Timeboxing

Poznaj czym jest timeboxing. Dowiesz się, z jakich rodzajów timeboxów możesz skorzystać, by Twoja praca była łatwiejsza i uporządkowana. Dzielimy się z Tobą kilkoma wskazówkami, które przetestowaliśmy i dobrze sprawdzają nam się w codziennej pracy. Dzięki temu łatwiej zapanujesz nad harmonogramem swoich zadań oraz będziesz wiedzieć, ile one zajęły Ci czasu.

Zobacz wersję wideo:

Sprawdź nasz webinar o dzieleniu elementów Backlogu Produktu na mniejsze elementy.

Dodatkowe materiały

• Technika Pomodoro

TRANSKRYPCJA

Kuba: Ten odcinek poświęcimy timeboxingowi. Specjalnie zostaliśmy przy angielskiej nazwie na tę praktykę. Chociaż znamy polskie tłumaczenie, ograniczenie czasowe, które podpowiada, chociażby polskie tłumaczenie Przewodnika po Scrumie, to mimo wszystko mamy poczucie, że w takim codziennym obrocie, nie jest ono zbyt często używane, więc zostaniemy przy tym angielskim, lekko odmienianym, ale jak oryginalnym. Widzimy, że takie podejście po prostu jest stosowane w praktyce w zespołach. Nie chcemy tutaj wprowadzać jakiegoś zamieszania. O czym konkretnie będzie ten odcinek? Zdefiniujemy na początek czym jest timeboxing. Potem wspomnimy, na jakiej bazie modeli i prawideł funkcjonuje to podejście. Dlaczego to się to stosuje w praktyce? Pokażemy kilka przykładowych poziomów zastosowania timeboxingu. Całość odcinka skwitujemy kilkoma podpowiedziami, czy wskazówkami praktycznymi, które powodują, że ten timeboxing jest stosowany lepiej w wybranych zespołach, czy firmach.

Jacek: Co to jest timebox? Timebox, to jest z góry określony odcinek czasu, podczas którego konkretna osoba, bądź konkretny zespół działa, wykonuje jakieś czynności, żeby osiągnąć z góry ustalony cel. Za całą ideą Timeboxingu stoi kilka praw, czy pewnych takich zjawisk, które chcielibyśmy wyszczególnić. Pierwsze prawo, z którym myślę, że wiele osób spotkało się w praktyce, to Prawo Parkinsona. Polega ono na tym, że praca wypełnia, czy może ma tendencje do tego, żeby wypełniać cały dostępny czas, jaki na tę pracę przewidzimy. Czyli przykładowo, jeżeli zaplanuję sobie, że do końca tygodnia będę zajmował się jakimś konkretnym projektem, czy zadaniem, no to zwykle w praktyce wygląda to tak, że te działania nasze rozkładają się, rozszerzają się, że gotowi jesteśmy faktycznie na koniec tego czasu, który sobie zaplanowaliśmy.

Kuba: I tutaj dobrze zastosowany Timeboxing wykorzystuje to prawo, ale tak dla dobra obu stron. Czyli zakładamy sobie pewne odcinki czasowe, najlepiej krótkie, a nie odwrotne podejście, które czasami intuicyjnie niektórzy chcą zastosować, czyli zajmie to zadanie, czy zajmie mi ten projekt tyle czasu, ile czuję, że potrzebuję. Bo niestety, ale zgodnie z Prawem Parkinsona, jak powiesz, że potrzebujesz trzy miesiące, to zajmie Ci to trzy miesiące. Kolejne prawo, czy może syndrom, jak to się nazywa, które też stoi za zastosowaniem timeboxa, to „syndrom studenta”. Gdy wykonujemy jakieś działania, zaczynamy taką faktyczną pracę, albo przyspieszenie pracy, albo takie poważne wzięcie się w garść, dopiero chwilę przed końcem terminu, dopierodopiero gdy już czujemy, że ten zegar tyka i że ten termin się zbliża. No i tu znów, jeśli stosujemy timeboxy, zwłaszcza relatywnie krótkie, no to mamy ten deadline, czy ten „syndrom studenta” nam się uruchamia dosyć szybko po rozpoczęciu Timeboxa.

Jacek: Tu mogę tylko potwierdzić z praktyki, że faktycznie syndrom studenta działa. Natomiast jeszcze kolejnymi zjawiskami, które warto odnotować, jest nieumiejętność oceny czasu. Generalnie mamy problem z tym, żeby poprawnie oszacować ile coś nam zajmie czasu. Zwykle jest to składowa wielu czynników. No i oczywiście im bardziej złożone zadanie, im próbujemy uchwycić dłuższy odcinek czasu, no tym to nasze oszacowanie może być bardziej przestrzelone.

