Agile w organizacji niesie za sobą korzyści, które zachęcają do wprowadzenia tego podejścia. Pierwsze transformacje miały miejsce w firmach IT, ale obecnie zwinność wychodzi poza ten obszar. Transformacja w stronę zwinności może się wydawać z pozoru prosta. Management ma plan, którego się trzyma i realizuje transformację. W tym materiale przestrzegamy, że jest to dużo trudniejsze, niż Ci się wydaje i dowiesz się, dlaczego tak jest. Dzielimy się też poradami, które przydadzą się osobom zarządzającym transformacją.
Pomysł na poruszenie tego tematu podsunął nam jeden ze słuchaczy podcastu Porządny Agile, który sam obecnie bierze udział w transformacji zwinnej i przyznał, że jest trudniej, niż zakładano.
Jakie są przyczyny tego, że transformacja okazuje się trudniejsza? Poniżej podzieliliśmy się z Tobą siedmioma z nich, a dodatkowo podaliśmy 6 wskazówek dla osób zarządzających transformacją w organizacji.
Dlaczego transformacja jest trudniejsza niż myślisz?
1. Jako organizacja robisz to po raz pierwszy
O transformacji zwinnej łatwo się słucha, jednak trudniej już ją przeprowadzić. Często słyszymy głównie o sukcesach na tym polu i łatwo dojść do wniosku, że nie ma w tym nic skomplikowanego. Natomiast prawda jest taka, że jest to bardzo złożona zmiana i organizacja, która robi to po raz pierwszy, zapewne natknie się na przeszkody, o których nikt by nawet nie pomyślał.
Tak rozległych zmian mogło po prostu nie być w organizacji od lat i jest to też częsty argument, aby przejść transformację, bo nastąpił status quo. Trudno tu niestety odwołać się do doświadczenia firmy czy pracowników. Stąd możemy nie docenić ciężaru tego typu zmiany.
2. Duża część osób w firmie robi to po raz pierwszy
To kolejny powód, mocno zresztą powiązany z pierwszym. W organizacji po prostu brak kompetencji osobistych i doświadczenia, co może powodować zbytni optymizm w ocenie skali zmiany i jej rozległości na linii czasu.
Zmiana dotyczy przecież też ludzi, a ponadto zwykle jest realizowana siłami wewnętrznymi. To zarządzający organizacją chcą tę zmianę przeprowadzić, a zazwyczaj nigdy czegoś takiego nie robili, jedynie czytali o zmianie, słuchali podcastów lub widzieli case studies, które są często mocno okrojone i skupiają się na sukcesach. Nawet 2-dniowe szkolenie może nie wystarczyć i wytworzyć przekonanie, że wszystko jest w miarę oczywiste i łatwe.
3. Transformacja dotyczy też Ciebie
Zmiana dotyczy organizacji, zmiana dotyczy ludzi w niej pracujących, ale zmiana też dotyczy Twojej osoby. O wiele prościej jest nam dostrzegać elementy do zmiany w konkretnych obszarach organizacji lub u innych ludzi niż u nas samych. Natomiast niezbędna jest refleksja nad tym, co powinno ulec zmianie w obrębie Twojego stanowiska, podejścia do pracy czy nawyków. Zwykle o tym zapominamy, kiedy planujemy przeprowadzenie transformacji.
Może tak być, że coś osobiście utracisz (np. zakres stanowiska, kontrolę, ingerencję w procesy firmy) w wyniku zmiany i wówczas potrzeba dużej odwagi, aby i te obszary uwzględnić je w procesie.
4. Spotkasz się z oporem, większym niż myślisz
Ludzie różnie reagują na zmianę i opór pojawia się zawsze, jednak może być tak, że spotkasz się z o wiele szerszym oporem, niż zakładałeś. Mogą się pojawić najróżniejsze powody tej niechęci do zmiany, często różniące się od siebie i dotykające różnych obszarów. Opór może też wyniknąć z błędów, jakie popełnimy podczas komunikacji zmiany, przez co zostaniemy źle zrozumiani i sprawi to, że więcej osób będzie miało postawę negatywną.
O komunikowaniu zmiany mówiliśmy w 70. odcinku podcastu, na stronie znajdziesz też artykuł na ten temat, jeśli wolisz taką formę.
Pamiętaj jednak, że sama komunikacja nie rozwiązuje tego problemu. Organizację tworzą ludzie, którzy różnią się między sobą doświadczeniami, stażem, podejściem do pracy i firmy, a także swoim nastawieniem. Pewnie znajdują się w niej osoby, które podchodzą do wszystkiego bardzo entuzjastycznie, ale też takie, które zawsze wszystko negują i widzą same złe rzeczy. Bądź na to przygotowany.
5. Na początku transformacji będzie gorzej, żeby potem mogło być lepiej
Zawsze na początku zmian zdarzają się niepowodzenia, a my potrzebujemy czasu na naukę nowego sposobu pracy. Do tego oczywiście potrzebne są chęci, a następnie konkretne działania. Pewnych nawyków musimy się też oduczyć, inne zastąpić. Przykładowo, jeśli Twój styl pracy był dotychczas bardzo dyrektywny, a teraz musisz zacząć delegować rzeczy do zespołu, który też będzie potrzebował czasu na naukę. Ty z kolei będziesz musiał zaufać, że podejmują dobre decyzje i zrobią wszystko dobrze.
W czasie szkoleń, gdy robimy jakieś ćwiczenie związane z samoorganizowaniem się zespołów, to często pojawia się dużo chaosu, nie wiadomo do końca kto, gdzie i kiedy, pojawiają się sprzeczne pomysły, ludzie na siebie krzyczą i czasem nawet biegają. W takiej mikroskali ten efekt chaosu pokazuje, jak wyglądają początki samoorganizacji. Zespoły są najpierw bardzo nieporadne, czasem boją się zbyt dużej odpowiedzialności i nie realizują przydzielonych im tematów, a Product Ownerom trudno dobrze zsynchronizować różne rzeczy. Jest to całkowicie normalne i trzeba to zaakceptować, bo po prostu stare metody już nie działają, nowe jeszcze nie są dobrze wdrożone, a ludzie dopiero uczą się działać w ramach zwinnych zespołów.
Oczywiście nie w każdej organizacji pojawią się wszystkie też rzeczy, o których piszemy, jednak dobrze się na to przygotować i mieć świadomość, że potrzebna jest duża wyrozumiałość oraz czas. Pomoże to uniknąć rezygnacji z procesu transformacji, gdy okaże się, że zespoły nie są tak wydajne, jak wcześniej, bo nie jest tak, jak nam obiecywano na szkoleniach, bo czujemy się przytłoczeni liczbą problemów.
