#015 – Kto to jest Agile Coach?

Agile Coach nie jest zdefiniowany tak dobrze, jak rola Scrum Mastera i może być rozumiany wieloznacznie. Często zadajecie nam pytania jak my rozumiemy funkcję Agile Coacha, więc w piętnastym odcinku poruszamy ten temat.

W odcinku zawieramy m.in.:

  • Definicję roli Agile Coacha
  • Różnicę między Agile Coachem a Scrum Masterem
  • Rozwianie mitów na temat roli AC – kim Agile Coach na pewno nie jest?
  • Rozróżnienie Agile Coacha wewnętrznego i zewnętrznego
  • Podpowiedzi co do kilka kroków potrzebnych, by zostać Agile Coachem
  • Wspomnienie modelu kompetencji Agile Coacha

Wśród wymienionych materiałów w odcinku polecamy jako dalszą lekturę:

Daj nam znać co sądzisz o samym odcinku:

Jak wspominamy w odcinku, będziemy wdzięczni za recenzję albo ocenę naszego podcastu w miejscu, w którym słuchasz naszych nagrań. Pomoże to nam zmotywować się do kolejnych nagrań i wesprze propagowanie naszych materiałów do kolejnych słuchaczy, którzy chcą poznać „Porządny Agile”.

Transkrypcja odcinka:

Kuba: W dzisiejszym odcinku porozmawiamy o roli Agile Coacha. Zdefiniujemy dla Ciebie to, jak rozumiemy tą rolę, porównamy tą rolę ze Scrum Masterem, zdefiniujemy też, kim naszym zdaniem Agile Coach nie jest. Wprowadzimy też rozróżnienie na coacha wewnętrznego i zewnętrznego, wspomnimy istniejące modele roli Agile Coacha, które naszym zdaniem są godne polecenia i raptem wspomnimy wątek, na pewno nie wyczerpiemy, tego jak naszym zdaniem można zostać Agile Coachem. Przechodząc do meritum sprawy, Jacek, jak definiujesz Agile Coacha?

Jacek: Dla mnie tak w największym skrócie, Agile Coach to jest osoba, która posiada duże doświadczenie i duże kompetencje jeśli chodzi o podejście zwinne i wykorzystuje te kompetencje pracując z organizacją, używając do tego różnych technik, podejść i skupiając się na różnych obszarach swojej pracy.

K: To w takim razie, jak to się ma w porównaniu do Scrum Mastera?

J: Jeden ze sposobów rozróżnienia, z mojej perspektywy, jest taki, że Scrum Master jest związany konkretnie z frameworkiem Scrum, natomiast Agile Coach – co do zasady – może pracować w środowisku, w którym wykorzystywany jest Scrum, natomiast może to być środowisko, które bazuje na Extreme Programming albo na jakichś innych dowolnych – czy frameworkach, czy modelach, czy praktykach, które w źródle mają podejście zwinne.

K: Okej, czyli parafrazując, jeden wymiar to jest: Scrum Master jest przywiązany do Scruma, a Agile Coach bardziej szerokie spektrum technik wprowadza, być może nawet miksuje, tworzy jakieś hybrydy, patrzy na sprawę szerzej. Ja sam, jak definiuję Agile Coacha, to wspominam też o bardzo ważnym odróżnieniu, czy może nawet przestrzegam przed pewną taką inflacją etykiet – swego czasu zrobiłem wpis na blogu, gdzie zorientowałem się, że – zwłaszcza w dobie popularyzacji modelu Spotify albo modeli organizacyjnych na Spotify bazujących – to trochę w imię tego, co powiedziałeś, że są modele, które nie ściśle trzymają się samego Scruma, ale starają się czerpać też trochę z innych podejść, to w tych modelach Scrum Master nazywany jest Agile Coachem, to znaczy, ta etykieta taka definicyjna Scrum Mastera jest przyznawana osobom, które nazywa się Agile Coachami, natomiast wykonują de facto dalej pracę Scrum Mastera i tutaj jeden z możliwych wymiarów – aczkolwiek on jest na pewno, od razu powiem, kontrowersyjny – to Agile Coacha widzę jako osobę, która patrzy na perspektywę trochę szerszą niż poszczególny zespół. Owszem, od Scrum Mastera oczekuję, że patrzy szerzej niż poza swój zespół, natomiast Agile Coacha widzę jako osobę, która być może patrzy na perspektywę wyłącznie całej organizacji, być może wspiera transformację całej organizacji, wspiera w ogóle uruchomienie pierwszych zespołów albo jakoś tak działa na trochę innym poziomie całej firmy.

J: No, jakby komentując to, co mówisz, to też moje skojarzenie Agile Coacha jest takie, że jest to osoba, która bardziej patrzy z perspektywy całościowej zmiany toczącej się w firmie, a nie tylko z perspektywy zespołu, obszaru bądź jakiegoś konkretnego produktu. Jest, tak jak mówisz, Scrum Master – co do zasady – pracuje, jakby… jeden z trzech obszarów jego pracy to jest praca z organizacją, natomiast powiedziałbym, że Agile Coach pracując może pracować ze Scrum Masterami, którzy pracują z organizacją. Czyli, mimo wszystko, ten taki absolutny widok na organizację z lotu ptaka, to jest to, co odróżnia Scrum Mastera, który jednak – co do zasady – spędza część czasu ze swoim zespołem, część czasu ze swoim Product Ownerem, to to jest takie, z mojej perspektywy, wyraźne rozróżnienie.

