Ciągłe restrykcje, ograniczenia, nowa wiedza o wirusie. Wszystko to spowodowało, że musieliśmy w jakiś sposób zaadaptować się do tej zmienności.

Dodatkowo pojawiła się niepewność, która towarzyszyła każdemu z nas. Wystarczy przypomnieć sobie początki pandemii, kiedy to trudno było ocenić, jak się konkretnie rozwinie, ile będzie trwała. Kto ma rację w dyskusjach i jak się uchronić przed zachorowaniem. Pojawiały się różne opinie w społeczeństwie, komunikaty ze strony rządu oraz wypowiedzi lekarzy i ekspertów, którzy nierzadko mieli odmienne porady i przekonania. 

Dużym wyzwaniem była także spora złożoność. Pandemia dotknęła niemal każdej dziedziny życia i trudno było podejmować decyzje, co do których będziemy mieć pewność, że będą dobre. Momentami było to raczej eksperymentowanie i ocenianie, jakie przyniesie to skutki.

W tym wszystkim panowała spora niejednoznaczność. Z zewsząd pojawiały się sprzeczne informacje. Nie wiadomo było, na których danych oprzeć swoje działanie. Pojawiały się pytania związane ze strategią walki z wirusem. Nie wiedzieliśmy, czy lepszy jest lockdown, czy może budowanie zbiorowej odporności, jak to odbywało się w niektórych państwach. 

Świat BANI

BANI to skrót od:

•  Brittle (kruchy),
•  Anxious (niespokojny),
•  Non-linear (nieliniowy),
•  Incomprehensible (niezrozumiały).

Koncepcja BANI mocno rozpowszechniła się w ciągu kilku ostatnich lat. Jest jeszcze mniej optymistyczna niż VUCA i jeszcze bardziej ponura.

Kruchość

Kruchość oznacza złudne poczucie siły i odporności. Przekonanie to funkcjonuje w wielu organizacjach, które uważają, że są w stanie zaplanować przyszłość i nad wszystkim zapanować. Natomiast szereg różnego typu kryzysów mocno testuje to założenie. Przykładowo w czasie pandemii Covid-19 wiele organizacji ucierpiało przez przerwanie łańcuchów logistycznych. Napaść Rosji na Ukrainę również pokazuje nieoczywiste na pierwszy rzut oka zależności biznesów od zjawisk, które są poza ich kontrolą.

Niepokój

Szereg kryzysów politycznych, gospodarczych czy klimatycznych wiąże się też z niepokojami społecznymi, które odbijają się na organizacjach w kontekście czysto ludzkim. Pracownicy są ponadprzeciętnie zestresowani i głowy mają zaprzątnięte masą innych tematów niż tymi związanymi z pracą zawodową.

Nieliniowość

Kolejny element skrótu BANI to nieliniowość. Koncepcja nieliniowości mówi o tym, że zjawiska opisujące wzory na funkcjonowanie firm, np. zyskowność firmy czy sukces na rynku, niekoniecznie mają funkcję liniową. Innymi słowy, nie jest tak, że możemy mieć pewność co do tego, że zwiększenie aktywności sprzedażowej da nam więcej zysku. Stąd też wiele organizacji złudnie polega na tym, że może wiele rzeczy przewidzieć, prognozować lub spokojnie zaplanować. 

Nieliniowość pokazuje nam, że nawet jeśli długo jest dobrze i stabilnie, to istnieje trudny do przewidzenia próg, kiedy wszystko się zmienia. Zmiana ta może być pozytywna lub negatywna. Przykładowo jedna sprzedaż więcej, jeden kroczek do przodu i biznes mocno rusza w rozwoju. Albo z drugiej strony jedna sprzedaż mniej i wszystko się nagle załamuje. Organizacja może nie mieć mamy pojęcia, z czego tak nagłe tąpnięcie wyniknęło.

Niezrozumienie

BANI mówi też, że świat jest niezrozumiały. W danej chwili nie rozumiemy tak do końca, co się dzieje. Ponownie dobrym przykładem jest pandemia, kiedy to nikt nie wiedział, w jakim kierunku wszystko się rozwinie. W realiach organizacji wiąże się to z niepewnością, trudnością podejmowania decyzji i działania. Nie rozumiemy, skąd różne zjawiska wynikają i nie wiemy, jak się rozwiną.

Jak sobie radzić z aspektami modelu VUCA? 

V – Volatility – Jak sobie radzić ze zmiennością?

Przede wszystkim zaakceptuj zmienność. Nie tylko bądź świadom zmienności, ale niech stanie się ona Twoją mocną stroną, a wręcz traktuj ją jako okazję. Przygotuj na nią procesy organizacyjne. Załóż z wyprzedzeniem, że w projektach będą zachodzić zmiany, budżety będą musiały być aktualizowane. Zakresy i terminy inicjatyw również będą podlegać tym zmianom. 

Druga kwestia związana ze zmiennością to praca na wizji. Skup się na tym dokąd zmierzasz ze swoją organizacją, procesem czy produktem. Mniej uwagi poświęcaj konkretnym rozwiązaniom, czy szczegółom, które prawdopodobnie i tak ulegną zmianie. 

I ostatnia rada w tym punkcie to praca na celach. Poświęć więcej uwagi na poprawne formułowanie celów, które będą możliwe do osiągnięcia i pozwól współpracownikom swobodnie je realizować. Ułatwi im to również reagować na zmieniające się warunki, korygować swoje działania. A być może porzucać pewne ścieżki w trakcie pracy. Wciąż jednak będą konsekwentnie zmierzać do konkretnego celu, który prawdopodobnie będzie bardziej odporny na zmianę niż ściśle określone, szczegółowe rozwiązanie. 

U – Uncertainty – Jak sobie radzić z niepewnością?

