#063 – Ocena stanu zwinności firmy

Jak ocenić stan zwinności firmy? Dlaczego warto to robić? Dzięki dziewięciu sprawdzonym praktykom będziesz w stanie samodzielnie sprawdzić, w jakim momencie zwinności znajduje się Twoja organizacja. Wiele firm zaczyna swoją przygodę ze zwinnością i po jakimś czasie spoczywa na laurach. Nic dalej w tym kierunku się nie dzieje. Taka ocena posłuży Ci jako punkt odniesienia, by sprawdzić, czy coś jeszcze wymaga poprawki i ulepszenia. Odcinek polecamy szczególnie tym osobom, które odnoszą wrażenie, że zmiana w firmie utknęła w miejscu, coś co się działo – popsuło się.

Zobacz wersję wideo:

Dyskusje o stanie zwinności firmy

O czym usłyszysz w odcinku?

  • 00:57 – Dlaczego warto ocenić stan zwinności w organizacji?
  • 02:14 – Dziewięć praktyk i narzędzi do oceny zwinności
  • 02:58 – Checklista
  • 08:20 – Rozmowa
  • 12:32 – Retrospektywa międzyzespołowa
  • 16:24 – Wizyty krzyżowe wewnątrz organizacji
  • 20:34 – Przegląd metryk
  • 28:49 – Wizyty referencyjne
  • 32:40 – Pomoc zewnętrznego konsultanta
  • 36:32 – Audyt zewnętrzny

Dodatkowe materiały, które wspominamy w nagraniu:

Daj nam znać co sądzisz o tym odcinku

TRANSKRYPCJA

Jacek: W dzisiejszym odcinku będziemy rozmawiać o ocenie stanu zwinności firmy. Dla kogo jest ten odcinek? No przede wszystkim dla osób, które mają poczucie, że zmiana w organizacji, która się toczy, utknęła w miejscu, albo mają poczucie, że coś, co dobrze działało i wyglądało na obiecującą zmianę nagle popsuło się. To może być też taka potrzeba dodatkowego kopa. Jakiejś takiej nowej energii czy może też nowej interpretacji tego, co dzisiaj boli.

Kuba: I taka ocena stanu zwinności firmy jest potrzebna. Dlaczego w ogóle warto zrobić coś takiego w organizacji. Wiele firm na jakimś etapie pracy w sposób zwinny, gdy upłynęły już te pierwsze momenty, pierwsze starty, pierwsze jakieś zamieszania, reorganizacje, łatwo osiada na laurach. Osiada na laurach, czyli przestaje już postępować zmiana. Nie ma już dalszego rozwoju. Te dokonane pierwsze działania prawdopodobnie dały jakieś pierwsze rezultaty i nie ma dalszych kroków. Nie ma realizacji jakiegokolwiek dalszego planu. Czyli stary plan na zmianę, na te pierwsze kroki nam się wyczerpał. Nie mamy nowego. Nie realizujemy dalej jakiejś wizji. Nie usprawniamy tego, co nam wychodzi w tych pierwszych krokach. Nie drążymy głębiej, jeśli mamy taką możliwość. Taka ocena stanu zwinności jest też potrzebna jako pewien punkt odniesienia. To, co powiedziałem przed chwilą, to była pewna taka spekulacja. I ta pewna spekulacja jest też bardzo życiowym przypadkiem, że wydaje nam się, że jest lepiej. Wystartowaliśmy jakieś zespoły zwinne, wystartowaliśmy jakieś konkretne praktyki, ale no nie zawsze jest ta wystarczająco głęboka refleksja, czy faktycznie jest lepiej i co jeszcze wymaga dalszej zmiany.

Jacek: Do oceny stanu zwinności proponujemy dziewięć praktyk – narzędzi, praktyk. Te rozwiązania pogrupowaliśmy w trzy takie przystępne grupy. Trzy z tych rozwiązań są typowo związane z zespołami, które funkcjonują w ramach organizacji. Trzy rozwiązania uwzględniają grupę liderów zmiany osób, które są zaangażowane w to, żeby zmiana postępowała. I trzy narzędzia, to są narzędzia, które bazują na zaczerpnięciu z inspiracji zewnętrznej. Kuba, co mamy w tym wachlarzu praktyk, który dzisiaj przedstawimy?

Kuba: Zacznę od pewnej praktyki, która wydaje mi się najbardziej banalna. Jest to checklista. Skorzystanie z jakiejś formy check listy na poziomie całej organizacji, na poziomie sumy wszystkich zespołów. Listy kontrolnej, która przez uzgodniony zestaw pytań sprawdzi, gdzie jesteśmy. I to jest oczywiście o wiele bardziej zniuansowane, niż tylko takie – skorzystaj z checklisty, no ale na jakimś takim ogólnym poziomie chodzi o to, żeby cała organizacja spróbowała sobie odpowiedzieć na te same pytania i na bazie tych odpowiedzi dokonać pewnej refleksji, wyciągnąć pewne wnioski. Prawdopodobnie powiedzieć sobie wprost, które rzeczy są w porządku, które rzeczy są zgodne z tym naszym punktem ustalonym odniesienia, a jakie rzeczy jeszcze wymagają usprawnień. I nieprzypadkowo mówię tutaj ustalony punkt odniesienia, bo taka check lista, no to to oddzielna rozmowa jest, którą z nich wybrać. Zacznę od chyba od najbardziej banalnego przypadku, jeśli na przykład konkretnie korzystamy z metody Scrum, no to istnieją, są dostępne check listy, które sprawdzają, no nazwijmy to zgodność ze Scrumem. To jeszcze nam nie do końca oceni stan zwinności firmy, ale da jakieś pierwsze przybliżenie. I tak, jak do zwinności firmy, moim zdaniem potrzebne jest o wiele, wiele więcej, niż tylko przestrzeganie Scruma, tak nieprzestrzeganie Scruma, jeśli się zgodziliśmy, że akurat to jest ta droga, którą chcemy postępować, no może być takim mocnym sygnałem – faktycznie musimy realizować Retrospektywy, tworzyć przyrost co Sprint, przestrzegać Definition of Done, posiadać Backlog Produktu. Kilka takich podstawowych aspektów Scruma, które no naprawdę, jeśli ich nie mamy, to prawdopodobnie tu jest coś do poprawy na takim dosyć podstawowym poziomie. 

