Wartość biznesowa w agile

Wartość biznesowa bywa czasem buzzwordem, który często wypowiadany jest bez pokrycia i zastanowienia się. Wyjaśnimy zatem czym ona jest i jak podejść do jej używania. Z odcinka dowiesz się, jakie są przykłady miar wartości biznesowej. 

Zobacz wersję wideo

Sprawdź nasz webinar o dzieleniu elementów Backlogu Produktu na mniejsze elementy.

TRANSKRYPCJA

Kuba: Ostatnio pracowałem z Product Ownerami w firmie, którą wspieram i zatrzymaliśmy się w czasie tej pracy na dłużej w temacie wartości biznesowej. Ta rozmowa była na tyle inspirująca i jak się okazała też bardzo owocna, aż chcę to poruszyć też z Tobą i razem z Jackiem w tym nagraniu.

Jacek: Generalnie pojęcie wartości biznesowej jest takim trochę buzz wordem. Bardzo często możemy usłyszeć, że wartość biznesowa jest najważniejsza, albo że Product Owner maksymalizuje wartość biznesową. Natomiast bardzo często jest to takie słowo, które pada trochę bez pokrycia, czasami bez zastanowienia się. Celem tego dzisiejszego odcinka jest zwrócić Twoją uwagę na to, czym wartość biznesowa jest i jak podejść do jej używania.

Kuba: Warto zaznaczyć, że wartość biznesowa jako taka nie ma jakiejś ścisłej definicji. Często jest to dosyć ogólne pojęcie. My na potrzeby tego nagrania posłużymy się takim założeniem, że wartość biznesowa pokazuje nam, że zbliżamy się do założonego celu albo się do niego nie zbliżamy lub wręcz oddalamy. Czyli innymi słowy wartość biznesowa to jest jakaś charakterystyka poszczególnych elementów danego produktu, która pokazuje albo zbieżność, czy zgodność, czy zbliżanie się do tego, po co ten produkt istnieje. W mniejszym lub większym natężeniu lub niestety cofanie się od tego. I zacznijmy od tego dlaczego w ogóle posiadanie wartości biznesowej, posługiwanie się nią, jest ważne dla zespołu zwinnego? Dlaczego jest to ważne?

Jacek: Przede wszystkim trudno jest priorytetyzować, jeżeli nie mamy określonej wartości biznesowej elementów w Backlogu Produktu. No bo de facto nie mamy jakby do czego się odnieść. Tych elementów zwykle jest wiele. Jeżeli nie poddamy ich jakiejś ocenie, no to może się pojawić takie ryzyko, że będziemy te elementy robić w niewłaściwej kolejności, z punktu widzenia przybliżenia się do konkretnego celu biznesowego.

 Kuba: Drugim powodem, dla którego wartość biznesowa może być potrzebna to jest już taki etap, gdy faktycznie zaczynamy dostarczać rozwiązanie. No i warto mieć jakąś wartość względem, której policzymy, jak to jednak nam wypadło. Czyli ten etap priorytetyzacji, o której Jacek przed chwilą mówiłeś, to jest taki etap zgadywania. Przewidywania. Takiego przypuszczenia, że coś nam poprawi sytuację w jakimś stopniu. Może już wiemy, w jakim dokładnie, a może tylko mamy przeczucie, że w dosyć mocnym. Natomiast, jeśli mamy konkretną definicję, jeśli posłużymy się konkretnymi mierniki, to tak post factum, czy w kolejnych etapach wdrożenia kolejnych przyrostów, możemy faktycznie sprawdzić na rynku, sprawdzić z klientem, z użytkownikiem, z odbiorcom końcowym, jak ten produkt polepszył się? W jakim stopniu? Jak jest ceniony? A może niestety ten negatywny przypadek – nic się nie poprawiło, albo wręcz pogorszyło. Czyli, no musimy mieć tą wartość biznesową i jakby mieć ją zdefiniowane i mieć ją powierzoną, by domknąć, czy dopiąć tutaj tę pętlę informacji zwrotnej, jak się nasze zamierzenia miały do tego, co faktycznie wyszło nam w praktyce.