6. Nie ma gotowej recepty, każda zmiana jest unikalna
Zawsze pojawia się pokusa korzystania z jakichś gotowców, szablonów czy metod opracowanych na podstawie innych firm (SAFe, model Spotify, inne modele skalowania). Jednak jest tutaj tyle zmiennych, że nie ma szans, żeby to przebiegało tak samo i dało te same efekty. Nawet jeśli bazujemy na doświadczeniach organizacji z tej samej branży, pracujemy z tym samym konsultantem lub nawet pracowaliśmy jako menedżerowie w firmie, która ma transformację za sobą, podobny był punkt startowy i wielkość skali problemu, to wcale nie oznacza, że dojdziemy do celu tym samym sposobem.
7. Transformacja potrwa dłużej niż myślisz
Wchodząc w zmianę, zwykle nie mamy pełnego obrazu wszystkich obszarów, jakie ona dotknie. Zmiana to nie tylko przegrupowanie się za pierwszym razem, to też kolejne obszary do zagospodarowania, których nie zdefiniujemy w pierwszych fazach procesu. Bardzo szybko zaczną pojawiać się nowe kwestie do uwzględnienia i może się okazać, że przewidzieliśmy tylko 10% tego, co nas tak naprawdę czeka.
Transformacja to trochę dłuższa przygoda, która prawdopodobnie nigdy się nie skończy, o czym więcej posłuchasz w 4. odcinku podcastu.
Pułapką jest myślenie o transformacji, jako o projekcie. Pułapką też jest zakładanie jakiegoś konkretnego budżetu i czasu z przeświadczeniem, że tyle mniej więcej wystarczy. Oczywiście trzeba zabezpieczyć budżety, trzeba mieć kontrolę nad wydatkami, natomiast bądźmy elastyczni, miejmy z tyłu głowy, że pojawią się nowe rzeczy, kolejne poziomy problemów, czy wyzwań biznesowych. Nic nie stoi w miejscu i często zmiana sytuacji rynkowej wymaga zmiany naszej strategii działania, a to z kolei pociąga za sobą dopasowywanie sposobów pracy, procesów czy struktur.
Mamy nadzieję, że nie zniechęciliśmy Cię zbytnio do transformacji zwinnej. Aby nie wyszło, że tylko narzekamy, poniżej mamy kilka porad, które ułatwią cały proces.
Jak sprawniej przeprowadzić transformację?
1. Wykorzystaj podejście ewolucyjne
Z góry załóż, że rozwiązania, które wybraliście w pierwszym etapie, będą się zmieniać i będziecie je poprawić. Unikaj przeświadczenia, że to, co sobie wymyślisz i zaprojektujesz, będzie funkcjonować przez cały czas. Zmieniać się będzie przykładowo struktura organizacyjna lub granice odpowiedzialności zespołów.
Dlatego nie ma sensu szukać “kuloodpornych” rozwiązań i warto pogodzić się z tym, że zmiana jest nieunikniona i powstanie kilka wersji rozwiązań czy podejść. To zdejmie z nas stres związany ze znalezieniem najlepszej opcji, która będzie z nami już zawsze.
Zwinna organizacja będzie też się często zmieniać.
2. Eksperymentuj i wyciągaj wnioski
Wracaj do wykonanych zmian i sprawdzaj, co wyszło, a co nie. Traktuj zmiany jako eksperymenty, na których bazie zbudujesz swoją wiedzę i zaakceptuj, że część z nich się nie uda.
Nie wiemy, a wręcz nie musimy wiedzieć, wszystkiego od samego początku. Ponadto nie jesteśmy w stanie przewidzieć różnych sytuacji, które nas w przyszłości zaskoczą. Dopiero gdy spróbujemy np. jakiegoś podejścia, i podsumujemy wyniki, będziemy mogli powiedzieć czy coś w naszym przypadku się sprawdza, czy też nie.
Ważne jest, aby po każdym eksperymencie znaleźć czas na refleksję nad jego wynikami, aby zdobyć wiedzę, którą wykonamy w kolejnym podejściu, iteracji czy rundzie zmian. Wiedzy tej nie uzyskamy z książek czy podcastów, niezbędne są w tym własne eksperymenty.
3. Szukaj inspiracji, a nie gotowców
Warto zrobić research, mieć jakieś punkty odniesienia, poznać nowe frameworki do skalowania, jednak nie przekładaj ich 1:1 na Waszą sytuację. Traktuj je jako inspirację, bazę do rozwijania wiedzy i wcześniej wspomnianych eksperymentów.
One są bardzo pomocne, jednak podchodź do nich krytycznie i zaproś zespół do dyskusji nad tym, czy sprawdzą się w Waszej organizacji. Może połączycie jakieś elementy i stworzycie coś lepiej dopasowanego do Waszej sytuacji.
Warto też znaleźć osoby, które mają podobne problemy lub kontekst, aby wymieniać się doświadczeniami. Liderzy z innych organizacji mogą nam dostarczyć nie tylko podpowiedzi, ale także podsunąć pytania, skłaniające do przemyślenia nowych kwestii, o których wcześniej nie pomyśleliście.
4. Uzbrój się w cierpliwość
Tak jak wspominaliśmy wcześniej, transformacja to bardzo długi proces i wymaga cierpliwości. Nie obiecuj nikomu natychmiastowej poprawy i patrz z perspektywy miesięcy lub lat porównując efekty, bo z dnia na dzień może być trudno dostrzec jakieś różnice.
Bądź gotowy również na trudniejsze momenty, które będą mocno zniechęcające, zwłaszcza jeśli z różnych stron będziesz słyszeć narzekanie. Warto uświadomić współpracowników, zarząd czy akcjonariuszy, że musicie patrzeć szerzej i uzbroić się w cierpliwość.
5. Dobrze przepracuj, po co robisz zmianę
Pracując z różnymi organizacjami i wspierając ich w procesie zmiany, często słyszymy pytanie: „Po co w ogóle to robimy?”. To sprawia, że zaczynamy się zastanawiać, czy zmiana została dobrze zakomunikowania, czy wszyscy dobrze ją zrozumieli i wiedzą, do czego dążą jako organizacja.
To dotyczy również liderów, bez ich zrozumienia potrzeby zmiany, wszystko będzie trwać dłużej i o wiele trudniej przebiegać. Ich zrozumienie, uchroni nas też przed rezygnacją z transformacji, gdy pojawią się problemy i trudniejsze momenty.
