Cechy najlepszych zespołów

Jakie cechy posiadają najlepsze zespoły? Przez lata pracy wyrobiliśmy sobie nasz punkt widzenia na to, czym charakteryzują takie zespoły. Poznaj pięć atrybutów doskonałych zespołów, które według nas są najważniejsze. Nie zabraknie też rekomendowanych i sprawdzonych praktyk, jak budować takie zespoły. Ten odcinek może być dla Ciebie inspiracją w dążeniu do tego, żeby Twój zespół stał się idealny.

Atrybuty zespołów według Porządnego Agile’a

Gdy myślimy o zespołach, często wykraczamy poza perspektywę zawodową. Wiele osób ma poza pracą pasje, które realizują właśnie w zespołach, w grach, sporcie, żeglarstwie, rekonstrukcjach historycznych czy działalności społecznej. W takich miejscach powstają silne zespoły. Ich członków łączy wspólne zaangażowanie, pasja i dobrowolność udziału. Poświęcają swój czas i wkładają emocje w to, co robią.

W pracy często brakuje części z tych elementów. Funkcjonujemy w grupach ludzi, w dość przypadkowych konfiguracjach. Zespół projektowy powołano, bo akurat byliśmy dostępni. Trafiliśmy do tej samej jednostki organizacyjnej, mamy wspólnego lidera czy kierownika, ale to nie oznacza, że tworzymy zespół. A już na pewno nie oznacza, że jest to zespół silny.

Z naszą wspólną obserwacją dobrze koresponduje wniosek, że takie zespoły nie powstają automatycznie. Nie tworzą się przez samo powołanie, fizyczne zgromadzenie ludzi czy nadanie im jednej nazwy. Trzeba im pomóc się ukształtować. 

Wspólny cel

Zespół w organizacji, czy to projektowej, czy będącej częścią większej struktury, zazwyczaj powoływany jest w konkretnym celu. Z perspektywy zarządzania ten cel bywa jasny i oczywisty. Nie oznacza to jednak, że wszystkie osoby w zespole rozumieją go tak samo. Wspólne zrozumienie jest niezbędne, aby precyzyjnie określić zasady działania, kierunek, w którym zmierzamy, oraz to, co ma zostać osiągnięte. Tylko wtedy nie pojawią się żadne wątpliwości, nawet najmniejsze, co dokładnie robimy i dlaczego.

Równie istotne jest to, by cel miał znaczenie dla samego zespołu. Jeśli jest zupełnie nieistotny, abstrakcyjny albo zbyt odległy, trudno oczekiwać realnego zaangażowania. Zespół nie rzuci się do działania, jeśli nie widzi sensu ani wpływu tego celu na swoją pracę. Dlatego warto zadbać o to, by cel był konkretny, osiągalny i możliwy do przełożenia na codzienne działania. Tylko wtedy może stać się czymś, co spaja zespół i wzmacnia wspólne działanie.
W wielu organizacjach cel zespołu bywa mylony z zakresem zadań. Zamiast wspólnego, znaczącego celu, zespoły koncentrują się na czynnościach operacyjnych:  wysyłaniu maili, sprawdzaniu określonych kroków w procesie, tworzeniu oprogramowania czy przygotowywaniu kreacji reklamowych. To jednak nie są cele zespołu – to jego zadania. Może się nawet zdarzyć, że zespół będzie miał nazwę odwołującą się do tych czynności, co tylko utrwali to mylne przekonanie.

Prawdziwy cel powinien wykraczać poza operacyjny opis obowiązków i nadawać sens codziennej pracy. Zadaniem lidera, ale też odpowiedzialnością całego zespołu jest zdefiniowanie, dlaczego ta praca ma znaczenie. Co wnosi do firmy? Jaką wartość tworzy dla organizacji, a może nawet szerzej  dla klientów lub społeczeństwa?

Warto uważać, by nie wpaść w pułapkę zawężonego myślenia, że jedynym sensem działania jest powtarzanie określonego kroku w procesie. Szersza perspektywa pozwala dostrzec nowe możliwości, innowacje, lepsze rozwiązania, zmiany, które mogą znacząco poprawić sposób działania zespołu, nawet jeśli na co dzień wykonuje powtarzalne zadania

Zaufanie

Z naszej perspektywy jednym z kluczowych atrybutów najlepszych zespołów jest zaufanie. To pojęcie bywa rozumiane na wiele sposobów, dlatego warto doprecyzować, co dokładnie mamy na myśli.

Mówiąc o zaufaniu, myślimy przede wszystkim o poczuciu bezpieczeństwa i poufności. Chodzi o wewnętrzną pewność, że możemy swobodnie dzielić się przemyśleniami z każdą osobą w zespole, bez obawy, że nasze słowa zostaną wykorzystane przeciwko nam. Zaufanie to przekonanie, że członkowie zespołu tworzą środowisko, w którym można otwarcie mówić o swoich wątpliwościach, pomysłach czy obawach, bez ryzyka negatywnych konsekwencji. To właśnie ta niepisana zasada: co dzieje się w zespole (Las Vegas), zostaje w zespole w (Las Vegas), buduje przestrzeń do szczerości i współpracy. 

Rozszerzając to, o czym wspomnieliśmy wcześniej, czyli zasadę Las Vegas, warto zauważyć, że właśnie dzięki takiemu podejściu możemy mówić otwarcie o tym, co naprawdę myślimy. Zarówno w kontekście samej pracy, jak i celu, który realizujemy, sposobu działania, wyzwań stojących przed nami lub tych, które mamy już za sobą.

Zaufanie w zespole pozwala również na swobodę wypowiedzi na temat otoczenia,  umożliwia głośne nazywanie ryzyk, wyrażanie obaw i niezadowolenia. Dzięki temu nie chowamy istotnych myśli „do szuflady”, lecz otwarcie mówimy o tym, co naprawdę ważne. W efekcie przełamujemy tabu i wynosimy na powierzchnię to, co dotąd funkcjonowało jedynie jako „tajemnica poliszynela” – wszyscy to wiedzą, ale nikt nie ma odwagi, by powiedzieć to głośno. W silnych zespołach zaufanie prowadzi do tego, że rzeczy nazywane są po imieniu. Zamiast unikać trudnych tematów, konfrontujemy się z nimi otwarcie. Wymieniamy się informacją zwrotną, również w sytuacjach niekomfortowych, i nie obawiamy się rozmawiać o sprawach trudnych, zarówno tych dotyczących otoczenia, jak i relacji wewnątrz zespołu.

W kontekście zaufania warto zwrócić uwagę również na aspekt przewidywalności zachowań. Mamy na myśli sytuacje, w których jeśli ktoś deklaruje wykonanie konkretnego zadania, na przykład przygotowanie danych do raportu, wysłanie materiałów do godziny czternastej czy przygotowanie części prezentacji rzeczywiście to się dzieje. Nie pojawia się potrzeba upewniania się, przypominania czy kontrolowania. Możemy działać z założeniem, że dane zobowiązanie zostanie zrealizowane.

Tego rodzaju zaufanie operacyjne sprawia, że odpada cały zbędny wysiłek związany z monitorowaniem realizacji, nie trzeba się zamartwiać, nie trzeba inicjować dodatkowych interakcji, żeby sprawdzić, czy zadanie zostanie wykonane. Po prostu wiemy, że w naszym zespole, jeśli ktoś coś obiecał, to można na tym polegać.

Oczywiście zdajemy sobie sprawę, że mogą wystąpić sytuacje wyjątkowe, awaryjne czy kryzysowe. Wtedy również obowiązuje niepisana zasada, jeżeli pojawia się ryzyko, że zobowiązanie nie zostanie dotrzymane, to osoba odpowiedzialna za dane zadanie informuje o tym z wyprzedzeniem. Taka postawa wzmacnia wzajemne zaufanie i poczucie odpowiedzialności w zespole.