Kuba: Nieumiejętność oceny czasu ma też miejsce w przypadku pracy w krótszych odcinkach czasowych. Jest takie bardzo proste ćwiczenie, które się kiedyś mi sprawdziło na szkoleniu. Proszę wszystkich uczestników, żeby podnieśli rękę w momencie, gdy upłynie minuta. Od momentu, gdy powiem start. Nie mogą zaglądać w zegarek. Nie mogą widzieć żadnego sekundnika, tylko mają na wyczucie powiedzieć, kiedy ich zdaniem ta minuta upłynie. To jest ciekawe ćwiczenie, które zachęcam do odtworzenia. Gdybyś nie dowierzał, nie dowierzała, że to tak działa, prawdopodobnie w dużej grupie, zwłaszcza takiej też różnorodnej, może się okazać, że pierwsze ręce podniosą się w okolicy dwudziestej sekundy, a może trafi się też bardzo wytrwały, który dwie minuty poczeka. I to jest proste ćwiczenie, ale ono pokazuje to, że po prostu to poczucie upływającego czasu to jest coś bardzo względnego. Bardzo czułego na to, jak bardzo jesteśmy zaangażowani, jak bardzo nas kręci, to co robimy. Jak bardzo jesteśmy rozproszeni. Ile mamy energii, albo jak bardzo jesteśmy wyczerpani. Nieraz pewnie zauważyliśmy te momenty, gdy upłynął cały dzień. Nie wiedzieliśmy, kiedy to było. Albo, gdy czas się piekielnie dłużył i upłynęło raptem paręnaście minut. Więc tutaj znowu wychodzi naprzeciw temat timeboxu. Zwłaszcza w tych momentach krótszych timeboxów, minutowych, godzinowych, na spotkaniach, w czasie pracy warsztatowej, czy takiej faktycznie projektowej. Wtedy timebox może być sposobem na uporządkowanie tego poczucia upływającego czasu.

Jacek: Opowiemy w dzisiejszym odcinku o przykładowych poziomach zastosowania timeboxów, ponieważ tutaj jakby spektrum stosowania jest dosyć szerokie. Nasza motywacja, żeby ten odcinek nagrać, wynika z takiej naszej wspólnej obserwacji, że to wcale nie jest tak, że timeboxy są bardzo popularną techniką stosowaną na co dzień w różnych organizacjach. Nasza obserwacja jest raczej taka, że timeboxy stosowane są rzadko, albo stosowane są bardzo punktowo, tylko w jakiś taki wyuczony sposób. Natomiast rzadko w praktyce widać, żeby świadomie stosować timeboxy na wielu poziomach. Stąd o tych poziomach chcielibyśmy trochę powiedzieć. Zaczynając naszym zdaniem od takiego poziomu najniższego, możemy mówić o timeboxach, które stosujemy, czy które wyrażamy w minutach. Czyli przykładowo, jeżeli prowadzimy spotkanie i mamy pewną konkretną strukturę spotkania, to możemy chcieć posiadać timebox na wypowiedź każdego uczestnika. Sam stosuję coś takiego w praktyce, gdy na przykład zespół wygeneruje pewne pomysły, pewne opcje. Zrobi to w formule, dzisiaj powiedziałbym graficznej. Czyli przykładowo powstaną jakieś koncepcje na Muralu. One już dosyć dobrze się zwykle tłumaczą, już przez samo przeczytanie, ale zawsze lubię usłyszeć taką dodatkową parafrazę od uczestników. I wtedy często mówię coś takiego, że na przykład proszę o parafrazę, ale postarajcie się, żeby to nie zajęło więcej, niż jedna minuta. No i taką jedną minutę na taką wypowiedź włączam. Innym przypadkiem, czy przykładem na minuty może być taka, nie wiem, czy popularna, ale na pewno znana technika Pomodoro, która polega na tym, która polega na tym, że pracujemy przez pewien określony, nieprzerywalny kawałek czasu. Po upłynięciu czasu robimy przerwę. Ta przerwa jest obowiązkowa i dopiero po tym krótkim odpoczynku, który wynika z tej metody. Nawet nie pamiętam dokładnie, ile to jest minut. Dopiero możemy podjąć kolejny taki blok czasu.