Jacek: Ja myślę, że to jest o tyle ważne narzędzie, że ono pozwala nam uchwycić, że tak powiem, czarno na białym, jaki jest faktyczny stan. I dlaczego to jest istotne? Osobiście wiele razy spotkałem się z taką sytuacją, w której ktoś w łatwy sposób uprasza. No przecież mamy już tego Scruma. I podobnego rodzaju zdania słyszę. No i wtedy takie zebranie tego na jednej kartce, w jednym arkuszu. Pokazanie, jak faktycznie jest. No, zwykle bywa fajnym punktem startowym do dalszej dyskusji. Czyli przykładowo, jeśli mówisz tutaj o Scrumie, to z takiego badania może nam wyjść, że pewna mechanika scrumowa jest zachowana, czyli zespoły się spotykają. Natomiast, i to jest przypadek z jednej organizacji, którą wspierałem, taka check lista potrafi wskazać dziurę, jeśli chodzi o jakość. Czyli wszystkie zagadnienia, gdzieś tam w okolicach definicji ukończenia, czy tego, że zespół na koniec Sprintu ma przyrost produktu. No, badanie pokazało całkiem jasno, no, że po prostu to są obszary, które wymagają usprawnienia. I gdyby nie zrobić tej check listy, gdyby jednak nie zagłębić się w te pytania, to bardzo łatwo można byłoby przejść do takiego poczucia – nie mamy tu już nic do poprawienia. Właściwie, no pracujemy już w ten sposób. Coś tam pewnie można byłoby usprawnić, no ale zajmijmy się tym, co jest ważne. No i bardzo często te usprawnienia procesowe gdzieś tam spadają na dalszy plan. Tak więc check lista, pomimo iż tak, jak Kuba na początku powiedziałeś, brzmi banalnie, no to jednak oboje mamy doświadczenia, które wskazują, że potrafi to być naprawdę solidne narzędzie, jeżeli chcemy się dowiedzieć, jak faktycznie z tą zwinnością jest w naszej organizacji.

Kuba: Ja dołożę jeszcze alternatywę. Jeśli naszym punktem odniesienia jednak nie jest Scrum, tak jak przed chwilą obaj z Jackiem mówiliśmy, to cofnąłbym się do zasad stojących za Manifestem wytwarzania oprogramowania w sposób zwinny, do zasad, a nie do samych wartości zwinnego wytwarzania, ponieważ te wartości są dosyć subiektywne, dosyć górnolotne. Zazwyczaj większość zespołów zgodzi się, że odpowiadamy na potrzeby. Natomiast w wartościach już ukrytych jest trochę więcej bardzo konkretnych podpowiedzi, co to znaczy praca w sposób zwinny? Samoorganizacja, ciągły kontakt z klientem, techniczna doskonałość, równomierne tempo, ciągłe doskonalenie. To są w Manifeście zdania, które sugerują, czy podpowiadają jakie są zasady. Trzeba je pewnie zamienić na pytania. No, ale te pytania mogą być bardzo dobrą, taką siatką, czy takim filtrem, czy taką lupą, przez którą możemy spojrzeć na swoją organizację, na konkretne, poszczególne zespoły, czy może na firmę, jako całość i powiedzieć sobie wprost, czy któryś z tych punktów nie jest naszą słabszą stroną. Bo to jest wtedy potencjał na to, że zróbmy w takim razie coś, żebyśmy faktycznie mieli na przykład techniczną doskonałość, co obaj z Jackiem widzimy, że potrafi bardzo kuleć.

Jacek: Drugą praktyką, którą chcemy zarekomendować, to jest praktyka polegająca na rozmowie. Jak to wygląda w rzeczywistości? No generalnie, najczęściej oznacza to, że rozmawiamy z szeroko rozumianymi interesariuszami. Interesariusze to muszą być zarówno użytkownicy naszego produktu. To mogą być interesariusze biznesowi. To może być konkretnie, jeżeli korzystamy ze Scruma, Scrum Master. To może Product Owner. To może być też Product Manager, Project Manager, lider zespołu. Czyli każda osoba, które jest na tyle świadoma procesu i na tyle zaangażowana w proces, że jest nam w stanie powiedzieć, jakie ma obserwacje. Co działa, co nie działa, co można byłoby usprawnić. Zwykle te osoby są na tyle blisko produktu, na tyle blisko problemów, że pomogą nam zrozumieć, gdzie tak naprawdę jesteśmy ze zwinnością, z pierwszej ręki. Bardzo często ten stan zwinności odpowiednio przetworzony przez warstwę menadżerską może wyglądać troszeczkę lepiej, niż jak zejdziemy do poziomu konkretnego zespołu. No i tam może się okazać, że jest tam sporo problemów, które nie zostały rozwiązane. Albo coś, co wygląda fajnie z zewnątrz, jest tylko pewnego rodzaju fasadą. Czyli przykładowo, pokazywanie przyrostu produktu na Przeglądzie Sprintu, może fajnie wyglądać – tak patrząc z perspektywy słuchacza, no ale kiedy jesteśmy wewnątrz zespołu, kiedy jesteśmy na przykład deweloperem, no to jesteśmy w stanie powiedzieć, że to tak w sumie nie do końca. Bo to ani nieprzetestowane tak jakbyśmy chcieli, ani niespełniona definicja ukończenia. Pokrycie testami automatycznymi również kuleje. I tak dalej, i tak dalej. I są to na pewno wątki, które patrząc z perspektywy zmian organizacyjnych są niezwykle istotne, no i są do zdobycia zwykle, czy najczęściej, no właśnie od tych osób, które są blisko produktu i są w stanie nam zejść na taki duży poziom detalu. 