Bliska współpraca

Kolejnym atrybutem skutecznego zespołu jest bliska współpraca. Warto zatrzymać się przy tym pojęciu, ponieważ łatwo je zbagatelizować. Bliska współpraca to coś więcej niż sytuacja, w której członkowie zespołu realizują powiązane zadania, ktoś przygotowuje kreację reklamową, ktoś inny zajmuje się zakupami, a jeszcze inna osoba koordynuje wdrożenie rozwiązania w organizacji. Tego rodzaju podział pracy nie oznacza jeszcze prawdziwej współpracy.

Bliska współpraca oznacza wspólne działanie w pełnym znaczeniu tego słowa,  wzajemne inspirowanie się, aktywne pomaganie sobie, wspólne rozwiązywanie problemów, a także zaangażowanie w sukces całego zespołu. To coś więcej niż sumaryczny wynik indywidualnych wysiłków to zespół, który funkcjonuje jako spójna całość, a nie zbiór osób realizujących własne zadania w tym samym czasie i miejscu.

Bliskość we współpracy zespołowej można rozumieć również jako bliskość biznesową. W czasach, gdy praca odbywała się głównie w biurach, bywała ona mierzalna w metrach, zespoły dzieliły fizyczną przestrzeń, spotykały się na bieżąco, pozostawały w stałym kontakcie. W środowisku pracy zdalnej ta bliskość nie musi jednak zniknąć, może przyjąć inną formę.

Kluczowy pozostaje tu aspekt realnej współpracy, nie chodzi o przekazywanie sobie kolejnych zadań w sposób anonimowy, tak jakby trafiały w czarną dziurę, z której nie wracają żadne sygnały. Mówimy raczej o ciągłej interakcji, serii drobnych momentów, w których członkowie zespołu wymieniają się informacjami, wspólnie rozwiązują problemy, rozwijają pomysły i faktycznie tworzą coś razem. To właśnie ten rodzaj codziennego zaangażowania i wzajemnego wsparcia buduje prawdziwą bliskość w zespole.

Aby bliska współpraca mogła zaistnieć, potrzeba kilku konkretnych elementów, które często obserwujemy w skutecznych zespołach. Przede wszystkim ważne jest wyjście poza własną specjalizację i etykietę z firmowej wizytówki. Zamiast koncentrować się wyłącznie na swoim zakresie obowiązków, członkowie zespołu powinni być uważni na to, co robią inni, interesować się tym, jak pracują koledzy i koleżanki, aktywnie szukać okazji do współdziałania.

W takich zespołach nie chodzi o podejście: „jestem programistą, więc nie zajmuję się niczym więcej” albo „od wysyłania maili jest ktoś inny”. Liczy się szersza perspektywa – mamy wspólny cel i wspólnie do niego dążymy. Takie myślenie uruchamia współpracę, zachęca do interakcji i wzajemnego wsparcia. To właśnie dzięki niemu zespół może działać jak spójna całość, a nie zbiór indywidualnych specjalistów wykonujących odrębne zadania.

Do wątku wyjścia z roli czy specjalizacji warto dodać jeszcze jedną perspektywę, wyjście z myślenia wyłącznie jako pojedynczy członek zespołu i spojrzenie bardziej zespołowo. Nie chodzi tylko o realizację własnego zadania, ale o zrozumienie, co dzieje się w zespole jako całości. Warto zastanawiać się, komu można pomóc, kto może pomóc nam, czy są zadania, które lepiej byłoby wykonać wspólnie, albo które warto wspólnie omówić.

Często spotykamy się z podejściem starej szkoły: zespół otrzymuje worek zadań, dzieli je między siebie, każdy zakłada słuchawki i realizuje swoją część w odosobnieniu. Dopiero na końcu próbujemy poskładać to w spójną całość i okazuje się, że nie wszystko do siebie pasuje. 

Warto jednak nie sprowadzać tej zespołowej perspektywy wyłącznie do zadań. To oczywiście ważne, ale jest jeszcze jeden poziom. W dobrych zespołach znajdzie się miejsce dla osoby, która potrafi rozładować napięcie żartem, dla kogoś, kto pamięta o torcie urodzinowym dla koleżanki, dla kogoś, kto zapyta, jak się mamy. Są rozmowy o rzeczach ważnych i zupełnie błahych. Zespół to nie tylko maszyna do dostarczania rezultatów, to również przestrzeń, w której jesteśmy dla siebie ludźmi. Śmiejemy się razem, czasem wspólnie się smucimy, a czas spędzony w pracy staje się po prostu przyjemniejszy.

W niektórych organizacjach profesjonalizm rozumiany jest jako koncentracja wyłącznie na wyniku, zadaniu, efekcie. Tymczasem silne zespoły tworzą także osoby, które nawet jeśli nie są mistrzami technicznej specjalizacji wnoszą coś równie ważnego: dobrą atmosferę, życzliwość, uśmiech i chęć bycia razem.

Tę warstwę zespołu budujemy na co dzień, drobnymi gestami, żartem, wsparciem, inicjatywą. I każdy ma na to wpływ. Nawet jeśli pracujemy pod presją terminów czy w trudniejszych momentach zawodowych, nadal możemy dbać o atmosferę i wzmacniać zespół, także jako ludzie.

Usprawnianie się

Chodzi o sytuację, w której zespół nie trzyma się kurczowo tych samych metod pracy, utartych praktyk ani ustalonych schematów działania w relacjach wewnątrz zespołu. Pojawiają się nowe pomysły osoby w zespole proponują różne rozwiązania. Część z nich wynika bezpośrednio z zauważonych problemów, błędów lub wcześniejszych niepowodzeń. Inne są bardziej niekonwencjonalne, jak choćby propozycja wspólnego wyjścia nad rzekę po pracy, żeby się zrelaksować i pośmiać.

Zespół szuka alternatyw metodą prób i błędów, przez eksperymenty, inspirując się tym, co ktoś przeczytał, usłyszał czy zaobserwował. Zdarza się, że ktoś wnosi pomysł podpatrzony w innej firmie, wiedząc, że pewne rzeczy można robić inaczej niż dotychczas. To, co ważne, takie pomysły są mile widziane. Zespół potrafi je przetwarzać, dostosowywać do swoich potrzeb, a przynajmniej podejmować próby wdrożenia, nawet jeśli początkowo pojawiają się wątpliwości. W efekcie, w dłuższej perspektywie, zespół stopniowo staje się coraz lepszy.

To, o czym była mowa, może brzmieć jak oczywistość. Mimo to wciąż można spotkać zespoły, które nie mają takiego procesu ani takiej mentalności wdrożonej na co dzień. Gdyby zarejestrować ich pracę przez kwartał, dałoby się zauważyć, że niemal cała uwaga skupia się wyłącznie na wykonywaniu zadań. Brakuje momentów refleksji, zatrzymania się i oceny sposobu działania. Nie pojawiają się pytania w rodzaju: „Czy to ma sens?”, „Czy da się to zrobić lepiej?” albo „Zastanówmy się, jak moglibyśmy podejść do tego inaczej”. A przecież to nie jest nic trudnego. Zespoły, które decydują się pójść tą ścieżką – w której refleksja nad sposobem pracy staje się stałym elementem – zwykle osiągają lepsze rezultaty. Co więcej, szybciej przechodzą przez proces formowania się jako zespół.