6. Naucz się zarządzać zmianą
Transformacja zwinna, czyli wprowadzanie zwinności do organizacji, jest zmianą jak każda inna zmiana i da się jej nauczyć. To trochę teorii i praktyki. Jest wiele opracowań i metod pomagających wdrożyć to w organizacji, np. 8 kroków zarządzania zmianą wg metody Kottera, czy model ADKAR. W naszje pracy inspirujemy się również modelami bardziej psychologicznymi, w zależności od kontekstu.
Niestety widzimy, że firmy mało inwestują w kompetencje zarządzania zmianą, a to naprawdę istotne, jeśli zależy nam na tym, aby w miarę sprawnie przechodzić przez poszczególne etapy, a także zapobiegać możliwym do przewidzenia problemom lub sprawnie na nie reagować.
Jeśli widzisz, że w Twojej organizacji przydałaby się pomoc w przeprowadzeniu transformacji zwinnej, albo nie wiecie, jak do tego podejść, to odezwij się do nas przez formularz kontaktowy na stronie porzadnyagile.pl/kontakt albo połączmy się na LinkedIn.
Od dawna wspieramy firmy w tym procesie na różnych etapach transformacji, od pomocy w tworzeniu koncepcji transformacji, poprzez wsparcie w uruchomieniu pierwszych zespołów, aż do sprawdzania stanu zwinności w konkretnej firmie na aktualnym etapie zmiany.
Obejrzyj nasze webinary!
Zobacz nasze materiały premium:
- Porządna Retrospektywa Sprintu - Najnowszy webinar już w sprzedaży! 🥳
- Co to jest agile?
- Dekompozycja elementów Backlogu Produktu
Dodatkowe materiały
Transkrypcja podcastu „Transformacja jest trudniejsza niż myślisz”
Jacek: Ostatnio podczas konferencji zwinnej, na której miałem przyjemność się pojawić, miałem okazję porozmawiać z jednym z naszych słuchaczy. Opowiedział mi on historię o tym, jak rozpoczęli transformację. I to, co było takim najciekawszym elementem tej rozmowy, był jego komentarz, który brzmiał „Jest trudniej niż myśleliśmy”. I z kolei my z Kubą pomyśleliśmy sobie, że to jest dobry temat na odcinek.
Kuba: Podzielimy się siedmioma powodami, dla których uważamy, że faktycznie transformacja jest trudniejsza, niż ktokolwiek sobie wyobraża. I w drugiej części odcinka damy też sześć porad, jakie mamy dla osób zarządzających transformacją.
Jacek: Zanim zaczniemy, przypominamy, że produkty płatne od nas, rozszerzające merytorykę, którą dzielimy się w podcaście, znajdziesz na stronie porządnyagile.pl/sklep.
Kuba: Dobra, to przechodząc do pierwszej części. Jaki jest pierwszy argument za tym, że transformacja jest trudniejsza, niż ktokolwiek sobie wyobraża?
Jacek: Najpewniej jako organizacja robisz to po raz pierwszy. Wiele firm, które podchodzą do transformacji robią to najnormalniej w świecie pierwszy raz. Słuchając o sukcesach, podejścia zwinnego na konferencjach, czytając artykuły w prasie czy w internecie, można dojść do wrażenia, że skoro wszyscy to robią, to to jest proste. Natomiast dopiero faktyczne rozpoczęcie tak złożonej zmiany w organizacji może spowodować, że doświadczymy rzeczy, o których nie mieliśmy pojęcia.
Kuba: I tutaj wyraźnie mówimy, że organizacja robi to po raz pierwszy, bo tu mamy do czynienia z takim jakimś bytem zbiorowym i też z pamięcią mięśniową całej organizacji. Po prostu tak rozległych zmian w danej organizacji mogło do tej pory jeszcze nie być. Dajemy sobie oczywiście margines bezpieczeństwa, że być może ta dana firma akurat albo przechodziła jakieś radykalne, duże przeobrażenia, albo może miała już jakieś takie doświadczenia w przyszłości, ale typowo dana organizacja zazwyczaj, czy osoby pracujące w tej organizacji zazwyczaj opowiadają jakąś historię o tym, że już tak kilka, kilkanaście lat pracujemy w ten sposób, jesteśmy w jakiś sposób zastani. Swoją drogą to często jest właśnie jeden z argumentów, że w ogóle zmiana jest potrzebna, że się jakieś takie status quo zrobiło zbyt betonowe, No ale to niestety jest powód, dla którego bardzo trudno nawet się odwołać do doświadczenia firmy. Firma być może nie ma przyzwyczajeń, pracownicy tej firmy nie mogą się za bardzo odwołać w przeszłości do jakiejś historii sukcesu, takiej większej zmiany. Więc tutaj bardzo łatwo nie docenić ciężaru gatunkowego zmiany, bo możliwe, że w tej firmie takiej zmiany w ogóle nie było, a nawet nie było podobnego typu większej zmiany czy reorganizacji.
Kuba: Drugi argument za tym, że zmiana może być bardzo niedoceniona i trudniejsza niż myślimy, to to, że najpewniej duża część osób w firmie robi to po raz pierwszy. Czyli zmiana dotyczy firmy, ale zmiana dotyczy też ludzi i najczęściej ta zmiana jest realizowana siłami wewnętrznymi. To zarządzający, którzy istnieją w tej organizacji, chcą tę zmianę przeprowadzić. No i jest dosyć wysokie prawdopodobieństwo, że takiej reorganizacji jeszcze w przeszłości nie robili, więc bardzo trudno jest im się odnieść do osobistego doświadczenia. Albo to osobiste doświadczenie, które mają, może być niestety z tej puli takiego świeżaka nieświadomego, myślącego, że wszystko jest w miarę oczywiste, łatwe. Byliśmy na 2-dniowym szkoleniu, więc wiemy, jak to zrobić. No i niestety z tego powodu ta zmiana może być bardzo, bardzo trudna.
Jacek: I każdy z nas w swoim życiu robi rzeczy po raz pierwszy. To może być czy zasadzenie tui przez Kubę, czy u mnie wymiana oleju w Jeepie. Natomiast to są i tak relatywnie dosyć proste czynności. Natomiast tutaj mówimy o czymś, co dotyka całego organizmu. Często to są organizacje, które mają po 50, 100, 200, 500, 1000 osób. Tak więc nie dość, że robimy to po raz pierwszy, to jeszcze dotykamy materii, która jest bardzo, bardzo złożona i w pewnym sensie też nieprzewidywalna.