Jacek: I ostatnia rzecz, na którą warto zwrócić uwagę, to to, że rozmowa o wartości biznesowej buduje kontekst w zespole. Czyli pozwala ukierunkować pracę zespołu we właściwym kierunku i pozwala też osobom, które są w zespole – no mieć taki pewien punkt odniesienia i zrozumienie, dlaczego pewne rzeczy robimy? W którą stronę podążamy? No, a świadomość ta pozwala podejmować lepsze decyzje. Od takich małych decyzji, codziennie w trakcie pracy. Po większe decyzje, które przykładowo zespoły podejmują w trakcie sesji planowania nadchodzącej iteracji.

Kuba: I tak, jak ja wspominałem w swoim punkcie, to oprócz tego planowania ten kontekst może też wracać, gdy już ten produkt żyje, jest długofalowo rozwijany. Rozmawiamy nie o konkretnych ficzerach, nie o konkretnych pomysłach, projektach – tylko o tym, że nasz produkt jest ciągle i ciągle lepszy. Ma jakiś sens biznesowy jego funkcjonowania. Chcemy też przytoczyć kilka przykładów miar wartości biznesowej, żeby też konkretnie uzmysłowić, jak może to wyglądać. Zacznijmy od pewnej listy, tak dosyć szybko wyliczonej, ale później przejdźmy do szczegółów. Najprościej z miarami jest, takie ja mam wrażenie, z takimi miarami sprzedażowymi. Przychodzi mi do głowy jakieś takie miary – miara lub miary łącznie funkcjonujące. Średni przychód z danego klienta, który płaci. Średnia wielkość koszyka zakupowego. Liczba klientów, którzy płacą za naszą usługę, czy zapisali się na nasz produkt. Czy w ogóle przychód, który uzyskujemy ze sprzedaży. Zespoły zwinne, które działają w takiej sferze, właśnie bardzo blisko klienta ,albo wprost bezpośrednio pracują z klientem, no w dosyć prosty sposób moim zdaniem mogą korzystać z takich mierników i po prostu rozpatrywać, to co robią przez pryzmat takich miar sprzedażowych.

Jacek: Trochę przez odwrotność, Kuba wspomniałeś o liczbie klientów przychodzących. Można sobie też spojrzeć na liczbę klientów odchodzących. Czyli przykładowo, jakaś taka silna intensyfikacja działań sprzedażowych, pozornie może dawać sensowną wartość, ale jeżeli przykładowo trafiamy do niewłaściwych klientów, no to możemy spojrzeć na odpływ klientów od naszego produktu, czy od naszej usługi. No i jest to takie, powiedziałbym trochę negatywny wskaźnik, pokazujący, że źle się dzieje, ale również może być sensowną miarą do obserwacji.

Kuba: Kopalnią mierników biznesowych może być też taka sfera również bliska klientowi, czyli na przykład infolinia, czy jakieś zespoły obsługujące klienta. Tutaj może można policzyć czas oczekiwania klienta na kontakt, skuteczność obsługi, czas obsługi. No i zespoły, które zajmują się tą sferą czy to od strony systemu IT czy od strony procedur obsługi, mogą patrzeć na takie czynniki które, są dla danej firmy ważne. Czyli skuteczność obsługi, właśnie sprawność i priorytetyzowania przez ten pryzmat różnych pomysłów czy różnych idei, które przychodzą do głowy. Jak usprawnić proces? Jak usprawnić system, który obsługuje na przykład infolinię.