K: I to by było też spójne z pewną definicją, gdy ktoś mnie kiedyś spytał w takiej dłuższej rozmowie, gdzie ja widzę granicę między naprawdę dobrym, fajnym Scrum Masterem a Agile Coachem, no to dla mnie przebiega ta granica właśnie na tym, czy ma się pojedynczy swój własny zespół albo kilka zespołów, czy jest już się trochę ponad to. Ja Agile Coacha widzę jako osobę, która być może w ogóle nie ma pojedynczego zespołu, którym się opiekuje, bo patrzy już perspektywą całej organizacji, a być może incydentalnie mam pojedynczy zespół, ale to jest tylko przejściowe, bo np. wykonuję jakąś interwencję, być może uzupełniam, nie wiem, ratuję jakąś sytuację, wchodzę w rolę Scrum Mastera chwilowo, ale tam jest mnóstwo takiego podejścia terminowego, kontraktowego – wchodzę na pewne działanie, wykonuję je, osiągam pewien skończony cel i wychodzę i przechodzę albo do innego zespołu, albo wracam na ten poziom organizacji, czyli świetnie wykonujący swoją rolę Scrum Master, który patrzy na poziom zespołu, ale patrzy też na poziom organizacji, no to jest świetny Scrum Master, ale to jest nadal dla mnie Scrum Master. Natomiast w tej samej organizacji, zwłaszcza mówimy tu o bardzo dużych organizacjach, wyobrażam sobie – i sam też w takich firmach pracowałem – że jest też miejsce dla Agile Coacha, który patrzy na poziom procesów, całych struktur i nie ma pojedynczego swojego zespołu, gdzie część jego czasu zajmie właśnie mentorowanie Scrum Masterów. A jakbyśmy spróbowali zdefiniować role Agile Coacha, tak jak my je rozumiemy poprzez działania, które się wykonuje, to jakie byłyby to działania? Jakie aktywności? Jakie pola zainteresowania? Kilka już wymieniłem, ale może dopełnisz tą listę albo sparafrazujesz to?

J: Z mojej perspektywy takim dosyć ważnym obszarem działania Agile Coacha jest praca ze zmianą. No i oczywiście ta zmiana może być umocowana na różnym poziomie, może dotyczyć całej firmy, to może być zmiana inicjowana oddolnie i odgórnie, jakkolwiek tutaj ta zmiana jest przeprowadzana, to z mojej perspektywy Agile Coach to jest osoba, która jest blisko tej zmiany, rozumie jak pracować ze zmianą i ma też zestaw narzędzi, który jest w stanie wykorzystać na dowolnym etapie przeprowadzania tej zmiany. No i zwykle te doświadczenia, które ma i wiedzę, którą zdobył w trakcie rozwijania swoich kompetencji, wykorzystuje wspierając osoby po stronie organizacji, które tą zmianę swoimi rękoma przeprowadzają.

K: Z innych działań, których też oczekiwałbym od Agile Coacha, który funkcjonuje w ramach większej organizacji, gdzie przyjmuję założenie, że jest też jakaś społeczność wewnętrzna zwinna Scrum Masterów, być może też Product Ownerów, być może zwykłych pasjonatów zwinności, niezależnie od funkcji, jaką w firmie wykonują – no to oczekiwałbym też, że Agile Coach jest zainteresowany kreowaniem jakiejś formy wewnętrznej społeczności. Czy to będzie jakieś kreowanie inicjatyw wymiany wiedzy czy w ogóle po prostu kreowanie inicjatyw integrowania się tych środowisk – i to może mieć albo podtekst taki uczenia się, ale też najzwyczajniej w świecie taki podtekst zbierania się razem po to, żeby uwspólniać może problemy międzyzespołowe, tworzyć jakieś takie… dodatkowe konstrukcje, inne niż hierarchiczna struktura. No i te takie dodatkowe więzi, czy takie linie znajomości mogą bardzo pomóc wprowadzić zmianę – tak jak wspominałeś wcześniej, ale też np. rozwiązywać jakieś większe problemy organizacyjne.

J: Ja bym powiedział jeszcze, że… jak pytasz się, co robi, tak?

K: Mhm.

J: No to na pewno ważnym takim aspektem jest aspekt uczenia. I to, jakby, na różny sposób. Bo to może być i taka postawa typowo „nauczyciel”, na zasadzie: przedstawia jakąś konkretną wiedzę, uzupełnia braki, pokazuje nowe techniki, nowe sposoby podchodzenia do problemów. Może to przybrać inną formę, np. formę mentoringu, czyli raczej pracę z osobą 1:1, w sumie niekoniecznie, ale bardziej jest to wtedy taka formuła, gdzie dzielimy się swoim doświadczeniem, wcześniejszymi jakimiś historiami, przeżyciami, które nie 1:1 często, a bardziej jako inspiracja mogą być wsparciem dla osób, z którymi pracujemy. Chociażby po to, żeby pokazać, że da się, że można i że właściwie na każdy problem jest co najmniej kilka potencjalnych rozwiązań.

K: Bardzo specyficznym przykładem osób, z którymi Agile Coach może pracować na pewno jest management i tutaj niektórzy to powiedzą: „Bycie Scrum Masterem dla Top Managementu” i ja bym powiedział, no, tam już pewnie nie ma szans na jakiekolwiek pracowanie takim Scrumem w rozumieniu „Scrum Guide’a”, ale jakby… wspieranie mindsetu zwinnego, wspieranie też zmiany nawyków w managemencie – zaczynając od samej góry firmy przez jakieś szczeble pośrednie, to może być jedna z ważniejszych rzeczy, którą Agile Coach może zrobić i coś, co może wymagać jego dużego skupienia, co może oznaczać wejście w ogóle w klimat podążania za rutynami managerskimi – spotykanie się na pewnych spotkaniach, uczestniczenie w jakichś warsztatach przygotowujących jakieś zmiany – zmiany procesów, zmiany struktur – też uczestniczenie w jakichś, no, kreowaniu pewnych czynności managerskich, cokolwiek to w danej firmie jest, bo to może być bardzo kontekstowe, ale na pewno bycie uczestnikiem i bycie też kreatorem pewnego stylu pracy – pracy opartej na faktach, pracy opartej na zadowoleniu użytkownika czy klienta, w zależności od naszej firmy, pracy też – patrząc managersko – to też jakby traktowaniu pracownika jako klienta pracy managera, czyli też częstego feedbacku od ludzi, kreowania jakichś takich pętli informacji zwrotnej, eksperymentów ze strukturą czy organizacją. No i tak jak zacząłem ten kawałek – jedni powiedzą: „To jest praca Scrum Mastera”, ja tu widzę, że bardzo trudno może być zaprosić zespół managerski, jeśli w ogóle tam jest jakiś zespół, do pracy w sposób scrumowy, natomiast już ten mindset agile’owy, używanie tych technik na pewno może przynieść korzyści – i tu jest taki bardzo prosty lewar czy taki mnożnik, że duża uwaga poświęcona na management bardzo mocno może wpłynąć na toczącą się zmianę, na usprawnienie, na polepszenie procesów wewnętrznych, polepszenie satysfakcji ludzi, no i też poprawienie procesu, jeśli chodzi o perspektywę biznesową.

