Trudności z pracą na celach

Zespoły często pracują projektowo poprzez formułowanie precyzyjnych zakresów prac. Chcemy Ci pokazać i zainspirować do innego sposobu pracy jakim jest praca na celach. Formułowanie celów nie jest takie łatwe i proste, jak mówi o tym teoria. Wyszczególnimy najpopularniejsze trudności pracy z celami i podamy konsekwencje, które się z nimi wiążą. Podajemy też nasze rekomendowane rozwiązania na wspomniane trudności.

Jakie trudności z pracą na celach napotykają zespoły? Sprawdź naszą subiektywną listę najczęstszych problemów z celami w zespołach zwinnych, zawartą w spisie treści poniżej:

Oprócz opisu problemu, do każdej kwestii proponujemy także po dwa rozwiązania, jakie widzimy.

Natłok celów

Trudność ta pojawia się w sytuacji, gdy zespół lub zarządzający nie mają możliwości lub umiejętności ustalenia priorytetów i podjęcia decyzji, na czym się skupić w danym momencie. Dodatkowo sytuację może tu pogorszyć, gdy próbuje się zrealizować pomysły z różnych, często sprzecznych względem siebie obszarów. 

Konsekwencją natłoku celów jest konieczność decydowania, co jest ważne w trakcie prac, a to zaburza działanie zespołu i utrudnia skupienie. To z kolei może pociągać za sobą ryzyko, że cele nie zostaną zrealizowane lub rezultat będzie mało satysfakcjonujący. 

Potencjalne rozwiązania, jakie tu widzimy to:

• Redukcja ilości i wielkości celów – przede wszystkim Zespół powinien spróbować zawęzić cele do jednego obszaru. A jeśli nie będzie to możliwe, to chociaż zmniejszyć liczby celów, jakie są ustalone do realizacji jednocześnie. W praktyce najczęściej za takie decyzje odpowiada Product Owner. Dzięki temu zespół będzie wiedział, w jakim kierunku zmierza i na czym się skupić w danym momencie.
• Skrócenie horyzontu czasowego, na jaki wyznaczane są cele. Zmusi to Zespół i interesariuszy do zastanowienia się, które cele faktycznie chcą teraz zrealizować, ponieważ planowany jest krótszy okres na ich wykonanie. Tylko kwestie naprawdę najistotniejsze mogą być zrealizowane w pierwszej kolejności, pozostałe czekają „w kolejce”.

Różne cele dla różnych zespołów

Trudność ujawnia się w sytuacji, w której zespoły, zamiast sprawnie współpracować ze sobą i dążyć do wspólnego celu, są skupione na realizacji swoich własnych celów. Nie mają przestrzeni na wsparcie innych. Przykładem takiej sytuacji może być zespół developerski, który ma swoje indywidualne cele techniczne związane z tym, czym się zajmuje IT. Automatycznie oznaczać to może, że ich cele nie są związane z celami tzw. „biznesu”. To powoduje, że oba zespoły mogą działać w kierunku maksymalizacji własnych celów i skupiać się głównie na swoim obszarze.

Główną konsekwencją takiego przypadku jest to, że pewne cele mogą nie zostać osiągnięte. Może to też prowadzić do braku satysfakcji z pracy, konfliktów i eskalacji. W najgorszym obrocie spraw może dojść do bardzo niebezpiecznych nieporozumień pomiędzy częściami organizacji, które teoretycznie powinny ze sobą ściśle współdziałać. Trwały rozdźwięk między celami może w przyszłości mocno utrudnić realizację kolejnych projektów przechodzących wskroś całej organizacji. 

Potencjalne rozwiązania, jakie dostrzegamy w tej sytuacji to:

• Spróbować dogadać się w gronie menedżerów na wyższym szczeblu, zanim ustalone cele będą komunikowane w zespołach. Dzięki temu możliwe będzie uniknięcie sytuacji, w której zespoły albo poszczególni specjaliści mają sprzeczne cele. Być może nie będą one jeszcze wspólne, ale przynajmniej nie będą sprzeczne.
• Znalezienie wspólnych celów. Pomoże w tym ustalenie priorytetów organizacji jako całości. Warto spojrzeć na strategię i to z niej wybrać cele spójne z kierunkiem rozwoju produktu czy firmy.