Bądź otwarty i gotowy na eksperymentowanie. Eksperymentowanie, czyli podejmowanie małych kroków, których celem jest sprawdzenie pewnych założeń i koncepcji, a następnie na podstawie uzyskanych efektów, podejmowanie dalszych decyzji. Zaakceptuj, że nie ma jasnych odpowiedzi. 

Z drugiej strony, w sytuacji dużej niepewności, warto podejmować decyzje, bazując na danych. Dane umożliwiają skupienie się na tym, co wiemy, co jest zmierzone. Co również ważne dzięki danym nie opierasz się w decyzjach na emocjach, które często nie są najlepszym doradcą. 

Popularną koncepcją radzenia sobie z niepewnością, zwłaszcza w obszarze wytwarzania produktów, jest koncepcja Product Discovery. Jest ona próbą zrozumienia, dla kogo tworzymy produkt, jaką potrzebę adresujemy i w jaki sposób będziemy tę potrzebę rozwiązywać, zanim zaczniemy faktycznie dostarczać konkretne rozwiązania. 

C – Complexity – Jak radzić sobie ze złożonością?

W pewnym sensie złożoność powinniśmy zaakceptować i nauczyć się z nią żyć, bo zarządzanie nią jest mało realne. Możemy jednak trochę lepiej radzić sobie z faktem istnienia złożoności. 

Możemy wzmocnić współdziałanie, zespołowe podejście do problemu i budować świadomość, że pewne rzeczy wydarzą się dopiero kiedy kilka osób odmiennych kompetencjach nad nimi się pochyli i połączy swoją wiedzę i doświadczenie. To nie tylko zwykłe wspieranie się w ramach pracy zespołowej, ale i poleganie na zbiorowej mądrości. 

Rozumiemy, że w przypadku mierzenia się ze złożonością pojedyncze osoby mogą być za słabe, nie będą w stanie pokonać swoich ograniczeń i przekonań. Zespół z kolei to połączenie sił i większa kreatywność w rozwiązywaniu problemów.

Dodatkowym wzmocnieniem będzie różnorodność zespołu. Nie chodzi tu tylko o różnorodność społeczną czy demograficzną, ale połączenie osób z różnym postrzeganiem świata. Ta różnorodność może też oznaczać doświadczenie z różnych branż, większą albo mniejszą praktykę w danym temacie. 

A – Ambiguity – Jak radzić sobie z niejednoznacznością?

Pierwsza wskazówka zachęca do uczenia się w trakcie pracy. Założenie jest takie, że rozwijając małymi krokami nasze produkty, wyciągamy z tego naukę na temat naszych klientów, zespołu, produktu i otaczającego nas świata. Uczenie się ma nam pomóc lepiej rozwiązać niejasności. Dzięki temu dochodzić do precyzyjniejszych rezultatów, a także wskazywać nowe kierunki, o których wcześniej byśmy nie pomyśleli. 

Z uczeniem się powiązana jest druga koncepcja: otwartość na zmianę. Gotowość do zmiany nawyków i sposobu myślenia, co pojawia się wraz z nabywaniem nowej wiedzy i doświadczeń. 

Jak sobie radzić z aspektami modelu BANI? 

B – Brittle – Jak radzić sobie z kruchością?

Jak już wcześniej wspomnieliśmy, kruchość oznacza złudne poczucie własnej siły. Pomocne będzie głębokie wnikanie w rzeczywistość klienta. Pozwoli to nieustannie urealniać założenia produktu, projektu czy usługi, bo przecież potrzeby klienta mogą (i będą) się zmieniać w czasie, a my powinniśmy za nimi podążać. 

Stąd też konieczność częstej interakcji z klientem, a wręcz tworzenia takiego środowiska, w którym nawet osoby trochę bardziej oddalone od klienta, będą mogły z nim czasem porozmawiać, aby zrozumieć jego świat i potrzeby. 

Twórca modelu BANI na kruchość poleca rezyliencję i większy luz. Może to pomóc nabyć lepszą odporność lub lepsze przyjmowanie nieoczekiwanych zawirowań. Innymi słowy, chodzi o to, aby nie doprowadzić do sytuacji, gdy organizacja pracuje na 100% i w obliczu kruchości, kryzysu, problemów, w firmie nie ma już pokładów siły, aby szybko zareagować i działać. Dlatego zespoły powinny tak planować pracę, aby pozostała tam przestrzeń na kreatywność, możliwość przegrupowania się i zareagowania na pojawiające się kryzysy. 

A – Anxious – Jak radzić sobie z niespokojnością świata?

Może ona powodować, że ludzie będą się czuć niekomfortowo, z tyłu głowy pojawią jakieś wątpliwości i niejasności, które wpłyną na ich funkcjonowanie, prywatnie i w ramach organizacji. To może też się wiązać z lękiem o przyszłość i dalsze losy świata, firmy i ich samych. 

Pomocna tu będzie otwarta komunikacja, która może objawiać się częstym informowaniem o stanie obecnym, tworzonych planach i wizji. Oznacza to oczywiście, że pewne rzeczy, także te mniej wygodne, trzeba będzie nazwać po imieniu i nie udawać, że nas nie dotyczą. 

Z kolei z perspektywy zespołu, skutecznym sposobem reagowania na niespokojną rzeczywistość będzie dobrze przeprowadzona retrospektywa. Oprócz regularnego usprawniania się i refleksji na temat tego, jak funkcjonujemy, warto stworzyć przestrzeń na wyczyszczenie emocji, na mówienie głośno o pewnych obawach oraz zespołowe zastanowienie się nad tym, jak z konkretnym problemem można sobie radzić. Akurat ta praktyka jest uniwersalna jako odpowiedź na obie perspektywy – i VUCA i BANI.

Przechodząc teraz do perspektywy klienta, pomocnym podejściem może być próba zrozumienia klienta i wejścia w jego buty. Empatyzowanie z nim, branie pod uwagę, że klientowi też może być trudno i zastanowienie się, w jaki sposób możemy odpowiedzieć na te problemy.