J: No to w sumie ostatnie przemyślenie mam, jak o tym opowiadasz, że bardzo często – to tak mówię z własnego doświadczenia, pracując właśnie, tak jak mówisz, z managementem i często to jest Top Management – takie mam refleksje po dniu spędzonym np. z zarządem, że właściwie słowo „Scrum” pada raz, może dwa, absolutnie jako tylko część jakiejś zupełnie pokaźnej układanki, gdzie tak naprawdę mówimy o zwinności na poziomie całej organizacji, a to, jak dostarczamy – czy to software, czy jakieś inne produkty – no to to jest jakby jeden z wielu tematów, ale nie tylko… W sensie: nie Scrum jest tutaj jakby osią, bardziej staramy się spojrzeć na zmianę z perspektywy zwinności globalnej całej organizacji.

K: Dobra, to zdefiniowaliśmy rolę, wspomnieliśmy już trochę o różnicy między Agile Coachem a Scrum Masterem, ale może byśmy jeszcze to powtórzyli czy podsumowali. W takim razie: jaka jest różnica między Agile Coachem a Scrum Masterem?

J: To tak: z mojej perspektywy taka główna myśl, która przychodzi mi do głowy jest taka, że o ile uważam, że wejście w rolę Scrum Mastera może się odbyć poprzez osobę, która nie ma jakiegoś superdużego doświadczenia wcześniejszego, jeżeli chodzi o pracę nad szeroko rozumianym, czy zwinnością, czy usprawnianiem organizacji, czy budową produktów. Tak uważam, że… albo inaczej: nie wyobrażam sobie, że ktoś, kto ma – strzelam – roczne czy dwuletnie doświadczenie, że wchodzi w rolę Agile Coacha. W sensie, dla mnie, w definicji Agile Coacha jest doświadczenie z wielu zespołów, z wielu kontekstów, z wielu firm – nie tylko w software developmencie – tak więc absolutnie moje pierwsze skojarzenie: Agile Coach to jest doświadczenie, to jest jakiś tam bagaż doświadczeń, który ta osoba wnosi do organizacji, no i w sposób płynny z niego korzysta.

K: No i wymieniliśmy też, że Scrum Master raczej ma skupienie wokół Scruma, Agile Coach może być o wiele bardziej uniwersalny, jeśli chodzi o stosowane techniki i podejścia, no i też z tego wyłania się jeszcze jedna potrzeba, czy jedno wymaganie – oczekiwałbym od Agile Coacha, że zna inne modele, i inne frameworki, i inne techniki niż tylko Scruma. A nie że jest Agile Coachem, który na wszystkie sytuacje, które spotka, aplikuje Scruma. To jest Scrum Master, spoko, fajnie, tylko nie do każdego miejsca ten Scrum będzie miał zastosowanie albo będzie najszczęśliwszym wyborem. No i jeśli mówimy o Agile Coachu, w porównaniu do Scrum Mastera, no to raczej Scrum Master operuje wokół pracy zespołowej, Agile Coach niekoniecznie ten pojedynczy zespół może mieć lub ten jego pojedynczy zespół to może być np. zespół managerski, który siłą rzeczy Scrumem akurat za bardzo nie będzie pracował, ale za to, no, da się inspirować czy da się mentorować takiemu Agile Coachowi.

Porównaliśmy Agile Coacha do Scrum Mastera, to może kilka punktów, kim nie jest Agile Coach, bo tu spotykamy się czasem z.. czy to mitami, czy to jakimiś niedopowiedzeniami. O kilku pomyśleliśmy i kilka wyliczymy, z kilkoma chcemy się rozprawić.

J: To ja bym zaczął od takiego mitu – jako że przed chwilą dużo mówiliśmy o roli Scrum Mastera – to właściwie parafrazując trochę to, co, Kuba, powiedziałeś – Agile Coach to nie jest po prostu Senior Scrum Master. Czyli, innymi słowy, jeżeli ktoś w swoim życiu pracował tylko jako Scrum Master, w sensie: widział tylko Scruma, pracował, powiedzmy, głównie na poziomie zespołu, no to trudno mi oczekiwać, że poprzez to, że parę lat pracował Scrumie, nazywamy tą osobę już Agile Coachem. To, jakby… Płynące lata mogą dawać wartość, ale jeżeli obracamy się tylko w kręgu Scrumowym, a w szczególności, jeśli to jest np. tylko Scrum w software developmencie, no to moim zdaniem jest to bardzo ograniczające, jeśli w przyszłości myślimy o tym, żeby pracować jako Agile Coach.

K: Czyli też trochę parafrazując, albo inaczej – trochę się z tobą może nie zgadzając – nie ma absolutnie nic złego w byciu doświadczonym Scrum Masterem.

J: Mhm.

K: No, ale… w naszej definicji to to nie jest Agile Coach. A to miejsce, w którym się z tobą może nie zgadzam, to jest też to, że niektórzy mogą to wiedzieć z naszych słuchaczy, że osobiście kreowałem ścieżkę kariery w pewnej firmie, w której funkcjonowałem i tam wpisaliśmy sobie w kolejną drabinkę w karierze, po tym, jak już jest się Scrum Masterem, no to drabinka w karierze – tak z perspektywy HR-owej, z tak klasycznych, tradycyjnych modeli ścieżek karier i kolejnych ścieżek awansów, no to… fajnie jest mieć wcześniej Scrum Mastera, żeby zostać Agile Coachem, to też jest trochę tak, bym powiedział, dyskusyjne, że w niektórych organizacjach – i sam to kreowałem – Agile Coach to jest hierarchicznie czy tak w ścieżce rozwoju ktoś bardziej zaawansowany niż Scrum Master, ale może dany Scrum Master liczyć na to, że jeśli wypełni te wymogi, np. pozna inne techniki, popracuje z wieloma zespołami, no to może doczekać w danej organizacji, nazwę to, „awansu pionowego” na Agile Coacha, jako takie docenienie jego zaawansowania, no, ale to jest, powiedzmy, taki hierarchiczny i korporacyjny klimat, przy którym może za długo nie zostawajmy.

J: Tylko tak parafrazując, żeby to jasno wybrzmiało, w sensie, ja rozumiem tą sytuację, o której mówisz, że ktoś ze Scrum Mastera dostaje szansę i zaczyna pracować jako Agile Coach, natomiast to, co się z tym wiąże to to, że oczywiście tam jest cała masa tematów do nadrobienia, kontekstów do poznania itd. W sensie: to, z czym ja się nie zgadzam to to, że po prostu zmienia mi się etykietka, ja kompletnie się nie rozwijam i po prostu tak przez zasiedzenie już jetem Agile Coachem, ale tak naprawdę wcale nie pracuję nad tym wachlarzem, żeby tym takim Agile Coachem z prawdziwego zdarzenia być.