Cel niezrozumiały przez odbiorców

Istotą tej trudności jest to, że członkowie zespołu, których dany cel dotyczy, nie rozumieją go. Nie jest dla nich w pełni jasna konstrukcja celu, jego sens, czy oczekiwane efekty. Dostrzec to można wtedy, gdy losowo wybrana osoba z zespołu nie potrafi powiedzieć własnymi słowami, czemu dany cel jest ważny. Nie umie wyjaśnić jaka logika stoi za wyborem tej kwestii jako priorytetu prac. Trudności ze zrozumieniem celu mogą sprawić, że różne osoby będą inaczej interpretować cel i współpraca będzie utrudniona.

Częstą konsekwencją powyższego zjawiska jest brak motywacji wewnątrz zespołów. Pracownicy nie będą szukać kreatywnych rozwiązań produktowych lub sposobów na optymalizację swoich działań. 

Jakie rekomendujemy rozwiązania?

• Upewnienie się, że cel jest zrozumiały dla wszystkich zaangażowanych w jego realizację. Możesz to osiągnąć poprzez aktywne pytanie o feedback dotyczący np. formuły celu, czy rozmowy 1:1. Pomocne też będzie organizowanie sesji pytań, na których obserwując pytania, jakie padają, będziesz widzieć czy wszyscy rozumieją cele. To pokazuje też, że komunikacja celów nie powinna opierać się tylko na jednym komunikacie wypuszczonym do zespołu czy pracowników. Warto wykorzystać kilka dróg przekazywania informacji i rozmowy o celach. 
• Wykorzystanie Sprint Review. Podczas Przeglądu Sprintu zespół i interesariusze przyglądają się temu, co powstało jako Przyrost w ostatnim okresie. Tego typu spotkanie jest okazją, żeby obniżyć ryzyko i jak najwcześniej wyłapywać potencjalne problemy. Interesariusze na takim wydarzeniu mają szansę odkryć, że prace nad rozwojem produktu nie idą w preferowanym kierunku. Dzięki otwartej rozmowie i współpracy możliwe jest szybkie skorygowanie niedoskonałości.

Nieosiągalny cel 

To sytuacja, w której osoby odpowiedzialne za realizację celu uważają, że cel jest niemożliwy do osiągnięcia. Przyczyną sytuacji może być poczucie, że jest on zbyt ambitny lub przeznaczono za mało czasu i zasobów na jego realizację.

W takim przypadku cele, zamiast motywować, demotywują i w zespole nie są podejmowane prawie żadne działania wspierające ich osiągnięcie. Pracownicy oczywiście wykonują swoje obowiązki, jednak bez wiary w sukces. Trudno mówić o dodatkowych staraniach, czy poszukiwaniu usprawnień. Może dojść do zjawiska samospełniającej się przepowiedni! Przekonanie, że celu nie da się osiągnąć, sprawia, że ludzie się nie starają i cel faktycznie nie zostanie osiągnięty.

Rekomendowane przez nas rozwiązania to:

• Włączenie w proces ustalania celów osób, które będą je realizować. Pozwoli to na wczesnym etapie uzyskać informację zwrotną od osób mających doświadczenie w danym temacie, czy to co chcecie osiągnąć, jest dla was dostępne. Zamiast demotywacji, możesz uzyskać nawet większą motywację. Członkowie zespołu angażują się od samego początku i partycypują w tym, do czego mają dążyć.
• Refleksja nad tym, dlaczego celu nie udało się osiągnąć. Poszukaj przyczyn, zamiast szukania winnych. Niektóre organizacje świadomie stawiają sobie bardzo wysoko cele, zdając sobie sprawę z tego, że nie uda się ich w pełni zrealizować. Jeśli nawykiem stanie się szukanie usprawnień i praktyk, które pozwolą w przyszłości lepiej realizować te ambitne cele, ich niepełna realizacji nie będzie aż tak demotywująca. W negatywnym obrocie spraw zmuszanie do tłumaczenia się, dlaczego nie osiągnięto celu, czy reperkusje w postaci np. odebrania premii, mogą mieć dużo gorsze konsekwencje niż brak motywacji. Najlepsi członkowie zespołu z poczucia bezsilności i demotywacji mogą zacząć odchodzić do innych firm. Jeśli osiąganie celów jest wyzwaniem w twojej organizacji czy zespole, pochyl się nad przyczyną tego, dlaczego dany cel nie został osiągnięty i co można zrobić, żeby przy kolejnym podejściu zamierzony cel jednak osiągnąć.