Jacek: Innym przykładem miar, to mogą być takie miary związane z użytecznością produktów, które tworzymy. Czyli przykładowo, jeżeli mamy jakiś produkt cyfrowy, to taką przykładową miarą może być szybkość przejścia przez jakiś konkretny proces biznesowy, czy szybkość przejścia przez jakiś formularz. W produktach e-commercowych to może być na przykład, ile czasu potrzeba, żeby znaleźć konkretny produkt, albo ile czasu potrzeba, żeby konkretny produkt wystawić na sprzedaż?

Kuba: Na koniec tej listy dorzucimy taką pulę trochę trudniejszych przypadków wartości biznesowej. Wszystkie te zespoły, czy te części organizacji ,które dbają o takie aspekty miękkie, trudniej medialne, mogą mieć większy problem, żeby też takie dosyć proste, czy jednoznaczne mierniki wartości ustalić, jak te które wymieniliśmy do tej pory. Co mam na myśli? Nie każdemu z miękkością będzie się to kojarzyło, ale na przykład tematy bezpieczeństwa, mogą być trudniej sprowadzone do konkretnej liczby, do konkretnej wartości, która się gdzieś zmienia w czasie i można ją łatwo obserwować. Podobnie bardzo miękki temat z zupełnie innej części organizacji, to jakieś kwestie związane z satysfakcją pracowników, czy na przykład sprawy związane z wizerunkiem organizacji, wizerunkiem pracodawcy. To są wartości biznesowe, które no niejednokrotnie spotykamy. To w różnych organizacjach są bardzo ważne. Zajmują się takimi sprawami zespoły zwinne. Są one istotne dla zarządzających, ale tam już będzie trudniej o pomierzenie, a zwłaszcza liczbowe, takie konkretne ubranie w jakiś konkretny gotowy model i ułożenie tego na jakimś wykresie. Co nie zmienia faktu, że jednak potrzebna jest definicja tej wartości biznesowej i być może odrobinę pogłówkowania, jakbyśmy chcieli to dokładnie ująć.

Jacek: Czyli generalnie, jeżeli coś byśmy chcieli osiągnąć w kontekście naszego produktu, no to musimy poświęcić chwilę czasu i zastanowić się, jakie elementy, które mamy na liście rzeczy do zrobienia, czyli w przykładowym Backlogu Produktu przybliżają nas do osiągnięcia tego konkretnego celu, i w jakim stopniu, a które nas do tego celu nie przybliżają, albo wręcz powodują, że zbaczamy. Tak więc warto na etapie tworzenia Backlogu Produktu dokonać takiego ćwiczenia umysłowego i zastanowić się, jak to wszystko, co mamy w Backlogu kontrybuuje do naszego konkretnego celu. I czy tutaj Kuba jakiś sensowny przykład mógłbyś dać, żeby pokazać co tutaj mamy na myśli?