K: Zresztą to się świetnie wiąże z popularną modą – i to co już zdążyłem nazwać „inflacją etykiet”, że wiele osób – to można patrzeć z perspektywy LinkedIna – po protu sobie wpisuje „Agile Coach”, bo to brzmi lepiej, mimo że realnie wykonują pracę Scrum Mastera. No i to jest takie, no, powiedzmy, BHP rozmowy o etykietach – jak ktoś mówi: „Jestem Agile Coachem”, to bym zapytał, jak on to rozumie, bo tak jak, powiedzmy, Scrum Master, no to z grubsza jest w przewodniku po Scrumie zdefiniowany, Agile Coach już niekoniecznie jest gdzieś zdefiniowany – i to może być Agile Coach w naszym rozumieniu, Agile Coach w rozumieniu modelu Spotify, albo Agile Coach samozwańczy, bo już przez rok był Scrum Masterem i już mu się powoli znudziło i chce coś fajniejszego sobie wpisać, „wszyscy wkoło Agile Coache, to ja też Agile Coach”. Zresztą kiedyś z tego mocno utyskiwał, bodajże, Ron Jeffries na Twitterze, że niedługo trzeba będzie poszukać etykiety na kogoś, kto naprawdę posiada wieloletnie doświadczenie w wykorzystaniu podejścia zwinnego, bo np. może dochodzić do takich absurdów, że Agile Coachem nazywa się lub jest nazywany ktoś, kto nie tylko nie ma, nie wiem, rocznego doświadczenia w zwinnym podejściu, ale w ogóle nie ma rocznego doświadczenia w pracy zawodowej, a powolutku w niektórych kręgach dochodzi do takich absurdów.

J: No dobrze, to kim jeszcze nie jest Agile Coach z twojej perspektywy?

K: Może być takie złudzenie – zwłaszcza jak rozmawialiśmy o tym, że Agile Coach może być wsparciem w rozwoju, wsparciem też w tworzeniu społeczności wewnętrznej zwinnej – może być wrażenie, że Agile Coach to przełożony Scrum Masterów, albo jakiś manager, albo lider. No, zdecydowanie odciąłbym taką perspektywę, jakby, nie widzę żadnego punktu styku między możliwością bycia managerem Scrum Masterów – jeśli w organizacji w ogóle powoływana jest taka funkcja – a nazywaniem się Agile Coachem. Ani w naszych definicjach to nie jest Agile Coach, ani w żadnych uznanych modelach to też ani śladu roli managera Scrum Masterów nie widać. Jeśli ktoś jest managerem Scrum Masterów, to niech się tak nazywa, może musi sobie wymyślić w ogóle jeszcze jakąś etykietę, jeśli tak trochę jakby nie styka „manager” i „Scrum Masterów”, no ale nie nazywajmy takiej roli Agile Coachem. Agile Coach akurat tutaj w nazwie ma to słowo „coach” i o ile wykonuje wiele innych czynności – o kilku już wspomnieliśmy i jeszcze o paru wspomnimy – no to zdecydowanie z coachingu moim zdaniem wynika taka postawa coachingu, ciekawości, wsparcia rozwoju, no, tam nie za bardzo jest miejsce na polecenie służbowe, na kreowanie jakichś działań, budowanie jakichś struktur – jakiekolwiek metody takie zarządzania inne niż taki styl coachingowy.

J: W momencie kiedy taki Agile Coach stanie się managerem Scrum Masterów, to jest duża szansa, że przestanie być Agile Coachem, w sensie, no… wyobrażam sobie, że zarządzanie dwunastoma czy piętnastoma osobami – jak to często ma miejsce w większych firmach – po prostu, jeżeli oczywiście mówimy o takim poważnym zarządzaniu i wspieraniu, po prostu zajmuje czas. Kolejnym przykładem na to, kim Agile Coach nie jest, no to na pewno nie jest Liderem Transformacji, czyli nie jest osobą, która napędza zmianę, inspiruje, motywuje, ciągnie do przodu – jeżeli Agile Coach jest osobą, która właśnie w ten sposób się zachowuje, no to ryzyko jest takie, że w momencie kiedy zdecyduje się szukać wyzwań poza strukturą firmy, no to po prostu cała ta zmiana się zawali, po prostu przestanie się dziać, tak więc, z mojej perspektywy, to jest osoba, która wspiera Lidera Zmiany – zakładając, że taka osoba jest w firmie – natomiast powiedziałbym tak: nie robi tej pracy liderskiej swoimi rękoma.

K: Tak, nie jest gwiazdą transformacji, nie jest jedynym jej mózgiem, nie jest też jedynym koniem pociągowym tej zmiany – można oczekiwać od Agile Coacha, zwłaszcza osoby, która przychodzi do danej organizacji z doświadczeniem z poprzednich firm, z poprzednich transformacji, że doradzi o możliwych ścieżkach postępowania co do samej zmiany, w sensie: jak się organizujemy, żeby zmianę przeprowadzać. Być może doradzić co do niektórych rozwiązań – które się sprawdzają lepiej i gorzej. Czyli: może dużo wkładu wnieść merytorycznego, dużo wkładu doświadczenia, być może też jakiejś formy energii, czy może bardziej bym powiedział – wiary w to, że zmiana jest możliwa i też takiego przełamywania niektórych blokad, zwłaszcza mentalnych, czy blokad związanych ze starymi nawykami, więc jest tu dużo roboty, którą można wykonać w ramach wsparcia Lidera Transformacji, ale bardzo nieszczęśliwym pomysłem jest to, żeby Agile Coacha czynić osobiście odpowiedzialnym, jedynie odpowiedzialnym, za całą zmianę.