Jacek: Trzeci argument, dlaczego transformacja jest trudniejsza, niż się nam wydaje, jest taki, że transformacja, o której mówimy najczęściej, że dotyczy organizacji, dotyczy też Ciebie. Czyli o wiele prościej jest dostrzegać elementy do zmiany czy u innych osób, czy w konkretnych obszarach organizacji. Natomiast nieco trudniej przychodzi ta refleksja, że w tym całym procesie zmiany, ta zmiana będzie dotyczyła też mnie, mojego stanowiska, mojego podejścia do pracy, być może swoich postaw, moich nawyków. I to może być coś, czego nie kalkulujemy, kiedy myślimy o transformacji.
Kuba: Innymi słowy, mówiąc, bardzo łatwo wyobrazić sobie, że transformacja to jest zmiana innych. Ale w większości przypadków, gdy transformacja jest też prowadzona, czy zarządzana przez zarządzających na szczycie organizacji, no to tutaj jest niestety taki nieuchronny efekt, że prędzej czy później to również będzie dotyczyć Ciebie. I to może być nie tylko takie zmiany na lepsze, że będzie miło, było jakoś, a będzie jeszcze lepiej, ale to też może być zarówno jakaś zmiana polityczna, zmiana zakresów obowiązków. Czyli być może coś stracisz osobiście w takiej zmianie. I wtedy może być tak, że zabraknie odwagi, zabraknie jakiegoś takiego stanięcia przed rzeczywistością i na przykład zmiana dostanie jakieś obszary zakazane, albo tematy tabu, albo tematy, do których nie będziemy nawet dążyć. No bo tam jest niebezpiecznie, bo tam na przykład osoby zarządzające zmianą mają osobisty interes i nie będą umiały się od tego zdystansować. Ale oprócz takich rzeczy, bym powiedział, bardzo strukturalno-politycznych, to też jest właśnie ta sfera, o której Jacek powiedział, o stylu zarządzania. Na przykład zmiana będzie wymagała dużej delegacji odpowiedzialności i może się okazać, że nawet nie spodziewałbym się sam po sobie, jak się z tym czuję, że teraz będę miał mniej osobistej kontroli, takiej bezpośredniej czy możliwości ingerencji, bo wprowadzamy jakieś struktury, procesy, praktyki, które powodują, że na przykład dużą odpowiedzialność przekazujemy na samo organizujące się zespoły zwinne.
Kuba: Czwarty argument za tym, że transformacja będzie o wiele trudniejsza, niż myślisz, jest to, że spotkasz się z oporem, i to większym niż myślisz. To, że będzie opór w zmianie, to jest taki dosyć zawsze prawdziwy banał. Natomiast coś, co mnie zawsze zaskakuje, to to, że ten opór będzie znacznie większy, znacznie szerszy i ze znacznie różniejszych powodów, czy takich różniących się od siebie powodów, niż ktokolwiek chce sobie to wyobrazić. Tutaj często zarządzający zmianą bardzo nie doceniają to, że ludzie bardzo różnie zareagują na zmianę. I nawet jeśli my tak bardzo obiektywnie zadbaliśmy o to, że te powody zmiany są poprawne, że one są naprawdę obiektywnie, racjonalnie takie, takie łatwe do przyjęcia i wszyscy w nią mocno wierzymy, to może się okazać, że albo nie umiemy dotrzeć odpowiednio w zniuansowany sposób do różnych osób. Albo już taki trochę gorszy scenariusz, ale dalej bardzo, bardzo prawdopodobny, że po prostu przy okazji też popełnimy jakieś błędy komunikacyjne. Coś ktoś nie zrozumie, coś ktoś źle zinterpretuje i ten opór będzie o wiele gorszy, o wiele szerszy, niż myślimy.
Jacek: I trochę o temacie komunikowania zmiany mówiliśmy w odcinku 70. Natomiast sama ta komunikacja nie rozwiązuje problemu. Ja sobie o tym myślę w ten sposób, że przed transformacją jesteśmy już w jakimś stanie i są osoby z różnym poziomem entuzjazmu. Są osoby, które właśnie dołączyły do firmy, mają ten tzw. miodowy miesiąc. Wszystko jest fajne, wszystko jest nowe. Są osoby, które już jakiś czas pracują i są trochę już mniej entuzjastycznie nastawione. Są w takim trybie normalnym. No ale są też osoby, które być może już wewnętrznie podjęły decyzję, że opuszczają organizację, albo przeszły te osoby w tryb takiego już częstego, negatywnego, można powiedzieć wprost hejtowania wszystkiego, co się dzieje dookoła. To w szczególności te osoby ostatnio, o których mówię, jak usłyszą, że teraz wytaczamy wielką transformację, będziemy się zmieniać, no to mogą stanąć pierwsi do kolejki, żeby wyrazić swoje niezadowolenie.
Jacek: Kolejne wyzwanie jest takie, że na początku transformacji będzie gorzej. Na szczęście, żeby potem mogło być lepiej. To jest, myślę, takie częste, przykre doświadczenie. Bo przecież chcemy się zmieniać, żeby było lepiej. Natomiast niewątpliwie potrzebny jest czas na to, żeby nauczyć się nowego sposobu pracy. Jest to o tyle trudne, że musi się pojawić przede wszystkim jakaś chęć, jakaś świadomość, a następnie muszą za tym pójść konkretne działania. Czyli przykładowo. Pewnych nawyków musimy się oduczyć. Wspominałeś o menedżerze, który może mieć jakiś opór, jeśli chodzi o delegowanie. To pierwsza rzecz jest właśnie ta świadomość, że ok, moja praca jest, ma jakiś tam styl, jestem dosyć na przykład dyrektywny. No, a teraz się okazuje, że muszę zacząć delegować do zespołu. I to też nie będzie tak, że ten zespół od razu przełączy się na tryb, kiedy ostatnie przykładowo pięć lat pracował zupełnie inaczej, więc na pewno będzie to oczywiście tylko przykład, ale generalnie będzie potrzebny czas na naukę. I na pewno w tym wszystkim nie wszystko będzie nam płynnie wychodziło od razu.