Kuba: Kolejnym przykładem na timebox, i pewnie akurat to jest ten przypadek, o którym mi powiedziałeś chwilę temu, że to jest wyuczony timebox, no to może być klasyczne piętnastominutowe Daily. Tutaj zapożyczone z frameworka Scruma, gdzie jako zespół na z góry umówiony czas, spotkamy się, żeby się zsynchronizować, bardzo skupić, nie rozwlekać. Poświęcić sobie trochę czasu, ale też nie przesadzić. To są wszystko przykłady na takie bardzo krótkie bloki czasowe. Podkreśliłbym też, że tutaj ustalamy sobie ten czas pod konkretny cel. Definiujemy, do czego chcemy zmierzać w ramach danego działania. Zwłaszcza to może mieć wielkie znaczenie przy tych minutowych timeboxach na pracę, jak w Pomodoro. Czyli zakładamy sobie, że w ciągu najbliższych dwudziestu minut uda mi się zrobić kolejny slajd, albo kolejną wersję prezentacji, jakieś poprawki w dokumencie. Czyli z góry zakładam cel. Z góry sobie zakładam czas. Skupiam się osobiście. Tak samo może się skupić zespół na spotkaniu, czy na jakimś warsztacie. To akurat mocno wychodzi naprzeciw temu, o czym mówiliśmy o tym poczuciu upływającego czasu. Przy okazji tych miejsc, gdzie mówimy o pracy zespołowej, o takiej jakiejś dyskusji, to myślę, że ten minutowy timebox, czy kilkuminutowy timebox, to też może być dobry sposób na takie zbalansowanie udziału wielu uczestników. Ktoś z nas jest trochę bardziej rozmowny i być może ta osoba też musi mieć poczucie, że nie ma nieskończonej ilości czasu na swoją wypowiedź, tylko musi się skonkretyzować i zmieścić w jakimś tam zgodnym z całą resztą zespołu limicie. Następnym poziomem timeboxu, który możemy zastosować, to timebox godzinowy, godzinowy lub kilkugodzinowy. Na przykład ustalamy sobie jako zespół, że poświęcamy godzinę danego dnia na wymianę wiedzy, czy to w postaci jakiegoś warsztatu, czy w postaci jakiejś krótkiej prezentacji. Zapoznanie się z jakimś materiałem. Z góry zakładamy, że potrzebujemy na to godzinę. Być może, gdybyśmy to robili bez żadnego ograniczenia, może by to się rozwlekło. Nie chcemy tutaj nadużywać może jakiegoś balansu między wymianą wiedzy a tą faktyczną pracą pozostałą, więc jakoś tu sobie wkładamy do całego układu pewną dyscyplinę. Innym przykładem godzinowych timeboxów mogą być wydarzenia scrumowe. Z góry zaplanowana długość planowania Sprintu. Z góry zdefiniowany przegląd Sprintu. To są wydarzenia, które siłą rzeczy jako jakiś odcinek czasowy przewidujemy, że powinny zająć jakąś część naszego dnia. Mają pewną strukturę. Mają swój pewien plan, ale też cel, akurat w tym przypadku wynikający wprost z frameworka scrumowego.

Jacek: Ja samodzielnie nie korzystam z Pomodoro. Natomiast bardzo często pracuję w godzinnych slotach. Czyli przykładowo, pracowałem w zeszłym tygodniu nad prezentacją dla zwinnej społeczności jednej z firm i rozpocząłem przygotowania do prezentacji oczywiście ze sporym wyprzedzeniem. Dlatego też, że wiedziałem, że nie będę poświęcał codziennie więcej niż godzinę. Wynika to z dwóch powodów. Po pierwsze lubię czuć, że mam konkretną godzinę czasu, więc to od razu mnie motywuje, żeby zrobić rzeczy najważniejsze, nie rozpraszać się i skupić się na tym, żeby osiągnąć jakiś konkretny cel. Czyli na przykład, może być moim celem albo stworzenie absolutnego szkieletu, albo stworzenie mind mapy prezentacji, albo kolejne jakieś takie przejście, że chcę mieć pierwszą wersję prostych slajdów. Robię to w godzinę. Jestem maksymalnie skupiony. Mija godzina i kończę. Drugi powód też takiego dzielenia na timeboxy jest taki, że to jest praca kreatywna. Tak więc nie potrafiłbym tych timeboxów złączyć w jeden dzień i zrobić tak dobrej prezentacji, jak robię, rozkładając to na przykład na tydzień. Bo od dnia do kolejnego dnia jednak jakieś w głowie tam procesy zachodzą. Wpadają mi pomysły, więc kolejny taki blok godzinny wchodzę odświeżony z nowymi pomysłami. No i nie przekraczam tego bloku, który sobie zaplanowałem.

Kuba: To, co powiedziałeś, to tak bardziej przypomina pracę freelancera, ale jeśli drogi Słuchaczu lub Słuchaczko jesteś pracownikiem jakiejś firmy, to warto też pomyśleć, czy nie jest inspiracją podobne traktowanie swojego kalendarza. Na przykład to blokowanie sobie pewnego czasu, na przykład na samorozwój, czy blokowanie sobie pewnego czasu na konkretne, jakieś trudniejsze zadanie, które nas czeka. Zrealizowanie go, póki ma się energię, a potem świadome powiedzenie sobie – Ok. Upłynęła godzina. Czuję, że jestem zmęczony, zmęczona. Czas może na inne zadania. Na przykład te drobne rutynowe, lub jakieś spotkanie, czy jakąś rozmowę. Więc tutaj takie świadome gospodarowanie tym czasem, dzielenie go na jakieś mniejsze kawałki może też być takim, może już z perspektywy osobistej efektywności, ale sposobem na uniknięcie takiego przeciekania czasu przez palce. Czyli tutaj to Prawo Parkinsona znowu się kłania. Ja sam pamiętam, że niejeden dzień upływa mi w taki sposób, że rano myślę, ile to ja nie zrobię, po czym tu mejl, tu telefon, tu jakieś lekkie rozproszenie i nagle się okazuje, że koniec dnia.