To może wydawać się śmieszne, bo na poziomie racjonalnym faktycznie jest to oczywiste. Praca staje się lżejsza, zespół osiąga lepsze rezultaty. Nie trzeba zajmować się nużącymi czynnościami, które przeszkadzają. Być może w przyszłości uda się lepiej poradzić sobie z kryzysami, które wcześniej stanowiły trudność. Trudno znaleźć powód, by tego nie robić.

Czasami pojawiają się dwie przeszkody. Pierwsza – brak umiejętności. Jeśli nigdy wcześniej nie podejmowano takich rozmów, to za pierwszym razem może pojawić się zakłopotanie: „od czego zacząć?”. W początkujących zespołach często widać, że trudno nawet sformułować pytanie, nie mówiąc już o udzielaniu odpowiedzi.

Druga kwestia to kultura organizacyjna, w której liczy się wyłącznie tempo pracy. Brakuje nawet pół godziny, żeby się zatrzymać i porozmawiać, bo „zegar tyka”, „licznik bije” albo „coś nas goni”. Czasami dopiero kryzys staje się impulsem do zatrzymania i refleksji.

Często można zauważyć, że zespoły stają się mocne dzięki temu, że wychodzą z kryzysu. I tutaj słowa mają znaczenie, nie chodzi o sam fakt wystąpienia kryzysu. Kluczowe jest to, czy zespół potrafił z niego wyjść, przepracować porażki, wyciągnąć wnioski i zastanowić się, skąd one się wzięły. Czasami ten kryzys był na tyle dotkliwy, że zespół postanowił: „nigdy więcej”. Nigdy więcej pracy w weekendy, po godzinach, nigdy więcej stresu, ryzyka ani lęku przed utratą pracy. W zespołach mogą dziać się bardzo różne rzeczy.

Wyjście z kryzysu często wzmacnia zespół, ale nie trzeba czekać na trudne doświadczenia i duże straty. Warto po prostu na co dzień pielęgnować nawyk zadawania sobie pytania: co możemy zrobić lepiej? To, co pomaga zespołom się usprawniać i zmieniać, to przyjęcie perspektywy, w której zmiany nie są czymś trwałym ani ostatecznym. Dlatego często mówimy o eksperymentach, na przykład: umówmy się, że przez tydzień, dwa lub trzy robimy coś inaczej, a potem się spotykamy i omawiamy rezultaty. Jeśli działa – utrzymujemy. Jeśli nie – zmieniamy. Czasem bywa tak, że coś miało zostać przetestowane przez dwa tygodnie, a już po trzech dniach widać, że konkretne ustalenie nie działa tak, jak by się tego oczekiwało. Wtedy po prostu wprowadzamy zmiany na bieżąco, to wciąż pozostaje eksperymentem, testem w poszukiwaniu najlepszego rozwiązania.

Nie istnieje gotowa recepta, nie ma dziesięciu uniwersalnych kroków, każdy zespół działa w innym kontekście, ma inną historię, kulturę organizacyjną, inne osoby i inne produkty. Dlatego to zespół musi samodzielnie wypracować sposób działania i dopasować go do swojego konkretnego kontekstu.

Na koniec warto zwrócić uwagę, że eksperymenty mogą być skutecznym sposobem radzenia sobie z oporem. Szczególnie w przypadku osób zachowawczych, konserwatywnych albo potrzebujących większego poczucia kontroli i bezpieczeństwa. Łatwiej zgodzić się na eksperyment: „jutro zróbmy to inaczej” albo „przez najbliższy tydzień róbmy to trochę inaczej i zobaczmy, jak będzie” – niż na podejście „wszystko albo nic”. Zwłaszcza gdy realizowane zadania mają duże znaczenie biznesowe i nie pozwalają na gwałtowne zmiany. W takich sytuacjach nie ma przestrzeni na radykalne zmiany. Wówczas spokojniejszy, lokalny eksperyment, przeprowadzony w mniejszej skali, może pomóc przekonać osoby mniej otwarte na zmiany lub przyzwyczajone do dotychczasowego sposobu pracy zespołu.

Bezpieczeństwo emocjonalne 

Ostatnim atrybutem, który warto wskazać w kontekście mocnych zespołów, jest bezpieczeństwo emocjonalne. Co to właściwie oznacza? Chodzi o to, by w zespole panowała otwartość i była przestrzeń do rozmowy o emocjach – tak, aby można było czuć się z nimi w porządku jako członek zespołu i akceptować emocje pozostałych osób. Nawet osoby, które nie uznają się za szczególnie emocjonalne, dostrzegają w bezpieczeństwie emocjonalnym istotny atrybut zespołu, który pozwala otwarcie mówić, co się myśli. Nie pojawia się obawa przed podzieleniem się pomysłem, nazwaniem rzeczy po imieniu czy przyznaniem się do błędu albo niewykonanego zadania. To środowisko, w którym wiadomo, że ewentualne trudności zostaną omówione merytorycznie, rozwiązane spokojnie, natomiast nie spodziewamy się niczego ponadto. Wyklucza się sytuacje, w których ktoś reaguje agresywnie, oceniająco lub personalnie odnosi się do czyjegoś zachowania. Mogłyby to być sformułowania nieakceptowalne z perspektywy oczekiwań dotyczących tego, jak chce się być postrzeganym w konkretnym środowisku. Mogłyby to być sformułowania nieakceptowalne z perspektywy oczekiwań dotyczących tego, jak chce się być postrzeganym w konkretnym środowisku.

 À propos emocji – często pojawia się tu słowo „obawa”. Warto spojrzeć też na tę pozytywną stronę: ekscytację, radość, możliwość bycia wesołym. Można czuć się szczęśliwym, zaangażowanym, mieć szalone pomysły – i mieć pewność, że ktoś na nie zareaguje, podchwyci je, zarezonuje. Nie trzeba być idealnym ani emocjonalnie „wygładzonym”. Nie chodzi o skrajności – ani o tłumienie emocji, ani o ich wybuchy. Można być sobą – z całym spektrum emocji, również z trudniejszymi momentami, wynikającymi z sytuacji życiowych. Nikt nie jest tylko „robotem z pracy”. Każdy niesie ze sobą zarówno zawodowe sukcesy, jak i osobiste trudności, które towarzyszą mu tu i teraz. W zespole ważna jest uważność, wyrozumiałość i zrozumienie. Jest miejsce na te emocje i na człowieka, nie tylko na pracownika.

Bezpieczeństwo emocjonalne można również zdefiniować jako przeciwieństwo toksyczności. Toksyczne środowisko to takie, w którym zwyczajnie nie chce się przebywać, z wielu różnych powodów. Z kolei zespoły, które dają poczucie bezpieczeństwa emocjonalnego, to zespoły, w których po prostu chce się być. Dobrze, że pojawiło się to spostrzeżenie, chodzi zarówno o pozytywne, jak i trudniejsze emocje, postawy i zachowania. W takich zespołach wiadomo, że „będzie dobrze”. Toksyczne zespoły często widać od razu – pojawiają się postawy defensywne, zamknięcie, brak otwartości. Komunikacja jest ograniczona, komunikaty zdawkowe. Widać, że nie ma tam współpracy zespołowej.Każdy robi swoje jakby z przymusu. Wspólne ustalenia ograniczają się do minimum, a najlepiej byłoby już do końca dnia się nie odzywać. Warto podkreślić, po co w ogóle jest potrzebne bezpieczeństwo emocjonalne. Wiadomo już, czym jest, a czym nie jest – na czym polega i jak wygląda jego brak. Ale dlaczego jest tak ważne? Mocne zespoły często podejmują ryzyko – prowadzą eksperymenty, pracują z nowymi pomysłami. Bywa, że poszczególne osoby przekraczają własne granice możliwości. Bez poczucia bezpieczeństwa emocjonalnego takie działania stają się bardzo trudne. Trudno będzie otwarcie podzielić się odważnym pomysłem, trudno będzie rozwinąć myśl kolegi czy koleżanki. Brak bezpieczeństwa będzie prowadził do oddalania się członków zespołu od siebie, zamiast budowania bliskości i współpracy. Duch zespołowości rodzi się wtedy, gdy w ogóle jest na niego przestrzeń, gdy istnieją warunki, by go rozwijać. Wszystkie efekty, o których była mowa – te osiągane przez silne zespoły oparte na współpracy są możliwe tylko wtedy, gdy członkowie zespołu mogą być sobą, dzielić się pomysłami, podejmować ryzyko, a czasem również się pomylić lub nie trafić z rozwiązaniem i mieć pewność, że nie spotkają ich za to żadne z toksycznych reakcji, o których była wcześniej mowa.