Balans między terminem, jakością i budżetem

Wyzwaniem pracy z celami jest znalezienie balansu między terminem (na kiedy jest dostarczone rozwiązanie), jakością (od strony technologicznej lub jakością dla klienta) i budżetem (ile organizacja może przeznaczyć na dane rozwiązanie). Odpowiedzialność za znalezienie tego balansu leży po stronie zespołu wykonawczego. Wybrany przez zespół kompromis może okazać się niekorzystny dla organizacji, bo np. zdecydują się na słabą jakość albo dłuższy termin na dostarczenie rezultatów, niż jest niezbędny.

Konsekwencją tej sytuacji może być  brak satysfakcji członków zespołu i kadry zarządzającej z tego, co zostało zrealizowane. Ponadto, jeśli kompromisy, na które decyduje się zespół, dotyczą jakości, to w wybranych sferach może pojawić się trwały dług technologiczny, a zmniejszenie go będzie kosztowne i długotrwałe. Niska jakość wykonywanej pracy może pociągnąć za sobą spadek motywacji u samych członków zespołu wytwórczego.

Rozwiązania, jakie tu widzimy to:

• Uwzględnienie w formule celu mierników, które będą ustalać minimalne akceptowalne poziomy danego kryterium lub poziom pożądany do osiągnięcia. Na przykład ustalić można, że w danym produkcie zwiększony będzie przychód o X%, liczba klientów o Y, ale jednocześnie jakość utrzymana zostanie na obecnym poziomie (wg obecnego sposobu jej mierzenia). Takim sposobem niwelowane jest ryzyko, że zespół skupi się na maksymalizacji tylko jednego ze wskaźników lub będzie realizował cel tylko z jednym określonym miernikiem. Musi się on wpasować w pewną wielowymiarową przestrzeń, uwzględniającą kilka aspektów.
• Wyznaczenie standardu jakościowego. Jeśli problemem jest przestrzeganie norm jakościowych, niezbędne jest ustalenie norm i sposobów monitorowania oraz mierzenia jakości produktu. Ustalony standard stanie się punktem odniesienia, poniżej którego zespoły nie mogą schodzić. W Scrumie wykorzystuje się do tego Definicję Ukończenia (DoD, Definition of Done), która jasno mówi o kompletności przyrostu. 

Podsumowując całość materiału, najczęstsze trudności z pracą na celach w zespołach to:

• Natłok celów
• Różne cele dla różnych zespołów
• Cel niezrozumiały przez odbiorców
• Nieosiągalny cel
• Balans między terminem, jakością i budżetem

Wymieniliśmy tylko pięć, z którymi spotykamy się najczęściej. Chętnie poznamy jednak Twoje doświadczenia w pracy z celami. Z jakimi trudnościami się spotykasz? Jak je rozwiązujesz? 

Transkrypcja podcastu „Trudności z pracą na celach”

Kuba: Tematem tego odcinka są trudności z pracą na celach. Od jakiegoś czasu pracuję z grupą managerów z pewnej firmy. Jedną z rzeczy, którą realizujemy, to jest właśnie większe skupienie się na stylu pracy z zespołem czy zespołami, w tym przypadku poprzez formułowanie celów, a nie tak jak robili to do tej pory, poprzez formułowanie dosyć precyzyjnych zakresów prac, nazwijmy to projektów. I ta praca przebiega swoim tempem. Jest to tylko inspiracja. Nie będziemy wchodzić w więcej szczegółów tego kejsa. Natomiast po w miarę fajnych, świeżych przeżyciach związanych z postępami tego stylu zarządzania, postanowiliśmy z Jackiem podzielić się przemyśleniami z tematyką związaną z pracą na celach, a konkretnie, z tym że to nie jest tylko takie łatwe i proste, jak mówi o tym teoria, czyli trochę zanurkujemy w tematy. Co może pójść nie tak i co może być trudne?