N – Non-linear – Jak radzić sobie z nieliniowością?

Podobnie jak przy złożoności, praktyki, które tutaj proponujemy, nie sprawią, że całkowicie unikniemy nieliniowości, ale mogą wskazać nam kroki we właściwą stronę.

Po pierwsze, warto dobrze zrozumieć zjawiska, które zachodzą w naszej firmie, produkcie i na rynku, na którym funkcjonujemy. Ukrywając pewne zjawiska lub zwykły brak ich zrozumienia, nie pomoże, a jedynie dołoży problemów. 

Przykładowo, w procesie monitorowania wydajności systemu IT, okazuje się, że niespodziewany lekki wzrost liczby klientów, powoduje kompletne załamanie się działania organizacji i brak możliwości świadczenia konkretnej usługi czy dostarczenia produktu. Nikt wcześniej nie prześledził i nie przetestował, jak duże obciążenie jesteśmy w stanie przetrwać i nie przeprowadził analizy co się stanie, gdy to, co oferujemy, stanie się nagle mocno pożądanym towarem.

Po drugie, zachęcamy do wykorzystywania okazji do kształtowania w ludziach umiejętności reagowania na rzeczy nieprzewidywalne. Oznacza to zaakceptowanie tego, że takie sytuacje będą się pojawiać i przygotowanie sobie mechanizmów na to, jak zadziałamy w sytuacji kryzysowej. Pomocne może być też zadbanie o to, że zespoły odpowiadające za różne kwestie w organizacji potrafią się szybko i klarownie komunikować.

Ponieważ każda organizacja znajduje sobie swoje rozwiązania, dobrą strategią będzie, aby po każdym kryzysie znaleźć czas na przemyślenie sytuacji, zastanowienie się co zrobiliśmy dobrze, a co możemy zrobić lepiej w przyszłości. A następnie przekazanie nowych rozwiązań i przemyśleń do osób, które być w może w przyszłości będą musiały z nich skorzystać. 

N – Incomprehensible – Jak radzić sobie z niezrozumiałością?

W ostatnim elemencie BANI pomocny może być dostęp do danych, z których zespoły czy cała organizacja może skorzystać. To próba zrozumienia świata na bazie tego, co zostało pomierzone lub na bazie tego, czego już doświadczyliśmy.

Natomiast jeśli nie mamy dostępu do danych, to pomocna może okazać się otwartość na pracę z hipotezami i testowanie. Da nam to pewien punkt odniesienia do podejmowania dalszych działań.

Praca z niezrozumiałością to niekończący się cykl próbkowania rzeczywistości i uczenia się na bazie otrzymywanych wyników. Nie zakładajmy jednak, że osiągniemy stan pełnego zrozumienia, bo na to nie mamy żadnej gwarancji.

Podsumowanie materiału na temat VUCA i BANI

Nie jesteśmy w stanie uciec od nieprzewidywalności i zmienności świata, którą wieszczą nam modele VUCA i BANI. Możemy jednak się do tego dopasowywać i reagować na zmiany w sposób przemyślany i pozwalający przetrwać organizacjom, pomimo pesymizmu VUCA i BANI.

Złudzeniem, na które zwraca uwagę i VUCA i BANI jest to, że każda firma może zawsze działać w sposób zaplanowany. Zaplanowanie daje poczucie bezpieczeństwa i przewidywalności, jest ono jednak niebezpieczne. Kluczowa staje się zatem rola lidera, który tak pokieruje organizacją, że ta będzie umiała zwinnie reagować na zawirowania otaczającej rzeczywistości. VUCA i BANI mówią, że zawirowania te się pojawią, najczęściej zupełnie niespodziewanie. Można jednak tak ustawić procesy i struktury, by minimalizować negatywne objawy. A może wykorzystać okazję do przekucia reakcji na kryzys w przewagę rynkową?

Jeśli chcesz dowiedzieć się, jak agile odpowiada na potrzeby, przed którymi przestrzegają koncepcje VUCA i BANI, zapraszamy na nasz webinar o agile, gdzie prostym i przystępnym językiem bez żargonu IT opowiadamy jak może wyglądać praca w zwinnym podejściu i jakie praktyki stosują zwinne zespoły.

Jeżeli natomiast chcesz przygotować liderów w Twojej organizacji do funkcjonowania w niepewnych, zmiennych czasach VUCA i BANI i chcesz to zrobić w uporządkowany i przemyślany sposób (programy rozwojowe, warsztaty, szkolenia, inspiracyjne prezentacje czy mentoring), skontaktuj się z nami. Pracujemy z liderami swoich branż, pomagamy przygotować się do zmian i wprowadzenia odpowiednich strategii postępowania w życie organizacji i zespołów.

Dodatkowe materiały nt. VUCA i BANI

• Age of Bani

Transkrypcja podcastu „Świat VUCA i BANI”

Kuba: Tematem tego odcinka będzie VUCA i BANI. Obserwujemy, że organizacje często opierają się o te modele (VUCA i BANI). Na przykład zawierają je w komunikacji odnośnie zmiany w strukturach zespołów czy transformacji zwinnej. Również jako prowadzący warsztatów dla liderów organizacji też często jesteśmy proszeni, żeby w programie zawrzeć odniesienie, na przykład do VUCA i BANI [ostatnio]. Ponieważ znamy te modele i mamy zdanie na ich temat oraz widzimy połączenie pomiędzy VUCA i BANI a agilem, to postanowiliśmy odnieść się do nich krótko. W tym odcinku zawrzemy też proponowane praktyki, które naszym zdaniem odpowiadają na wizję świata według tych modeli VUCA i BANI.

Jacek: Spis treści na dzisiaj: opowiemy najpierw o modelu VUCA i BANI – w drugim punkcie. W trzecim punkcie opowiemy, jak naszym zdaniem można sobie radzić z aspektami, których dotykają modele VUCA i BANI.