Kuba: No i ten etap przyłączenia się jest taki bardzo znamienny. Ja lubię przepracować w czasie szkoleń, gdy robimy jakieś ćwiczenie samoorganizacyjne, tę kwestię, jak wygląda początek samoorganizacji. Teraz oczywiście w zależności od ćwiczeń, ale wybrane ćwiczenia w tej części samoorganizacyjnej, one często mają takie znamiona chaosu. Nie do końca wiadomo, nikt nie panuje nad kompletnie wszystkim. Pomysły są sprzeczne. Ludzie tam do siebie krzyczą, biegają, krzesła się przewracają. I na tym etapie, bardzo wczesnym, ta samoorganizacja wygląda znacznie, znacznie gorzej niż jakiś taki tryb pracy, bardzo poukładanej, gdzie jest jakiś lider, który ma pełną odpowiedzialność i doskonale wie, co ma zrobić. I w mikroskali ten efekt chaosu, początku samoorganizacji, on się później bardzo mocno powtarza, czy jest jakimś takim refrenem, czy melodią, która jest grana w organizacji, która przechodzi transformację. Początkujące zespoły są trochę nieporadne i sobie depczą po piętach. Wzajemnie może Product Ownerzy nie umieją dobrze zsynchronizować pewnych rzeczy. Zespoły na razie nie są chętne tak bardzo brać odpowiedzialność na siebie, więc być może pewne rzeczy się nie realizują. W wybranych organizacjach, które do tej pory były przyzwyczajone do tego, że pewne rzeczy po prostu jakimś mocniejszym zarządzeniem, czy jakąś interwencją menedżerską były doprowadzane do skutku, teraz nagle zaczynają odkrywać, że to było zawsze bardzo kiepskie rozwiązanie, że nigdy ludzie się nie nauczyli pewnych rzeczy. No i na przykład, pewne terminy są zawalone, pewne jakościowe procesy są niedotrzymywanie, no bo przestały działać stare metody, no ale jeszcze nie do końca pojawiły się, czy niezafunkcjonowały, czy ludzie się jeszcze nie nauczyli działać właśnie w takim klimacie zwinnych zespołów. Więc długa historia i wiele przykładów. Nie mówię, że w każdej firmie czy w każdej organizacji wystąpią wszystkie te zjawiska jednocześnie. Ale szczerze mówiąc bardziej bym się spodziewał, że nastąpią, niż, że nie. Czyli ten taki optymizm, że wchodzimy z Agile’em, który jest samym dobrem, jest super, że go mamy i super, że jest entuzjazm, ale bądźmy też bardzo czujni na to, że ten Agile, czy uruchomienie zwinnych zespołów, jakby spowoduje pojawienie się zjawisk, których nie spodziewamy się, czy może jednak nazwijmy je, będą negatywne. Ten dołek jest przerażający. To znaczy., jeśli nie byliśmy na niego gotowi, to może się okazać, że to jest ten moment, gdy zrezygnujemy. Fajne Agile, ale jednak zespoły przestały dowozić. To wycofujemy się z Agile’a. Zespoły przestały dowozić, bo po prostu w ogóle się muszą tego nauczyć, nowych narzędzi, nowych podejść. Bo nowych struktur, powodów może być cała masa, więc nie interpretujemy tego przejściowego dołka, rozpoczęcia pracy po nowemu jako powód, żeby się wycofać.
Kuba: Przedostatni argument za tym, że transformacja może być trudniejsza bardziej, niż ktokolwiek sobie wyobraża, to to, że nie ma gotowej recepty i każda zmiana jest unikalna. Czyli czasami jest taki uspokajający argument, czasami niestety, ale suflowany przez konsultantów, którzy gdzieś tutaj próbują doradzać. Czasami wynika to może z osobistego doświadczenia, że jakaś osoba już realizowała jakąś zmianę i przeszła te trudne etapy, więc wie już, jakie jest rozwiązanie. Czyli tutaj jest takie marzenie o tym, że jest gotowe rozwiązanie zagadki, czy gotowy sposób przejścia przez grę komputerową. Ale niestety to jest taka gra komputerowa, jak Diablo I, że te poziomy są niestety generowane losowo i one są za każdym razem inne. Czyli nawet jeśli organizacja jest w tej samej branży co ta poprzednia firma, tego konsultanta, doradcy albo moja, bo byłem menedżerem w poprzedniej firmie, nawet jeśli to jest podobnej wielkości skala problemu, podobnej wielkości punkt startowy, to dalej jeszcze nie oznacza, że dojdziemy też na metę identycznym rozwiązaniem. Tak naprawdę tych czynników wpływających jest taka mnogość i też stan rzeczywistości może być tak różny, że tutaj niestety trzeba w ciemno założyć, że to rozwiązania nie będą takie same.
Jacek: Kuba niechcący mówiąc o Diablo I zdradził ile mamy lat. Natomiast chciałbym powiedzieć o ostatnim argumencie. Czyli transformacja potrwa dłużej, niż myślisz. Mówiliśmy o dołkach, mówiliśmy o tych wszystkich problemach, które mogą wyjść po drodze, ale oprócz tego oczywiście dzieją się, bądź powinny się dziać przynajmniej rzeczy pozytywne. Natomiast wchodząc w zmianę, zwykle nie mamy pełnej świadomości wszystkich obszarów, które będziemy dotykać. Mam bardzo takie świeże doświadczenie ze wspierania zmiany w jednej z organizacji, gdzie widziałem entuzjazm na początku grupy, która była odpowiedzialna za zarządzanie zmianą, takiej grupy ambasadorów. I potem stopniowo obserwowałem, może nie tyle jak stają się coraz bardziej smutni, co jak dochodzi do nich, że tak naprawdę dotknęliśmy tylko wierzchołka góry lodowej. I te 10%, które było widać sobie, powiedzmy, jakoś tam opanowaliśmy. Natomiast pod wodą cały czas czeka te pozostałe 90% lodowca i ta świadomość, ile tak naprawdę tych obszarów jest, zaczęła też dosyć płynnie prowadzić do refleksji. Nie zrobimy tego do końca roku, czy nie zrobimy tego do połowy kolejnego. Tylko że to jest trochę dłuższa przygoda i wydaje mi się, że do końca nie mieli świadomości, że ta wycieczka nie ma wyraźnej stacji końcowej.