Omówiliśmy pięć – naszym zdaniem – najważniejszych atrybutów, które charakteryzują najlepsze zespoły. Dlatego przedstawiamy pięć konkretnych praktyk, które z naszej perspektywy – mogą wzmacniać zespoły. Do każdego z atrybutów dopasujemy jedną konkretną praktykę: 

• Żeby zapewnić wspólny cel, warto go ustalić, jeśli jeszcze nie został określony lub już na starcie zespołu albo jego organizacji upewnić się, że wszyscy rozumieją go w ten sam sposób.
• Można to osiągnąć, prosząc każdą osobę w zespole o samodzielne spisanie celu w ciszy, a następnie porównując odpowiedzi.
• Żeby budować zaufanie w zespole, warto najpierw samemu je okazywać, zanim zacznie się go oczekiwać od innych.
• Możesz być pierwszą osobą, która mówi, jak jest.
• Żeby poprawić współpracę domyślnie, zanim weźmiesz zadanie dla siebie, rozejrzyj się, czy zespół nie potrzebuje pomocy. 
• Zaproponuj członkom zespołu wykonanie zadania więcej niż jedną osobę. 
• W celu uzyskania usprawnienia się, umówmy się całym zespołem na regularny nawyk rozmowy o tym, jak możemy współpracować inaczej.
• Dla zapewnienia bezpieczeństwa emocjonalnego wyłapuj momenty, które Twoim zdaniem obniżają w zespole bezpieczeństwo.
• Wprowadź w zespole stop-klatkę, czyli zatrzymanie toku dyskusji, by wyczyścić jakąś sprawę na poziomie emocjonalnym.

Na koniec refleksja o nas samych. Bardzo zależało nam, żeby ten odcinek był o zespołach, ale podczas przygotowań wybuchnęliśmy śmiechem, kiedy głośno nazwaliśmy jedną rzecz. W pojedynkę nie stworzylibyśmy takiego podcastu, jaki jesteśmy w stanie przygotować razem. Wzajemnie się napędzamy, budujemy zaangażowanie, dokładamy coś od siebie i inspirujemy nawzajem. Indywidualnie powstałby najwyżej ułamek tego, co razem jesteśmy w stanie osiągnąć.

Jeśli znasz osoby, którym przyda się wiedza lub inspiracja na temat prawdziwie mocnych, blisko współpracujących zespołów, podziel się z nimi linkiem do tego nagrania. Link: porzadnyagile.pl/64 tam znajdują się wszystkie materiały, o których wspominamy w odcinku.

📄Dodatkowe materiały

• Badanie Google dotyczące zespołów

Transkrypcja podcastu „Cechy najlepszych zespołów”

Poniżej znajdziesz pełny zapis rozmowy z tego odcinka podcastu „Porządny Agile”.

Jacek: Kiedy pracujemy z organizacjami, spotykamy bardzo różne zespoły. Część z tych zespołów można powiedzieć działa, mówiąc oczywiście bardzo ogólnie. Część tych zespołów niestety nie działa. Przez lata wypracowaliśmy sobie z Kubą nasz własny punkt widzenia na to, co to tak naprawdę jest najlepszy zespół. Jakie taki zespół ma cechy?

Kuba: I, gdy myślimy o zespołach, wybiegamy też poza tę perspektywę wyłącznie zawodową. I coś, co obserwuję to to, że wielu z nas ma poza pracą jakąś pasję. Często te pasje są związane z funkcjonowaniem w zespołach. Czy to są gry, jakiś sport? Może jakieś takie pasje, które realizuje się w grupach. Żeglarstwo, jakieś rzeczy związane z historią, jakąś działalność społeczną. Bardzo często w tych sytuacjach ludzie tworzą bardzo silne zespoły. Ludzie tworzą te zespoły, ponieważ łączy ich pasja, ponieważ są tam też dobrowolnie. Poświęcają swój cenny czas i angażują swoje emocje. W pracy niestety często niektórych z tych elementów nie ma, o których przed chwilą wspomniałem. Funkcjonujemy w grupach ludzi, w dosyć losowych konfiguracjach. Ktoś nas powołał do zespołu projektowego. Jesteśmy w jednej części struktury organizacyjnej. Mamy wspólnego lidera, kierownika, jednego menedżera, ale niekoniecznie tworzymy mocny zespół. Niekoniecznie tworzymy zespół w ogóle. No i coś, co jest naszą wspólną z Jackiem obserwacją to to, że takie zespoły nie tworzą się zupełnie przypadkowo. Nie tworzą się też przez powołanie, czy z wprowadzeniem ludzi w jedno miejsce, albo nazwanie ich jedynym zespołem. Trzeba takim zespołom się pomóc wykształcić. No i o tym będziemy mówić w tym odcinku.

Jacek: Tak, są pewne powtarzalne atrybuty, które zebraliśmy i tą konkretną listą tych atrybutów się z tobą podzielimy. Co twoim zdaniem Kuba powinno być pierwsze na naszej liście, atrybutów najlepszych zespołów?

Kuba: Najważniejszy dla zespołu jest wspólny cel. Zespół często powoływany jest w organizacji, czy to projektowych, czy funkcjonującej jako część struktury organizacyjnej, po coś. To coś jest z perspektywy zarządzania, w sumie najczęściej dosyć oczywiste, dosyć jasne, ale nie jest powiedziane, że wszyscy ludzie tak samo to rozumieją. To wspólne zrozumienie jest potrzebne po to, żebyśmy w każdym szczególiku wiedzieli, jakie mamy zasady, dokąd zmierzamy, co potrzebujemy osiągnąć. I żeby tutaj nie było najdrobniejszego zawahania, czy nawet najdrobniejszej wątpliwości, co to dokładnie oznacza i po co to wszystko robimy.

Jacek: To, co jest również istotne to to, żeby ten cel miał znaczenie dla zespołu. Jeżeli to jest jakiś cel, który kompletnie jest nieistotny i właściwie nikomu nie zależy, żeby ten cel zrealizować. To może wynikać z tego, że on jest albo jakoś super odległy, albo jakiś kompletnie abstrakcyjny. No to też trudno się spodziewać, żeby zespół rzucił się na ten cel pełen zaangażowania. Tak więc też istotne jest, żeby ten cel był też tak ustawiony, żeby był namacalny i żeby był osiągalny dla zespołu. I wtedy taki cel ma szansę stać się czymś, co będzie swego rodzaju klejem, który połączy działanie zespołu.