Kuba: Przypominamy też, że można pogłębić wiedzę na temat agile’a oraz jego związku z VUCA i BANI na bazie naszego płatnego webinaru, który jest dostępny pod adresem porzadnyagile.pl/sklep. Pierwszy webinar jest o dekompozycji elementów Backlogu Produktu i pomógł już kilkudziesięciu osobom w lepszym podejściu do dzielenia pracy na mniejsze elementy. Mamy też webinar czym jest agile? .

Jacek: Pierwszym modelem, o którym powiemy to model VUCA. VUCA to skrót od angielskich wyrazów. Każdy z tych czterech wyrazów rozwija się. Oczywiście ma polskie tłumaczenie. V oznacza zmienność, U oznacza niepewność, C oznacza złożoność, A oznacza niejednoznaczność.

Przykładem, który chcę opowiedzieć, żeby wytłumaczyć ten model, jest przykład pandemii, która od jakiegoś czasu narobiła sporego zamieszania na całym świecie. Jeżeli chodzi o zmienność, no to pandemia wpłynęła na wiele obszarów życia. Na gospodarkę, na politykę, na edukację, na zdrowie. No i właściwie żyliśmy w takim, można powiedzieć rollercoasterze restrykcji, ograniczeń. Zamykane były biura. No i to powodowało, że tak naprawdę musieliśmy się w jakiś sposób do tej zmienności adaptować. Było też bardzo dużo niepewności.

Myślę, że każdy, kto pamięta pierwsze dni lockdownu, które pojawiły się w Polsce, no to był to taki okres, kiedy bardzo trudno było ocenić, co będzie dalej, jakie będą kolejne kroki, jak to wszystko się rozwinie. Ile będzie trwała pandemia? Pojawiały się jakieś komunikaty ze strony rządu. Z drugiej strony wypowiadali się lekarze, eksperci, lepsi lub gorsi. I tak naprawdę brakowało jednoznacznych odpowiedzi, które by wskazywały na to, jak to wszystko się dalej potoczy. Kolejnym wyzwaniem była spora złożoność.

Tak naprawdę dotknięcie przez pandemia niemal każdej dziedziny życia powodowała, że trudno było podjąć dobre decyzje. Dlatego, że złożoność sytuacji, wpływ na różne aspekty naszego życia był czymś, co bardzo trudno było ogarnąć, objąć. I ostatni aspekt, niejednoznaczność. Bardzo dużo było momentów, w których pojawiały się sprzeczne informacje. Trudno było podjąć decyzje, na których danych się oprzeć, w którą stronę pójść, w jaki sposób walczyć z wirusem. Czy dobrym pomysłem są lock downy? Czy tak, jak niektóre państwa wybrały świadomie nie lock down, żeby budować zbiorową odporność.

Dzisiaj może mamy już trochę lepsze zdanie na ten temat, ale w sytuacji, kiedy pierwszy raz się zderzyliśmy z takim poziomem niejednoznaczności, no było sporo emocji i sporo nerwów.

Kuba: Świat VUCA, o którym wspomniał Jacek, został sformułowany w teorii wojskowości w ostatnich dziesięcioleciach i oddaje chaotyczność też dzisiejszych konfliktów zbrojnych. Natomiast światy BANI, choć może się to wydawać tutaj już absurdalne, jest jeszcze bardziej pesymistyczny niż świat VUCA i BANI to też skrótowiec od angielskich słów.

Sformułowany przez futurologa Jamais Cascio, który w 2018 stworzył i opublikował, a też w ciągu kilku ostatnich lat coraz bardziej się to upowszechnia, ta koncepcja świata bani. I ten skrótowiec mówi o tym, że świat jest kruchy, niespokojny, nieliniowy i niezrozumiały. I tak jak mówię, choć może się to wydawać niemożliwe, to nawet w porównaniu do VUCA, które już mówi o paru niepokojących zjawiskach i trudnych do zaplanowania, to BANI jest jeszcze bardziej złowieszcze. No bo tutaj, rozwijając pokrótce te aspekty, kruchość oznacza takie złudne czy fałszywe poczucie siły i odporności.

Wiele organizacji, nawet takich całkiem dobrze funkcjonujących, ma fałszywe czy złudne poczucie, że nic im nie grozi, że mają mocną pozycję, że są w stanie wszystko zaplanować, nad wszystkim zapanować. No i szereg różnego typu kryzysów mocno testuje to założenie. W wielu przypadkach, wielu organizacji wnętrza kompletnie neguje i odziera z tych złudzeń te organizacje. I jakie tu kryzysy mam na myśli?

Wiele organizacji strasznie cierpiało na przerwaniach łańcuchów logistycznych. Wspomniany Covid też mocno odbijał się czkawką w wielu organizacjach.  Jak również te najświeższe w miarę wydarzenia. Czyli wojna na Ukrainie też mocno pokazuje, że wiele organizacji ma nieoczywiste zależności od zjawisk, które są kompletnie poza ich kontrolą.

Niespokojność świata, no jest temat bardziej związany z szeregiem kryzysów, czy to klimatycznym, czy demograficznym. Również te kryzysy związane z wojnami czy jakimiś niepokojami społecznymi. One wszystko powodują, że taki spokojny świat, świat, gdzie wszystko już jest rozdane, gdzieś, gdzie wszyscy żyją sobie spokojnie w dobrobycie, niekoniecznie jest prawdziwy.

I te niepokoje się przenoszą, i na poziomie takim globalnym czy takim, powiedzmy, państwowym. No ale to też jest, to też jest stres, to jest niepokój też taki ludzki. Pracownicy, którzy mają głowę, zaprzątniętą innymi rzeczami niż praca nad jakimś projektem, czy po prostu dużo, dużo stresów takich społecznych.