Kuba: Posłużę się takim przykładem. Mam nadzieję, w miarę czytelnym dla większości z nas, którzy pracują w organizacjach. Wyobraźmy sobie, że jest zespół produktowy, czy zespół projektowy, odpowiedzialny za zbudowanie chillout roomu w naszym budynku, w naszym biurze. Załóżmy, że powołano zespół zwinny. Załóżmy, że ten zespół ma też swojego Product Ownera. Osobę, która ma wiele pomysłów, swoich własnych, pracowników ze swojego zespołu, też przychodzących z managementu. No i te pomysły są różne. Jest ich wiele. Trzeba wybrać, co zrobimy? Jak w ogóle to będzie, ten chillout room wyglądał? No, a jeśli byśmy tutaj zaaplikowali też ideały zwinne? To też, co zrobimy najpierw? Co będzie najbardziej wartościowe? Czyli, co tu jest wartością biznesową? I boję się, że w wielu organizacjach, i w tym przypadku też mogłoby tak być, że gdybym zapytał takiego Product Ownera – OK, co jest wartością biznesową? Jaki będzie chillout room? To taka pierwsza intuicyjna odpowiedź może być w stylu, no każda firma, każde biuro musi mieć chillout room. Tak wypada. Wstyd, że go jeszcze nadal nie mamy. Na pewno będzie fajnie. Ludzie będą zadowoleni. Czyli taka okrągła opowieść o tym, że istotna dla nas jest fajność tego chillout roomu. Jako osoba pracująca z takim zespołem dopytałbym jednak głębiej, bo ta fajność to jest taka bardzo niekonkretna, bardzo też ocenna. OK, ale z czego dokładnie ci ludzie będą zadowoleni? Po co nam ten chillout room? Czemu ma on służyć? No i wyobrażam sobie bardzo różne ścieżki pójścia dalej takiego Product Ownera. Załóżmy, że może ten chillout room jest po to, żeby autentycznie się wyciszyć – jak sama nazwa wskazuje. A może właśnie nie? To może jednak potocznie nazwany chillout room, jednak ma być jakimś bardziej pokojem rozrywki, gdzie ludzie po prostu mają się trochę wyluzować, ale też trochę zabawić, spotkać powiedzmy poza pracą projektową, czy poza spotkaniami. I już chociażby w tych dwóch specyficznych przypadkach, no to ten Product Owner idący w stronę chillout roomu wspierającego wyciszenie. No pewnie w Backlogu Produktu będzie priorytetyzował wysoko te powiedzmy cechy produktu wspierające wyciszenie. Czyli jakieś budki, jakieś leżanki, może jakaś spokojna muzyka w tle, może jakiś sztuczny strumyk. Czyli ułożyłby to z perspektywy, co najbardziej możliwe wycisza w takim chillout roomie, bo to jest istota rzeczy, to jest najbardziej wartościowa sprawa w takim chillout roomie. Dla równowagi, czy do odmiany ten Product Owner rozrywkowy poszedłby w jakieś flippery, może piłkarzyki, ping pong, konsole, mnóstwo ekranów, kolorowo, hałaśliwie. Bo taki właśnie ten chillout room, nawet jeśli to byśmy powiedzieli, pokój rozrywki, taki właśnie ma być.

Jacek: I tutaj warto, żebyś Słuchaczu, Słuchaczko, zwrócił, zwróciła uwagę na takie parę aspektów, które wyłaniają się z tej historii, którą powiedział Kuba. Czyli po pierwsze, każdy produkt można zrealizować na różny sposób i ten kierunek, na który się zdecydujemy determinuje nam cel, który mamy z tyłu głowy. Czyli ten konkretny cel, który chcemy osiągnąć. Jeżeli chcemy osiągnąć, czy zbudować chillout room, który ma nas wyciszać, no to inne elementy z Backlogu Produktu będą wartościowe. Jeżeli chcemy mieć miejsce pełne rozrywki, to też będą to inne elementy. Czyli ten przykład fajnie pokazuje, że nieokreślenie tego celu może powodować, że w skrajnym przypadku będziemy podejmować dobre decyzje, ale być może to będą decyzje losowe. Kiedy mamy ten cel z tyłu głowy, no to bardzo wyraźnie możemy sobie podyskutować, dlaczego konkretne elementy Backlogu są właściwe, a dlaczego konkretne elementy Backlogu powinniśmy, albo w ogóle porzucić, albo zostawić sobie na później. Druga rzecz, którą warto wspomnieć, to warto umówić się na jakąś konkretną skalę, która w jakiś sposób wskazuje na to, w jakim stopniu konkretny element Backlogu Produktu przybliża nas do realizacji konkretnego celu. I to może przybrać jakąś wartość liczbową. Czyli przykładowo tutaj, trzymając się tego przykładu, którym podzielił się Kuba, możemy sobie zdefiniować fajność w skali na przykład od zera do stu. Czyli zero oznacza ten konkretny element, nie wspiera fajności chillout roomu. Stówka oznacza, że to jest maksymalne wspieranie fajności, jakie możemy sobie wyobrazić. I oczywiście tym samym tropem możemy zastanowić się, w jaki sposób elementy w Backlogu będą wpływać na wyciszenie. Czyli przykładowo hałaśliwy flipper, no to fajność może 90 punktów. Natomiast w kwestii wyciszenia, no myślę, że flipper mógłby mieć tam w okolicach zero, no bo generalnie jest to hałaśliwa maszyna, przy której się stoi, krzyczy i generalnie, no na pewno nie można się przy takim urządzeniu zrelaksować. I ostatnia myśl, taka komentująca tę historię Kuby, jest taka, że tak jak w przypadku wielu dziedzin życia, tak samo i kiedy pracując z Backlogiem Produktu, no to kłania się Reguła Pareto. Czyli najprawdopodobniej będzie tak, że 80 procent wartości, w kontekście naszego chillout roomu, jesteśmy w stanie dostarczyć realizując 20 procent elementów Backlogu Produktu, które mamy i które mamy w jakiś sposób uszeregowane. I jakby ten komentarz jest zachętą do tego, żeby zastanowić się, które elementy faktycznie przynoszą nam wartość, a które tak naprawdę wydaje nam się, że fajnie byłoby dodać, ale de facto, do tego naszego dużego celu w żaden sensowny sposób nie kontrybuują.