Kuba: I tutaj zrobię takie porównanie do check list, że w check listach możemy prawdopodobnie szukać statystyk, szukać jakichś takich wielkich trendów. Czyli na przykład nasze zespoły nie przestrzegają Definition of Done, więc mamy na to potwierdzenie w postaci siedemdziesięciu pięciu procent odpowiedzi, tak w tych rozmowach byłbym bardzo czuły na pojedyncze historie. Nie wyciągajmy tutaj statystyki, albo nie róbmy zasady, a to pojedynczy przypadek, bo możliwe, że tylko jedna osoba, z którą porozmawiamy będzie miała odwagę, albo będzie dostrzegała pewien problem. I tak naprawdę te mikrohistorie, mikronarracje, jak ja bym je tutaj nazwał, mogą być czymś, na co trzeba być bardzo wyczulonym. Bo może to być tak, że faktycznie to jakiś jeden z zespołów, jednej z części systemu ma problem jakiś na przykład ze środowiskami, a może tylko ten jeden zespół głośno to nazywa. Może taka była akurat kombinacja sytuacji, że to wyszło i ten zespół na tym ucierpiał, a problem tak naprawdę jest szerszy i trzeba go potraktować poważnie. Więc, tak jak checklisty prawdopodobnie mają potencjał na statystykę, tak wyniki tych rozmów z interesariuszami, czy osobami zaangażowanymi w proces, traktowałbym raczej jako zbiór pewnych historii i każdą z nich indywidualnie potraktował bardzo poważnie. Nawet jeśli nie tworzą nam się jakieś wielkie liczby pokazujące, że prawie każdy powtarza dokładnie o tym samym. Bo tak naprawdę bądźmy właśnie czujni na to, że te najbardziej kryzysowe sytuacje, albo te osoby, które są najbardziej otwarte, żeby opowiedzieć o jakimś problemie, to mogą być takie sygnały wczesnego ostrzegania. No bo, jak już cała firma będzie mówić o tym, że nie dostarczamy rozwiązań, nie wnosimy wartości, ciągle się opóźniamy – wtedy będziemy mieli statystykę, ale jednocześnie wtedy już prawdopodobnie jest za późno. 

Kuba: Następna praktyka, ostatnia z tej puli pracy, czy czerpania informacji z zespołów, to jest zorganizowanie czegoś, co byśmy w Scrumie nazwali Retrospektywą między zespołową. Czy zorganizowanie jakiejś takiej sesji usprawnieniowej, cało firmowej. I w wielu firmach, zwłaszcza jeśli stosowane są frameworki, albo jakieś praktyki związane z pracą w zwinny sposób w skali, no takie Retrospektywy prawdopodobnie już się odbywają. Natomiast mam na myśli tutaj dedykowaną Retrospektywę, czy dedykowane spotkanie usprawniające, z bardzo konkretnie zdefiniowanym pytaniem. To pytanie oczywiście jest bardzo specyficzne dla danej firmy, więc mam na przykład coś na myśli w stylu – Jak możemy jeszcze przyspieszyć? Jak możemy się rozprawić się z największym naszym ograniczeniem? Jak poprawić zadowolenie klienta? Czyli z góry zdefiniowane bardzo konkretne pytanie, które będzie atakowało sedno tego, co jeszcze chcemy zmienić, co najbardziej nam dolega? Być może już sobie zbudowaliśmy na bazie poprzednich praktyk, których wspomnieliśmy już w tym odcinku. I zapraszamy przedstawicieli różnych zespołów, najlepiej przedstawicieli wszystkich zespołów, również ich otoczenia, do tego, żeby w klimacie Retrospektywy porozmawiać, jaka jest istota problemu? Jakie są źródłowe przyczyny? No i też, jak je rozwiązać?

Jacek: Ja myślę, że istota tego właściwego pytania jest niezwykle istotna. Sam mam doświadczenia z wielu organizacji. Tu akurat jedną konkretną sobie przywołuję w głowie, gdzie taka ogólnofirmowa retrospektywa, właśnie bez zadania konkretnego pytania, owocowała wynikami, czy przemyśleniami w stylu – fajnie, jakby było więcej bananów w organizacji, albo – skrzypi mi krzesło, i parę jakby tego kalibru zgłoszeń. No to z mojej perspektywy, nie do końca jest typ, co chcemy uzyskać. Więc, żeby to nie było jakieś takie, jakby nieskoncentrowane narzekanie, marudzenie, czy wysypywanie jakichś takich losowych przemyśleń z głowy, tylko raczej ukierunkowane na jakiś taki konkret. No i taki konkret, który z naszej perspektywy jest ważny. Podejrzewam, tak patrząc, na czym zwykle w firmach zależy, to bym właśnie kierował się gdzieś tam w okolice klienta, czy w okolice tego, jak efektywny jest nasz proces pracy. Na pewno coś, co pozwoli uczestnikom zastanowić się nad tym konkretnym aspektem. No bo te pomysły, które przychodzą tak losowo do głowy, mogą być nie do końca tym, czego potrzebujemy.