Jacek: Spis treści na dzisiaj. Wyszczególnimy najpopularniejsze trudności pracy z celami. Czyli natłok celów, różne cele dla różnych zespołów, cel niezrozumiany przez odbiorców, nieosiągalny cel oraz opowiemy o balansie pomiędzy terminem, jakością i budżetem w kontekście osiągania celów. Do każdej z tych wymienionych trudności podamy zarówno konsekwencje, które się z tymi trudnościami wiążą oraz nasze propozycje rozwiązań. 

Kuba: I zanim wejdziemy w merytorykę tego odcinka przypominam, że nasze płatne produkty znajdziesz na stronie porzadnyagile.pl/sklep. Pierwszy webinar o Dekompozycji elementów Backlogu Produktu zbliża się już do stu użytkowników. Sporo osób kupiło i zapoznało się z tym materiałem. Jeśli jeszcze nie jesteś w tym gronie, zachęcamy do tego, żeby dołączyć.

Jacek: Dobrze, czyli pierwsza trudność związana z pracą na celach to jest natłok celów. 

Kuba: Co mamy na myśli, gdy mówimy o natłoku celów? Jest to sytuacja, gdy najczęściej z braku możliwości albo umiejętności decyzji o tym, co jest najważniejsze, co jest priorytetem, zespół, firma, grupa zarządzająca decyduje się na spróbowanie naraz realizowania kilku różnych pomysłów albo kompletnie sprzecznych ze sobą kierunków, albo kierunków, które są trochę od siebie różne i mogą trochę się wzajemnie niwelować.

Jacek: Taka najistotniejsza konsekwencja tej trudności związana jest z brakiem skupienia oraz tym, że musimy w trakcie prac decydować, co tak naprawdę jest ważne, a co musimy odstawić na boczny tor, na czym musimy się skupić. I w konsekwencji może być tak, że większości z tych celów nie zrealizujemy albo zrealizujemy je w sposób bardzo niesatysfakcjonujący. 

Kuba: I jakie tutaj widzimy możliwe rozwiązania? Do każdej trudności wymienimy po dwa przykładowe rozwiązania. Takie, które czujemy, że mogą pomóc. Oczywiście jest ich o wiele więcej. W przypadku natłoku celów jedno rozwiązanie jedyne słuszne dosyć łatwo się na nasuwające to redukcja tej ilości czy wielości celów, które stoją przed organizacją. Jeśli nie da się zredukować tych celów do jednego dla danego obszaru, dla danego zespołu czy dla danej osoby, no to chociaż poszukanie mniejszej liczby. Jeśli dana organizacja ma problem właśnie z taką różnorodnością i z taką dużą liczbą celów, no to jest spora szansa, że już krok we właściwą stronę, czyli trochę mniejszą liczbę tych celów, już da te pozytywne efekty, czy może zniwelowanie tych efektów negatywnych, o których powiedział przed chwilą Jacek. Oczywiście będzie wymagało to jakiejś tutaj decyzji, być może jakiejś zgody co do tego, jaka jest wizja, jakaś też trudna decyzja o tym, że pewne rzeczy jednak zaparkujemy, czy pewne rzeczy odłożymy na późniejszy etap. No ale w efekcie jest szansa na to, że konkretne zespoły czy konkretne obszary firmy będą miały jednoznaczny kierunek, gdzie zmierzać. 

Jacek: Drugie możliwe rozwiązanie to skrócenie horyzontu czasowego, na jaki wyznaczamy cele. W tej sytuacji naturalne jest to, że jeżeli mamy krótszy okres, no to tych celów najprawdopodobniej zmieścimy w tym okresie trochę mniej. Co w konsekwencji może prowadzić do tego, że będzie trzeba się jednak zastanowić, które z tych celów chcemy zrealizować. Przykładowo, jeżeli mamy okres jednego roku, może pojawić się pokusa, żeby tych celów było kilka. Natomiast kiedy będzie trzeba się zastanowić nad celem na najbliższy kwartał, no to być może naturalnie to ograniczenie czasowe spowoduje, że zaczniemy się zastanawiać nad jednym, najważniejszym, może nad jakimiś dwoma. Oczywiście wszystko to zależy konkretnie od Twojej organizacji i Twojego produktu. 