Kuba: I użyje takich dwóch przykładów. Z tym celem tym klejem, o którym mówisz Jacek, czasami jest taki kłopot, że w organizacjach zastępuje się cel i nie robi się tego zbyt w dobry sposób. Zastępuje się cel zadaniami, które wykonujemy. Czyli jesteśmy zespołem, który wysyła maile albo sprawdza jakiś krok w procesie, wytwarza oprogramowanie, wykonuje jakieś kreacje reklamowe. To nie będzie cel funkcjonowania zespołu. To są nasze zadania. To są nasze zakresy obowiązków. Z tego jesteśmy znani. Być może nawet w nazwie będziemy mieli zespół wysyłania maili, ale to nie znaczy, że to jest nasz cel i mało osób będzie takim celem jakoś poruszone, czy będzie w to wierzyć. Odpowiedzialnością lidera zespołu, ale też może być to oddolna odpowiedzialność całego zespołu kolegów i koleżanek jest przegadać, a tak naprawdę, po co to robimy. Co ma to dawać i dlaczego w ogóle funkcjonujemy? Co dajemy firmie? Co dajemy też może społeczeństwu. I żeby nie wpadać w takie tony, często się okazuje, że to wręcz jest pułapka, gdy myślimy o tym, że całym sensem naszego funkcjonowania jest robić ciągle ten sam krok w procesie, bo może się okazać, że jak sobie troszkę rozszerzyły perspektywę. To tam gdzieś w tych obszarach, do których do tej pory nie docieraliśmy, są jakieś ciekawe innowacje albo nowe podejście do tematu, czy nowy sposób realizacji tych zadań, które są nawet jakąś taką naszą codzienną rutyną.

Jacek: Kolejnym atrybutem najlepszych zespołów, z naszej perspektywy jest zaufanie. Jest to dosyć głębokie pojęcie i może zostać zrozumiane na różny sposób, dlatego przybliżymy z Kubą, co tutaj mamy na myśli. Kiedy mówię zaufanie, przede wszystkim przychodzi mi na myśl taka pewnego rodzaju poufność. Czyli moje wewnętrzne poczucie, że ja mogę się podzielić pewnymi przemyśleniami z dowolną osobą w zespole. Bez obaw, że ta osoba wykorzysta w jakiś sposób te informacje, czy jakieś moje przemyślenia, czy cokolwiek – jakby co się w trakcie naszej interakcji wydarzyło przeciwko mnie. Czyli ja mam pewnego rodzaju pewność, że osoby w zespole tworzą grunt i środowisko, w którym mogę spokojnie pewne rzeczy powiedzieć. Wiem, że to taka niepisana zasada z Las Vegas zostanie zaimplementowana. Czyli co się dzieje w Vegas, zostaje w Vegas. No i generalnie tego samego bym się spodziewał w kontekście konkretnego zespołu.

Kuba: I takim poszerzeniem tego, co mówisz, czyli tej zasady Las Vegas, czyli możemy pewne rzeczy mówić, bo one zostaną z nami. To dzięki temu możemy też mówić tak naprawdę jak myślimy. Czyli czy to jest kwestia pogadania w wewnątrz zespołu. Co sądzimy o pracy, którą mamy do wykonania celu,  sposobu działania, jakichś konkretnych przebojach, które są przed nami, albo za nami. Ale też mówienie otwarcie również o naszym otoczeniu. Głośnym nazywaniem pewnych ryzyk, wyrażenia swojego niezadowolenia. To wszystko powoduje, że nie ukrywamy pewnych myśli, konkretnie pewne rzeczy nazywamy. Być może nawet właśnie przełamujemy tabu, albo wyciągamy rzeczy takie, taka tak zwana tajemnica poliszynela, czyli w sumie wszyscy o tym myślimy, ale nie ma odważnego, który by to powiedział, więc jednak nikt tego nie poruszy i za miesiąc będziemy mieli problem, bo przegapiliśmy jakiś trudny temat, o którym nie chcieliśmy gadać. W mocnych zespołach to zaufanie doprowadza do tego, że nazywamy rzeczy po imieniu. Wprost atakujemy pewne tematy, wprost nazywamy, wprost dzielimy się informację zwrotną. Nie boimy się też mówić o właśnie jakichś takich trudniejszych tematach wewnątrz zespołu, pomiędzy nami, jako członkami zespołu.

Jacek: Do tego zaufania dodałbym jeszcze taki aspekt przewidywalności zachowań. Czyli takie zaufanie na zasadzie, jeżeli ktoś coś mówi, że zrobi – na zasadzie przyjdzie jutro o dziewiątej, wyślę dzisiaj do czternastej, przygotuje jakąś tam część prezentacji, przygotuje jakieś dane do raportu, no to po prostu to się dzieje. Czyli odpada absolutnie ten wątek zastanawiania się, czy to się wydarzy. Czyli ja nie muszę żadnych dodatkowych akcji wykonywać, nie muszę się zamartwiać, nie muszę zaczepiać osób, czy na pewno pamiętają, że coś. Jakby kompletnie cała ta warstwa odpada, bo ja po prostu wiem, że w naszym zespole, jeżeli ktoś mówi, że coś zrobi no to to się po prostu dzieje. Oczywiście w przypadku jakichś sytuacji awaryjnych czy kryzysowych no może się wydarzyć, że ta obietnica nie zostanie spełniona. No ale to ja też automatycznie zakładam, że po prostu zostanę poinformowany przez tę konkretną osobę, na tak wczesnym etapie, jak to tylko jest możliwe, gdy tylko odkryje, że jest jakieś zagrożenie. Niemniej ta pewna taka przewidywalność czy możliwość polegania na konkretnej osobie, czy osobach no jest istotnym składnikiem zaufania.

Kuba: I tę możliwość pomagania pewnie buduje się z czasem, bo to musimy mieć pewien pewnie przykład, albo serię przykładów, że w podobny sposób różne osoby zachowały się. Ja sam też się czuję zobowiązany, żeby tak się zachowywać. No i te przykłady również odwrotne, negatywne, gdy zawiodłem się na kimś, mogą czasami bardzo zatruwać sytuację. Więc tutaj miejmy z tyłu głowy, że nawet pojedyncze zepsucie tego zaufania, czy pojedynczy zawód kolegów i koleżanek z zespołu może czasami być bardzo zatruwający i tak się sączyć i wybuchać. Bo może się okazać, że jeden jedyny raz coś tam poszło nie tak, przemilczeliśmy to, nikt nic nie skomentował, ja nie przeprosiłem i po chwili się okazuje, że jednak już wszyscy się kontrolują, sprawdzają, zasłaniają, wątpią, zawahają i tutaj to nie zagra. Ja myślę o tym zaufaniu, czy tej przewidywalności zachowań, to też jest pewna przewidywalność zachowań w sytuacjach kryzysowych. Jacek przed chwilą o tym powiedziałeś, ja bym to jeszcze mocniej nadbudował. To jest zwłaszcza w kryzysie. Wiemy, że możemy na sobie polegać, pomożemy sobie, mogę się zwrócić z pomocą. I wiem też, że zachowamy się wszyscy w miarę w fajnie, czy w miarę tak spójne. A nie, że w kryzysowej sytuacji nagle się zaczną ludzie wycofywać, albo chować, albo zrobią coś głupiego. No bo wtedy, zwłaszcza jak sobie tego nie przegadamy po wszystkim, to już tego zaufania przez jakiś czas mieć nie będziemy.

Kuba: Następnym atrybutem dobrego zespołu, o którym myślimy, to jest bliska współpraca. I tutaj jest pułapka językowa. Bliska współpraca, to jest coś więcej niż fakt, że funkcjonujemy obok siebie i ja przygotuje kreację reklamową, a ktoś zrobi do tego zakupy, a ktoś jeszcze inny popilotuje wprowadzenie tego w firmie. Bliska współpraca to jest naprawdę takie kompletne wspólne realizowanie działań, wzajemne inspirowanie się, pomaganie sobie, też również takie dopingowanie, zaangażowanie. To słowo, które jest o wiele mocniejsze niż tylko fakt, że egzystujemy obok siebie i wykonujemy zadania.