J: No i ostatni punkt, którym chcieliśmy się z Tobą podzielić, no to uważamy, że Agile Coach nie musi osobą wszechwiedzącą, czyli takie założenie, że jest absolutną Alfą i Omegą – i w aspekcie technicznym, i w aspekcie biznesowym, i jako coach, i jako trener, i jako nie wiadomo co tam jeszcze sobie wymyślimy, czyli taki absolutny po prostu nadczłowiek, no, zdecydowanie tak nie jest. W sensie: część tych aspektów, o których powiedziałem, oczywiście jakaś podstawa – czy nawet więcej niż podstawowa – wiedza jest potrzebna, natomiast to nie jest osoba, która musi mieć odpowiedź na każde pytanie. Myślę, że nawet to lepiej definiuje, kim nie jest. Ma prawo, moim zdaniem, Agile Coach powiedzieć „nie wiem”, a nawet wolałbym, żeby powiedział „nie wiem” niż żeby na siłę szukał odpowiedzi tylko po to, żeby wypaść na mądrego, absolutnie to jest coś, czego bym unikał.

K: Talent erudycyjny i jakaś taka swoboda wypowiedzi nie powinna przykrywać faktu, że po prostu mnóstwa rzeczy nie wiemy, nie znamy danego kontekstu, mamy prawo tego nie wiedzieć, coś, co powinniśmy sami w sobie pielęgnować to pokorę, jakiś taki wzorzec tych wartości, które gdzieś tam pod Agile’em siedzą i jedną z nich może być umiejętność przyznania się do porażki, umiejętność przyznania się do niewiedzy – i w tym kontekście raczej oczekiwalibyśmy à propos wszechwiedzy, no to raczej bardzo wysokiej świadomości, bardzo wysokiej umiejętności abstrahowania, wychodzenia na jakiś wysoki poziom abstrakcji, co do zmiany widzenia sprawy z dużego oddalenia. I tam na pewno warto być naprawdę, naprawdę niezłym, ekspertem w takich rzeczach widzenia pewnych spraw, ale zdecydowanie nie osobą, która zna odpowiedzi. I – z drugiej strony – nie oczekujmy od naszego Agile Coacha, jeśli jakiegoś mamy, z jakimś współpracujemy, że on będzie umiał nam jednoznacznie doradzić, dać gotowe rozwiązania, gotowe wzorce na i to, jak zarządzać, i to, jak rozwiązać produkt, i tu jak zrobić UXa, a tu jak zrobić testy. To mogą być… To są po prostu eksperci z tak różnych obszarów, że jedna osoba nie ma szansy być tak ekspercka, nawet jeśli nam się będzie wydawało, że byśmy kogoś takiego potrzebowali.

J: Tak, taki przykład z życia: Agile Coach identyfikuje, że np. jeśli mówimy o wytwarzaniu oprogramowania, nie istnieje instytucja Code Review, no i teraz nie musi swoimi rękoma instalować tych aplikacji, czy tam jakichś rozwiązań, narzędzi, natomiast już sama ta obserwacja, porozmawianie z właściwymi ludźmi, w ogóle pokazanie rangi problemu, następnie zaangażowanie osób, które już własnymi rękoma to wykonają, no to to jest coś, czego bym się spodziewał, natomiast, no, sztuczek technicznych: co tam włączyć, co wyłączyć czy gdzie zainstalować, no to to absolutnie… są ludzie, którzy mają po prostu kompetencje, żeby to zrealizować, a czasem po prostu mogą nie wiedzieć, że coś takiego daje wartość, bo np. nigdy wcześniej nie pracowali z Code Review i nie wiedzą.

K: Tak. I idąc tym tropem, też bazując na swoim własnym doświadczeniu – te ciągoty do tego, żeby oczekiwać np. ode mnie w roli Agile Coacha, gdy pracuję z jakąś organizacją, no to słyszę, że jestem proszony o radę, że tutaj… „A to jak byś zrobił?”, „A tu jak należy postępować?”. I w niektórych obszarach mam doświadczenia, w sensie, widziałem, jak to innych firmach jest organizowane, ale zawsze wtedy rzetelnie i szczerze mówię: „Ja wiem, jak ten problem jest rozwiązywany w innych firmach, ale to nie jest tak, że daję jakąkolwiek tutaj gotową odpowiedź, wy sami musicie sobie to rozwiązać”. Czyli, no, tu trochę taki konsultant, trochę taki coach – być może wywołuje to pewną frustrację, ale jest to częścią całego procesu współpracy, gdzie jednoznacznie i bardzo szczerze i otwarcie sobie mówimy, że nie zapewniam usług jednoosobowej firmy globalnego koncernu konsultingowego, który ma odpowiedź na absolutnie wszystkie pytania. A to jest o tyle istotne, że w toku zmian – trochę rozmawialiśmy o tym w poprzednim odcinku o kosztach zmiany – wychodzi dużo niedoskonałości organizacyjnych, no i też ten Agile Coach może być osobą, która pokazuje pewne rzeczy, unaocznia pewne fakty, być może pokazuje pewną rzeczywistość w trochę innym świetle i uświadamia organizacji, managerom, zespołom, że pewne rzeczy są zaniedbane, że pewne rzeczy mogłyby być lepsze, ale nie rozwiąże tych problemów, więc firma niejednokrotnie oprócz Agile Coacha możliwe że będzie potrzebowała też zastrzyku kompetencyjnego od właściwych ekspertów, od właściwych rzeczy. Ekspertów od Continuous Integration, Continuous Delivery, ekspertów od UXa, ekspertów od jakichś biznesowych rzeczy, analityki np. danych – te wszystkie rzeczy mogą być niezbędne, no i… nie możemy się spodziewać, że Agile Coach będzie znał się absolutnie na tym wszystkim. Spodziewajmy się, że się na zmianie, zna się na na Agile’u, zna się na praktykach, technikach, być może zna się na strukturach organizacyjnych, ale na wielu, wielu innych rzeczach nie będzie się znał.