Aspekt, który mi się najbardziej podoba w BANI to nieliniowość. No i faktycznie tutaj BANI wspomina o nieliniowości. Też dużo o nieliniowości mówi np. Taleb, też popularny filozof w kręgach zwinnych. Koncepcja nieliniowości mówi o tym, że zjawiska, które opisują jakieś wzory na funkcjonowanie firm, np. zyskowność tej firmy albo jej sukces rynku, te zjawiska niekoniecznie mają funkcję liniową.

Czyli nie jest tak, że jak dodam 1X, to dostanę w efekcie 1Y albo pół Y albo 2Y. Czyli z góry zaplanowane jakąś taką prostą zależność, że jeśli będziemy robić więcej sprzedaży, to będziemy mieli więcej zysku, a jeśli obniżymy trochę koszty, to dzięki temu będzie coś tam lepiej.

I znowu złudzenie wielu organizacji polega na tym, że zjawiska są w pełnej kontroli, że możemy pewne rzeczy przewidywać, prognozować, spokojnie sobie je gdzieś tam zaplanować.

Nieliniowość mówi o tym, że choć długo, długo jest dobrze, to przekraczamy jakiś taki nieznany nam próg, gdzie nagle się wszystko albo w scenariuszu negatywnym bardzo załamuje. Czyli niewiele gorsze zjawisko jedna sprzedaż mniej, jeden niezadowolony klient więcej. I nagle absolutnie nurkujemy. Ale też ta nieliniowość może oczywiście mieć po drugim krańcu wykresu tę pozytywną stronę, że jeszcze jeden efekt, jeszcze jeden kroczek, jeszcze jedna mała rzecz i nagle absolutnie nadspodziewane rezultaty. I zupełnie nie widzimy, z czego to wyniknęło. Nie potrafimy tego przewidzieć, a może nawet nie jesteśmy gotowi na taki sukces jako organizacja.

I ostatnie efekty tego skrótowca BANI, to świat niezrozumiały. Czyli w danej chwili nie rozumiemy, co się dzieje. To też jest dobry moment z tego Jacka przykładu z Pandemii. W momencie, gdy byliśmy w środku, nie wiedzieliśmy gdzie będziemy. Lekarze jeszcze nie znali odpowiedzi. Naukowcy nie wymyślali rozwiązań. Tutaj osoby odpowiedzialne za jakieś rozwiązania polityczne czy społeczne też nie umieli tego dobrze opisać. I to jest świat strasznie niekomfortowy, niestety będący w realiach społecznych pożywką dla np. jakichś osób o bardzo populistycznych postulatach.

W realiach organizacji to jest taka trwała niepewność czy niezrozumienie rzeczywistości. Jesteśmy w jakiejś sytuacji, rzeczy się dzieją i nie mamy pojęcia, z czego to wynika. Tak jak mówię, to jest to świat dosyć pesymistyczny, ale jednocześnie myślę, że większość z nas na własnej skórze, co najmniej w którymś miejscach tej mojej wypowiedzi poczuła, że to też jest o ich sytuacji, czy to w ich organizacji, czy to w ich zespole. 

Jacek: Przedstawiliśmy z Kubą te dwa modele, czyli model VUCA i BANI. I teraz chcielibyśmy się podzielić naszym doświadczeniem. Jak my zareagowaliśmy na aspekty, które są wspomniane w obu tych modelach – VUCA i BANI? Zarówno podejście zwinne, jak i generalnie nazwany nowoczesny management ma sporo odpowiedzi i praktyk, które uważamy, że są już dosyć dobrze znane i stosowane w praktyce. 

Kuba: I wymienimy te praktyki, odnosząc się do każdego elementu z każdego z tych skrótowców – VUCA i BANI. Siłą rzeczy nie będziemy się o wiele mocniej zagłębiać w każdą z tych praktyk. Niektóre z nich już wspominaliśmy w naszych nagraniach, a inne, jeśli Ciebie interesują trochę mocniej, możesz nam dać znać, żebyśmy poświęcili temu zagadnieniu cały odcinek.

Idąc skrótowcem VUCA – pierwsza literka, czyli Volatility (zmienność). Jak sobie z tym radzić? Pierwsza rzecz, taka trochę bardziej filozoficzna, no to zaakceptuj tę zmienność. To jest coś, co jest nawet w Manifeście zwinnego wytwarzania oprogramowania zawarte w haśle Embrace the change. Czyli nie tylko bądź świadom, że ta zmiana będzie, ale wręcz niech stanie się ona Twoją mocną stroną. Niech ta zmiana stanie się okazją.

Co w praktyce oznacza przeniesienie tej zmienności czy przygotowanie się na tę zmienność do procesów organizacyjnych. Założenie, że w projektach będą zmiany, że budżety będą musiały być aktualizowane, że zaplanowane zakresy, terminy i wszystkie inne wymiary tego, co jest realizowane, po prostu będzie podlegać zmianie. Czyli gdzieś przez odwrotność. Porzucenie koncepcji niezmienności czy takiej stałości, czy stabilności jakichkolwiek planów, jakie w organizacji są.

Druga rzecz, która mocno się nasuwa związana z tą zmiennością to praca na wizji. Czyli większe skupienie się na tym, gdzie chcemy być, jacy chcemy być, gdzie zmierzamy z naszym produktem, z naszą organizacją, z naszym procesem, który mamy pod opieką. A mniejsze akcenty czy mniej uwagi, mniej wysiłku położone na aspekcie konkretnych rozwiązań, konkretnych kawałków zakresu, takich szczególików, które prawdopodobnie będą podlegać zmianom. Czyli więcej uwagi na wizji, gdzie zmierzamy, a mniej uwagi na całym zakresie.