Jacek: Tak, to jest taka ta bliskość biznesowa, można powiedzieć, czyli w tym starym świecie, kiedy pracowaliśmy w biurach, można było ją mierzyć w metrach. Czyli, czy ta praca faktycznie odbywa się na przykład na jednej przestrzeni? Jak często się spotykamy? Jak często wchodzimy w interakcje? Oczywiście w świecie online nadal można sobie to jakoś tam podejrzewam przełożyć, ale myślę, że to, co powiedziałeś Kuba, to w szczególności jest istotny ten kawałek, który mówi o tym, że to nie jest robienie pracy i przekazywanie jej gdzieś tam i ta praca po prostu wpada w jakąś czarną dziurę i nie wiadomo co się z nią dzieje. Tylko raczej to jest seria mikro momentów, małych takich chwil, kiedy współpracujemy, wymieniamy się i faktycznie razem coś tworzymy i to jest, jakby myślę tutaj kluczowe.

Kuba: I tutaj, żeby taka bliska współpraca nastąpiła, jest kilka takich szczegółowych wątków, które obserwujemy. Jedna rzecz, to jest przede wszystkim to, że oprócz patrzenia tylko na siebie, patrzenia na swoją specjalizację, na swój zakres obowiązków, to jaką mam etykietę na wizytówkę firmowej, to jestem też uważny i otwarty na inne osoby. Interesuje się, co robią koledzy i koleżanki. Szukam okazji do tego, żeby ze sobą współpracować. Chętnie wchodzę w interakcję z nimi i też raczej myślę tą perspektywą – mamy do osiągnięcia cel, czyli ta pierwsza rzecz, którą dzisiaj wymieniliśmy w odcinku, a nie ja mam do wykonania swój zestaw obowiązków czy swoje konkretne działanie. Jestem tu programistą, jestem tutaj zakupowcem, jestem tutaj człowiekiem od wysyłania maili i nie zrobię nic więcej, bo się na tym nie znam, nie interesuje, nie obchodzi mnie to. Więc nie chcę tutaj nadmiernie epatować tym negatywnym myśleniem, bardziej pozytywnie zamieniając – powiem, szukam okazji do tego, żeby interakcje i takie elementy wspólnej pracy nakręcały nas wszystkich jako cała grupa.

Jacek: To na bazie tego, co powiedziałeś Kuba, to bym dołożył jeszcze taką perspektywę, bo powiedziałeś o wyjściu z roli, powiedzmy swojej, czy tej etykiety, to ja bym jeszcze dołożył taką perspektywę wyjścia z perspektywy bycia pojedynczym członkiem zespole i spojrzenia trochę bardziej zespołowo. Czyli nie tylko moje zadanie, ale nasze zadania. Czyli nie tylko patrzę na to, czy ja mam co wykonać, tylko skupiam się na tym zadaniu, ale mam też taką optykę, co się dzieje w zespole, komu mogę pomóc, kto mi może pomóc. Może są jakieś rzeczy, które możemy zrobić razem? Może pewne rzeczy warto byłoby, żebyśmy w ogóle omówili. Co obserwuję w zespołach, nie jest takim pomyślnym podejściem, jednak taka powiedzmy sobie stara szkoła, którą obserwuję to jest – mamy worek zadań, dzielimy sobie te zadania. Każdy zakłada kaptur, zakłada słuchawki, robi te zadania. No i na końcu te puzzle próbujemy poskładać. No i się okazuje, że tak nie do końca wszystko pasuje.

Kuba: Ale tej perspektywy zespołowej nie sprowadzajmy tylko do zadań. To jest ważne, ale tutaj mam jeszcze kolejny level. Użyłem już dzisiaj słowa klej. Myślę o tej perspektywie, jesteśmy zespołem jako ludźmi. Jest ktoś, kto żartuje. Jest ktoś, kto się zatroszczy. Jest ktoś, kto zorganizuje torcik dla koleżanki, która ma urodziny. Pogadamy sobie o pierdołach i tak naprawdę właśnie poznajemy się na tej warstwie osobistej. Jest nam fajnie w pracy, uśmiechamy się, ale też razem smucimy. Czyli jesteśmy też po prostu ludźmi, a nie tylko takimi powiedzmy bezdusznymi czy emocjonalnymi profesjonalistami. Często w niektórych organizacjach tak bardzo przedkłada się ten właśnie profesjonalizm. Te konkretne zadania wykonane, konkretne efekt, rezultaty, a w dobrych zespołach będą też osoby, które niekoniecznie wnoszą, taki bym powiedział mistrzowski poziom swojego profesjonalizmu. Za to są po prostu świetnymi kumplami i świetnymi koleżankami i po prostu chce się z nimi pracować. Uśmiechamy się, lubimy ze sobą spędzić czas i to, jaka jest atmosfera w zespole, w szczególności w środku zespołu, to zawsze będzie efekt tych oddolnych drobnych małych inicjatyw uśmiechu, żartu. No i na te rzeczy też mamy wpływ. Każdy z nas indywidualnie. Po prostu możemy sami te rzeczy proponować lub po prostu mile widzieć te rzeczy, gdy inni je robią. Nawet jeśli jesteśmy pod presją terminu, nawet jeśli mamy jakieś tam problemy, bym powiedział zawodowe. To dalej możemy je robić też po prostu w dobrej atmosferze.

Jacek: Kolejnym atrybutem najlepszych zespołów jest usprawnienie się. Jakbyś zdefiniował Kuba usprawnienie się?

Kuba: Myślę tutaj o takiej sytuacji, w której zespół nie trzyma się kurczowo tych samych sposobów pracy, tych samych metod, tych samych praktyk, ale też tych samych sposobów funkcjonowania między ludzko, jako zespół. Czyli zespół wpada na różne pomysły, poszczególne osoby różne rzeczy proponują. To będą jakieś pomysły wprost wynikające z jakichś problemów, czy błędów, czy jakichś tam niepowodzeń. A to też będą jakieś szalone pomysły, na zasadzie chodźmy nad rzekę, po pracy i wypijmy coś razem i się śmiejemy. I  taką metodą, czasami prób i błędów, eksperymentów, szukanie jakichś alternatyw. Ktoś coś przeczytał, ktoś coś usłyszał, ktoś podpatrzył. Przyszła koleżanka z innej firmy i wiedziała, że da się robić to inaczej, to co my robimy. I ta suma tych pomysłów jest – po pierwsze mile widziana, po drugie zespół umie jakoś tak przetworzyć, przerobić, chociaż spróbować, nawet jeśli mamy jakieś wątpliwości. W efekcie tak w dłuższym horyzoncie czasowym, po prostu jesteśmy ciągle troszkę lepsi.

Jacek: I opowiedziałeś to Kuba na takiej sporej oczywistości. Natomiast ja nadal spotykam zespoły w firmach, które nie mają takiego procesu, powiedzmy czy takiej mentalności zaimplementowanej. Czyli, gdyby tak nagrać, jak pracują przez np. kwartał, to właściwie jest cały czas praca i skupienie jakby się obraca wokół wykonywania pewnych czynności. Natomiast nie ma tego momentu refleksji, nie ma tego momentu zmiany. Nie ma tego momentu, kiedy ktoś powie – Hmm, to jest bez sensu, albo Hmm, to można zrobić lepiej, albo słuchajcie, pogadajmy, jak możemy to zrobić inaczej. Z drugiej strony patrząc, to jest naprawdę nic trudnego i zespoły, które z kolei decydują się na wejście na taką ścieżkę, pod tytułem zastanówmy się też, jak pracujemy. Z mojej perspektywy one osiągają najlepsze rezultaty i też przyspieszają ten swój proces formowania się jako zespołu.