Kuba: Ja bym jeszcze dorzucił ważną rzecz, że jeśli jednak Słuchaczu nie masz doświadczenia z Retrospektywami między zespołowymi, to tutaj jednak bardzo ważna przestroga z mojej strony. O ile w moim własnym zespole byłbym gotów na taką Retrospektywę, nawę ją zapożyczając hasło od jednego z moich byłych liderów – ogólnospożywczą Retrospektywą. A to sobie pogadamy, zobaczymy co wyjdzie. Na spontanie pewne rzeczy też zareguję. No, to jeśli zaproszę dziesięć, dwadzieścia, trzydzieści, albo sto osób z bardzo różnych części firmy, to tutaj ta struktura musi być o wiele bardziej czytelna. Prawdopodobnie o wiele bardziej wręcz narzucona. Pewne konkretne ramy, względem których się poruszamy, konkretne schematy, szablony, bardzo klarowne instrukcje, czego oczekujemy od uczestników. No bo po prostu w tej skali, trochę trudniej osiągnąć pewne wyniki, które są możliwe na takim bardzo, nazwijmy je – spontanie, czy freestyle’u, w ramach już też super zgranego prawdopodobnie, mojego własnego zespołu.

Jacek: Kolejna praktyka, i to już jest taka praktyka, która bardziej dotyczy już liderów, managerów, czy też osób, które zarządzają zmianą, jest coś, co nazwałbym wizytami krzyżowymi wewnątrz organizacji. Czyli są to takie wizyty, jak sama nazwa wskazuje, podczas których konkretna osoba odwiedza jakiś kawałek organizacji. To może być jakiś konkretny zespół. To może być jakieś konkretne spotkanie. Wszystko po to, żeby na zasadzie, takiego powiedziałbym obchodu gospodarskiego mieć szansę zobaczyć na własne oczy i dotknąć tego, jak wygląda zwinność w konkretnych obszarach naszej organizacji. Te wizyty często mają charakter często spontaniczny, ale to absolutnie nie ujmuje wartości, ponieważ w tej spontaniczności jest też metoda na takiej zasadzie, że często taka wizyta, to jest bardziej w takim trybie, na zadzie – przyjdę, popatrzę i ewentualnie zadam pytanie. Rzadziej to są jakieś wizyty z jakąś tam konkretną tezą. Chociaż tak też może się zdarzyć, że chcemy jakiś konkretny aspekt, który nas interesuje, podejrzeć, zobaczyć, zainspirować się. Można to wykorzystać, myślę co najmniej na dwa sposoby. Po pierwsze, myślę sobie, że takie wizyty krzyżowe mogą być takim szczęśliwym trafem, podobnie jak w wyszukiwaniach w wyszukiwarce internetowej. Czyli przychodzimy i na skutek tego, że jesteśmy we właściwym czasie, wyłaniają się pewne tematy, które warto chwycić. Z drugiej strony takie wizyty krzyżowe są też fajną okazją, żeby podpatrzeć, jak inne zespoły, czy inne osoby w podobnych rolach, zachowują się w konkretnych sytuacjach. Co może być po prostu fajną inspiracją dla osób, które takie wizyty krzyżowe odbywają.

Kuba: A ja zaakcentuję i wyjaśnię, dlaczego Jacek używasz to krzyżowe. Bo mamy na myśli tutaj, zwłaszcza w większej organizacji, prawdopodobnie dany lider, czy dany manager, jest jakoś sercem i duszą związany z jednym zespołem, z jednym projektem, z jedną grupą zespołów odpowiedzialnych za dany produkt. I mamy na myśli też to, żeby trochę wyjść poza swoją sferę dotychczasowych regularnych wizyt. Spodziewałbym się, że każdy z managerów w zwinnej organizacji, w jakimś tam cyklu, być może nawet w każdym Sprincie, albo co któryś Sprint, odwiedza poszczególne zespoły, ale prawdopodobnie nie jest w stanie być we wszystkich, więc wybierze te, które są bardzo ważne dla niego lub dla niej. A tu mamy na myśli taką sytuację, żeby pójść do zespołu, który być może nie jest nawet u mnie w strukturze. Zobaczyć zespół, który realizuje, czy rozwija produkt którym ja tak osobiście nie jestem zainteresowany. Bo to nie będzie wizyta właśnie w stronę tego, żeby dać im radę, albo dać im feedback, albo podpytać, jak im idzie postęp prac i dostarczanie wartości, tylko właśnie będzie to spotkanie bardzo skupione na procesie. Czyli, jak wygląda ich zespołowość? Jakie zgłaszają problemy? Jak wygląda ich dostarczanie, zwłaszcza jeśli to jest produkt, co do którego nie mam aż tak emocjonalnego jakiegoś, nie mam relacji, albo nie mam zobowiązania. Więc mogę też trochę bardziej na spokojnie ocenić. I tutaj mówimy o krzyżowości, bo tak naprawdę to jest pewna taka inicjatywa. Spodziewam się, że w firmie jest kilku liderów zmiany, kilka osób, na których można polegać, że tą zwinność będą propagować szerzej. No i tak naprawdę dogadajmy się, że ok, to ja idę Jacek do Twoich zespołów, Ty przyjdź do moich zespołów i wymieńmy się obserwacjami na temat tego, co widzimy, zgodnie z zasadą wzajemności i takiego trochę zaufania. Ty prawdopodobnie coś zobaczysz, ja coś zobaczę. Jest szansa, że wyjdziemy trochę poza nasz taki codzienny schemat.