Kuba: I tak jak Jacek to ujął, to też można trochę odwrócić, że właśnie jest czasem pokusa brania dużej liczby celów wynikające z tego, że po prostu też rozpatrujemy bardzo długi horyzont czasowy lub patrząc z takiej perspektywy zajętości, mamy poczucie, czy to manager, czy grupa managerów, że ten jeden cel to za mało, że tutaj da się zrealizować kilka kierunków. I tu nasza podpowiedź jest właśnie idąca w stronę tego, żeby skrócić ten horyzont i tym samym troszkę bardziej skupić się w tym konkretnym danym, krótszym kroku. 

Kuba: To przechodząc do drugiej trudności, ta druga trudność to przypomnę różne cele dla różnych zespołów. 

Jacek: Co tutaj mamy na myśli? Mówimy tutaj o sytuacji, w której przykładowo IT ma swoje cele indywidualne skorelowane z tym, czym się zajmujemy w IT, jak również biznes ma swoje cele. I powoduje to, że każda z tych części organizacji może działać w kierunku maksymalizacji tych celów, co powoduje i doprowadza do sytuacji, gdzie każdy będzie ciągnął w swoją stronę. 

Kuba: Jakie są konsekwencje takiej sytuacji? Pewne cele mogą zostać niezrealizowane. Czyli na przykład z wymienionych przykładów Jacka, któraś ze stron organizacji. Można spokojnie wymieniać kolejne, bo być może to będzie marketing, będzie sprzedaż, będą jakieś operacje. Są też sytuacje, w których różne części organizacji jednak mają trochę inne priorytety i któreś z tych priorytetów mogą być niezrealizowane. To może prowadzić do braku satysfakcji, to może prowadzić do konfliktów, to może prowadzić do eskalacji i takich bardzo niebezpiecznych nieporozumień pomiędzy częściami organizacji, która teoretycznie powinna ze sobą ściśle współdziałać. A może się nagle okazywać, że wręcz się nastawiamy wrogo albo mamy wzajemnie do siebie pretensje w ramach jednej organizacji. Co w przyszłości bardzo utrudni kolejne projekty przechodzące wskroś na przykład całej organizacji. 

Jacek: Jakie widzimy możliwe rozwiązania? Pierwsze podejście. Możemy doprowadzić do tego, żeby dogadać się w gronie menadżerów na wyższym szczeblu, zanim te cele będą propagowane w dół. To, co chcielibyśmy osiągnąć tym dogadaniem się, to zapewnić sytuację, w której co najmniej te cele nie są sprzeczne. One być może nie są jeszcze wspólnymi celami, ale na takim podstawowym poziomie nie zaprzeczają sobie nawzajem. 

Kuba: No i drugie możliwe rozwiązanie, Jacek już je w zasadzie wymienił, to jednak znalezienie celów, które są wspólne. Czyli prawdopodobnie trzeba by wyjść od strategii organizacji jako całości, od jakichś priorytetów strategicznych, na które się grono zarządzające zgadza, grono też kierujące rozwojem na przykład produktu. No i tutaj w tym gronie dopiero ze strategii wybierajmy wspólne cele dla organizacji i te cele, które sobie obiera pojedynczy zespół czy pojedyncza część organizacji, czy nawet wchodząc na poziom już taki bardzo drobny, cele, które będzie miał realizować pojedynczy specjalista. No to to wszystko bardzo wprost mapuje się pomiędzy celami strategicznymi dla całej organizacji. I tutaj niekoniecznie musimy się dogadywać, żeby się tutaj wzajemnie konfliktować, tylko raczej wyjść z założenia, że cel mamy jeden wspólny i z niego ewentualnie wychodzą takie cele bardziej szczegółowe.

Jacek: Kolejna, trzecia trudność w pracy z celami to cel niezrozumiały przez odbiorców.