Kuba: To jest śmieszne, jak mówisz, że ja to tak traktuję jako coś oczywistego, bo dla mnie na poziomie racjonalnym, to jest oczywiste. Nawet nie wspominam o poziomie emocjonalnym, ale na poziomie racjonalnym. Ja wykonuję lżej swoją pracę, mamy lepsze rezultaty jako zespół. Nie robimy jakichś nużących rzeczy, które nam przeszkadzają. Być może poradzimy sobie już w przyszłości z jakimiś kryzysami, które nam w przeszłości przeszkadzały. No to jakby ja nie widzę powodu, żeby tego nie robić. Czasami jest, no widzę dwa, jeden nie umiemy tego robić. To jest dla mnie zrozumiałe, jeśli nigdy tego nie robiłem, nigdy nie rozmawiałem o tym, to może być takie za pierwszym razem dziwne –  kurde, od czego zacząć? I to często spotykam w początkujących zespołach, że tak sobie, to nie wiem nawet, jak zadać pytanie, a co dopiero jak dawać odpowiedzi. A druga kwestia to może być też taka, że czasami jest jakaś taka kultura, że tutaj musimy zasuwać z robotą do przodu. Nie mamy ani pół godziny czasu, żeby się spotkać i pogadać, bo przecież zegar tyka, licznik bije, czy cokolwiek co nas tam ściga. I czasami, użyłeś takiego stwierdzenia. Że zastanówmy się, może jakiś kryzys dopiero nas doprowadzi do tego, że się zatrzymamy. Coś, co obserwuję, to to, że mocne zespoły często są mocne dzięki temu, że wychodzą z kryzysu. Ale tutaj słowa mają znaczenie. Nie chodzi o to, że mocny zespół jest wtedy, jak miał kryzys. Mocny zespół jest wtedy, jak z tego kryzysu wychodzi, czyli przepracowali sobie pewne nazwijmy je po staropolsku fakapy. Coś nie poszło. Wyciągnęli z tego wnioski. Zastanowili się, z czego to wszystko wynikało? I też może nawet, na tyle mocno cierpieli przez ten kryzys, że sobie powiedzieli – Nigdy więcej i nigdy więcej pracy w weekendy i nigdy więcej pracy po godzinach, nigdy więcej takiego stresu ryzyk, czy obawy utraty pracy. Różne rzeczy się dzieją w zespołach. Więc tutaj wyjście z takich kryzysów, często mocne zespoły buduje, ale nie musimy czekać, aż będziemy mieli tak ciężki kryzys, z tak wielkimi stratami. Możemy też po prostu o tym ciągłym pomyśle, co jeszcze możemy zrobić lepiej, po prostu mieć go jako taki codzienny nawyk.

Jacek: To, co widzę, pomaga zespołom w usprawnianiu się, w zmienianiu się, to jest przyjęcie takiej perspektywy, że te zmiany nie oznaczają tego, że to tak już będzie na zawsze. Stąd ja bardzo lubię mówić o eksperymentach – na zasadzie umówmy się, że przez najbliższy tydzień, dwa, a trzy będziemy robić pewną rzecz inaczej, w inny sposób, a potem się spotkajmy. Omówmy rezultaty. No i albo to utrzymamy, albo zmienimy. Oczywiście czasem jest tak, że umawiamy się, że sprawdzimy coś za dwa tygodnie, a okazuje się, że już po trzech dniach widać, że pewne konkretne ustalenie, no po prostu w praktyce okazuje się, że nie działa tak, jak byśmy chcieli. No to oczywiście po prostu zmieniamy je na bieżąco, ale nadal to są eksperymenty, nadal to są testy, bo de facto my będziemy poszukiwać tego, co jest najlepsze. No bo nie ma gotowej recepty, nie ma dziesięciu gotowych kroków, które trzeba zrobić, no bo każdy zespół jest inny, osadzony w innej kulturze, składa się z innych osób, z inną historią. Budują te zespoły inne produkty. Tak więc, no niestety to jest coś, co zespół jednak musi sobie wypracować samodzielnie i dopasować sobie to, jak pracuje, no do tego szerokiego kontekstu, który przed chwilą zarysowałem.

Kuba: I ostatnie zdanie z mojej strony, à propos tych eksperymentów, że zwróć też uwagę słuchaczu lub słuchaczko, że to jest też taki dosyć dobry sposób na to, żeby poradzić sobie z pewnym takim oporem. Zwłaszcza u osób, które są zachowawcze, konserwatywne, albo chcą mieć większą kontrolę, czy takie poczucie pewności. No tak naprawdę, trochę prościej zgodzić się na eksperyment – jutro zróbmy to inaczej albo przez najbliższy tydzień róbmy to trochę inaczej i zobaczmy, jak będzie, niż takie all or nothing. Dzisiaj pracujemy po staremu od jutra po nowemu, bo takie pomysły czasami są bardzo blokujące. Zwłaszcza jeśli to, co realizujemy też jest po prostu bardzo powiedzmy biznesowo istotne. Tutaj nie ma miejsca aż na takie ostre zmiany. Wtedy trochę spokojniejszy eksperyment, bardziej lokalny, w mniejszej skali, może pomóc też przekonać trochę mniej przekonanych, albo przyzwyczajonych do starszego sposobu, tak jak do tej pracowaliśmy w zespole.

Kuba: Ostatnim atrybutem, który wymienimy w mocnych zespołach, o których myślimy, to jest bezpieczeństwo emocjonalne. I co tutaj mamy na myśli? Chodzi o to, żeby w zespole mieć otwartość, mieć miejsce na to, żeby rozmawiać o swoich emocjach i czuć się z tymi emocjami w porządku, jako członek zespołu i czuć się ok też emocjami pozostałych osób.

Jacek: Osobiście nie jestem osobą przesadnię emocjonalną, ale z tego co Kuba mówisz, wyciągam dla siebie to, że jest tut taki pewien atrybut zespołu, który pozwala mi dosyć otwarcie mówić, co myślę. Czyli przykładowo, nie mam obawy podzielić się swoim pomysłem. Nie mam obawy nazwać rzeczy po imieniu. Nie mam obawy powiedzieć, że to ja nie wykonałem jakiegoś tam zadania, czy że się pomyliłem. Czyli jest to takie środowisko, w którym wiem, że jedyne co mnie czeka to to, że merytorycznie sobie pewne rzeczy omówimy, poukładane naprawimy.  Ale nie spodziewam się niczego ponadto. Czyli przykładowo wykluczam sytuację, w której ktoś naskoczy na mnie i zacznie jakimiś tam zwrotami oceniać to, jak się zachowałem. Oczywiście zakładam, że to mogą być zwroty, które są nieakceptowalne z perspektywy tego, co bym chciał, żeby wybrzmiało na mój temat, w jakimś tam konkretnym środowisku. Tak więc pewne takie bezpieczeństwo, które pozwala nam, ja powiedział tak naturalnie być sobą bez obawy, że ta nasza naturalność doprowadzi do tego, że postawimy się w sytuacji, w której po prostu jest dziwnie.

Kuba: À propos, emocje, o których mówisz, to wielokrotnie użyłeś słowa obawa. Ja odwrócę też to na tę stronę pozytywną. Na jakiejś takie ekscytacje, radość, że mogę być wesoły. Mogę być szczęśliwy, mogę być zaangażowany, mogę mieć szalone pomysły i wiem, że te szalone pomysły ktoś podłapie. Ktoś zareaguje, ktoś zarezonuje. Nie muszę być idealny, nie muszę być też taki bardzo neutralny. Czyli ani w lewo, ani w prawo, ani strach, ani jakieś tutaj wielkie wybuchy emocji. Mogę być po prostu całym sobą z całym swoim spektrum. Również mogę mieć też gorsze momenty, po prostu życiowo. Czyli nie jestem tylko robotem z pracy, ale jestem też człowiekiem, który ma wesołe historie zawodowe i smutne życie, czy jakieś sytuacje poza pracą w danej chwili. I jako ludzie współpracujący w zespole po prostu jesteśmy na to czuli, jesteśmy na to wyrozumiali. Rozumiemy te rzeczy. Jest na to miejsce również w naszym zespole.