Kuba: Następna praktyka, o której myślimy w takich sytuacjach, to jakaś taka forma nieformalnej narady. Mam tu na myśli taką sytuację, którą w jednej z ostatnich organizacji, w której funkcjonowałem jeszcze w środku, upłynęło trochę czasu od zmiany. Osoby zaangażowane w zmianę, management oraz grupa też starszych stażem agileowców, po prostu mieliśmy poczucie, że musimy przysiąść, musimy się zastanowić. Nasze stare plany się wyczerpały, albo w dużej mierze już zrealizowały, no i potrzebujemy się na nowo zastanowić, co jeszcze chcemy zrobić. I często w takim codziennym pędzie w firmach, po prostu brakuje takich okazji. Jesteśmy od spotkania do spotkania. Być może też trochę rozrywani przez taki multitasking, między bieżączką, a jakimś tam myśleniem strategicznym. I myślę tutaj o tym, żeby zorganizować sobie czas, wykroić go wręcz fizycznie w kalendarzu. Spotkać się też w tym takim bardziej zaawansowanym, zaufanym, zaangażowanym gronie, no i po prostu zastanowić się razem, wymienić się opiniami na temat tego, co już się udało zrobić i co jest dobre. Ale też powiedzieć sobie wprost, być może w tym wewnętrznym gronie trochę bardziej wprost, niż byśmy może w politycznym takim otoczeniu to powiedzieli. Powiedzieć sobie wprost, gdzie wymagana jest praca, co jeszcze możemy zrobić, co jeszcze nam przychodzi do głowy, że możemy zrealizować? To się akurat świetnie łączy z wszystkimi praktykami, o których już wspomnieliśmy i jeszcze będziemy wspominać. Być może taka nieformalna narada w tym najwęższym gronie wygeneruje inne z tych aktywności. Na przykład stwierdzimy, trochę nie wiemy, gdzie jesteśmy – zróbmy check listę. Trochę nie wiemy, co robimy, to spotkajmy się i zróbmy sobie rundkę po zespołach, czy ten tutaj zestaw krzyżowych wizyt. Więc miejmy takie grono blisko zaangażowane. No i w tej praktyce, czy w tej radzie, bardzo mocno rekomendujemy – poświęćmy sobie chwilę, wykrójmy czas na to i dogadajmy się na temat tego, jaki jest dalszy krok. Co chcemy osiągnąć, na co się umawiamy i też z czym wychodzimy z takiego spotkania? Bo tam prawdopodobnie w uzgodniony sposób, ale każdy z tych uczestniczących w takiej naradzie będzie działał sam.

Jacek: Ja myślę, że kluczowe w tym, co mówisz jest takie zaufanie. Na takiej zasadzie, na takim spotkaniu, żeby ono miało sens, bo też uczestniczyłem też pracując wewnątrz organizacji i też jako konsultant zewnętrzny w tego typu spotkaniach. Na tym spotkaniu trzeba po prostu mówić, jak jest. To nie jest miejsce, żeby w kwiecistych słowach opowiadać i udowadniać, jak to dobrze jest w moim dziale, w moim zespole, w moim departamencie. No to są takie spotkania, gdzie po prostu na stół kładziemy problemy. Mówimy o nich wprost. Oczywiście nie chodzi o to, żeby zmienić to spotkanie w jakiś tam festiwal marudzenia i narzekania, no ale myślę, że to takie minimum, nawet nie minimum, musi być po prostu pewien sensowny poziom zaufania, żeby nie obawiać się, powiedzieć – u mnie jest tak, a nie inaczej. No bo tylko powiedzenie sobie, jak jest naprawdę, jak jest faktycznie, no uruchomi dyskusje, które w konsekwencji powinny doprowadzić to tego, że albo powstanie jakiś sojusz, albo wpadniemy na jakiś dobry pomysł, co można zrobić. Albo wstępnie omówimy sobie jakieś koncepcje i obrobimy je celem pójścia z nimi, przykładowo na jakiś wyższy poziom. Czy na poziom zarządu, czy na poziom jakiegoś top managementu, ale już z czymś takim sensownym, przepracowanym, czymś, co idealnie, jeśliby wymagało tylko zielonego światła, albo jakiegoś komentarza, i żeby można było już z tym dalej działać.

Jacek: Innym narzędziem, które może mieć sens w sytuacji, w której chcemy określić, gdzie jesteśmy ze zwinnością, może być przegląd metryk. Jeżeli mamy jakieś konkretne metryki ustalone, które wskazują nam, gdzie jesteśmy ze zwinnością, no to oczywiście możemy sobie takiej analizy dokonać. No bardzo często to jest kwestia uzupełnienia takich metryk, podyskutowania, czy te metryki nadal mają sens. Spojrzenie na to jakie się z tych danych, z tych liczb rysują trendy. No i sensownie też by było, jeśli byśmy poświęcili czas na refleksje, czy aby na pewno te metryki mają sens. Sam ostatnio wspierałem zespół, który początkowo określił sobie bardzo konkretną metrykę, która miała pomóc w osiągnięciu celu, który sobie ten zespół na trzy miesiące obrał. Kiedy wracaliśmy do tej metryki po czasie, okazało się, że tak naprawdę ta metryka, ona fajnie brzmiała na papierze. Zespół przyklasnął i się zgodził, że ona ma sens. Czas pokazał, że niekoniecznie. To było widać, że ta metryka była dosyć kiepsko wypełniana. W sensie dane nie były świeże. Podrążyłem trochę temat, okazało się, że to nie jest to. Tak więc, raz no na pewno warto cyklicznie podchodzić do spojrzenia na parametry, które są dla nas istotne, no i warto też zastanowić się, czy nadal są to najlepsze metryki, które pokazują nam stan gry. 