Jacek: Powiedzieliśmy o minutach. Powiedzieliśmy o godzinach. Kolejnym takim poziomem, to jest poziom jednego dnia. Czyli tutaj ograniczeniem czasowym jest dzień. Zwykle w praktyce to jest po prostu dzień roboczy. Przykładem takiego ograniczenia, który często jest stosowany w szczególności w zespołach wytwarzających oprogramowanie jest na przykład spike. Czyli umówienie się, że na rozpoznanie jakiegoś konkretnego tematu w taki praktyczny sposób, poświęcamy nie więcej, niż dzień. Tu bardzo często obserwuję Product Ownerów też tak świadomie mówiących o tym, że nie chcą wydać niż jeden dzień, żeby rozpoznać. Stąd też wtedy też taka osoba, czy dwie osoby, czy jakaś podgrupa siada do konkretnego rozpoznania, z góry wiedząc, że nie będą mieć więcej niż dzień, więc naturalnie będą starali się ten dzień wykorzystać ten dzień najlepiej, jak to możliwe.

Kuba: Jednodniowy timebox może też być sposobem na planowanie pracy wewnątrz zespołu zwinnego. Na przykład zespół scrumowy może sobie zakładać, że ich Sprint składa się na przykład z dziewięciu dni roboczych. Dziesiąty pewnie pójdzie na wydarzenia scrumowe związane z początkiem, końcem Sprintu. No i wtedy nie planują sobie dokładnie co do godziny. Nie planują sobie tak na jakimś ogólnym poziomie, że a tam kiedyś się zrobi, tylko z góry sobie zakładamy, że tak naprawdę Sprint składa się z dziewięciu odcinków, wewnątrz których możemy wykonać pewne czynności. Siłą rzeczy w środku każdego dnia, zrobimy bardzo niewiele, bardzo niedużo czynności. Ale to może być sposób na to, żeby po pierwsze zachęcić cały zespół do dzielenia zadań na małe kawałki. Z drugiej strony też może szybciej wyłapać odchylenia od pierwotnych planów, które mogą być jakąś tam przestrogą, czy może wczesnym sygnałem, że zakładaliśmy trochę bardziej optymistyczny postęp, niż on faktycznie występuje po pierwszych dniach w środku Sprintu. Tutaj autentycznie z doświadczenia widziałem, że jeśli widzę jakąś zależność zespołu bardzo sprawnie wykonujących swoje działanie, to jest właśnie często korelacja, z tym że ten zespół dzieli zadania na bardzo małe kawałki. No i wtedy każdy dzień jest okazją do sprawdzenia, gdzie stoimy z planem. Każde Daily jest też takim autentycznym planowaniem i replanowaniem i reagowaniem na to, co się wydarza. Następnym poziomem timeboxa, mogą być timeboxy kilkudniowe. Tutaj myślimy na przykład o takim zagadnieniu, jak z góry przewidzenie sobie iluś dni na osiągnięcie jakiegoś rezultatu. Na przykład zrealizowanie jakiegoś proof of conceps, zbudowanie jakiegoś prototypu. A być może zbudowanie, jako cały zespół scrumowy jakiegoś przyrostu, nawet wewnątrz Sprintu, jakiegoś ficzera, czy jakiegoś modułu. To jest może coś mniejszego, niż cały Sprint, ale już w środku Sprintu zakładamy, że całym zespołem uzyskamy jakiś konkretny rezultat. Dajemy sobie na to trochę krótszy odcinek czasowy i sami będziemy dzięki temu się bardziej dyscyplinować. Trochę lepiej też ewentualnie reagować, jeśli te założenia nie spełnią się, będziemy mieć na to jednoznaczny dowód. Podobnie, jak w tych poprzednich przykładach powiem, nie przecieka nam przez palce ten czas.

Jacek: No tutaj, to jest znów, to Prawo Parkinsona nam zadziała, ponieważ łatwo jest powiedzieć sobie – Zrobimy to do końca Sprintu. No i to jest być może nie najlepszy pomysł. Może warto świadomie powiedzieć sobie, maks dwa dni, maks trzy dni. Jednak będziemy mieć jakiś efekt, który będziemy mogli poddać pod ocenę. Jakiś rezultat wcześniej. Taki przykład, który mi przychodzi do głowy, to są wszelkiego rodzaju zależności zewnętrzne. Oczywiście chcielibyśmy nie mieć zależności zewnętrznych. Mieć wszystkie kompetencje i wpływ na produkt, który rozwijamy. No jednak w praktyce często okazuje się, że świat nie jest taki hermetyczny i te zależności występują. No więc też umawianie się na pewne timeboxy, że zrobimy coś do środy, no to nie tylko nam daje wartość, ale może też być pomocne w planowaniu sobie pracy, czy pojedynczych specjalistów, czy przez całe inne zespoły, od których w jakimś stopniu zależymy. Kolejnym poziomem zastosowania timeboxów, to są tygodnie. No i tutaj naturalnie taki przykład, który przychodzi mi do głowy, to oczywiście Sprint, czyli taka iteracja, która najczęściej w praktyce, to jest jakaś wielokrotność tygodnia. Tydzień, dwa, rzadziej trzy. Bardzo rzadko miesiąc przynajmniej z moich ostatnich doświadczeń. Innym przykładem może być Design Sprint, czyli Sprint w takim rozumieniu spisanym przez Jake’a Knappa, gdzie zaczynamy w poniedziałek z pewnym konkretnym problemem biznesowym. Przechodzimy codziennie przez dobrze zdefiniowane konkretne etapy, żeby dojść w piątek przetestowania prototypu naszego rozwiązania na poniedziałkowy problem już konkretnie z użytkownikami, dla których wytwarzamy produkt. Tak więc ta formuła tygodniowa, ona jest trochę bardziej pojemna. Natomiast, nazwijmy to, jest takim pojemnikiem na trochę mniejsze timeboxy, chociażby na takie timeboxy jednodniowe.

Kuba: No i te tygodniowe timeboxy, idąc tym tropem, o którym mówimy, to już wydaje się, jest bardzo długi czas, no ale to w realiach większych przedsięwzięć, w realiach firm przyzwyczajonych do realizacji wielomiesięcznych, czy nawet wieloletnich projektów, to nadal jest ułamek, czy mały kawałeczek całego wielkiego czasu, który wydaje się, że jest potrzebny do zrobienia pewnych działań. Natomiast tutaj Sprint z pewną swoją celowością, z właśnie zaplanowaniem sobie dosyć szczegółowo tego dosyć bliskiego horyzontu czasowego, jest też bardzo klasycznym sposobem realizacji timeboxu i nawet również okazją do refleksji, jak dużo zaplanowaliśmy, jak mało zaplanowaliśmy. Czy się udało osiągnąć cel? Czy się nie udało osiągnąć celu? Akurat, jeśli wrócimy do frameworka scrumowego, no to Sprint, który kończy się zarówno podsumowaniem osiągniętego rezultatu, jak i refleksją na temat procesu pracy i ewentualnego lepszego pomysłu na kolejne timeboxy, jak możemy usprawnić swoją pracę? Ostatni poziom, pewnie się już domyślasz, że poukładany ten kawałek był według długości odcinków czasowych, ostatni poziom, który wyróżnimy, to jest poziom kwartalnych timeboxów. Może kwartalnych lub miesięcznych. W każdym razie w niektórych organizacjach, w niektórych też zespołach produktowych, stosuje się jakiś taki poziom trochę większy, niż pojedyncze Sprinty. Czy to są miesiące, czy to są kwartały, czy takie jakieś dłuższe horyzonty. Czy to są jakieś aspiracje? Cele? Może jakaś taka, czy inna metoda zarządzania przez cele? W każdym razie, wyznaczony jakiś okres skupienia całej organizacji, albo całej grupy zespołów, czy zespołu, na jakimś większym przedsięwzięciu. Niektóre firmy robią to przez projekty z deadlinem. Niektóre firmy robią to poprzez cel biznesowy wyznaczony na kwartał. Jakiś objective, jakiś konkretny kawałek miernika biznesowego, który chcemy poprawić. Tutaj też widzimy to jako timebox, chociaż w niektórych firmach to się może dosyć łatwo przerodzić w takie niekończące się walczenie o jakiś rezultat. Wróciłbym do tej definicji timeboxa. Z góry uzgodniony odcinek czasu, w którym mamy osiągnąć pewien cel. A w pewnym sensie bym powiedział, że po upłynięciu tego odcinka sprawdzamy, czy te nasze założenia się sprawdziły. Czy się udało osiągnąć ten cel, do którego zmierzaliśmy? Czy ewentualnie potrzebne są jakieś korekty na kolejny odcinek czasu?

Jacek: Jako przykład, czy podparcie tego, co mówisz, pracowałem ostatnio z zarządem pewnej firmy, która na poziomie planowania sobie road mapy, właśnie kwartalnie umówił się ten zarząd, że pewna określona funkcja produktu zostanie dostarczona na koniec trzeciego kwartału. Zdefiniowana była dosyć ogólnie. Natomiast było jasne, że do tego momentu chcemy tę koncepcję rozwijać. Takie było oczekiwanie, że na koniec tego trzeciego kwartału będzie już pierwsza wersja produktu, po której podejmą decyzję, czy chcą dalej to rozwijać, czy nie. Tu tak jasno został ten timebox zdefiniowany.

Kuba: Ja może jeszcze skomentuję. Czasami takie wyznaczanie sobie terminów, czy kwartałów może mieć zabarwienie negatywne i w wielu firmach, w wielu zespołach, nie jest to mile widziane. Natomiast ja tu odwrócę trochę tę optykę, że w większości organizacji tych pomysłów, co można by robić, jest o wiele więcej, niż możliwości przerobowych w danym momencie. Może dobrym pomysłem jest podejście do timeboxowania sobie również tych inicjatyw. Takiego timeboxowania, o którym myślimy, również na poziomie minut, czy godzin, czyli danie sobie dosyć krótkiego odcinka, może trochę krótszego, niż chcielibyśmy, ale po to, żeby się trochę zdopingować, żeby się może tak skłonić wszystkich do tego, żeby poszukać istoty, poszukać esencji. Trochę się spriorytetyzować, skupić i tak dalej. Czyli zastanówmy się, czy na tym poziomie najbardziej wysokim, właśnie miesięcznym, czy kwartalnym, te odcinki czasowe, takie małe deadline’y na projekty na przykład, albo na inicjatywy, czy to nie jest korzystne zjawisko, które może zdopingować wszystkich. Zarówno stronę projektową, jak i wykonawców do tego, żeby skupić się na tym, dostarczyć podstawową wartość i iść z kolejnymi przedsięwzięciami, z realizacją konkretnych celów. A nie odwrotność tego. Czyli zrobimy ten projekt, jak już zrobimy wszystko, to będziemy robić kolejny projekt i później znowu kolejny. I to niestety, takie podejście może bardzo łatwo wygenerować kilka negatywnych zjawisk. Między innymi presję na skracanie, czy ścinanie wycen. Też presja na wepchnięcie się w kolejkę, bo będziemy czekać w nieskończoność. Może zupełnie odwrócenie kolejności byłoby sobie zrobienie bardzo krótkiego timeboxu na dane przedsięwzięcie, czy jakiegoś niedużego limitu czasowego na osiągnięcie pewnego celu i realizację kolejnych, najważniejszych celów. Być może kontynuacja tego poprzedniego, bo nie dało się go osiągnąć w tym agresywnym czasie lub swierdzenie – OK. W sumie myśleliśmy, że to zajmie nam dłużej, ale jednak to, co osiągnęliśmy, jest wystarczająco dobre. Możemy iść do kolejnego celu, czy kolejnego ficzera, kolejnej inicjatywy biznesowej.

Jacek: Podsumowując ten dzisiejszy odcinek, chcielibyśmy wspomnieć jeszcze kilka takich praktycznych wskazówek z naszego doświadczenia, jak można sensownie pracować z timeboxem i na co zwrócić uwagę. Pierwsza porada, którą dla Ciebie mamy jest taka, że warto, żeby samą tę instytucję timeboxów zrozumiał cały zespół. I żeby zespół też się świadomie zgodził i rozumiał, że po prostu będziemy korzystać z tej techniki w trakcie pracy zespołu. Pomaga to uniknąć sytuacji, w których ktoś, kto kompletnie nie jest zaznajomiony z tą techniką, nie do końca będzie rozumiał, dlaczego na wypowiedź dajemy dwie minuty, albo dlaczego mamy coś skończyć do końca dnia. Tak więc, takie wytłumaczenie po co, co to nam daje, trochę takie tło, które zrobiliśmy z Kubą na początku odcinka, może być bardzo pomocne, żeby ta technika była wykorzystywana po prostu w świadomy sposób.

Kuba: Kolejną wskazówką praktyczną, którą dorzucę do puli, to jest to, żeby zawsze stosować cel danego odcinka czasowego. Jest to zawarte w definicji timeboxa. Czasami łatwo, zwłaszcza rutynowo o tym zapomnieć. Jeśli wprowadzamy do naszego zespołu timebox, jako na przykład Scrum Master, Agile Coach, może jako Product Owner, może jako lider zespołu, to nie zapomnijmy, żeby wspomnieć, jaki jest cel danego timeboxa. Dajemy dwie minuty, żeby wygenerować jakieś pomysły na Retrospektywie, po to, żebyśmy mogli dalej skupić się na tym, co jest najważniejsze. I tutaj dosłownie kilka słów, po co, kilka słów celu, do którego zmierzamy, pomoże zrozumieć, o co nam chodzi. Być może pomoże skupić uwagę wszystkich uczestników, ale też ewentualnie pozwoli na koniec, tak dosyć brutalnie, zero jedynkowo zweryfikować, czy ten dany cel tego timeboxa udało się osiągnąć, czy nie? No i na przykład podejście scrumowe podpowiada, jakie są idee stojące za wydarzeniami scrumowymi. Natomiast zwłaszcza jeśli timeboxa chcemy używać, jako narzędzia moderacyjnego, albo narzędzia do planowania sobie pracy, to warto o tym nie zapomnieć, że timebox to nie jest tylko powiedzenie sobie, to teraz dwie minuty. Powiedzmy też, po co i o co te dwie minuty? O co nam chodzi? Do czego zmierzamy?

Jacek: Kolejna porada, którą mamy dotyczy czasu trwania timeboxów. Nasza preferencja jest taka, żeby raczej narzucać sobie krótsze terminy i ewentualnie dyskutując z zespołem przedłużyć, czy dołożyć kolejne timeboxy – tak powinienem powiedzieć dla czystości, a niżeli na odwrót. Czyli lepiej zaproponować krótki timebox, a potem sobie dołożyć jeszcze kolejny, niż dać za długi timebox, piętnastominutowy, który spowoduje, że praca się rozejdzie, rozciągnie. Czasem też przez takie długie timeboxy możemy utracić dynamikę, na przykład trwającego właśnie spotkania.

Kuba: I tu mam takie proste przykłady, to akurat szkoleniowe będzie, że na to samo ćwiczenie w różnych grupach, o tej samej instrukcji, na podobnym poziomie zaangażowania i zaawansowania uczestników, czasami tak dla porównania daję trochę różne limity czasowe na dane ćwiczenie. Często jest tak, że dam grupie pięć minut na rozwiązanie jakiegoś zagadnienia, w innej grupie dam dziesięć minut i w zasadzie w obu z tych grup usłyszę – Eeee, czemu tak krótko? Po czym rezultaty tej pracy w pięciu minutach są tak samo dobre, jak w tych dziesięciu minutach. No tylko po prostu wiedzą, że muszą się skupić, że muszą się wziąć w garść, że nie ma czasu na dygresję, nie ma czasu na zastanawianie się. A może właśnie nawet nie ma czasu na rozwlekanie się, tylko trzeba się tak poważnie zorganizować i zdopingować, żeby ten rezultat osiągnąć. I myślę, że to jest taki w sumie prosty przykład, ale to jest też proste zjawisko. Dawajmy sobie ten doping. Dawajmy sobie te krótkie odcinki. Może przypadkiem się okaże, że właśnie mieliśmy spore luzy, czy spore zapasy, albo właśnie, jak wspominaliśmy na tym początku, po prostu nie za bardzo potrafiliśmy oszacować, ile czasu na to zagadnienie potrzebujemy.

Jacek: Tutaj mi się skojarzyło, jak opowiadałeś, takie kiepskie reklamy, które można spotkać w internecie. Pracownicy go znienawidzą. Znalazł jeden prosty sposób na zoptymalizowanie czasu pracy. Skoro można zrobić coś nie w dziesięć minut, a w pięć, a rezultaty są podobne. Magia!

Kuba: Dlaczego tego nie zrobić? Następną praktykę, jaką proponujemy to uwidocznienie upływu czasu. Timebox bardzo mocno bazuje na tym czasie. Wspominaliśmy o tym, że ten upływ czasu jest bardzo względny, że możemy się łatwo pogubić. Zwłaszcza w tych timeboxach krótszych, minutowych, czy godzinowych. Fajnie działa, czy fajnie wspiera realizację tego timeboxa pokazanie upływającego czasu. W realiach zdalnych to pewnie jest jakiś stoper, albo jakiś timer. Coś, co pokazuje ludziom, ile jeszcze czasu zostało do końca. W realiach zespołów stacjonarnych być może to jest jakiś zegar? Być może jakiś inny wizualny sposób pokazania, że ten czas upływa? Ile jeszcze go jest? To też może być uwidocznienie tego upływu czasu poprzez przypominanie o tym upływie. Czyli osoba, która prowadzi spotkanie, czy je moderuje, może też po prostu tak spokojnie gdzieś tu tak z boku, dorzucić hasło, że została nam połowa czasu, że jeszcze dziesięć minut. Tak, żeby też dać sygnał całej grupie, ile tego czasu mamy jeszcze do końca osiągnięcia celu, po który zorganizowaliśmy ten dany timebox.

Jacek: Kolejna porada zachęca do tego, żeby nie przerywać w połowie zdania. W takim sensie, że jeśli timebox się kończy, no to nie oznacza to, że literalnie wyłączamy prąd i gasimy światło. Nawet jeśli ktoś bardzo mądrze podsumowywał jakiś kawałek pracy. Zdecydowaliśmy się dołożyć tę poradę praktyczną, no niestety na bazie obserwacji, często osoby, które dopiero zaczynają pracę z facylitacją, czy pracę to taką nazwijmy to moderacyjną, i zaczynają stosować timeboxy, no to mają czasem tendencję do tego, żeby traktować te timeboxy tak bardzo literalnie, czyli skończyło się piętnaście minut na na przykład Daily, no to ucinamy koniec. Rozganiają ludzi do pracy, no bo przecież czas się skończył. Tak więc nie taka jest idea. Timebox ma nam pomagać. Timebox ma nam służyć. Nie oznacza to, że dokładnie w momencie wybicia dzwonka zegara, czy jakiegoś sygnału musimy rzucić wszystko i przejść do kolejnego zadania.

Kuba: Czyli ten upłynięty timebox, czy ten sygnał, dzwonek, czy jakkolwiek sobie ten czas mierzyliśmy, nie koniecznie oznacza – odłączamy mikrofony. Może oznaczać, o, właśnie się zorientowaliśmy, że coś jest nie tak. Być może trzeba zdecydować, ile jeszcze czasu potrzebujemy, żeby dokończyć. Może właśnie jakiś nowy timebox. Albo zreflektować, dlaczego ten timebox nam nie wystarczył. Ale w szczególności nie róbmy takiej akcji rozganiania Daily, bo upłynęła dokładnie piętnasta minuta i jedna sekunda za dużo to już będzie grzech przeciwko świętemu Scrum Guide’owi. Raczej traktujmy to jako właśnie odmierzany czas, sygnał, wytyczna, a nie jakieś nawykowe, czy rutynowe, ścisłe działanie, którego należy aż tak ostro przestrzegać. Dla równowagi w drugą stronę też chcielibyśmy nie dawać takich porad, ale niestety musimy. Timeboxa nie trzeba zużyć całego. Dla niektórych to jest oczywiste, ale w niektórych zespołach widzę czasem takie zjawisko spędzania czasu na spotkaniu. W ostatnich piętnastu minutach ono trwa, czy Daily, które na siłę pompujemy, żeby trwało piętnaście minut, bo tak karze Scrum Guide, to akurat nie jest prawda. Więc timebox niech będzie maksymalnym ograniczeniem czasowym, takim jakimś limitem, a niekoniecznie wytyczną, ile ma to trwać.

Jacek: Na koniec, tak bym powiedział trochę w naszym stylu, chcemy zachęcić Cię do tego, żeby poddawać refleksji to, jak wykorzystujesz timeboxy. W szczególności, jeśli są to timeboxy dłuższe. Ja myślę, że tutaj powiedzmy okolice godziny i dłuższych. Warto zastanowić się z zespołem, co by można zrobić, żeby skrócić taki timebox na przykład o połowę i żeby uzyskać podobne rezultaty.

Kuba: I tutaj mamy takie pewnie obaj z Jackiem dosyć ostre przykłady. Mi przychodzi do głowy zespół z firmy, w której byłem kiedyś w przeszłości, który się chwalił bardzo konkretnie policzonym czasem planowania Sprintu. Przeciętnej wielkości zespół w dwutygodniowy Sprint planował w kilkadziesiąt minut i to takie małe kilkadziesiąt minut. Coś, co wszystkim wydawało się absurdalne i niemożliwe. A oni faktycznie robili to. Zdopingowali się i sami się jakoś tak bardzo ogarniali, żeby to uzyskiwać. Podobnie wiele zespołów męczy się, czy cierpi na bardzo długim procesie warsztatowania Refinementu Backlogu Produktu. Tu też może być tak, że duży timebox na to przedsięwzięcie powoduje, że Prawo Parkinsona przemnożone przez syndrom studenta powoduje, że te spotkania się wloką niemiłosiernie. Wypełniają cały ten czas, a produktywności w nich jest niewiele. Jakieś takie agresywne pomyślenie na przykład o skróceniu czasu o połowę, a uzyskanie tego samego rezultatu, zachęci nas do pewnych praktyk, takich jak zrównoleglenie pracy, skupienie, może lepsze przygotowania spotkania, czy przygotowanie materiału. Coś, czego nie musimy robić, jeśli to spotkanie wydaje nam się po prostu zupełnie nieagresywnym timeboxem. Czyli dużo godzin, bardzo rozwleczony czas. Myślę, że podobne zjawisko może występować, korzystne dla zespołu na poziomie całego Spritnu. Jeśli mamy długi Sprint, dwu, a może trzytygodniowy, no to może być bardzo ciekawe zjawisko, jeśli byśmy spróbowali krótszego Sprintu. Wszystkie te powody, dla których się nie da, prawdopodobnie są do rozwiązania, do usprawnienia i mogą być bardzo korzystne dla zespołu i dla produktu i dla całej organizacji, jeśli tylko spróbujemy z takim eksperymentem ze skracaniem timeboxa. Na co dzień zajmujemy się zaawansowanymi tematami związanymi ze zwinnością. Częścią naszego doświadczenia dzielimy się w tym podcaście. Oczywiście  z poszanowaniem umów NDA. Jeżeli potrzebujesz dla firmy, w której pracujesz produktu lub usługi skrojonej konkretnie pod Twoje potrzeby, odezwij się do nas przez formularz na stronie porzadnyagile.pl/kontakt.

Jacek: Notatki do tego odcinka z linkami do materiałów, o których wspominaliśmy, standardowo transkrypcję oraz zapis wideo, znajdziesz na stronie porzadnyagile.pl/53. I to by było wszystko na dzisiaj. Dzięki Kuba.

Kuba: Dzięki Jacek.

Jacek: I do usłyszenia wkrótce.