Jacek: To bezpieczeństwo emocjonalne też możemy zdefiniować, że jest to po prostu odwrotność toksyczności. Jak myślę sobie o toksycznym środowisku, to to jest środowisko, w którym ja po prostu nie chcę być. Z różnych powodów. Poprzez odwrotność zespoły,  które dają to bezpieczeństwo emocjonalne, to są zespoły, w których chcemy być. Czyli to, co powiedziałeś i fajne, że to wyłowiłeś, że to mogą być te i te pozytywne i negatywne odczucia, zachowania, postawy. Po prostu wiemy, że będzie dobrze. Natomiast toksyczne zespoły to bardzo często widać na pierwszy rzut oka. Raczej takie postawy jakieś takie postawy defensywne. Mało komunikacji, jakieś zdawkowe komunikaty. Właściwie widać, że tam nie ma nie ma gry zespołowej. Każdy robi swoje, trochę jakby za karę. Jak najszybciej ustalmy to, co musimy wspólnie i najlepiej w ogóle się do końca dnia nie odzywajmy.

Kuba: Fajnie, żeby jeszcze wybrzmiało to, po co to bezpieczeństwo emocjonalnego. Powiedzieliśmy, co to jest i na przykładach, czym nie jest. Kiedy nie jest bezpiecznie, a kiedy bezpiecznie jest. Ale po co to jest? Mocne zespoły często będą musiały zaryzykować. Będą miały jakieś eksperymenty, będą miały nowe pomysły. Być może będą gdzieś tam indywidualne jakieś takie swoje możliwości przekraczać. I bez bezpieczeństwa emocjonalnego, jest to bardzo mało możliwe. Będzie trudno wyrazić swój szalony pomysł. Będzie trudno nadbudować na pomyśle kolegi. Będziemy się oddalać od siebie, a nie do siebie zbliżać, jeśli tego bezpieczeństwa emocjonalnego w zespole nie ma. Czyli ten duch zespołowości, on się też buduje wtedy, gdy w ogóle jest ku temu możliwość, czy w ogóle jest na to miejsce. I te wszystkie fajne rezultaty mocnych zespołów, mocno ze sobą współpracujących, o których przez cały ten odcinek mówimy, są możliwe wtedy, gdzie ludzie mogą być sobą, mogą dzielić się swoimi pomysłami, mogą podejmować pewne ryzyka, mogą też czasami nie trafić, mogą czasami się pomylić i wiedzą, że nie spotka ich za to żadne z tych negatywnych toksycznych rzeczy, o których już parę razy wspomnieliśmy.

Jacek: Omówiliśmy z Kubą pięć, naszym zdaniem najważniejszych atrybutów, które charakteryzują najlepsze zespoły, ale nie chcemy cię zostawić wyłącznie z tymi atrybutami. Dlatego też wymienimy pięć konkretnych praktyk, które z naszej perspektywy mogą wzmacniać zespoły. Czyli do każdego atrybutu, przedstawimy jedną konkretną praktykę.

Kuba: Żeby zapewnić wspólny cel, ustalmy ten cel, jeśli go nie ma, lub upewnijmy się przy starcie zespołu, lub jego organizacji, czy rozumiemy tak samo ten cel, który stoi przed zespołem.

Jacek: Możemy to osiągnąć, prosząc o spisanie w ciszy przez każdą osobę celu i porównania wyników.

Kuba: Żeby budować zaufanie, zanim zaczniesz oczekiwać zaufania od innych, sam je dawaj.

Jacek: Możesz być pierwszą osobą, która mówi, jak jest.

Kuba: Żeby poprawić współpracę domyślnie, zanim weźmiesz zadanie dla siebie, rozejrzyj się, czy zespół nie potrzebuje pomocy.

Jacek: Zaproponuj członkom zespołu wykonanie zadania więcej niż jedną osobę.

Kuba: W celu uzyskania usprawnienia się, umówmy się całym zespołem na regularny nawyk rozmowy o tym, jak możemy współpracować inaczej.

Jacek: To może być nieformalne spotkanie przy wspólnym śniadaniu lub obiedzie w dowolny wybrany dzień tygodnia.

Kuba: Dla zapewnienia bezpieczeństwa emocjonalnego wyłapuj momenty, które Twoim zdaniem obniżają w zespole właśnie to bezpieczeństwo.

Jacek: Wprowadź w zespole stop-klatkę, czyli zatrzymanie toku dyskusji, by wyczyścić jakąś sprawę na poziomie emocjonalnym.

Kuba: I taka refleksja na koniec o nas samych. Tak bardzo chcieliśmy, żeby to był odcinek o zespołach, ale obaj z Jackiem, gdy przygotowywaliśmy ten odcinek, mocno zaśmialiśmy się, gdy głośno nazwaliśmy pewną rzecz. W życiu byśmy solo żyli indywidualnie, nie zrobili takiego podcastu, jaki jesteśmy w stanie zrobić we dwóch. Podbijamy sobie piłeczkę, budujemy sobie zaangażowanie. Każdy z nas dokłada, ale też inspiruje tego drugiego. I tutaj indywidualną pracą powstałyby jedna dziesiąta tego, co jesteśmy w stanie zrobić w dwóch.

Jacek: Jeżeli temat konstruowania najlepszych zespołów jest dla ciebie interesujący, to zachęcamy do pogłębienia badania, które przygotowała firma Google. Link do tego badania znajdziesz w notatkach do odcinka.

Kuba: Warto zajrzeć w to badanie, ponieważ Google przebadał swoje zespoły. Można sobie tylko pomyśleć, ile oni mają różnych sytuacji. Zarówno zespoły, które robią bardzo wartościowe fajne rzeczy, ale Google znany jest też z tego, że niektóre zespoły wytwarzają rzeczy bardzo, bardzo nieudane. No i bardzo rzetelnie podeszli do sprawy, i moim zdaniem po pierwsze, te wyniki są całkiem zbieżne z tym, o czym my sami tutaj mówiliśmy, ale też bardzo mocne zdanie, które wybrzmiewa z tego badania to to, że mocne zespoły nie są mocne, indywidualnymi technicznymi kompetencjami, tylko faktem, że funkcjonują, że wzajemnie się wspierają, że mają też właśnie wspomniane przez nas bezpieczeństwo.

Kuba: Jeśli znasz osoby, które zyskają, słuchając ten odcinek, którym potrzebna jest wiedza, albo inspiracja na temat prawdziwych, mocnych, blisko współpracujących ze sobą zespołów, to podziel się z tymi osobami linkiem do tego nagrania. Link to porzadnyagile.pl/64 i tam zebrane są wszystkie materiały, które wspominamy.

Jacek: Wszystkie notatki do tego odcinka, wraz z linkami, które wspominaliśmy oraz tradycyjnie transkrypcję dla tych, którzy lubią, bądź wolą czytać, a także zapis tej rozmowy na wideo, znajdziesz na stronie porzadnyagile.pl/64 I to by było wszystko na dzisiaj. Dzięki Kuba.

Kuba: Dzięki Jacek.

Jacek: I do usłyszenia wkrótce.

———

To była pełna transkrypcja odcinka podcastu „Porządny Agile”. Dziękujemy za lekturę!