Kuba: Nawiążę do mocno do tego ostatniego wątku, czyli czy te metryki, o których myśleliśmy kiedyś, czy one nadal są adekwatne, aktualne, bo sam jestem nazwę – auto ofiarą takiej sytuacji. Pamiętam, że jakiś czas temu na Agile Coach Campie, do których bardzo tęsknie, właśnie była dyskusja o metrykach transformacji i między innymi powracający pomiędzy wieloma edycjami Agile Coach Campu taki temat, czy wątek, czy taka myśl, to jest temat tego, że na przykład często transformacje, czy zwinność w organizacjach jest chętnie liczona metrykami, które są proste, ale kompletnie nie są zgodne z istotą rzeczy. Czyli na przykład, ilość przeszkolonych osób, albo procent przeszkolonych osób w danej organizacji. Ilość zespołów, o które wystartowaliśmy. Zgodność tych zespołów konkretnie z mechaniką scrumową. To są przykłady rzeczy, które na początku, zwłaszcza gdy jesteśmy w tym takim pierwszym kroku, są dosyć proste do policzenia. Dosyć ładnie pokazują postępy. Ale zazwyczaj organizacje nie zajmują się zawodowo szkoleniem swoich ludzi ze Scruma, albo ich zmianą sposobu działania. Więc być może trzeba takie zestawy metryk, które do tej pory stosowaliśmy, po prostu zrewidować. Ja sam też to źle stosowałem. Nawet jeśli czujesz, że o kurcze mówi Kuba o mnie. To pomyśl sobie, Kuba mówi też sam o sobie, bo w przeszłości też tak działałem. No i po prostu to jest też taki może moment, w pierwszym etapie to były, no nazwijmy je taktyczne, albo operacyjne metryki i one coś tam nam dawały. No, ale wróćmy do tej istoty rzeczy. Z jakiegoś powodu tę zwinność w organizacji potrzebujemy i być może musimy sobie od nowa sobie policzyć, na przykład czasy realizacji pewnych przedsięwzięć, różne metryki jakościowe, różne metryki dostarczanej wartości. Ale czasami, najczęściej są trochę trudniejsze do policzenia. Ale zwłaszcza jeśli chcemy dostać nowe paliwo, na nowo sobie ocenić zwinność naszej firmy, na nowo być może zdefiniować pewien plan wejścia jeszcze w kolejny poziom zaawansowania, czy kolejny poziom takiej naprawdę porządnej pracy, no to możemy potrzebować nowych metryk w tej sferze.

Kuba: Ostatnie trzy praktyki, które chcemy w tym odcinku wymienić, związane są z inspiracją zewnętrzną. Bo wszystkie te rzeczy, o których mówiliśmy do tej pory, one tak bazowały na tej wiedzy ze środka. Czyli wyciągamy refleksje wewnętrzne. Zastanawiamy się, naradzamy się i na tej bazie budujemy sobie pewien plan. Coś, czego byłem świadkiem. Głównie tak się złożyło, że byłem tą stroną dawcy, to praktyka, którą nazywam wizytami referencyjnymi, czy przyjmowaniem gości w tym przypadku (moim przypadku) z innych firm. Na czym to polega? Bardzo prosty manewr. Po prostu dogadujemy się w jakiś sposób, oczywiście to nie jest łatwe, że zapraszamy przedstawicieli innej firmy – może zarządzających, może Scrum Masterów, może osoby z biznesu, a może mix tych osób – liderów zmiany w danej firmie i pokazujemy im, jak działa nasz proces. Czyli patrząc od tej drugiej strony, jesteśmy gośćmi w jakiejś firmie. Ta firma oczywiście w godny, czy w OK dla siebie sposób wpuszcza nas do siebie, pokazuje nam swoje projekty, swoje procesy, swoje narzędzia. Daje nam okazję do zadawania pytań. Fajnie, jeśli opowiadają też, jak do tego doszli, gdzie są, a nie tylko, że robimy to dzisiaj tak i koniecznie róbcie też, bo to działa. Więc, jakby spotykamy organizację, widzimy ją na wylot. Być może też w przypływie szczerości słyszymy różne smakowite kąski, które te firmy, nawet jeśli są otwarte, to niekoniecznie aż tak szczerze pokazują je na konferencjach, czy w jakichś opracowaniach, podcastach, filmikach, cokolwiek dana firma propaguje na zewnątrz. Bardzo często to jest ustawione na zasadzie wzajemności, czyli my odwiedzimy Was, potem zaprosimy do siebie. Jest spora szansa, że każdy od każdego się czegoś nauczy i wszyscy z tej sytuacji korzystają.

Jacek: Dwie wskazówki, które warto wziąć pod uwagę podczas organizowania sobie takich wizyt gościnnych. Pierwsza wskazówka jest taka, że warto dobrać sobie organizacje, które faktycznie mogą wzajemnie od siebie się czegoś nauczyć. Ja bardzo często widzę taką pokusę w organizacjach, które dopiero zaczynają, no, że chciałyby zobaczyć te doświadczone organizacje. No i oczywiście ma to sens, ale no akurat w kontekście tego rodzaju współpracy, ta druga organizacja, ta bardziej doświadczona, no może po prostu nie widzieć dla siebie korzyści, więc warto, żeby były to organizacje mniej więcej na podobnym poziomie. Po prostu ustawionym w taki sposób, żeby obie strony czerpały wartość. Druga uwaga jest taka, że w praktyce warto jest poszukać sobie organizacji, która nie jest dla nas konkurencyjna. Czyli jeżeli powiedzmy sobie funkcjonujemy w e-commerce, no to może warto odwiedzić inną firmę, no bo w praktyce nie spotkałem wizyt takich gościnnych w ramach organizacji, które robiłyby to samo, no bo tu oczywiście kwestia poufności, NDA konkurencji, no może wyobrażam to sobie, że to mogłoby zabić takiego ducha szczerości i wartości, który płynie z tych wizyt. Bo jeżeli nie ma konkurencji takiej biznesowej, no to o wiele prościej jest mówić o tym, co działa, a co nie działa. Ma to sens tylko, jeśli obie strony się otworzą. No i faktycznie nastawimy się na głębokie czerpanie. To nie są wizyty, w których mamy się pokazać, że wszystko działa idealnie, i że trawa jest perfekcyjnie przystrzyżona, bo nie o to chodzi. To nie jest ten typ wizyty. Tu raczej chcemy pokazać, jak wygląda zaplecze. Trzymając się metafory trawy, jakiego nawozu używamy. Pokazać to boisko, które tak nie do końca wyszło i tak dalej. Tak więc, no tutaj te takie, prawdę z okopów staramy się pokazać i zobaczyć, niż jakieś tam piękny obrazek, który zwykle jest widoczny na konferencjach.