Kuba: I to, że nie ma stacji końcowej, to już nawiązuje do dosyć starego odcinka, który już dawno temu nagraliśmy, gdzie udowadnialiśmy tezę, że transformacja to niekończący się proces, a nie projekt czy etap. Jeśli jeszcze nie znasz tego materiału, to zapraszamy pod adres porzadnyagile.pl/4. No bo to jest czwarty odcinek tego podcastu, gdzie poruszyliśmy właśnie te kwestie. Wracając jeszcze do merytoryki tego ostatniego argumentu, to jest to często pułapka i taka trochę mikro wersja. Powtórzę argumentów z tego odcinka czwartego. Czasem jest pułapka myślenia o transformacji jako projekcie. No i ta pułapka to jest niestety pułapka założenia, że po pierwsze znamy zakres, czyli te wspomniane Jacka 10% wierzchołka góry lodowej, który widać. Podobna pułapka bardzo, bardzo racjonalna z perspektywy organizacji, no to pułapka budżetu i czasu. Czyli mamy, mamy budżet na jakieś działania zmiany, mamy czas trwania tej zmiany, ale już od 1 stycznia, w przyszłym roku, to już zmiana jest dokonana i żadnej dodatkowej inwestycji już w związku z tym też wykonać nie będziemy mogli. Rozumiem, że trzeba mieć zabezpieczane budżety. Rozumiem też, że trzeba mieć jakąś kontrolę nad rzeczywistością i tam się mierzyć raz na jakiś czas i to jest fajne. Natomiast bądźmy tutaj bardzo od razu otwarci na to, że wykonamy pewne działania, ale to jeszcze nie oznacza, że osiągniemy metę. W tym sensie tutaj ta zmiana będzie generować kolejne poziomy, czy kolejne pokłady odkrywania problemów, może też nowych wyzwań biznesowych, czy zmiany strategii, czy zmiany sytuacji rynkowej. To wszystko może powodować, że dopasowywanie się sposobów pracy, procesów, struktur, też jakichś dalszych udoskonaleń, to wszystko będzie dalej potrzebne. Czyli ta transformacja, możemy sobie oficjalnie powiedzieć, że się skończyła, bo się skończył projekt, budżet czy jakaś data została osiągnięta, ale tak naprawdę zmiana będzie trwać dalej i ona musi być dalej zarządzana.
Kuba: Ok, to podaliśmy 7 argumentów za tym, że zmiana będzie znacznie trudniejsza, niż ktokolwiek sobie wyobraża. Żeby to nie było tylko takie wspólne narzekanie, albo uśmiech z perspektywy doświadczonych, którzy mówią a ten nowicjusz, ale wpadł. Przecież to było znane. No to mamy jeszcze kilka porad. Dokładnie sześć. Co można zrobić? Co można poradzić liderom zmiany, którzy biorą poprawkę na to, że transformacja może być znacznie trudniejsza? Co mogą zrobić, żeby było lepiej? Żeby ta transformacja poszła im sprawniej? Może bez aż tak wielkich dramatów, o jakich trochę teraz zdążyliśmy powiedzieć?
Jacek: Pierwsza porada brzmi, wykorzystaj podejście ewolucyjne. Czyli z góry możemy założyć, że pewne rozwiązania, które wybraliśmy w pierwszym kroku, będą się zmieniać i będziemy do nich wracać i będziemy je poprawiać. Więc mówiąc innymi słowami, trudno założyć, że to, co sobie wymyślimy i zaprojektujemy dokładnie w takiej formie, będzie z nami funkcjonować przez najbliższe tygodnie, miesiące czy lata. Konkretny przykład na to, struktura organizacyjna, czy granice odpowiedzialności zespołów, to mogą być rzeczy, które będą się zmieniać. Czyli przykładowo zaczynamy od takiej odpowiedzialności zespołów, że tylko odpowiadają za wytworzenie przyrostu, za wytworzenie kawałka produktu, ale na przykład na tym etapie akceptujemy to, że za wdrożenie, póki co odpowiada jakiś tam dział. Natomiast bardzo prawdopodobne jest, że wrócimy do tej dyskusji, kiedy odkryjemy, jak bardzo problematyczne jest to, że ta odpowiedzialność jest wydzielona gdzieś daleko poza zespół.
Kuba: I to założenie, że będziemy działać ewolucyjnie, ma dwa wymiary. Jeden z nich zaraz powtórzymy w kolejnej poradzie, więc na razie się powstrzymam od wymienieniem tego. Ale tutaj jest też taka kwestia, że w ciemno załóżmy, że możemy się pomylić, bo przecież będą kolejne wersje. Czyli to jest coś na zasadzie takiej, że nie musimy za pierwszym razem wymyślać rozwiązania, czy zaprojektować, ogłosić, zarządzić, cokolwiek mam tu na myśli. Nie musimy tego rozwiązania być pewni na 100%, bo będzie jeszcze druga wersja i trzecia wersja, i czwarta wersja, i tak naprawdę nieskończona ilość wersji. Więc będzie też okazja i czas, żeby ewentualnie to rozwiązanie usprawnić. Co powoduje, że powinniśmy może nie szukać rozwiązań kuloodpornych. Czasami jest taka pokusa, zwłaszcza u osób bardzo początkujących w zmianie, początkujących w ogóle też w Agile, że na przykład podzielmy produkt na takie cząstki, które już będą z nami na stałe, że nie będziemy musieli przeżywać tej traumy kolejnych zmian. Przy podejściu ewolucyjnym, przy założeniu, że jeszcze będziemy się w przyszłości zmieniać, to są wszystko puste argumenty. Tak naprawdę ta zmiana będzie. W ciemno załóżmy, że będzie, co może trochę zmniejsza też ciśnienie na tę kuloodporność. Będzie zmiana, więc przy okazji będzie też okazja do ewentualnej korekty. Teraz może nam się wydawać ewentualnej korekty, ale przecież nie będzie takiej potrzeby. Natomiast życiowe doświadczenie mówi, że korekta na pewno będzie potrzebna. Na pewno będą jakieś przyczyny, dla których ta zmiana będzie potrzebna. Więc jeśli z góry założymy, że taktyką naszej zmiany jest to, że będziemy ciągle ewoluować, to dajemy sobie też po prostu okazję do tego, żeby te, albo niedociągnięcia, albo nowe potrzeby po prostu spokojnie zagospodarować, i wszyscy są do tego przyzwyczajeni i są w tym ok. Łatwo mi teraz oczywiście to powiedzieć, ale to jest też ważna uwaga do organizacji, które na przykład nie mając doświadczenia ze zmianami w przyszłości, tak w ogóle się przyzwyczaiły do tego, że jest mnóstwo rzeczy, które są niezmienne, są stałe, są, są zabetonowane, czy wyryte w kamieniu, czy w jakimś metalu wyrzeźbione. Agile i zwinna organizacja oznacza, że akurat ta cząstka będzie zakwestionowana. Zwinna organizacja będzie też się często zmieniać.