Na razie nie wspomnieliśmy jeszcze o odróżnieniu Agile Coacha wewnętrznego i zewnętrznego, a tutaj, no, ewidentnie są wyraźne różnice czy wyraźne jakieś takie „smaczki” w podejściu. Bo, wchodząc w definicje, jak rozumiem wewnętrzny, jak rozumiem zewnętrzny, no to tutaj Agile Coach wewnętrzny no to jest osoba, która pracuje na stałe w danej organizacji – upraszczając, „na etacie”, chociaż to różnie bywa, jeśli chodzi o formę zatrudnienia takich osób, ale załóżmy, że jest na stałe związany jakąś formą kontraktu, albo jakąś formą umowy z jedną firmą, jest tam na co dzień, siedzi w biurze, rozmawia z ludźmi, jest obecny, nie rozprasza się na żadne inne firmy, na żadne inne inicjatywy, czy to szkoleniowe, czy konsultingowe z innymi firmami, no i w ramach tej organizacji wykonuje te działania Agile Coacha, które tutaj już definiowaliśmy. No i, przez odwrotność, Agile Coach zewnętrzny to jest ktoś, kto przychodzi do firmy trochę spoza organizacji, jest zatrudniony bardziej na zasadzie konsultanta, freelancera, być może tylko na część dni w tygodniu, albo w ogóle bardzo rzadko, tylko raptem na 1-2 dni w miesiącu. Przychodzi z perspektywą zewnętrzną, ma na raz kontakt z więcej niż jedną organizacją – może dwoma, może trzema – wykonuje też jakieś inne działania w społeczności – część darmowych, część takich komercyjnych, typu szkolenia. No i zasila tą organizację perspektywą zewnętrzną, doświadczeniami bardzo dużych organizacji.

J: Myślę, że tutaj warto też powiedzieć, że nieco inny zestaw umiejętności jest potrzebny, w szczególności jeżeli mówimy o tym Agile Coachu zewnętrznym, który – tak jak mówiłeś – jest takim trochę freelancerem i jakby zakładając, że nie jest częścią jakiejś tam większej stajni, gdzie ktoś tam odpowiada za sprzedaż i tylko mówi: „Słuchaj, jutro idziesz do firmy X”. A mówimy o takim przypadku bardziej, że ktoś pracuje jako niezależny Agile Coach, no to niewątpliwie takie umiejętności z zakresu przedsiębiorczości, marketingu, sprzedaży, promocji – no, są konieczne, żeby jakoś się na tle konkurencji na rynku wyróżnić, żeby umieć przygotować ofertę, żeby umieć mówić o wartości, tak więc, jakby, tylko widzę taką pokusę na rynku, że fajnie jest być takim zewnętrznym Agile Coachem, to jest oddzielny temat na oddzielną rozmowę – tak trochę o plusach i minusach tego podejścia. Ale niewątpliwie to, z czym, no, ja osobiście też się zderzyłem decydując się na tą ścieżkę ponad trzy lata temu – no to jest to, że jednak trzeba pewien taki zestaw umiejętności biznesowych nabyć, no bo ci klienci jednak, no, co do zasady, sami nie przyjdą, trzeba jednak tutaj zadbać o to, żeby nasza marka była rozpoznawalna, no i żeby klienci chcieli w ogóle z nami pracować.

K: Więc w pewnym sensie może się pokusimy o stwierdzenie, że takim wewnętrznym Agile Coachem jest być o wiele prościej – ten taki kontrakt z jedną firmą, to jest po prostu jakaś tam forma spokoju ducha. Skupiam się na maksa, skupiam się na jednej firmie, wykonuję jakieś działania, wykonuję jakieś plany – głowę mam w miarę spokojną co do tego, czy będę mieć za co żywić rodzinę w przyszłym miesiącu, czego ta rola zewnętrzna niestety w żaden sposób nie daje, bo nawet jeśli wchodzimy w jakieś dłuższe relacje, to te relacje zawsze mogą się – z tych czy innych powodów – zerwać i może przyjść taki okres „ciszy i spokoju”, czyli braku faktur od klienta.

J: Zgadza się.

K: Powiedziałbym też, że wewnętrzny Agile Coach – tak, żeby to odróżniać i też trochę wchodzić w wątek jak zostać Agile Coachem. No, wewnętrzny Agile Coach może być fajnym krokiem pośrednim, żeby takim zewnętrznym zostać. Czyli: automatyczny przeskok ze Scrum Mastera od razu na zewnętrznego Agile Coacha, no, to może być dosyć duże zderzenie ze ścianą – à propos tej mody, ja też widzę zaciekawienie, chęci, takie ekscytacje, że „O, kurczę, fajnie tak być takim zewnętrznym Agile Coachem”. No, na pewno jest mnóstwo fajnych zalet, ale też warto sobie zdać sprawę, że to jest po prostu już bardzo wtedy wymagający rynek, bardzo wymagająca sytuacja – i tutaj nawet pojedyncze zaciekawienie czy zainteresowanie jakimś pojedynczym kontraktem czy pojedynczym szkoleniem, które pewnie spotyka wielu Scrum Masterów, może jeszcze nie być wystarczająco dobrym prognostykiem, że będziemy mieli dużo kontraktów, dużo szkoleń, że jesteśmy w stanie wieloletnio się na czymś takim utrzymać. I w tym sensie zachęcałbym Ciebie, jeśli rozważasz perspektywę zostawania Agile Coachem, a zwłaszcza Agile Coachem zewnętrznym, no to zdecydowanie, no, nie spiesz się tutaj, wypracuj swoją markę, po kolei buduj te doświadczenia – być może przejdź do innej firmy jako Scrum Master, być może zostać Agile Coachem wewnątrz organizacji, zaangażuj się w jakąś fajną firmę, fajną transformację – bo zawsze będzie jeszcze czas, żeby zostać tym zewnętrznym Agile Coachem, ale jak już się wyjdzie na rynek, a później będzie miało się problem z kontraktami albo w track record jakieś doświadczenie z niefajnymi organizacjami, no to można bardzo łatwo się sparzyć, łatwo się zniechęcić.

J: Ja może też – tak dla ostudzenia, czy dla równowagi takimi dwoma myślami chciałem się podzielić – sam obserwuję wśród osób które znam i wiem, że pracują jako zewnętrzni Agile Coachowie, takie dwa aspekty, takie minusy, powiedzmy: pierwszy minus jest taki, że często ta praca – takiego zewnętrznego Agile Coacha – łączy się z dosyć dużą rozłąką rodzinną, podróżowaniem – i to, powiedzmy sobie wprost, to nie jest dla każdego, no, nie każdy będzie się czuł z tym okej. Natomiast drugi aspekt jest taki, że często jako zewnętrzny Agile Coach nie będziesz miał możliwości tak głęboko wejść w zmianę, jak mógłbyś to zrobić będąc na miejscu, nie wiem, pracując z firmą trzy lata i przebywając w niej dzień w dzień. To jest zupełnie inny poziom nawiązywania relacji, głębokości tych relacji i też niektórym osobom w roli zewnętrznego Agile Coacha brakuje właśnie tej takiej głębokości zmiany. No i też tutaj może być to jakiś taki punkt, który przeważy, jeżeli chodzi o decyzję, czy wewnętrzny czy zewnętrzny.