Jacek: Drugą praktyką, którą warto rozważyć, jeżeli chcemy otrzymać świeże, zewnętrzne spojrzenie na to, jak wygląda zwinność w naszej organizacji, to jest skorzystanie z pomocy zewnętrznego konsultanta. Czyli osoby, która nie pracuje w naszej organizacji. Nie ma powiązań z naszą organizacją. Wnosi za to świeże spojrzenie. Wnosi doświadczenie z innych firm i jest w stanie być dla nas takim sparring partnerem do dyskusji. Jest w stanie pomóc nam odbić się myślami. Jest w stanie nam podpowiedzieć pewne rzeczy, bazując na doświadczeniach z innych firm. Dwie takie największe wartości, które taka osoba jest w stanie przynieść, to jest przede wszystkim świeżość. Czyli pewne rzeczy są widoczne na pierwszy rzut oka, jeśli tylko nie widzimy ich od dwóch lat. To po prostu one stają się bardzo wyraźne. Druga sprawa to jest dostęp de facto do doświadczenia, jak podobne organizacje radzą sobie z podobnymi problemami. Coś, co generalnie bywa generalnie trudno dostępne, to tacy konsultanci po prostu mają doświadczenie z różnych firm, oczywiście w poszanowaniu umów NDA, no są w stanie dać pewien wachlarz możliwości, opcji, sposobów, którymi można się zainspirować, żeby pewne konkretne problemy rozwiązać.

Kuba: W tej sferze powiem bardzo osobistą historię, że sam pomimo, w którymś momencie już wielu lat doświadczeń związanych z pracą z zespołami zwinnymi i transformowaniem organizacji, dalej czułem, że wszystko to, co wiem, wiem dzięki temu, że między innymi mam kontakt z zewnętrznymi konsultantami, z którymi współpracowałem do końca swojej pracy, jako jeszcze osoba na etacie w organizacji. Bo ciągle potrzebowałem świeżego oka, osoby niezaangażowanej wprost w te wewnętrzne gry. I ja to nazwę, może nie każdemu będzie się dobrze kojarzyło, czy tak samo kojarzyło, ale jednak będąc w środku, już wiem, że pewne rzeczy są trudne, są mniej możliwe, pewne rzeczy muszą wyglądać, jak wyglądają. Ten dyrektor tak ma, albo w tym procesie już próbowaliśmy, ale się nie udało. I tutaj wsiąkam, jako ta osoba prowadząca zmianę, ale za to ten konsultant, przynajmniej tego bym oczekiwał, że ten konsultant mi powie konsekwentnie, wzorzec Scruma, wzorzec zwinności, dobrego procesu – wygląda tak. W różnych organizacjach jest to rozwiązane na różne sposoby, ale w każdej z tych opcji macie jeszcze sporo do zrobienia. No i to od konsultanta i w sumie też od osoby, która akurat z tym konsultantem współpracuje, zależy czy chcemy pracować bardziej w trybie – powiedz mi, jak mam to zrobić, i to będzie taki faktyczny konsultant, który mówi, jak powinno się to robić. Czy to będzie bardziej coach, mentor? No w różnych trybach, ja sam, jako osoba pracująca z konsultantami działałem i sam dzisiaj, jako konsultant w różnych momentach stosuję różne środki, które są dla danej organizacji potrzebne. Natomiast to pozwala osiągnąć taki efekt, mówiliśmy już o metaforze boiska. To podobna metafora będzie związana z zapylaczami. Czyli pracuję z różnymi organizacjami, widzę dobre różne fragmenty, różne praktyki, dobre różne rozwiązania. Sam też umiem wyciągnąć coś bardziej abstrakcyjnego z tych rozwiązań. I kolejna organizacja może czerpać z tych doświadczeń, tak naprawdę prawie tak, jakby w tych wszystkich kilkunastu, czy kilkudziesięciu zespołach byli tam razem ze mną, no bo ja im tutaj dostarczę fragment rozwiązania, czy fragment swojego doświadczenia.

Kuba: I ostatnia praktyka, o której myślimy w tym momencie, to jest taki krok dalej, z tym zewnętrznym konsultantem. Nazwijmy tę praktykę audytem, albo jakąś taką formą rozpoznania tego, gdzie nasza zwinność jest. Niektóre organizacje potrzebują zewnętrznego źródła, takiego zewnętrznego audytu, oceny. Zewnętrznego też źródła takich rekomendacji. Zazwyczaj ma to taką postać przychodzącego do organizacji konsultanta, ze zdefiniowanym celem. Najczęściej tym celem jest rozpoznanie sytuacji ogólnie, albo rozpoznanie wybranego aspektu, który jest dla organizacji trudny, albo interesujący, albo bardzo ważny. No i ten zewnętrzny ekspert, po prostu przygląda się sytuacji, zagląda w metryki, zagląda w zespoły, rozmawia z kluczowymi osobami z procesu. Zestawia sobie te wszystkie osobiste obserwacje w tym konkretnym zespole, w tej konkretnej firmie, z wszystkim tym, co już ma w swoich doświadczeniach z przeszłości i jednoznacznie pokazuje, według swojej najlepszej wiedzy, co działa, co mogłoby być poprawione. No, jeśli jest takie życzenie organizacji, która takiego konsultanta zaprasza, to też jednoznacznie podpowiada pewne rekomendacje, jak można by to poprawić.