Kuba: Druga porada powiązana z tym co wtrzymałem, to to, żeby eksperymentować i wyciągać wnioski. Czyli wchodź w takie zmiany z postawą, czy z założeniem, że to jest eksperyment. Nie musimy wiedzieć wszystkiego, możemy spróbować jakiegoś rozwiązania, które być może nawet nie do końca mamy całkowicie pod kontrolą, Nie mamy przewidzianych wszystkich możliwych wymiarów. Bo to jest akurat ta sytuacja, że nie wiemy i myśleniem dodatkowymi, jakimiś analizami czy dodatkowymi rozterkami prawdopodobnie nie przewidzimy przyszłości i po prostu dla danego procesu, dla danej praktyki, dla danej nawet całej reorganizacji załóżmy, że to jest coś, czego nie wiemy i po prostu musimy spróbować. I dopiero gdy spróbujemy i podsumujemy wyniki, dojdziemy do tego, jakie są efekty i się czegoś z tego wszystkiego nauczymy.
Jacek: I częścią eksperymentowania jest pewna zgoda czy akceptacja na to, że efektem eksperymentu będą inne niż się spodziewaliśmy. Czyli po prostu pewne eksperymenty się nie udadzą, nie dadzą spodziewanych wyników, ale to, co powinny nam dać, o to musimy zadbać, to jest refleksja, czego się z tego eksperymentu nauczyliśmy. Po to, żeby wracając trochę do tego punktu pierwszego, w kolejnym podejściu, w kolejnej iteracji, w kolejnej rundzie zmian, czy przy próbie dotykania zmian w innych obszarach organizacji, wykorzystać tę wiedzę, bo ona jest bardzo taka nasza, indywidualna. To jest coś, czego być może nigdy nie przeczytamy w żadnej publikacji. To jest być może coś, czego nigdy nam ktoś nie powie, no bo musiałby na wylot mieć prześwietlona kulturę organizacyjną, całe nasze DNA, co jest oczywiście niemożliwe.
Jacek: Kolejna porada brzmi szukaj inspiracji, a nie gotowców. I tak jak dobrze jest mieć jakiś punkt odniesienia, czyli pewnie dobrze jest znać np. frameworki do skalowania, tak trudno nam z ręką na sercu zarekomendować, żeby używać ich 1 do 1. Natomiast nadal jest cała masa inspiracji i podejść, które możemy z takich gotowców czerpać. Ale z mojej perspektywy raczej po to, żeby mieć świadomość, jak można do tego podejść. I dopiero na bazie pewnej refleksji, przemyślenia, dyskusji zastanowić się, który z tych elementów będzie pasował do naszego kontekstu i do naszej organizacji.
Kuba: Czyli wiąże się to ładnie z dwoma poprzednimi punktami. Czerpmy tych inspiracji z istniejących modeli praktyk, nawet takich, których byśmy pewnie nie rekomendowali, czyli chociażby SAF, czy implementacja modelu Spotify. Ale znamy te modele, znamy te rozwiązania z praktyki, które tam funkcjonują, po to, żebyśmy umieli zrozumieć, jak my chcemy swoją własną organizację ewoluować. Czy jakie eksperymenty chcemy zrealizować? Czyli łącznie traktując te trzy porady, które wymieniliśmy, jeśli jakaś praktyka brzmi nam obiecująco i poznaliśmy ją w jakimś modelu, to metodą eksperymentu spróbujmy jej na jakimś wycinku naszej organizacji. Wyciągajmy wnioski, czy to działa i dalej ewoluujmy. Może akurat tak się nam trafiło, że ta praktyka będzie nam pięknie rozwiązywać nasz problem, a może po odpowiednich korektach i modyfikacjach akurat, będzie dzięki eksperymentom lepiej dopasowana do naszego kontekstu. Natomiast wymiar tego szukania inspiracji, a nie gotowców ma też w tym, żeby nie kopiować też gotowych rozwiązań, czy gotowych historii z innych organizacji. Tutaj dużo dobrego mogę powiedzieć o tym, żeby łączyć się z osobami z innych organizacji, które mają podobne historie do naszej, podobny przebieg. Być może są np. kroczek lub dwa dalej w jakimś rozwoju. I tutaj liderzy takiej organizacji łączący się w jakimś zaufaniu, w jakimś takim gronie dobrej, takiej prawdziwej wymiany wiedzy, nie tylko tych dobrych historii i takich, powiedzmy, politycznie poprawnych historii sukcesu, ale też o tym, co jest ciężkie, co nie wyszło, jakie praktyki okazały się być nie aż tak obiecujące. To wszystko powoduje, że możemy się bardzo dobrze, bardzo mocno zainspirować i dać sobie do myślenia. To znaczy te inne osoby, czyli liderzy innych organizacji, oprócz dania nam podpowiedzi, mogą też odpowiednią ilość pytań zadać, które dadzą nam do myślenia. Być może pokazać takie sfery, o których do tej pory nie myśleliśmy, co wraca do tej góry lodowej z Jacka analogii. Bo być może te osoby, które są parę kroków dalej, albo atakują temat z trochę innej strony, mogą nam pokazać pewne rzeczy, o których nawet nie pomyśleliśmy.
Kuba: Czwarta porada, jaką mamy dla liderów transformacji, to uzbrój się w cierpliwość. Transformacja będzie długotrwała. O tym mówiliśmy mocno w pierwszej części tego odcinka. I nieuchronne jest to, że będą te gorsze momenty, że będzie taki moment już troszkę zniechęcenia. To może bardzo źle się złożyć, jeśli jednocześnie na zewnątrz tej transformacji obiecujemy szybką zmianę, obiecujemy konkretne rezultaty w paru krokach. Więc tutaj samemu musimy być cierpliwi, ale bądźmy też bardzo ostrożni w składaniu zbyt pochopnych obietnic do kogokolwiek, do kogo chcemy składać obietnice. Dla niektórych to będą akcjonariusze, jakiś zarząd, ale nawet obietnice składane po prostu wszystkim pracownikom czy osobom objętym zmianą, też może być tutaj dużą pułapką. Więc rada, którą ja przekażę w tym nagraniu, rada, którą usłyszałem od swojego lidera pierwszej transformacji, to takie pytanie, czy założenie, żeby przyjąć optykę zadania sobie pytania, czy jest lepiej niż było kwartał temu, pół roku temu, rok temu, to jest taka optyka i taki horyzont transformacji, na który trzeba patrzeć, bo z dnia na dzień będzie ciężko, z dnia na dzień będą wychodziły jakieś kłopoty. Nie będzie też widać różnicy po jednym dniu zmiany czy po tygodniu zmiany, czy po dwóch tygodniach. Więc tutaj niestety, ale trzeba wziąć sobie taką drobną drobnoziarnistość kwartałów, albo jeszcze dłuższych okresów. I raczej sobie z tej perspektywy patrzeć, czy się poprawia ta sytuacja, czy poprawiamy te wskaźniki, na których nam zależało.