K: Zdecydowanie to potwierdzam. I byłem jakiś czas temu w funkcji Agile Coacha wewnętrznego – a miałem porównanie współpracy z Agile Coachem zewnętrznym, którym się wspierałem w ramach naszej toczącej się wtedy transformacji – i coś, co bardzo ciekawie nam wychodziło to to, że niektóre działania, pomimo tego, że plan na transformację był wieloletni, a działania były często bardzo rozwleczone w czasie, to nagle się okazywało, że okazje pojawiały się z dnia na dzień. Dosłownie „tu i teraz” trzeba było zareagować – startował nowy projekt, być może pojawił się jakiś nowy manager i tak naprawdę trzeba było natychmiast zareagować, na jutro ustawić jakiś warsztat, tu i teraz dać komuś feedback – no i tak naprawdę taki dochodzący spoza organizacji Agile Coach nie miał szansy zareagować, być może nie był tak głęboko w sytuacji, nie znał jakichś tam meandrów polityki, nie znał też jakichś takich trendów, które się dzieją. Siłą rzeczy nie znał, bo też powinien trochę od nich abstrahować. Ale tutaj ten wewnętrzny Agile Coach ma tę przewagę, że jest na miejscu, bardzo na wylot zna domenę, jest na żywo też – czy tak „na gorąco” – z takimi jakimiś wczesnymi sygnałami, że coś nadchodzi, że być może zmiana, która nigdy do tej pory nie była możliwa, zaczyna być możliwa. No i tutaj można dużo, dużo zareagować. A z drugiej strony sam też to poczułem już jako Agile Coach zewnętrzny, gdzie z pewną organizacją pracowałem dwa dni w tygodniu – to dosłownie po tygodniu od mojej poprzedniej wizyty, no to ja potrzebowałem często godziny wprowadzania mnie, co tam się ostatnio wydarzyło, zwłaszcza, jeśli transformacja zdynamizowała zmiany w firmie, każdy zespół robił Retrospektywy, odbywały się jakieś skalowania Scruma. To wszystko powodowało, że natychmiast mnóstwo rzeczy zaczęło się dziać, no i bycie na bieżąco było niezwykle trudne.

Wspomniałem już trochę o tym, jak można zostać Agile Coachem, jakie kroki bym rekomendował – no i tutaj sparafrazuję tą myśl, że warto zostać doświadczonym Scrum Masterem – czyli być może przeżyć więcej niż jeden zespół i więcej niż jedną firmę. Być może warto przeżyć rolę wewnętrznego Agile Coacha, być może dołączyć do organizacji, gdzie ta funkcja jest już fajnie ukształtowana, żeby mieć też fajnego mentora, no i dopiero cierpliwie nabudować sobie pozycję na zostanie Agile Coachem zewnętrznym. Czy są jeszcze jakieś takie rady, Jacek, które byś dał, dosłownie w kilku punktach, komuś, kto chciałby zostać Agile Coachem, no ale od razu sobie szczerze powiedzmy, w ramach tego odcinka na pewno nie wyczerpiemy tematu, bo zasługuje on na potraktowanie o wiele głębiej.

J: Z mojego doświadczenia, taką bardzo ważną rzeczą – z perspektywy pracy jako Agile Coach – były doświadczenia pracy poza IT, czyli możliwość dotknięcia produktów, które nie są software’em, możliwość rozmawiania z osobami, które nigdy wcześniej nie słyszały o tym, że jest coś takiego jak waterfall – takie zupełne zderzenie ze światem biznesowym w kontekście dowolnej domeny jest czymś, co absolutnie, uważam, otwiera umysł, powoduje, że zaczynamy w inny sposób patrzeć na definicje i określenia, które znaliśmy wcześniej, więc z mojej perspektywy wyjście poza IT, jeśli chcemy być Agile Coachem, absolutnie wartościowe doświadczenie. Co więcej, wracając potem do jakiejś firmy, która rozwija software, no to znów te doświadczenia spoza IT, one zaczynają procentować, więc ta wartość tutaj płynie z obu i w dwie strony.

K: Nawet bym poszerzył, bo tutaj nie rozgraniczajmy firmy na IT i nie-IT, w każdej firmie IT są też osoby, które kompetencji IT nie mają albo mają je o wiele słabsze – i coś, na czym się wielokrotnie łapałem, to to takie odkrycie, że niby wszyscy mówimy o merdżowaniu, ale tak naprawdę ta osoba biznesowa tak za bardzo… tylko zgaduje z kontekstu, o co chodzi, a wiele rzeczy, np. wiele definicji Scruma czy wiele przykładów Scruma, możemy zupełnie nieświadomie – zwłaszcza jeśli mamy ten background techniczny albo background projektów IT – opowiadać używając bardzo mądrych słów, które bardzo trudno zakwestionować czy poddać w wątpliwość, no i później tak naprawdę używamy słownictwa niezrozumiałego.

Okej. Coś jeszcze? Mówisz: doświadczenia poza IT?

J: Ja myślę, że drugim takim – sięgam do własnych doświadczeń – to jest wystawianie się na różne perspektywy i okoliczności, czyli różne zespoły, o różnych kompetencjach, w różnym momencie rozwoju, ale także różne firmy, pracujące w różnych modelach, sprzedające różne usługi, różne produkty. Czyli powiedziałbym, że taka otwartość na wszechstronność, która potem powoduje, że za pięć lat nasz wachlarz możliwości jest bardzo szeroki – widzieliśmy i taką firmę, i w takim etapie i takim, i taką kulturę, i firmę, w której wartości były ważne, nie były ważne – no, uważam, że, tak jak wspominałem, jeśli ten Agile Coach ma być doświadczoną osobą, no to gdzieś to doświadczenie takie z różnych perspektyw, moim zdaniem, warto zdobyć.