Jacek: Tutaj sensowna może być metafora mechanika. Myślę, że każdy, kto ma samochód, jest sobie w stanie wyobrazić taką sytuację. Ja osobiście od ponad dwu i pół roku posiadam Jeepa, rocznik ’97, co jakby dużo mówi o tym, jak często witam się z mechanikami. Natomiast, jaka jest metafora? Ja sam, kupując ten samochód, nie byłem w stanie samodzielnie ocenić jego stanu. To znaczy byłem w stanie ocenić stan lakieru, stan opon, stan zużycia wnętrza. Takie powiedzmy sobie proste rzeczy. Więc umówimy się z rekomendowaną osobą, która po prostu była i jest specjalistą od Jeepów i po prostu pojechałem do tej osoby razem ze sprzedającym. Tak metaforycznie i dosadnie, ten mechanik tego Jeepa przeczołgał. Na zasadzie, wiedział, gdzie spojrzeć, wiedział na co zwrócić uwagę. No i po prostu już ze słuchu był w stanie powiedzieć, co dolega, gdzie. Czy to krzyżak? Czy to przegub? Czy to wał? Czy to piasta? No, rzeczy, które nigdy nie byłbym w stanie tego wtedy samodzielnie określić. Jakby, no na koniec dostałem bardzo konkretną listę rzeczy, które albo na 100% są wadliwe i trzeba je wymienić, plus listę rzeczy, które to może być to, albo to. To musisz najpierw umyć silnik, żeby zobaczyć, czy to jest wyciek z takiego miejsca, czy z innego. Czy może po prostu ktoś przypadkowo tutaj lejąc olej rozlał. Plus listę rzeczy, na które po prostu warto zwrócić uwagę w przyszłości. Czyli jakiś tam pamiętam, czujnik klimatyzacji. Mam na niego zwracać uwagę, bo XYZ. No i jakby takie zestawienie na ten moment, w którym się wtedy znajdowałem, było super pomocne, no bo ja po prostu wiedziałem, że ta osoba spojrzała kompleksowo na ten samochód, no i była w stanie mi powiedzieć, w sensie nadać też pewne priorytety, co absolutnie trzeba naprawić, co w najbliższym czasie może się popsuć, jak nic nie zrobię. No, a na co warto zwrócić uwagę, plus cała masa porad, co ile wymieniać oleje w mostach, w reduktorze skrzyni i tam w paru innych miejscach. Tak więc taka myślę metafora, może być całkiem sensowna i ona dobrze oddaje, czym jest takie spojrzenie kompleksowe osoby z zewnątrz.

Kuba: Pod koniec tego odcinka wspominaliśmy o dwóch działaniach, które może zrobić zewnętrzny ekspert. No, jak sam słyszałeś lub słyszałaś – robimy takie rzeczy. Współdziałamy z organizacji w umówiony sposób, albo jako konsultanci zewnętrzni, którzy pomagają z konkretnym, wybranym aspektem, czy towarzyszą konkretnym wybranym zespołom lub liderom zmiany. Robimy też takie diagnozy, czy rozpoznania. Kompleksowe analizy tego, jak wygląda proces rozwoju oprogramowania, czy rozwoju produktu w danej firmie. Albo na takich etapach, gdy firma dopiero się zabiera za pewną zmianę, ale też co, ważne i to chyba przez cały odcinek to mocno przebrzmiewało – działamy również z organizacjami, które już tą zwinność od jakiegoś czasu praktykujemy, tylko z jakiegoś powodu, nazwijmy to trochę osiadły, trochę oklapły, albo no wyczerpały dotychczasowe pomysły i wyczerpały, potrzebują zastrzyku nowej energii, czy nowego spojrzenia. Być może osób, z którymi do tej pory ta firma nie współpracowała.

Jacek: Jeżeli to, co mówił Kuba brzmi dla Ciebie sensownie i widzisz przestrzeń na wsparcie konsultanta zewnętrznego, napisz do nas, jak możemy Ci pomóc, korzystając z formularza na naszej stronie porzadnyagile.pl/kontakt

Kuba: Notatki do tego odcinka z linkami do proponowanych materiałów, o których wspomnieliśmy, oraz przynajmniej jeden artykuł o checklistach, o którym nie wspomnieliśmy, a warto też do niego zajrzeć, transkrypcję całego nagrania, zapis wideo, znajdziesz na stronie porzadnyagile.pl/63

Jacek: I to by było wszystko na dzisiaj. Dzięki Kuba.

Kuba: Dzięki Jacek.

Jacek: I do usłyszenia wkrótce.


Jeden komentarz do wpisu “#063 – Ocena stanu zwinności firmy”

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *

Newsletter „Porządny Agile”

.

Jesteśmy też tutaj

Podcast od kuchni. Tak nagrywamy dla Ciebie!

Jacek Wieczorek i Kuba Szczepanik
scenariusz do nagrania podcastu
Jacek Wieczorek Kuba Szczepanik podcast

Opinie naszych słuchaczy.

„To jest to! Ekstremalnie dobra dawka potrzebnej wiedzy. Część podcastów otwiera oczy, część porządkuje wiedzę. Polecam!”

„Mimo iż nie jestem bardzo związany z agilem/scrumem, jakieś doświadczenia z nim miałem („retrożale” ;), to bardzo przyjemnie się Panów słucha. Duża i bardzo konkretna dawka wiedzy, bez przynudzania, widać „napracowanie” przy każdym odcinku, jakość ścieżki audio na poziomie, całość w odbiorze sprawia profesjonalne wrażenie. Życzę obu prowadzącym sił do kontunuowania tego (nie)małego dzieła. :)”.

„Takich podcastów nam potrzeba!”

Oceń podcast. Kliknij poniżej.

Apple Podcast logo
logo stitcher
Wordpress Social Share Plugin powered by Ultimatelysocial