I ostatni element bardzo podobny to praca na celach, czyli też czy z perspektywy top managementu, czy z perspektywy nawet managera pojedynczego zespołu. Większa uwaga na to, żeby dobrze formułować cele, które są do osiągnięcia i pozostawienie swobody członkom zespołu czy częściom organizacji, żeby te cele realizować. Również, żeby móc reagować, czyli korygować jakieś działania, być może porzucać jakieś ścieżki, ale jednak konsekwentnie dalej zmierzać do celu, który prawdopodobnie będzie trochę rzadziej zmienny niż ściśle konkretne, szczegółowe rozwiązanie. 

Jacek: Drugi element modelu VUCA, niepewność. Jak tutaj sobie można radzić? Przede wszystkim warto być otwartym czy gotowym na eksperymentowanie. Czyli podejmowanie małych kroków, których celem jest sprawdzenie pewnych założeń, pewnych koncepcji. No i na bazie uzyskanych efektów podejmowanie dalszych decyzji. Czyli trochę taka akceptacja, że nie ma jasnych odpowiedzi. No i bardziej te odpowiedzi musimy drogą, być może prób i błędów, wypracować.

Z drugiej strony w sytuacji, kiedy jest spora niepewność, warto podejmować decyzje na bazie danych. Dane wtedy pozwalają skupić się na tym, co wiemy, na tym, co zmierzone i jakby trochę mniej ulegać emocjom, które bywa, że są złym doradcą. Całą taką popularną koncepcją radzenia sobie z niepewnością, szczególnie w ujęciu tworzenia produktów przez organizacje, jest cały obszar Product Discovery, czyli próba zrozumienia tego, dla kogo tworzymy produkt, jaką potrzebę adresujemy, w jaki sposób będziemy tę potrzebę rozwiązywać, zanim tak naprawdę zaczniemy faktycznie dostarczać konkretne rozwiązania. 

Kuba: Trzecim elementem VUCA jest złożoność. I tutaj radzenie sobie z tą złożonością jest dosyć podchwytliwe. No bo samej złożoności nie usuniemy, nie jesteśmy w stanie ją też zarządzić, ale jesteśmy w stanie sobie trochę lepiej radzić z faktem istnienia złożoności.

Jednym z elementów, który zdecydowanie trzeba założyć, to to, że w realiach złożoności będzie potrzebne współdziałanie. Współdziałanie, które jest potrzebne, jeśli ta złożoność objawia nam swoje ciemniejsze oblicze. I okazuje się, że nasze pierwotne pomysły, plany się kompletnie nie sprawdzają, że odkrywamy jakieś nowe zjawiska, których nie przewidzieli, nie przewidzieliśmy.

No i tutaj mocno potrzebne będzie zespołowe podejście do problemu, ale też takie założenie, że pewne rzeczy rozwiążemy dopiero dzięki temu, że kilka osób wspólnie zabierze się za sprawę, że sobie wzajemnie pomożemy i też razem, jako jakiś zespół, naprawdę połączony wspólnym celem zespół, spróbujemy zareagować na rzeczywistość taką, jaką właśnie w tym złożonym świecie odkrywamy.

Drugi aspekt, też silnie związany z zespołem, to poleganie na zbiorowej mądrości. Czyli tutaj poleganie na tym, że pojedyncze osoby w świecie złożoności mogą być po prostu za słabe, nie mieć kompletnego obrazu rzeczywistości, nie umieć pokonać swoich ograniczeń, takich ograniczeń postrzegania świata czy przeskoczenia ponad swoje osobiste doświadczenia. I dopiero taki prawdziwie funkcjonujący, dobrze działający zespół, który wymyśla kreatywne rozwiązania, też wymyśla jakieś konkretne plany akcji na to, jak sobie poradzić z rzeczywistością. No to taki zespół faktycznie ma szansę ze złożonością.

I osobny akcent, być może bardzo podobne do tego, co wymieniłem, to różnorodność zespołu. Tutaj akurat koncepcja, którą bardzo mocno inspirujemy od Dave’a Snowdena, twórcy Cynefina, gdzie mocno kładzie nacisk na to, że ze złożonością radzą sobie zespoły różnorodne. I nie chodzi tylko stricte o taką różnorodność, taką np. społeczną, socjalną, trochę młodych, trochę starych.

Ale też perspektywa taka zespołów, które mają po prostu różny sposób postrzegania rzeczywistości. Różne doświadczenia i niekoniecznie zespół złożony z różnych ekspertów, ale też zespół, np. złożony częściowo z osób z doświadczeniami zupełnie z innej branży. Zespół złożony z osób o małym doświadczeniu, ale na przykład z dużą otwartością i taką czystą kartą na postrzeganie rzeczywistości.

Więc tutaj zespół różnorodny lepiej poradzi sobie ze złożonym kłopotem np. w porównaniu do zespołu złożonego z ekspertów, którzy zawsze zareagują na dany problem tak, jak już znają odpowiedzi. I jest to dobre rozwiązanie na świat skomplikowany, ale może być pułapką na świat złożony. 

Jacek: I ostatni element VUCA, czyli niejednoznaczność. Mamy tutaj dwie takie koncepcje, które mogą być pomocne. Przede wszystkim koncepcja uczenia się w trakcie pracy. Coś, co może część osób zna z modelu Heart of Agile, Alistaira Cockburna. Czyli takie założenie, że jednym z aspektów tego, że rozwijamy nasze produkty, jest to, że chcielibyśmy wyciągać z tego naukę.

Chcielibyśmy się uczyć po to, żeby pewne pierwotne założenia, w szczególności, kiedy są niejednoznaczne, jakby wskazują nam różne kierunki rozwoju, żeby po prostu na bazie tej nauki i testowania pewnych założeń dochodzić do precyzyjniejszych rezultatów, czy do otwierania sobie pewnych nowych furtek, czy nowych dróg, o których wcześniej po prostu nie pomyśleliśmy.