Kuba: Co mamy na myśli pod takim nierozumieniem celu? Osoby objęte celem czy zespoły objęte takim celem, w praktyce nie w pełni rozumieją to, co wynika z tej formuły celu, czy z tej konstrukcji celu. Nie rozumieją pojęć stosowanych w tej konstrukcji, nie rozumieją reperkusji, które z tego wynikają, czy na przykład uzasadnienia tej pewnej logiki, dlaczego akurat firma decyduje się, że to jest najistotniejsze. W praktyce można to poznać w taki sposób, że członek zespołu, na przykład losowo wybrany, nie będzie umiał powiedzieć swoimi słowami, dlaczego albo co to znaczy, że ten cel jest najważniejszy. No i też istota tego celu jest różnie interpretowana, co może mieć konkretne reperkusje.

Jacek: I chyba najistotniejszą konsekwencją tej trudności jest to, że trudno oczekiwać od ludzi pojedynczych czy od całych zespołów tego, że będą zmotywowani. Trudno oczekiwać tego, że będą kreatywnie podchodzić do sposobów, którymi mogą ten cel osiągnąć. No bo jeżeli nie widzą tego połączenia pomiędzy tym, co robią, a tym, co jest celem, no to niestety nie będą to na pewno działania optymalne.

Kuba: Jakie tutaj widzimy rozwiązania? Pierwsze wydaje się dosyć naturalne, związane z po prostu ze skuteczną komunikacją. Czyli musimy się upewnić jako osoby, które formułują cel, czy to jest Product Owner, czy lider produktu jakiś wyższego stopnia, czy w ogóle management całej organizacji. Musimy wiedzieć, czy cel jest zrozumiały. Możemy aktywnie zabiegać o feedback. Zarówno do samej treści tego, jak formułujemy cel, ale też samego też takiego szerszego procesu konstruowania celów i ich propagowania. Możemy zorganizować sesję pytań, na których być może też pośrednio ludzie zadający pewne pytania o to, jakie cele są, pokażą też, że nie do końca je rozumieją albo dadzą szansę do tego, żeby je przeformułować w jakiś sposób. Możemy też szukać okazji do rozmów jeden na jeden i w ramach nich jeszcze raz opowiedzieć ten cel. Być może sprawdzić ich zrozumienie u osób, z którymi pracujemy.

Jacek: Parafrazując to, co Kuba mówi, na pewno jeden komunikat wypuszczony do zespołu czy do organizacji to będzie za mało i warto zabiegać o różne sposoby dotarcia. Takim drugim przykładowym rozwiązaniem może być wykorzystanie jakiejś formy przeglądu iteracji czy Przeglądu Sprintu. Czyli takiego wydarzenia, podczas którego zespół pokazuje, co zbudował, jaki jest przyrost produktu. Właśnie do tego, żeby zweryfikować, w jaki sposób zespół rozumie cel i jaki ma pomysł na to, żeby do tego celu dotrzeć. Zakładamy, że tego typu spotkanie jest dla nas okazją, żeby obniżyć ryzyko i na wczesnym etapie, jeśli odkryjemy jako interesariusze podczas takiego spotkania, że coś nie do końca idzie w tę stronę, w którą byśmy chcieli, mamy podejrzenie, że być może wynika to z błędnego zrozumienia, dostajemy fajną szansę, żeby to na bieżąco skorygować. 

Kuba: Czwartą trudnością, którą wymieniamy w tym odcinku, jest nieosiągalny cel. 

Jacek: Co tutaj mamy na myśli? Z różnych powodów zespoły bądź pracownicy nie uważają, że konkretny cel jest osiągalny. Te powody mogą być bardzo różne. Przykładowy powód to Cel jest zbyt ambitny, czyli czujemy, że nie jesteśmy w stanie go osiągnąć. Być może w ogóle jest niemożliwy fizycznie do wykonania. Bądź tak ambitnie postawiony cel w konkretnym oknie czasowym po prostu jest nie do zrobienia.

Kuba: Jaka jest konsekwencja takiej trudności? Cel, który w zamierzeniu miał zmotywować, miał zagarnąć wszystkich do tego, żeby wytrwale dążyli do jego realizacji, tak naprawdę jest zawieszony tak wysoko, przynajmniej w opinii osób, do których jest skierowany, że demotywuje i dosłownie nie są podejmowane żadne działania. Przez co od razu machnęli ręką i zapominają, że w ogóle się trzeba postarać. No, co powoduje, że te czynności nie są wykonywane albo są wykonywane tak bardzo bez wiary, że mamy do czynienia z samospełniająca się przepowiednią. Wszyscy zrozumieli, że cel jest nie do osiągnięcia i go nawet nie próbują osiągnąć, więc go nie osiągną. 