Jacek: I myślę, że ta ilość cierpliwości, na którą się musimy przygotować, zależy od tego, w jakiej jesteśmy organizacji. Jak patrzę wstecz i przypominam sobie firmy, które wspierałem w procesie transformacji, to sam pamiętam jak w firmach miałem takie poczucie. Ale świetnie! Ale super rzeczy idą do przodu, właściwie rozmawiamy, działamy. Jest zmiana, są wnioski, idziemy dalej. Ale po drugiej stronie tej opowieści są historie firm, które bardzo długo metaforycznie mielą pewne dyskusje, zanim w ogóle zdecydują się na jakąś, nawet drobną zmianę. To trwa i można mieć takie poczucie, że minęło pół roku i właściwie nic nie zrobiliśmy. Tak więc może być tak, że na przykład jesteś właśnie w takiej firmie i po prostu myślę, że warto mieć świadomość, że w pewnego typu organizacjach będzie działo się to wolniej. Na pewno też są firmy, w których może to się potoczyć szybciej.
Jacek: Przedostatnia porada brzmi dobrze przepracuj, po co robisz zmianę? Pracując z organizacjami, wspierając te organizacje w procesie zmiany, bardzo często słyszę pytanie, które pada czasem mimochodem, a po co my tak naprawdę to robimy? Albo, dlaczego my właściwie uczestniczymy w tym całym procesie? Co powoduje, że zaczynam się zastanawiać, czy aby na pewno dobrze została zmiana wytłumaczona. Na zasadzie, dlaczego to robimy? Dlaczego teraz to robimy? Co się wydarzy, jeśli teraz tego nie zrobimy? Czyli tak patrząc modelem Kotterowskim, no to zaczynam się zastanawiać, czy to poczucie pilności zmiany zostało odpowiednio zdefiniowane, zakomunikowane, przez co ludzie mają tak naprawdę kontekst, dlaczego to całe zamieszanie się dzieje?
Kuba: I ty mówisz, że ludzie mają to zakomunikowane. Ale też to przepracowanie potrzeby zmiany musi dotyczyć tych liderów. Ta zmiana będzie dłuższa, niż myślisz. Trudniejsza niż myślisz. Wylezie więcej kłopotów, niż ktokolwiek się spodziewa. Więc miejmy, chociaż ten plecak zapakowany faktyczną potrzebą. Zgódźmy się co do tego. Nie miejmy na tym obszarze wątpliwości. Akurat powody zmiany i wspólną definicję tego, co powinno być zrobione, akurat to jest w naszej kontroli. Nie możemy tego przegapić, nie możemy tego pominąć i możemy przez to przeskoczyć na chybcika, bo niestety, ale zmiana będzie potrzebowała tej potrzeby naszej. Będziemy musieli mieć to paliwo, będziemy musieli mieć tutaj zgodę, bo będzie jeszcze bardzo gorąco, jeszcze będziemy mieli przygody. I to wszystko powoduje, że jeśli mamy coś tutaj niespójności np. między liderami zmiany, albo sam lider jeden jedyny, jaki jest, ma co do tego jakieś cienie wątpliwości, to niestety, ale prosi się o kłopoty, gdy się pojawi jakaś trudność, albo gdy zmiana będzie się przeciągała w czasie.
Kuba: Ostatnia porada, jaką mamy dla liderów transformacji, to naucz się zarządzać zmianą. Transformacja zwinna, wprowadzanie zwinności do organizacji jest zmianą w pewnym sensie jak każda inna. I tutaj to zarządzanie zmianą ma po prostu teorię i praktyki. To jest coś, z czego można się wyszkolić, coś, o czym można poczytać. Są modele, których sami stosujemy i tu jest, chociażby wspomniany Kotterer i jego 8 kroków zmiany. Często posiłkujemy się modelem ADKAR. Stosujemy też inspiracje z modeli bardziej takich psychologicznych czy psychoterapeutycznych. Są tu dziedziny, jest ta wiedza już opisana. Zależy, jak chcemy do tego podchodzić. Są gotowe inspiracje albo podpowiedzi co do narzędzi, jak przeprowadzać zmianę. Nie, jaka jest zawartość tej zmiany, bo to jak już powiedzieliśmy, jest bardzo unikalne. Ale bardzo konkretne podpowiedzi, jakich praktyk przy zmianie użyć. Ta wiedza istnieje. Niestety wiemy z doświadczenia, obserwujemy, że często ta umiejętność zarządzania zmianą nie jest odpowiednio doinwestowana. Jeśli zbieramy się do zarządzania zmianą, jeśli zbieramy się do transformacji, to dzisiaj mamy taką rekomendację, żeby jednak podszkolić się z tej dziedziny zmiany, bo być może poprowadzimy to narzędziowo troszkę lepiej i będziemy trochę bardziej uważni czy czujni na konkretne mechanizmy, które są powtarzalne w zmianie. Nieważne, czy w zmianie korporacyjnej, zmianie jednego zespołu, czy zmianie jakiejś takiej w całym społeczeństwie.
Jacek: Jak zapewne słyszysz w tych naszych historiach, wspieramy firmy w transformacjach. Może to przybrać bardzo różną postać, od pomocy w stworzeniu koncepcji transformacji, poprzez wsparcie w uruchomieniu pierwszych zespołów, aż do sprawdzania stanu zwinności w konkretnej firmie na obecnym etapie zmiany. Odezwij się do nas przez formularz kontaktowy na stronie porzadnyagile.pl/kontakt albo połączmy się na LinkedIn, jeśli w Twoim zespole lub organizacji przydałoby się nasze wsparcie.
Kuba: A podsumowując cały odcinek. Dlaczego transformacja jest trudniejsza, niż myślisz? Najpewniej jako organizacja robisz to po raz pierwszy. Najpewniej duża część osób w firmie robi to po raz pierwszy. Transformacja dotyczy też Ciebie.
Jacek: Spotkasz się z oporem większym, niż myślisz. Na początku transformacji będzie gorzej, żeby potem mogło być lepiej. Nie ma gotowej recepty. Każda zmiana jest unikalna i transformacja potrwa dłużej, niż myślisz.
Kuba: Notatki do tego odcinka, artykuł, transkrypcje oraz zapis rozmowy wideo znajdziesz na stronie porzadnyagile.pl/97.
Jacek: I to by było wszystko na dzisiaj. Dzięki Kuba!
Kuba: Dzięki Jacek. I do usłyszenia wkrótce.