Powiązanym aspektem z uczeniem się jest otwartość na zmianę. W szczególności w takim kontekście, że to uczenie w trakcie może nam zaproponować nowe ścieżki rozwoju, które być może będą wymagały od nas zmiany nawyków, zmiany myślenia. Czy to, co Kuba przed chwilą wspomniał, zareagowania w zupełnie inny sposób niż dotychczas to robiliśmy.

Kuba: I wymieniliśmy wszystkie aspekty VUCA. To czas na poszczególne pojedyncze aspekty BANI. Zacznę od kruchości. Tutaj ta kruchość, tak jak wspomniałem, jest takim złudnym poczuciem własnej siły, własnej mocy, niezagrożonej pozycji, jaką dana organizacja, produkt czy zespół ma.

I tutaj taką kontrą do tego może być coś, co sam przeżyłem w jednej z organizacji, która miała takie dosyć mocne przekonanie o swojej sile, ale mimo wszystko management mocno zachęcał do wnikania w rzeczywistość klienta na różne dostępne sposoby. Czy to poprzez jakieś badania, czy jak najczęściej jakieś interakcje bezpośrednio z klientem i też takie autentyczne wsłuchanie się w tego klienta, a nie tylko odklepania jakiejś z góry założonej ankiety. Po to, żeby ciągle urealniać założenia na temat swojego produktu, na temat usługi, na temat tego, czy nadal odpowiadamy na potrzebę.

Bo tutaj ta potrzeba może też się w międzyczasie zmieniać i się nagle okaże, że jesteśmy świetni w odpowiadaniu na potrzeby sprzed paru lat. Więc tutaj takie autentyczne założenie, że na każdym poziomie organizacji i w każdej funkcji, która istnieje, jak najmocniej patrzymy oczami klienta, wnikamy w tę rzeczywistość klienta, szukamy okazji do interakcji z tym klientem, a nawet wręcz tworzymy takie sytuacje, że nawet te osoby, które są trochę dalej od kontaktu czy bezpośredniego, bezpośredniej interakcji, jednak od czasu do czasu z tym faktycznym, prawdziwym klientem mają możliwość porozmawiać i zrozumieć ten świat. 

Kuba: Jamais, tutaj ten twórca modelu BANI na kruchość też odpowiada propozycją slacku. I slack to jest faktycznie coś, co też tutaj podzielamy. Czyli koncepcję tego, by mieć trochę luzu. Nazwę to tak potocznie, czyli gdzieś nie zakładać, że organizacja funkcjonuje na sto procent swoich możliwości w takim trybie typowym czy takim normalnym. No bo organizacja, która już w tej chwili jest dociążona na sto procent, w sytuacji, w której okaże się, że ta kruchość zaczyna dościgać tę organizację i ten kryzys jakiś dopada, czy trzeba szybko zareagować, trzeba naprawdę mocno się przegrupować, to nagle się okaże, że organizacja już nie ma siły, już jest zmęczona.

Poszczególne osoby, poszczególni członkowie zespołów już po prostu nie są w stanie jeszcze dodatkowego wysiłku wykonać, żeby móc jakoś na tę kruchość odpowiedzieć. I tutaj, broń Boże, nie jestem adwokatem tego, żeby płacić za nic nierobienie. Ale jednak na przykład takie planowanie pracy, takie planowanie procesów, żeby jednak w poszczególnych miejscach, tam, gdzie jest to szczególnie potrzebne, była przestrzeń na odrobinę kreatywności, była przestrzeń też na możliwość zareagowania na pojawiające się kryzysy. 

Jacek: Kolejny element modelu BANI mówi o niespokojności świata. Może to tworzyć warunki, w których ludzie nie czują się komfortowo, mają z tyłu głowy jakieś wątpliwości, niejasności, które oczywiście mają wpływ na to, jak funkcjonują społecznie, ale też w ramach organizacji. To może być też lęk o przyszłość, o dalsze losy, o to, co się wydarzy.

I zdecydowanie tutaj pomocną praktyką może być otwarta komunikacja, czyli częste komunikowanie stanu obecnego, komunikowanie planów, wizji, mówienie wprost jak jest. Czasem może to oznaczać, że pewne niewygodne rzeczy będzie trzeba nazwać po imieniu. Czasem będzie trzeba zaakceptować tak, że po prostu jest jak jest i wcale nam się to nie musi podobać. Ale przynajmniej powiedzmy sobie szczerze, że faktycznie tak to może wyglądać. I to jest taki aspekt trochę bardziej z perspektywy managerów organizacji, którzy mają przestrzeń na to, żeby takie rzeczy komunikować.

Natomiast patrząc bardziej z perspektywy zespołu, to takim sensowny sposobem reagowania na niespokojną rzeczywistość jest dobrze przeprowadzona retrospektywa, gdzie częścią takiego regularnego usprawniania się i refleksji na temat tego, jak funkcjonujemy, może być stworzenie przestrzeni na wyczyszczenie emocji, na powiedzenie sobie głośno o pewnych obawach, ale też zespołowe zastanowienie się nad tym, jak to, jak można ten temat obsłużyć, jak można sobie z nim radzić. To dobrze odpowiada oba omawiane modele świata – VUCA i BANI.

I dosyć podobnie można spojrzeć, przeskoczyć z tej perspektywy zespołowej na perspektywę klienta, gdzie takim podejściem, które może być pomocne i sensowne, jest próba zrozumienia klienta i wejścia też trochę w jego buty. Zrozumienie, że też może mieć trudno, może mieć niełatwo i może to być pretekst do zastanowienia się, w jaki sposób możemy na konkretne bóle czy problemy klienta odpowiedzieć. 

Kuba: Wspomniana nieliniowość może mieć tutaj kilka możliwych praktyk. Nie będą one ponownie jak w złożoności, o której opowiadałem, sposobem na kompletne uniknięcie zjawiska, ale mogą być krokami we właściwą stronę. Pierwsza rzecz, która mi przychodzi do głowy, to dobre zrozumienie zjawiska w naszym produkcie, na naszym rynku, na którym funkcjonujemy. Czy tak?