K: To ja do twojej listy dołożyłbym dwa punkty – z twoimi się jak najbardziej zgadzam – dołożyłbym jeszcze takie dwa wymiary rzeczy, które trzeba sobie zrobić rozwojowo po swojej stronie. Jedna rzecz, to jest zdecydowanie znać inne modele, inne praktyki, inne techniki niż Scrum. Scrum jest najbardziej popularny, Scrum jest często tym pierwszym wyborem, jeśli chodzi o wprowadzanie zwinności – zwłaszcza na poziomie zespołów, ale, no, zdecydowanie warto dobrze zrozumieć Kanbana, warto dobrze zrozumieć jakieś modele związane ze strukturami organizacji. Też konkretne techniki, czy Product Discovery, no, wszystkie te rzeczy, które powodują, że nasz wachlarz jest o wiele szerszy i nie aplikujemy tak ślepo najlepszej techniki, którą znamy – albo jedynej, którą znamy, tak naprawdę w tym konkretnym przypadku – ale umiemy umiejętnie dobierać podejścia do zastanych sytuacji. A druga rzecz, taka rozwojowa, którą ja po sobie powiem, to bardzo dużo dał mi kurs coachingu, przejście też coachingu. Tutaj ten Agile Coach ma tego „coacha” w nazwie, niekoniecznie pracuje tylko i wyłącznie trybem coacha, ale ponieważ znam modele, znam podejście, znam sposób prowadzenia pracy przez coacha, to umiem też – gdy przychodzi taka potrzeba – umiem zastosować to podejście, umiem pomóc klientowi w samodzielnym wypracowaniu sobie rozwiązań, przejściu pewnej drogi. No i to, to jest niezwykle potrzebne. I to moim zdaniem robi też tą częściową różnicę Agile Coacha od Scrum Mastera, że Agile Coach umie dobierać modele, czy techniki, czy podejścia – w zależności od sytuacji. I to będą modele, techniki Agile’a czy praktyk zwinnych, ale to te będzie tryb pracy w jakim się pracuje. I à propos trybu pracy, to – tak w ramach kończenia odcinka – bardzo chcieliśmy opowiedzieć naszą własną definicję podejścia do roli Agile Coacha, natomiast jeśli jesteś zainteresowany lub zainteresowana poczytaniem o roli Agile Coacha, poznaniem jakiegoś materiału takiego rozszerzającego to zagadnienie, to my sami mocno rekomendujemy Agile Coaching Competency Framework, zalinkowujemy go w opisie odcinka, mocno polecamy to podejście. Składa się ono z kilku obszarów, czy definiuje kilka obszarów, którymi jest zainteresowany Agile Coach.

J: Tak. Tych obszarów, tak jak mówisz, Kuba, jest kilka, przede wszystkim jest takie silne założenie, że jesteśmy praktykami, jeśli chodzi o podejście zarówno Agile, czyli podejście zwinne, ale także takie wszelkiego rodzaju podejścia z rodziny Lean – jest duży akcent na to, że mamy umiejętności uczenia oraz mamy umiejętności związane z mentoringiem. Trzy takie obszary ważne, które się pojawiają, to jest takie założenie, że mamy dobre doświadczenie takie techniczne, mamy dobre doświadczenie biznesowe i dobre doświadczenie związane z tym, jak przeprowadzać firmy przez zmiany, czy po prostu jak przeprowadzać firmy przez transformacje. I ostatni taki blok to jest blok związany z umiejętnościami moderacji czy facylitacji, no i to, co wspomniałeś, Kuba, przed chwilą, ten blok związany z coachingiem w profesjonalnym takim rozumieniu, że… w sensie: nie mówimy ludziom, że ich ferrari na nich czeka i muszą tylko wierzyć, tylko pomagamy, tworzymy pewną ramę, która pomaga ludziom przejść z punktu A do punktu B, ale tylko asystujemy w tej drodze a nie dajemy rozwiązania.

K: Jeśli jesteś zainteresowany lub zainteresowana tym modelem, na pewno warto zapoznać się z materiałami opracowanymi przez Lyssę Adkins m.in. książką „Agile Coaching” czy też materiałami, które Lyssa też dosyć bogato zamieszcza na swoich stronach czy często dzieli się nimi czy to w postaci jakichś materiałów z konferencji, czy jakichś materiałów pisanych czy słuchanych.

Z naszej strony w ramach tego odcinka to wszystko merytorycznie. Mamy jedną prośbę jeśli o to, co Ty możesz zrobić dla popularności naszego podcastu – prosimy Ciebie o to, żebyś rozważył lub rozważyła danie nam albo oceny, albo recenzji w tej aplikacji, w której słuchasz podcastu, w tym kanale, w którym słuchasz podcastu, albo na naszym fanpage’u na Facebooku. Po pierwsze – da nam to porządnego kopa motywacyjnego, żeby dalej nagrywać, ale też może pokazać innym słuchaczom, że warto nas słuchać i co słuchanie naszego podcastu konkretnie Tobie daje.

J: I to by było wszystko na dzisiaj. Dzięki, Kuba.

K: Dzięki, Jacek.

J: Do usłyszenia…

K i J: …wkrótce


5 Replies to “#015 – Kto to jest Agile Coach?”

  1. Panowie, tak trzymać.

    Panowie, wysłuchałem z uwagą i … to było w punkt.
    Od trzech lat jestem scrum masterem i z uwagą obserwuję jak zwinność staje się modna. Wraz ze wzrostem popularności rośnie ilość opinii i informacji, które nierzadko są dezinformacją i wprowadzają w błąd. Rośnie ilość samozwańczych „expertów” od zwinności.
    To co robicie jest potrzebne, bowiem na dziś jesteście swego rodzaju autorytetem – punktem odniesienia.

    Tak trzymać!

    Z pozdrowieniami,
    Paweł.

  2. Marietta_scrum master

    swietny podcast, który akurat przeczytałam 🙂
    bardzo szeroko wyjaśniony problem mylenia scrum mastera z coachem agile.
    Myslę, że jest to bardzo aktualny problem obecnych rekturacji. Ogłoszenia na zmianę
    mówią o kierownikach zmian vs. scrum master vs. agile coach. Jak czytam te oferty pracy to zastanawiam się czego faktycznie szuka pracodaca? bo najczęsciej jest to mix. O ile osoba rekrutująca się na dane stanowisko powinna wiedzieć jaka jest różnica pomiędzy scrum masterem, a agile coachem tak HR które takie ogłoszenia wypuszczają nie do końca chyba rozumieją to…. a potem okazuje się, że agile coach miał być scrum masterem tylko, że kilku zespołów, a od scrum mastera oczekuje się, że będzie robił zmianę całej organizacji. Misunderstanding. Fajnie żeby scrum master robił swoją robotę i był z zespołem dev, a agile coach był trenerem z prawdziwego zdarzenia, a nie tylko z nazwy… bo lepiej brzmi i wygląda na LinkedIn.

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *