Mity o efektywności zespołów

Czy Twój zespół jest ciągle zajęty, a mimo to efekty nie robią wrażenia?  A może ktoś w firmie wierzy, że wystarczy „dowieźć szybciej” albo kupić nowe narzędzie, by nagle wszystko zaczęło działać jak w zegarku? Bierzemy na tapet 7 najczęściej spotykanych mitów o efektywności zespołów. Pokazujemy, dlaczego „więcej” nie zawsze znaczy „lepiej”, czemu brak przestojów to wcale nie złoty Graal i jak nie wpaść w pułapkę myślenia, że narzędzia rozwiążą za nas problemy. Podsuniemy Ci też praktyczne wskazówki – jak rozmawiać o efektywności w firmie i jak odróżniać realne usprawnienia od złudnych obietnic.

Czym dla nas jest efektywność?

Na początek warto wyjaśnić, czym właściwie jest efektywność. Nie chodzi o dokładną definicję, lecz o uporządkowanie pojęć, zanim pojawią się mity. Efektywność zespołu to relacja wartości uzyskanej z jego pracy do kosztu uzyskania danego efektu. Z tak prostego wzoru wynika, że można ją poprawić na dwa sposoby:

• zwiększając wartość pracy, czyli przy tym samym koszcie dostarczając lepszy efekt, lub
• zmniejszając koszt wytworzenia efektu, czyli osiągając ten sam rezultat taniej

Przejdźmy do mitów i uproszczeń dotyczących efektywności. Będzie ich siedem, a każdy zostanie przedstawiony w formie cytatu. Część z nich to autentyczne wypowiedzi, które naprawdę padły, inne to lekkie uogólnienia, ale łatwo wyobrazić sobie, że mogłyby zostać wypowiedziane w podobny sposób. 

„Efektywności nie da się mierzyć”

To przekonanie pojawia się wyjątkowo często. Zazwyczaj wynika z braku refleksji lub praktycznego doświadczenia w tym obszarze. Osoba, która tak twierdzi, nie ma jasnego obrazu, czym efektywność naprawdę jest, więc uznaje ją za pojęcie zbyt płynne i nieuchwytne, by można je było zmierzyć.

Podobne stwierdzenie często pojawia się ze strony osób zarządzających lub przedstawicieli firm, w których mierzenie wyników jest na niskim poziomie dojrzałości. Jeśli organizacja nie monitoruje jakości, satysfakcji ani innych kluczowych wskaźników, trudno oczekiwać, że będzie potrafiła mierzyć efektywność. W tym przypadku nie ma miejsca na wątpliwości,  efektywność da się zmierzyć. To sytuacja wyjątkowo klarowna. W innych przykładach pojawi się więcej niuansów. Wystarczy znać wartość dostarczoną, wyrazić ją w konkretnej jednostce, podzielić przez koszt wytworzenia i otrzymujemy miarę efektywności. Sam pomiar jest prosty. Trudność pojawia się dopiero wtedy, gdy trzeba odpowiednio wykorzystać jego wynik.

„Najistotniejsza jest dostarczona wartość, nie ma potrzeby sprawdzać efektywności” 

Osoba, która tak twierdzi, zwykle zakłada, że najważniejsze jest skupienie się na wartości biznesowej i jej maksymalizacji. Taki sposób myślenia można znaleźć choćby w starszej wersji Scrum Guide’a, w definicji roli Product Ownera, gdzie nie kładziono nacisku na pomiar efektywności. Założenie jest proste: jeśli skupimy się wyłącznie na maksymalizacji wartości, efektywność przestaje mieć znaczenie. To przykład sytuacji, w której jedna strona równania efektywności dominuje nad drugą. Jest tu jednak istotny niuans. Dążenie do maksymalizacji wartości jest jednym z najlepszych sposobów na poprawę efektywności, ale nie może być traktowane jako jedyne rozwiązanie. Nie chodzi o to, by stale wybierać tylko działania o najwyższej wartości. Takie podejście ma swoje ograniczenia i może prowadzić do pułapek.

Innymi słowy, obie strony równania efektywności mają znaczenie. Nawet jeśli mamy przekonanie lub potwierdzenie, że dostarczana wartość jest satysfakcjonująca, warto sprawdzić jakiego kosztu wymagała. Można łatwo wyobrazić sobie sytuację, w której zespół dostarcza coś rzeczywiście wartościowego, lecz za bardzo wysoką cenę. Po dokładnym przeliczeniu może się okazać, że relacja wartości do kosztu przestaje być korzystna. Na przykład, jeśli coś wartościowego dostarczymy w ciągu trzech miesięcy, koszt może być akceptowalny w stosunku do uzyskanej wartości. Jednak gdy ten sam efekt wymaga dziewięciu miesięcy pracy, proporcja między wartością a kosztem mogłaby okazać się nieakceptowalna. Innymi słowy, koszt uzyskania efektu może przewyższyć wartość, jaką ten efekt wnosi.

„Efektywność moich zespołów wzrośnie, jeśli będą w stanie robić więcej” 

To przekonanie opiera się na uproszczonym założeniu, że im więcej pracy wykonujemy, tym wyższa jest efektywność. Takie podejście kryje w sobie poważną pułapkę. Skupienie się wyłącznie na ilości wytwarzanej pracy może sprawić, że zabraknie refleksji nad tym, czy to, co powstaje w większej ilości, ma rzeczywistą wartość.

Ta pułapka jest wyjątkowo powszechna, zwłaszcza gdy organizacja skupia się na mierzeniu ilości wykonanej pracy, na przykład liczbie zakończonych projektów, dostarczonych story pointów lub trendzie ich wzrostu. Takie wskaźniki mogą być przydatne, jeśli analizuje się je razem z innymi danymi, jednak z perspektywy efektywności bywają mylące. Liczba dostarczonych funkcji nie musi przekładać się na realny rezultat biznesowy, który najłatwiej zmierzyć poprzez dane finansowe, na przykład wzrost przychodu, liczbę nowych rejestracji czy zwiększoną sprzedaż dzięki nowym elementom produktu. Właśnie w tym tkwi główna pułapka. Paradoksalnie efektywność może wzrosnąć, gdy zespoły będą realizować mniej zadań, ale bardziej wartościowych. Można to osiągnąć dzięki lepszej selekcji, właściwemu ustalaniu priorytetów oraz stosowaniu dobrych praktyk Product Discovery, zamiast koncentrować się na nieprzemyślanej pogoni za kolejnym zadaniem. Oczywiście istnieje też sytuacja idealna, w której zespoły robią więcej i jednocześnie to, co robią, ma wysoką wartość. W praktyce jednak nie należy zakładać, że większa liczba zadań zawsze oznacza wyższą efektywność. Może się okazać, że efektywność pozostaje na tym samym poziomie, a nawet spada, jeśli brakuje odpowiedniej selekcji i skupienia na realizacji rzeczy naprawdę wartościowych i przemyślanych.

„Efektywność moich zespołów wzrośnie, jeśli będą w stanie pracować szybciej” 

Warto rozróżnić te dwa podejścia, wcześniejsze dotyczyło robienia większej ilości pracy, a to odnosi się do tempa jej wykonywania. Można zauważyć trend wynikający z popularności wskaźnika time to market, który przez lata był jednym z kluczowych mierników w transformacjach zwinnych i produktowych. Należy jednak zachować ostrożność. Praca wykonywana szybko tylko po to, by „dowieźć” coś jak najszybciej, może prowadzić do poważnych błędów i spadku jakości. Ostrzegamy przed sytuacją, w której tempo pracy staje się ważniejsze niż jakość. Szybkie działanie bez refleksji nad wartością lub całkowitym kosztem utrzymania rozwiązania może przynieść odwrotny efekt. Często okazuje się, że pominięcie refaktoryzacji czy dbałości o utrzymanie produktu daje krótkotrwałą oszczędność, ale w dłuższej perspektywie powoduje poważne problemy. Może się zdarzyć, że pojedynczy Sprint lub inicjatywa kończy się szybko, ale w dłuższej perspektywie koszty wzrosną. W efekcie efektywność, zwłaszcza długoterminowa, zaczyna spadać.

Temat jest złożony, ponieważ istnieją sytuacje, w których szybsze dostarczenie produktu lub nowych funkcji na rynek pozwala zająć pozycję lidera i uzyskać przewagę konkurencyjną. Jednak przekonanie, że szybkie działanie zawsze oznacza efektywność, w dłuższej perspektywie może okazać się pułapką. Szybsze dostarczanie może zwiększyć efektywność, o ile jest stosowane rozważnie. Stały nacisk na tempo pracy „za wszelką cenę” prowadzi jednak często do odwrotnych skutków niż zamierzone.

„Efektywność moich zespołów wzrośnie, jeśli nie będzie wolnych przebiegów” 

Ten mit opiera się na przekonaniu, że najbardziej efektywne są te zespoły, które są nieustannie zajęte. Zakłada się, że wysoka efektywność oznacza maksymalne obłożenie zadaniami. Często używa się określeń, że zespoły są „doładowane”, „zapakowane po korek” czy „zatankowane do pełna”. Wszystko to sprowadza się do przekonania, że im więcej zadań uda się upchnąć, tym lepiej wykorzystany będzie czas pracy i tym większa będzie efektywność. W takim myśleniu nie ma miejsca na żadną wolną przestrzeń, każdy moment musi być wypełniony zadaniami. Według tej logiki pełne obłożenie pracą oznacza najwyższą efektywność.

Teorie dotyczące organizacji pracy jasno wskazują, że to błędne założenie. Efektywność zespołów spada, gdy nie mają żadnej przestrzeni na wolniejsze przebiegi. To zjawisko jest nieuniknione. Potwierdza to między innymi teoria kolejek, zgodnie z którą pełne obłożenie prowadzi do powstawania długich kolejek, a te generują dodatkowe koszty i opóźnienia, które wzajemnie się nasilają. 

Drugi aspekt dotyczy psychologii zarządzania i motywacji. Przeładowanie zadaniami obniża efektywność pracy poszczególnych osób. Osoba zbyt mocno obciążona zadaniami kreatywnymi wykonuje je z mniejszą jakością. Dodatkowo realizuje je wolniej, co niweluje ewentualny efekt „szybszego dostarczania”. W rezultacie przeładowane zespoły dostarczają wolniej, a każde zadanie wykonywane jest dłużej i drożej. Szczególnie niebezpieczna jest presja menedżerów, Product Ownera czy zarządów, by nie pozostawiać żadnej przestrzeni,  żadnego luzu czy marginesu w pracy zespołów. Przeładowanie planów, zarówno na poziomie kwartału czy projektu, jak i pojedynczego Sprintu, jest zjawiskiem wyjątkowo groźnym, ponieważ trudno je później skorygować. Z perspektywy menedżerskiej warto unikać takiego przeciążania i raczej zachęcać do tworzenia przestrzeni w planach zespołu. Warto pamiętać o prostej zasadzie: jeśli zespół skończy wcześniej, zawsze można dodać kolejne zadanie lub przyspieszyć wdrożenie. Każdy inżynier wypełni wolny czas wartościowymi zadaniami, refaktoryzacją, usprawnieniami technicznymi lub przygotowaniem kolejnego elementu produktu. Przepakowywanie ludzi, dokładanie zadań „na zapas” czy unikanie przerw w pracy to ślepa uliczka prowadząca do spadku efektywności. Gdy efektywność nie jest mierzona, trudno to zauważyć, ale w momencie wprowadzenia pomiaru różnica staje się natychmiast widoczna.

„Efektywne zespoły pracują nad wieloma tematami jednocześnie”

Chodzi o sytuację związaną z przepakowywaniem kwartałów, o którym była mowa wcześniej. Mit ten opiera się na przekonaniu, że zespół jest najbardziej efektywny, gdy równocześnie realizuje wiele projektów, inicjatyw lub rozwija produkt w kilku kierunkach naraz. Podobnie jak poprzedni mit, który dotyczył braku przestrzeni w pracy pojedynczych osób, ten przenosi to myślenie na poziom całej organizacji. Zakłada się, że zespoły działają skuteczniej, gdy wykonują wiele zadań równolegle i potrafią się między nimi przełączać, co ma rzekomo zwiększać efekty pracy.

Często pojawia się założenie, że jeśli zespół zajmuje się tylko jednym tematem, to musi pojawić się przestój, bo przecież „nie da się pracować całym zespołem nad jednym zagadnieniem”. To błędne przekonanie. Bardziej trafne byłoby stwierdzenie: „mój zespół nie potrafi jeszcze efektywnie współpracować nad jednym tematem w większym składzie”. Często pojawia się też przekonanie, że lepiej uruchomić kilka wątków jednocześnie, aby w razie zablokowania jednego można było przełączyć się na inny. Takie podejście jest jednak pułapką, zamiast rozwiązywać przyczyny blokad i dbać o płynność pracy zespołu, przenosi uwagę na „gaszenie pożarów”. Dodatkowo błędne jest przekonanie, że większa liczba uruchomionych wątków chroni zespół przed przestojami, że w razie blokady wystarczy po prostu zająć się czymś innym. W praktyce prowadzi to do sytuacji, w której zamiast usuwać przeszkodę, zespół z łatwością przenosi się do innych zadań. Takie działanie daje wrażenie aktywności i zaangażowania, więc trudno je na pierwszy rzut oka skrytykować. Z perspektywy przepływu pracy to jednak problem, pozostawione wątki trafiają w stan oczekiwania, co wydłuża całkowity czas dostarczania.

Blokady mogą mieć różny charakter, od decyzji produktowych, przez kwestie proceduralne i wewnętrzne, po ograniczenia narzędziowe, technologiczne czy problemy we współpracy między zespołami. Wszystkie te obszary stanowią duży potencjał do poprawy efektywności,  zarówno pod względem kosztowym, jak i w zakresie płynności pracy. Jednak zespół przeciążony wieloma tematami jednocześnie nie ma motywacji, by te problemy rozwiązywać. Gdy jeden projekt zostanie zablokowany, można po prostu przełączyć się na inny. Jak wspomnieliśmy wcześniej, takie przełączanie nie jest ani bezkarne, ani bezkosztowe, zarówno przejście na inny projekt, jak i późniejszy powrót powodują stratę czasu i energii. Co więcej, problem proceduralny lub operacyjny, który pierwotnie blokował pracę, wciąż pozostaje nierozwiązany. Nikt nie czuje potrzeby, by się nim zająć, bo zawsze można zająć się kolejnym projektem B, C lub D.

„Nowe narzędzie rozwiąże nasze problemy z efektywnością” 

Ten mit wynika z przekonania, że nowe narzędzia, metody czy frameworki, wdrożone bez większego zastanowienia, automatycznie rozwiążą wszystkie problemy. Wprowadzanie nowych technik lub zmian w sposobie pracy z przekonaniem, że jedna z nich sama w sobie poprawi efektywność, to ślepa uliczka.

Różne narzędzia i frameworki mogą rzeczywiście poprawić współpracę w zespole, usprawnić komunikację, procesy oraz jakość pracy inżynierów. Jednak efektywność (lub jej brak) to złożony i wielowątkowy temat. Dlatego żadna pojedyncza metoda nie przyniesie trwałej poprawy, zmiana musi obejmować cały system działania organizacji. Praktyka pokazuje, że nawet tak popularny framework jak Scrum nie rozwiązuje problemów sam w sobie. To samo dotyczy wszystkich innych narzędzi, technicznych, produktowych, operacyjnych czy strukturalnych. Nie istnieje narzędzie, które w magiczny sposób rozwiązuje problemy, każda zmiana wymaga współpracy i konsekwentnej pracy zespołu. Warto też zachować sceptycyzm wobec marketingowych obietnic czy prezentacji konferencyjnych, w których padają proste hasła typu: „poprawiliśmy efektywność zespołów dzięki X”. Być może efektywność rzeczywiście się poprawiła, ale równie dobrze mogło to być przypadkowe lub źle zmierzone zjawisko, dlatego warto patrzeć na takie deklaracje krytycznie.

Jeśli również dostrzegasz część z nich, to:

• zastanów się, jak definiujesz efektywność.
• Sprawdź, jak rozumieją efektywność kluczowe osoby w firmie.
• Zwróć uwagę, jak komunikujesz istotę efektywności.

FAQ: Mity o efektywności zespołów

Czy efektywność zespołu da się zmierzyć?

Tak! To relacja wartości uzyskanej z pracy zespołu do kosztu jej wytworzenia. Liczy się nie tylko „co” dostarczamy, ale też „za ile”.

Czy robienie więcej zadań zawsze zwiększa efektywność zespołu?

Nie. Zespół może „produkować” dużo, ale jeśli to nie ma wartości biznesowej – efektywność realnie spada. Liczy się wartość, nie tylko ilość.

Czy szybsza praca zawsze oznacza lepsze wyniki z perspektywy efektywności?

Tylko na krótką metę, jeśli nie zadba się o jakość rozwiązań. Dług technologiczny i spadek jakości szybko zjedzą każdą „oszczędność czasu”, ponieważ wytworzenie kolejnych elementów będzie coraz droższe.

Co się dzieje, gdy zespół jest przeładowany zadaniami?

Spada produktywność i jakość. Członkowie zespołu pracują wolniej, dłużej i mniej kreatywnie, a kolejki zadań tylko rosną.

Czy brak „przestojów” to oznaka efektywności?

Nie. 100% obłożenia prowadzi do chaosu, a nie do wartości. ”Slack time” w zespole to przestrzeń na innowacje i poprawki.

Czy efektywne zespoły powinny pracować nad wieloma projektami naraz?

Wręcz przeciwnie – multitasking spowalnia przepływ pracy i podnosi koszt wytworzenia danego projektu. Lepiej skupić się cały zespołem na najważniejszym wątku i dostarczyć wartość wcześniej.

Czy jakiekolwiek nowe narzędzie automatycznie poprawi efektywność?

Niestety nie. Narzędzia pomagają, ale same w sobie nie rozwiązują problemów organizacyjnych i produktowych, a to one są blokerami efektywności.

Dlaczego samo skupienie się na wartości biznesowej to za mało, by zagwarantować wysoką efektywność?

Bo liczy się też koszt jej dostarczenia. Nawet wartościowe rozwiązanie może być nieopłacalne, jeśli zespół dostarcza je za drogo.

Jak rozpoznać, że organizacja źle rozumie efektywność?

Gdy liderzy chwalą się, że „robimy więcej”, zamiast pytać „jaką to naprawdę przynosi wartość?”.

Jaki jest prosty wzór na efektywność?

Efektywność = wartość dostarczona ÷ koszt wytworzenia. Poprawa efektywności może wynikać z podniesienia wartości lub obniżenia kosztu jej wytworzenia.

Dlaczego mierzenie efektywności jest tak trudne w praktyce?

Bo wymaga zarówno policzenia wartości (np. wpływu na biznes), jak i realnych kosztów. Zespoły często nie mają dostępu do takich informacji.

Co zyskuje zespół, gdy nie jest w 100% obciążony?

Czas na naukę, refactoring, rozwiązywanie problemów i innowacje. Jest też bufor czasu na sytuacje nieprzewidziane. To przekłada się na trwałą efektywność.

Co zrobić, jeśli w firmie panują mity o efektywności?

Najpierw zdefiniować, czym jest efektywność dla organizacji. Potem porozmawiać z kluczowymi osobami i zadbać o spójne komunikowanie tego w codziennej pracy.

Dodatkowe materiały

• Efektywność Zespołu Scrumowego
• Mity pracy zespołowej — co liderzy powinni wiedzieć
• Zwiększenie efektywności grup roboczych i zespołów
• Mity pracy zespołowej na nowo — zastosowanie modelu efektywności zespołów CCL
• Co napędza sukces zespołu? Dowody z dużej skali na rolę zaangażowanego członka zespołu

Transkrypcja podcastu „Mity o efektywności zespołów„

Poniżej znajdziesz pełny zapis rozmowy z tego odcinka podcastu Porządny Agile.

Kuba: Często ostatnio rozmawiam z klientami albo z potencjalnymi klientami, którzy chcą rozpocząć współpracę. Coś, co dostrzegam, to to, że wiele z tych osób czy wielu z tych firm, które się zgłaszają, chcą porozmawiać o efektywności, efektywności zespołów, efektywności całego IT. I najczęściej mam lekką rozterkę, czy na pewno za każdym razem rozmawiamy o tym samym. To znaczy, bardzo fajnie się zgodzić, że tak, tak, efektywność jest ważna. Natomiast jak wejdziemy w szczegół – po czym poznajemy, że ta efektywność jest nie taka, co możemy wspólnie ze sobą zrobić, znaczy w czym ja mogę pomóc tej organizacji – okazuje się, że te szczegóły są dość radykalnie różne. Postanowiliśmy z Jackiem przygotować ten materiał, który właśnie się zaczyna, by trochę odczarować ewentualne złe skojarzenia albo niezrozumienia, jakie wiążą się z efektywnością. Być może uprościć sobie niekomfortowe rozmowy w przyszłości, no bo może komuś ten odcinek jeszcze będziemy podsyłać.

Jacek: Spis treści na dzisiaj jest następujący. Najpierw bardzo krótko przypomnimy naszą definicję efektywności zespołu. Następnie podzielimy się siedmioma mitami i nieporozumieniami na temat efektywności. I na koniec krótko podpowiemy, co zrobić, gdy dostrzegasz mity o efektywności w twojej firmie.

Kuba: Zaczynając od razu od pierwszej części, krótkie intro, czym dla nas jest efektywność. Ten odcinek nie jest o tym, żeby to dokładnie definiować, ale wypadałoby na początku podać poprawną wersję, zanim potem mówimy o mitach. Efektywność zespołu to relacja wartości uzyskanej z pracy tego zespołu do kosztu uzyskania danego efektu. Z tak prostego ułamka wynika też, że żeby poprawić efektywność jako tę wartość, o którą walczymy, można się albo skupić na tym, żeby zwiększyć wartość wykonanej pracy, czyli ta sama praca, jeśli chodzi o koszt, ale za to lepszy efekt dostarczony, albo alternatywnie można zmniejszyć koszt wytworzenia danego efektu, czyli ten sam rezultat, ale taniej

Jacek: Więcej na temat poprawy efektywności zespołu, właśnie od tej strony wartości dostarczonej, znajdziesz w odcinku 60., w którym z Kubą omawialiśmy ten temat. Znajdziesz go pod adresem porzadnyagile.pl/60

Kuba: Zanim zaczniemy tę zasadniczą część, czyli mity i niezrozumienia związane z efektywnością, przypominamy, że jeżeli chcesz pogłębić wiedzę jeszcze bardziej, niż robimy to w podcaście, to znajdziesz nasze płatne produkty na stronie porzadnyagile.pl/sklep.

Kuba: No i przejdźmy do tych mitów, czy niezrozumień, czy uproszczeń, jeśli chodzi o efektywność. Wymienimy ich siedem i każdy z nich będzie próbą cytatu. Niektóre z nich są naprawdę wierne, to znaczy dosłownie mamy przed oczami twarz, która coś takiego powiedziała. Inne są takim może lekkim dramatyzowaniem, ale wyobrażamy sobie, że moglibyśmy dokładnie takie zdanie usłyszeć. To jaki cytat, jeśli chodzi o efektywność, weźmiemy jako pierwszy?

Jacek: Pierwszy będzie cytat: „Efektywności nie da się mierzyć”. Jest to stwierdzenie, które bardzo często spotykamy. Najczęściej wynika ono z tego, że temat efektywności nie został przez konkretną osobę przemyślany, przećwiczony. Stąd może rodzić się takie poczucie, że czym w ogóle jest ta efektywność, tak do końca nie wiadomo, no a jak do końca nie wiadomo, no to jak coś tak płynnego i nienamacalnego w ogóle moglibyśmy zmierzyć.

Kuba: Podobny głos też usłyszę od osoby zarządzającej albo od przedstawiciela firmy, w której w ogóle mierzenie jest na niskim poziomie dojrzałości. To jeśli się nie mierzy również jakości, satysfakcji i paru innych rzeczy, to faktycznie z tym mierzeniem efektywności będzie kiepsko. Tutaj absolutnie, kompletnie nie zgadzamy się z tym, że efektywności nie da się zmierzyć. Tutaj jednak nie ma niuansów, w innych cytatach ich trochę będzie, ale tu absolutnie efektywność jest możliwa do zmierzenia. Chwilę temu w pierwszej części krótkiej, bardzo jasno pokazałem, jest wzór. Musimy wiedzieć, jaka jest wartość dostarczona, ją wyrazić w jakiejś jednostce, podzielić przez koszt wytworzenia i mamy gotowy pomiar efektywności. To w gruncie rzeczy jest dość proste, co dalej z tym zrobić, no to jest inna historia.

Kuba: Drugi cytat, drugi mit o efektywności: „To najistotniejsza jest dostarczona wartość. Nie ma potrzeby sprawdzać efektywności”. Tutaj założenie osoby, która takie coś stwierdza, jest takie, że w zasadzie skupmy się na wartości, wartości biznesowej, maksymalizacji tej wartości. I tu tak nawet łatwo, specjalnie teraz użyłem cytat na przykład z poprzedniej wersji Scrum Guide’a i definicji Product Ownera, że nie ma potrzeby sprawdzać efektywności. Jak w zasadzie skupimy się na tym, żeby wartość była najlepsza możliwa, to w zasadzie efektywność możemy zignorować. Tutaj taki prymat jednej ze strony tego równania na efektywność. I tu jest oczywiście już pewien niuans, bo sami zresztą jesteśmy mocno fanami tego, żeby maksymalizować wartość, bo to jest jeden z fajnych i bardzo obiecujących sposobów na poprawę efektywności, ale to nie jest absolut. To nie jest sytuacja, w której tylko i wyłącznie podnosimy wartość albo wybieramy rzeczy, które mają maksymalną wartość, bo to ma swoje ograniczenie, czy to może być pułapką.

Jacek: Tak, mówiąc innymi słowami, tak naprawdę obie strony tego równania są istotne. Czyli pomimo tego, iż mamy poczucie, czy mamy zmierzone, że ta wartość, którą dostarczamy, jest faktycznie satysfakcjonująca, to nadal zachęcamy do tego, żeby jednak zastanowić się, jakim kosztem ta praca, ta wartość, ten efekt została zrealizowana, czy dostarczona? Jestem sobie w stanie wyobrazić sytuację, w której faktycznie zespół czy zespoły dostarczają coś naprawdę wartościowego, ale odbywa się to potężnym kosztem. Być może jest to koszt, który jeśli by go tak faktycznie policzyć, no to może się okazać, że ten stosunek wartości do kosztu przestaje być dla nas satysfakcjonujący.  Czyli przykładowo, jeżeli dostarczamy coś wartościowego w 3 miesiące, może się okazać, że ten koszt dostarczenia tego jest akceptowalny w relacji do dostarczonej wartości, natomiast gdyby trwało to 9 miesięcy, no to może to już być nieakceptowalne. Na zasadzie ten stosunek wartości do tego całkiem potężnego kosztu może być po prostu zbyt duży.

Jacek: Kolejny mit, z którym się spotykamy, brzmi, „Efektywność moich zespołów wzrośnie, jeśli będą w stanie robić więcej”. Jest to taki mit, który wiąże się dosyć mocno z takim założeniem, że efektywność można bardzo łatwo uprościć do takiego myślenia, że im robimy więcej, tym ta efektywność rośnie. Z tym podejściem związana jest oczywiście spora pułapka, no bo akcent jest kładziony bardzo mocno na to, ile faktycznie produkujemy, co może spowodować, że zbyt mocno skupimy się na tym walorze robienia więcej, a za mało będziemy pochylać się nad refleksją, czy to, czego robimy więcej, jest jednocześnie wartościowe. 

Kuba: Ta pułapka jest bardzo powszechna, zwłaszcza jeśli mierzy się właśnie ilość pracy wykonanej, czyli np. ile projektów skończyli członkowie danego zespołu albo całe IT, ile Story pointów zostało dostarczone i czy ten wykres Story pointów dostarczanych rośnie, albo jest na satysfakcjonującym stałym, stabilnym poziomie. I to oczywiście są ciekawe miary, można je interpretować łącznie z innymi miarami, natomiast z perspektywy efektywności można się naprawdę ciężko przejechać, bo liczba efektów pracy rozumiana jako np. dostarczone feature’y może się mieć mniej jak do rezultatu biznesowego, które na końcu najłatwiej zmierzyć po prostu wartością ujawnioną w wyniku finansowym, ile firma zarabia więcej na tym produkcie, ile mamy nowych rejestracji dzięki nowemu formularzowi rejestracji, czy jak wzrosła sprzedaż dzięki jakimś nowym cechom produktu, który właśnie zespoły dostarczyły. Więc tutaj jest duża pułapka. Paradoksalnie może być tak, że efektywność będzie lepsza, jeśli zespoły będą robiły trochę mniej, ale za to bardzo wartościowych rzeczy, co oczywiście mogą osiągnąć poprzez np. większe skupienia się na dobrej selekcji, dobrym priorytetyzacji, dobrych praktykach Product Discovery, a niekoniecznie ślepej pogoni za tym, żeby jeszcze jeden feature wcisnąć, zupełnie nie patrząc na rezultaty. Oczywiście jest też idealny punkt, że robią więcej i to, co robią więcej, jest też bardzo wartościowe, ale tu jest akurat ten zniuansowany cytat, nie stawiajmy znaku równania, że zawsze, gdy robią więcej, to jest lepsza efektywność, bo może ona być albo identyczna, albo co gorsze słabsza, niż gdyby np. poświęcili więcej uwagi na dobrej selekcji i realizowali mniej, ale wyłącznie bardziej wartościowe rzeczy i dobrze przemyślane.

Kuba: Czwarty cytat jest dosyć podobny, więc tutaj proszę o uwagę. „Efektywność moich zespołów wzrośnie, jeśli będą w stanie pracować szybciej”. Bardzo chcemy tutaj oddzielić, czyli poprzednio mówiliśmy, że będą w stanie robić więcej, a teraz mówimy, że będą w stanie pracować szybciej. Myślę, że jest taki trend, on jest pewnie pokłosiem koncepcji mierzenia Time to market, które było często jednym z najważniejszych mierników wielu transformacji zwinnych czy produktowych. Bardzo przestrzegamy przed tym, że praca szybko dla bycia szybkim, dla jeszcze wcześniejszego, intensywniejszego dostarczenia, czy nawet wręcz może tutaj pasuje, dowiezienia, byle szybciej dowieźć, może też być pułapką. Czyli przestrzegamy przed sytuacją, w której szybko oznacza np. ze słabą jakością, bez patrzenia na to, czy to jest wartościowe byle, tylko szybko przepuścić przez cały proces wytwórczy, czy bez patrzenia na Total cost of ownership. Gdzie może się okazać, że ktoś zaoszczędził parę złotych na dobrym refactoringu, czy dobrym maintainability produktu, a potem to wszystko strasznie klęka. I o ile ten jeden Sprint, czy ta jedna inicjatywa jeszcze była w miarę szybko dostarczona, ale w długim okresie koszty strasznie rosną, co powoduje, że efektywność, zwłaszcza ta w dłuższym okresie, zaczyna spadać.

Jacek: Oczywiście temat jest zniuansowany, bo możemy zacząć rozważać sytuację, kiedy szybsze dostarczenie czegoś na rynek może spowodować, że rozsiądziemy się wygodnie na fotelu lidera, który jako pierwszy wprowadza jakiś produkt na rynek, czy jakieś konkretne funkcje, czy cechy produktu, ale z kolei takie myślenie na stałe, że trzeba zrobić jak najszybciej i wtedy jesteśmy efektywni, no jednak długoterminowo może być pułapką. Czyli co do zasady szybsze dostarczanie może nam dać dobrą efektywność, ale z drugiej strony taki nieustanny nacisk na prędkość dostarczania, tak powiedzmy za wszelką cenę, może dać nam w długim terminie odwrotne rezultaty, jakich się spodziewaliśmy.

Jacek: Kolejny mit. „Efektywność moich zespołów wzrośnie, jeśli nie będzie wolnych przebiegów”. W tym micie wychodzi takie założenie, że najbardziej efektywne zespoły, to są takie zespoły, które są bardzo mocno zajęte. Są maksymalnie obłożone pracą. Tutaj bardzo różne określenia spotykamy, że zespoły i ludzie są doładowani, są zapakowani, pod korek, pod kokardę, zatankowani do pełna. No i to wszystko sprowadza się do takiej wiary, że im więcej poupychamy, tym bardziej ten tetris zadań, które ludzie wykonują, będzie szczelny i przylegający do siebie. Nie będzie właściwie żadnej przestrzeni, w którą jeszcze coś można byłoby upchnąć. Tym bardziej jesteśmy efektywni.

Kuba: No i tutaj funkcjonujące teorie na temat organizacji pracy wprost mówią, jesteś w błędzie. Nie, efektywność twoich zespołów spadnie, jeśli nie będzie wolnych przebiegów. I to jest gwarantowane. Gwarantuje to z jednej strony teoria kolejek, czyli założenie, że 100% zajętości oznacza bardzo długie kolejki, co oznacza też wszystkie koszty, które wynikają z kolejek i one się wzajemnie wzmacniają. No i druga kwestia już bardziej związana z psychologią zarządzania, z motywacją. Osoby przeładowane zadaniami po prostu są słabsze, jeśli chodzi o efektywność ich pracy. Osoba, która ma wiele zadań kreatywnych na sobie, jest pod takim obciążeniem, że wykonuje każde z tych zadań gorzej. No, jeszcze plus wykonuje je dłużej, co znowu wraca do ewentualnego korzystnego efektu, że przynajmniej dostarczyliśmy szybciej. Więc tutaj przeładowane zespoły dostarczają wolniej i każde jedno z zadań, które taka przeładowana osoba ma, będzie realizowane też samo w sobie, wolniej, dłużej, bardziej kosztownie. Więc ten mit nie ma tutaj żadnego niuansu. Bardzo niebezpiecznym zjawiskiem jest managerska presja, Product Ownerska presja, członka zarządu presja na to, żeby nie widzieć ani sekundy lub sekundy, żeby nie widzieć, ani sekundy, nie widzieć, ani sekundy luzu tego jakiegoś Slacka czy przestrzeni na jakieś dodatkowe rzeczy. Szczególnie niebezpieczne jest przepakowanie np. kwartałów, przepakowanie planów całych projektów, bo tego w zasadzie już nie za bardzo da się skorygować, ale również nawet na lokalnym poziomie np. pojedynczego Sprintu, to też może być niebezpieczne zjawisko. Więc z perspektywy managerskiej nie generuj czegoś takiego, wręcz nawet zachęcaj do tego, żeby zespoły miały pewne przestrzenie. Zawsze można dobrać, to jest komunikat, który często w takich przypadkach bardzo prosty komunikuje, zawsze jeszcze można dorobić coś, zawsze jeszcze można wdrożyć wcześniej, jeśli skończymy i wyrobimy się wcześniej. Zawsze każdy inżynier znajdzie sobie coś fajnego do roboty, jakiś refactoring, jakieś narzędzia, jakieś prace techniczne albo po prostu następnym feature. Ale przepakowanie ludzi, wciskanie na te pół dnia jeszcze jakiejś dodatkowej roboty czy rozpoczynanie czegoś na zapas, żeby czasem nie było przestoju, to jest ślepa uliczka. I niestety, jeśli się nie mierzy efektywności, to może tego nie być widać, ale jak tylko się zacznie to mierzyć i mieć porównanie, to wychodzi błyskawicznie.

Kuba: Podobny cytat do tego, co powiedzieliśmy przed chwilą, to „Efektywne zespoły pracują nad wieloma tematami jednocześnie”. I chodzi tutaj o tę sytuację, którą chwilę temu zapowiedziałem, czyli przepakowywanie kwartałów. Założenie, że zespół jest efektywny wtedy, gdy pracuje na przykład nad wieloma projektami jednocześnie, nad wieloma inicjatywami produktowymi, czy próbuje rozwinąć Road Mapę produktu w wielu kierunkach równocześnie. Tak jak ten poprzedni mit mocno mówił o tym, że pojedyncze osoba lepiej, żeby nie miały wolnego przestoju, ten mit o efektywnym zespole, który pracuje nad wieloma rzeczami jednocześnie przenosi to na poziom wręcz całej organizacji, czyli te zespoły są lepsze wtedy, gdy po prostu robią wiele rzeczy, jednocześnie jakoś tak magicznie się przełączają i wtedy jest większy efekt.

Jacek: Założenie jest takie, że jakby mieli mieć jeden tylko temat, to na pewno będą przestoje, bo przecież nie można pracować całym zespołem nad jednym tematem, co oczywiście jest potężnym mitem. Powiedzmy sobie raczej, nie umie mój zespół pracować wiele osób nad jednym tematem. Myślę, że to byłoby bardziej prawdziwe. No i tutaj jest też takie założenie, że lepiej, żeby mieli więcej wątków, bo jeżeli jakiś wątek się, czy jakiś temat się przyblokuje, no to będzie można przeskoczyć na coś innego, co samo w sobie też jest pewnego rodzaju pułapką, bo zamiast aktywnie działać, żeby flow twojego zespołu było płynne. Jednocześnie błędnym założeniem przy okazji tego mitu jest takie poczucie, że jeśli mamy więcej wątków uruchomionych, to w przypadku zblokowania się zespół będzie w stanie po prostu przełączyć się na jakieś inne zadania. Tutaj paradoksalnie jest to problem, bo zamiast zadbać o to, żeby rozwiązać to konkretne zadanie, które blokuje zespół, no to z łatwością przeskakują po prostu do innych zadań, co oczywiście daje poczucie, że pracujemy, jesteśmy zajęci, no i trudno cokolwiek zarzucić, ale z perspektywy flow zespołu, przepływo pracy, to właśnie sobie jakiś temat zostawiamy, żeby był w stanie oczekującym na coś, co oczywiście wydłuży nam czas dostarczania.

Kuba: Te blokady to mogą być różne rzeczy, to mogą być decyzje produktowe, to mogą być kwestie bardzo proceduralne, takie wewnątrz firmowe, to mogą być rzeczy narzędziowe, to mogą być rzeczy technologiczne, to może być współpraca międzyzespołowa, to są wszystko piękne potencjały na poprawę efektywności od tej strony powiedzmy kosztowej, od tej płynności pracy, no ale zespół przeładowany wieloma tematami jednocześnie, w zasadzie nie ma żadnego powodu, żeby cokolwiek zmieniać, no bo zawsze, gdy projekt A nam się zblokuje, możemy się przynajmniej przełączyć na projekt B. I tak jak Jacek mówił, po pierwsze to nie jest bezkarne i bezkosztowe przełączenie się na projekt B, a później powrotne przełączenie się na projekt A, a po drugie ten problem taki proceduralny, operacyjny nadal istnieje. Tylko nikt z nim nic nie musi robić, bo zawsze jest projekt B, C, D, na który można się przełączyć.

Jacek: I ostatni mit, który chcieliśmy w tym odcinku wyróżnić, to mit, który brzmi „Nowe narzędzie rozwiąże nasze problemy z efektywnością”. Mit ten opiera się na wierze, że nowe narzędzia, nowe metody, nowe frameworki, nowe sposoby w pracy, tak wprost wyjęte z pudełka po prostu rozwiążą nasze problemy. Wprowadzanie nowych technik czy zmienianie tego jak funkcjonujemy i takie zbyt ślepe wierzenie, że oto ta jedna drobna zmiana spowoduje, że efektywność się poprawi jest z naszej perspektywy ślepą uliczką. 

Kuba: Różne konkretne narzędzia, czy frameworki, tak jak Jacek powiedział, mogą poprawić się. Kolektywność, mogą poprawić komunikację, mogą poprawić usprawnienie procesu, wykorzystanie jakichś konkretnych technik, może poprawić jakość pracy inżynierów, ale zazwyczaj efektywność, a w zasadzie nieefektywność danej organizacji czy danego zespołu produktowego to jest na tyle szeroka, złożona wielowątkowa kwestia, że zmiana musi być też również szeroka i zaaplikowanie jednej metody nic nie da. Długo działamy w Scrumie i twórcy Scruma bardzo mocno np. przypominają, że Scrum nie rozwiązuje Ci problemów. Scrum jest bardzo popularny, Scrum jest modny, Scrum jest punktem inspiracji do sposobów działania zespołów, ale to dopiero te usprawniania, dopiero decyzje produktowe, dopiero dobry, mocny zespół, one wszystkie będą składowymi dobrej efektywności i Scrum sam w sobie tylko po prostu wdrożone tego nie da. I tak po kolei można powiedzieć o wszystkich narzędziach, czy bardziej technicznych, czy bardziej produktowych, czy bardziej operacyjnych, strukturalnych. Nie znamy żadnego takiego, które z automatu, magicznym dotknięciem, różdżki rozwiązują problem, wymaga to współpracy. No i nie wierzmy sprzedawcom, nie wierzmy landing page’om, nie wierzmy jakimś historiom z konferencji, gdzie w krótkim zdaniu ktoś stwierdza, poprawiliśmy efektywne zespołów dzięki X. Ona mogła się poprawić, mogła przy okazji się poprawić, albo ktoś po prostu kiepsko to mierzy, więc może obiecać dowolne rzeczy.

Kuba: Podsumowując cały odcinek. 7 mitów o efektywności zespołów, które najczęściej spotykamy to.

Jacek: Efektywności nie da się mierzyć. Najistotniejsza jest dostarczona wartość, nie ma potrzeby sprawdzać efektywności. Efektywność moich zespołów wzrośnie, jeśli będą w stanie robić więcej.

Kuba: Efektywność moich zespołów wzrośnie, jeśli będą w stanie pracować szybciej. Efektywność moich zespołów wzrośnie, jeśli nie będzie wolnych przebiegów. Efektywne zespoły pracują nad wieloma tematami, jednocześnie. Nowe narzędzie rozwiąże nasze problemy z efektywnością.

Jacek: Jeśli również dostrzegasz, jeśli również dostrzegasz część z nich, to zastanów się jak definiujesz efektywność. Sprawdź jak rozumieją efektywność kluczowe osoby w firmie i zwróć uwagę jak komunikujesz istotę efektywności.

Kuba: Jeśli temat efektywności rozumianej, tak jak omawiamy to w nagraniu, jest istotną kwestią i potrzebujesz ją poprawić, porozmawiamy o tym, jak możemy pomóc. Jako doświadczenie eksperci dołączamy do zespołu lub podanej części firmy i wskazujemy potencjał do poprawy oraz rekomendujemy sposoby, by zmienić proces wytwórczy tak, by efektywność faktycznie wzrosła. Sprawdź naszą propozycję na 202procent.pl/diagnoza-efektywnosci.

Jacek: Natomiast te notatki do tego odcinka, artykuł, transkrypcję oraz zapis wideo znajdziesz na stronie porządnyagile.pl/137

Kuba: I to by było wszystko na dzisiaj. Dzięki, Jacek.

Jacek: Dzięki, Kuba. I do usłyszenia wkrótce.

________

To była pełna transkrypcja odcinka podcastu Porządny Agile. Dziękujemy za lekturę!