Kuba: Ja jeszcze dorzucę do tego, co Jacek powiedziałeś à propos skali. Bo użyłeś przykładu od zera do stu, i to jest fajne. Natomiast to jest miejsce, gdzie po prostu dobierzemy sobie tę skalę tak, jak ona nam pasuje. I w tych miernikach wartości biznesowej, które są bardzo powiedzmy policzalne, prosto policzalne, czyli właśnie sprzedaż, ilość klientów, czasy jakiejś obsługi, być może nawet wprost możemy zaryzykować, że ten konkretny ficzer nam poprawi o dwie sekundy przejście przez jakiś formularz, a ten inny o 0,5 sekundy. No to tutaj miernik wartości biznesowej, przy okazji jest w ogóle gotową aspiracją tej takiej zmiany, którą chcemy uzyskać w produkcie. A w innych, być może skala musi być naprawdę bardzo, bardzo uznaniowa – na zasadzie, bardzo wpłynie pozytywnie, średnio, mało, wcale. No i tak naprawdę mamy cztery postąpienia. Być może to będzie trochę za mało, żeby ostro odseparować pewne rzeczy od siebie, ale zwłaszcza jeśli jesteśmy w takich sferach bardzo abstrakcyjnych, bardzo umownych, to tutaj może zastępczym tematem będzie próba aptekarskiego odróżnienia 80. od 79. I trzeba po prostu się zgodzić, na chociaż jakąś klasyfikację i pójście dalej do przodu z pełną świadomością, że jesteśmy niedokładni, czy nie doskonali. A tacy będziemy, bo jesteśmy na etapie raczej przewidywania. Raczej jesteśmy na etapie pewnych planów.

Jacek: I swoją drogą taki komentarz jeszcze do tego chillout roomu, bo trochę rozmawiamy teraz tak, że jakby zgadzamy się, że chillout room chcemy zbudować. Dyskutujemy, które elementy dają wartość, ale przykładowo w kontekście pandemii, może się okazać, że w ogóle decyzja sama w sobie, że budujemy chillout room nie jest najwłaściwszą decyzją. W takim sensie, że no też tak patrząc mocno przez pryzmat organizacji, no po prostu ten pokój na dzień dzisiejszy stoi pusty, więc jakby zupełnie oddzielnym wątkiem, nie na dzisiejszy odcinek, jest zastanowienie się, które elementy, które trzymamy w powiedzmy sobie jakimś tam portfelu szerszym będą przynosić długofalowo wartość, albo w danym momencie wartość, a które nie. Tak więc myślę, że też ta cała ta nasza dyskusja, którą teraz toczymy, można ją też przenieść na poziom wyżej.

Kuba: Warto też w temacie wartości biznesowej i jej mierzenia, no zaznaczyć kilka takich myśli bardziej ogólnych. Tutaj pierwsza rzecz jest, no przede wszystkim zdroworozsądkowa. Czyli praca z tą wartością biznesową nie powinna być celem samym w sobie. Warto mieć coś, ale nie przesadźmy w żadną ze stron. Czyli nie zdeprecjonujmy koncepcji mierzenia, czy wartości biznesowej i definiowania, dyskutowania o niej, bo jest to trudne, bo nie zawsze się to dokładnie sprawdzi, bo są pojedyncze przypadki, które negują sensowność zastosowania tego. Więc z tego powodu, w ogóle wykreślmy koncepcję, tylko po prostu róbmy robotę. Idźmy do przodu. Realizujemy to, co mamy zlecone, a nie tam się zastanawiamy. To jest bardzo bez sensu. No, ale bez sensu może być też skrajna odwrotność, czyli jakaś taka próba nadmiernej analityki i próba zbudowania pewnych modeli, które są kłopotliwe do zrozumienia, przesadzone. Zbieramy do nich za dużo danych, za dużo czasu nad tym spędzamy, zamiast po prostu faktycznie skupić się na pracy. Więc tutaj przestrzegam przed każdą ze skrajności, ani przed skreśleniem koncepcji, jako pewnego rodzaju wróżeniem z fusów, ale też przesadnym pójściem zbyt daleko w stronę modeli i analityki.

Jacek: Kontynuując to, co Kuba powiedziałeś, to też warto zwrócić uwagę, żeby takie przesadne aptekarstwo nie przesłoniło nam po prostu świadomości tego, czym jest wartość biznesowa – jeśli chodzi o świadomość zespołu. Czyli generalnie, pracując z różnymi organizacjami, no to widzę wiele zespołów, w których tej świadomości nie ma. Po prostu są jakieś elementy w Backlogu Produktu. Robimy je. Product Owner priorytetyzuje. No i po prostu te są na górze, więc są ważne. Te są niżej, więc są mniej ważne. Natomiast słyszę w tych rozmowach i obserwując pracę zespołów, że jakby to, co biznesowo stoi za tymi elementami, to nie jest już dostępne, powiedzmy dla zespołu, czy nie ma tej świadomości. Co też może powodować, że po prostu albo bezrefleksyjnie podchodzimy do tego, co jest w Backlogu Produktu, albo opieramy się o takie bardzo wątłe argumenty w stylu – mi się wydaje, że powinniśmy zrobić to, albo tamto albo inni tak robią, albo tak należy zrobić, tak warto zrobić. No niestety, to może być błędna ścieżka. No bo też przesadne wzorowanie się na konkurencji, gdzie do końca nie wiemy jaka jest strategia, konkurencja, albo nie mamy świadomości, jaka jest strategia naszego produktu, może spowodować, że będziemy bezmyślnie kopiować. Co może być absolutnie stać w kontrze do tego, co tak właściwie chcemy biznesowo w naszym produkcie uzyskać.

Kuba: I nadbudowując to, co powiedziałeś, cofnę się do tego przykładu z chillout roomem i twojego też komentarza, że być może w ogóle cała koncepcja chillout roomu jest bez sensu, jeśli nie zbudujemy tej świadomości, co jest wartością biznesową w naszym produkcie. To bardzo łatwo nam się przenieść, czy tak jakby trzymać się takiej perspektywy – jesteśmy tu od zbudowania pewnego zakresu. W przypadku tego chillout roomu naszym celem jest zrobić chillout room. Pewnie tak naprawdę w organizacjach ten chillout room będzie częścią jednak większego nurtu, większego, czy szerszego sensu. No i przenosząc to też na takie typowe zespoły projektowe na przykład IT. Zbyt wiele zespołów widzę, że skupia się na tym, że ich sensem celem, wartością biznesową jest niedopowiedziane – budujemy system. Nasz system ma być jakiś, ma być może nawet i ładny. Natomiast w wielu, wielu zespołach o wiele bardziej przydałaby się ta perspektywa. Dzięki temu systemowi klient będzie bardziej zadowolony. Pracownikowi będzie lżej wykonać jakąś czynność. Czyli te takie, jednak trochę dalszego rzędu rzeczy, niż sens budowania samego systemu. Być może, mało tego trochę obrazoburczo to co powiem, być może nie budujmy w ogóle żadnego systemu. Jeśli akurat mamy lepsze pomysły, jak poprawić ten istotny parametr, czy ten istotny czynnik. Zwłaszcza w zespołach, które trochę szerzej podchodzą do sprawy i są zbudowane z grup mieszanych, wychodzących poza stricte tylko development systemu IT. Taki temat często bardzo mocno otwiera głowę. Nie tylko patrzymy perspektywą na każdą rzecz. Rozwiązaniem jest kolejny kawałek systemu IT.

Jacek: Taki komentarz do tego. Kiedyś spotkałem się z dyrektorem biznesowym, który powiedział, że dzięki temu, znaczy dzięki temu przez to, że zespoły tak, czy są tak mało efektywne, no to on już przestał myśleć o tym, co może zaimplementować i to tworzyło kreatywność na kompletnie nowe działania inne, różne, które przynoszą rezultaty, a nie wymagają zaangażowania zespołu. Więc taki przykład trochę, no tragikomiczny, no ale pokazujący, że faktycznie to, co Kuba mówisz, to można spotkać w przyrodzie.

Kuba: I trzecia taka myśl końcowa. Poza tym wątkiem, żeby wypośrodkować pracę z wartością biznesową i to, że istotą rzeczy jest zbudowanie świadomości w zespole, to to, że przestrzegę też przed takim myśleniem, żeby każdą wartość biznesową sprowadzać do pieniądza. Są osoby, które mocno takie style propagują. Potrafię z nimi empatyzować w swojej analitycznej części swojego mózgu. Natomiast, jednak faktycznie bywają takie przedsięwzięcia, czy takie części produktów, którym patrzenie na jednostkę pieniężną, jako miary wartości biznesowej, może być po prostu pułapką, taką sztucznością. Taką sztuką dla sztuki. I wtedy po prostu jasno sobie powiedzmy, co jest tą wartością? Jasno sobie powiedzmy, dlaczego nie jest to pieniądz? Tylko jakiś inny wskaźnik, albo nawet coś dosyć abstrakcyjnego. No i ważne, żebyśmy jako zespół i też pewnie jako otoczenie zespołu, konkretnie jacyś interesariusze zarządzający tą częścią firmy, po prostu rozumieli i się na to, na taką perspektywę zgadzali. Że na przykład rozwijamy systemy bezpieczeństwa rozwijamy jakieś kwestie związane z satysfakcją pracowników i nie będziemy tutaj się na siłę starać pokazać tego w pieniądzu. Bo albo jest to zbyt sztuczne, albo zbyt – nazwijmy to karkołomne i tak naprawdę wszyscy zaczynają mieć pewien niesmak robienia czegoś, co nie ma sensu.

Jacek: Jeżeli w twojej organizacji chcesz zwiększyć skuteczność realizacji celów biznesowych, możemy ci z Kubą w tym pomóc. Dostarczamy program mentoringowy, który zapewnia regularne wsparcie dla osób pełniących odpowiedzialność Product Ownera. Efektem takiego programu jest zwiększenie wartości dostarczanej przez Product Ownera i zespoły zwinne. Jeżeli jest to dla ciebie interesujące temat napisz do nas na adres kontakt@porządnyagile.pl

Kuba: Notatki do tego odcinka z transkrypcją oraz zapisem wideo z nagrania, znajdziesz na stronie porzadnyagile.pl/62.

Jacek: I to by było wszystko na dzisiaj. Dzięki Kuba.

Kuba: Dzięki Jacek i do usłyszenia. Wkrótce.