Przenosząc to na realia zespołów IT, w systemie czy procesie, który obsługujemy. Nieliniowość jest tą pułapką, której po prostu nie unikniemy, ale niektóre firmy dokładają sobie kłopotu, chowając pewne informacje albo nie mając dobrego zrozumienia, dobrego przeanalizowania zjawisk, które w ich realiach występują. Przychodzi mi do głowy, chociażby taki dosyć trywialny, bardzo przyziemny temat np. monitorowania wydajności systemu, gdzie okazuje się, że nagle lekki wzrost ilości klientów w naszym produkcie powoduje kompletne załamanie się i brak możliwości realizowania naszego produktu czy usługi.

Ponieważ nikt np. nie prześledził, nikt nie przewidział, nikt nie wytestował tego, jakie obciążenie jesteśmy w stanie wytrzymać, a to i tak nie jest najgorszy możliwy kejs na nieliniowość, ale może być jakimś tam krokiem. Czyli uogólniając pewne hipotezy, pewne testy, analizy, a przede wszystkim pewnie w ogóle rzut oka na tę perspektywę, co będzie, jeśli wzrośniemy, spadniemy, zmniejszymy, zwiększymy jakiś aspekt w naszym produkcie. 

Druga kwestia będzie bardziej ogólna. Jak można sobie radzić z nieliniowością? To myślę o tym, żeby jak najczęściej wykorzystywać okazję do kształtowania w ludziach, w zespołach, w częściach organizacji umiejętność reagowania na rzeczy nieprzewidywalne. Czyli zaakceptowanie tego, że te nieprzewidywalne rzeczy będą się pojawiać i posiadanie mechanizmów, posiadanie praktyk, posiadanie jakichś tam przemyślanych, takich działających rozwiązań w naszej organizacji na to, jak zadziałamy, jak zareagujemy.

Żeby tutaj ta nieliniowość, jeśli już nas wreszcie dogoni a dogoni, to żeby była jakimś tam powodem do uruchomienia pewnych działań. Czy to zwołania jakichś grup, czy to przekonstruowania jakichś działań? Przerwania dotychczasowych prac. Też świadomość, że poszczególne osoby odpowiadają za poszczególne kwestie i umieją się w tym momencie dobrze skomunikować.

Wszystko to buduje się, teraz mówię to trochę ogólnie, ale wszystko to buduje się w każdej firmie indywidualnie. Każda organizacja znajduje sobie swoje rozwiązania. Ważne, żeby po każdym jakimś kryzysie, mniejszym czy większym mieć też czas na jakieś takie przemyślenie. Jak nam poszło? Co możemy zrobić w przyszłości lepiej? Komunikowanie też tych rozwiązań do poszczególnych osób, które w przyszłości będą miały jeszcze lepiej zareagować w porównaniu do poprzedniej sytuacji. 

Jacek: I ostatni element świata BANI, czyli niezrozumiałość. Tutaj przede wszystkim to co może być pomocne, to dostęp do tych wszystkich danych, do których tylko zespoły czy organizacje mogą mieć dostęp. Czyli taka próba zrozumienia na bazie tego, co pomierzone, czy na bazie tego, czego już doświadczyliśmy. W sytuacji, kiedy nie ma do tego dostępu no to też spora otwartość na pracę z hipotezami. Czyli zakładanie pewnych założeń. Testowanie ich i jakby na tej bazie otrzymujemy jakiś wynik. No i to jest jakiś sensowny, w sensie być może czasem jedyny, punkt odniesienia do podejmowania dalszych działań.

No ale tak naprawdę, mówimy tutaj o pewnym cyklu. Gdzie właściwie próbkujemy rzeczywistość. Dostajemy jakieś wyniki. Na bazie tych wyników się uczymy. No i właściwie ten cykl powtarzamy. Moim zdaniem bez gwarancji, że osiągniemy ten stan zrozumienia czy pełnego zrozumienia. No, ale myślę, że takie działanie pozwala troszeczkę rozrzedzić mgłę, która otacza organizację i zespoły. 

Kuba: Podsumowując odcinek o VUCA i BANI: Dynamicznie rozwijające się technologie, globalizacja, trendy społeczne na świecie, wyzwania klimatyczne, wszystkie te zjawiska sprawiają, że świat jest pełen nieprzewidywalności i zmienności. Zmienność ta dotyka bezpośrednio konkretne organizacje, które nieustannie muszą się dopasowywać i reagować na zmiany.

Jacek: Założenie, że każda firma może działać w sposób z góry zaplanowany, i że to daje bezpieczeństwo i przewidywalność jest tylko złudzeniem, które bardzo mocno może się zemścić w sytuacji kryzysowej. W związku z tym, kluczowa staje się rola lidera w organizacji, którego odpowiedzialnością staje się takie pokierowanie firmą, aby ta potrafiła zwinnie reagować na potrzeby otaczającej rzeczywistości.

Kuba: Jeśli chcesz dowiedzieć się więcej na temat tego, jak agile odpowiada na takie potrzeby, jakie wymieniliśmy w tym nagraniu o VUCA i BANI i jak to zrobić w praktyce konkretnego zespołu, zapraszamy do naszego najnowszego webinaru. Opis naszego materiału znajdziesz na stronie, która definiuje to czym jest nasz webinar Co to jest agile. Poleć webinar osobom, które mogą tego potrzebować. Natomiast notatki do tego odcinka o VUCA i BANI, notatki, transkrypcję, zapis wideo, znajdziesz na stronie porzadnyagile.pl/108

Kuba: I to by było wszystko na dzisiaj. Dzięki Jacek.

Jacek: Dzięki Kuba i do usłyszenia wkrótce.