Jacek: Jakie widzimy tutaj możliwe rozwiązania? Jednym potencjalnym rozwiązaniem jest to, żeby włączyć w proces ustalania celów osoby, które będą go realizować. Pozwala to zwykle w dosyć tani sposób, na wczesnym etapie uzyskać informację zwrotną od osób mających doświadczenie w zmienianiu podobnych rzeczy w jakieś namacalne rezultaty. No i być może na tak wczesnym etapie, zanim to wszystko, o czym z Kubą mówiliśmy, czyli m.in. demotywacja wystąpi, w porę, to skorygować i doprowadzić do tego, żeby ten cel jednak był realny do osiągnięcia. 

Kuba: I druga praktyka dla równowagi, którą wymienię jako pewne głos odrębne do tego, co Jacek powiedział, to refleksja na temat tego, dlaczego danego celu nie udało się osiągnąć. Mam tu na myśli taką sytuację, w której złe zrozumienie tej praktyki, o której powiedział Jacek, może być odbierane jako rodzaj negocjacji celu aż do takiego poziomu, który jest już zupełnie nieambitny i zupełnie nie jest żadnym wyzwaniem czy motywacją. Niektóre organizacje konsekwentnie, mimo wszystko stawiają sobie bardzo wysoko te cele. Natomiast ten temat nie będzie aż tak demotywujący, jeśli zbudujemy pewien zestaw nawyków czy praktyk, po tym fakcie, gdy cel nie zostaje osiągnięty. Czyli w niektórych organizacjach nieosiągnięcie celu, to jest szereg konkretnych reperkusji, takich bardzo negatywnych. Trzeba się tłumaczyć, trzeba być może się chować, ale też na przykład nie dostaje się żadnych gratyfikacji. Być może ma się w ogóle kłopoty związane z karierą w danej organizacji za sam fakt niezrealizowania celu. No i tu niestety jest tak, że system kar i nagród powoduje, że te cele są dosyć kłopotliwe w ustalaniu, ponieważ wszyscy wiedzą, że muszą je zrealizować. W innych organizacjach, gdy te cele są postawione bardzo ambitnie, z góry też zakłada się, że niektóre cele nie zostaną osiągnięte i to nie stoi w sprzeczności z np. ścieżką kariery albo ścieżką jakiegoś wynagradzania. Bo organizacje bardzo innowacyjne, stawiające sobie też bardzo ambitne cele są ok z tym, żeby niektórych celów nie osiągnąć. Ja myślę, że tu szczególnie sekretem będzie bardziej refleksja na temat tego, z czego wynika, że ten pewien ambitny cel nie został osiągnięty i co można zrobić, żeby np. w kolejnym cyklu czy w kolejnym okresie jednak spróbować ten cel osiągnąć. Czyli bardziej nastawienie na konstruktywne wyciąganie wniosków, a nie szukanie winnych. 

Jacek: I ostatnia trudność, którą poruszymy w dzisiejszym odcinku to balans między terminem, jakością i budżetem. W sytuacji, kiedy realizujemy konkretny cel.

Kuba: I co mamy tutaj na myśli? To jest chyba taki najbardziej odległy temat związany z wyznaczaniem celu. W takiej pracy związanej z wyznaczaniem celów siłą rzeczy przekazujemy odpowiedzialność za znalezienie rozwiązania na dany cel czy znalezienie jakiegoś produktu, czy znalezienie jakiejś zmiany w procesie na konkretny zespół wykonawczy. W kontekście podcastu zwinny, zwinny zespół czy Zespół Scrumowy, ten zespół będzie musiał zdecydować między pewnymi wymiarami wymienionymi właśnie tutaj terminem, kiedy będzie jakieś rozwiązanie całościowe, albo chociaż jego pierwsza część? Jakością, zwłaszcza jakością rozwiązania od strony technologicznej czy jakością dla klienta. No i też budżetem, jaki można na to rozwiązanie przeznaczyć. I przekazanie tej decyzyjności może niestety oznaczać, że zespół będzie przed bardzo trudnym wyzwaniem, czy będzie musiał znaleźć kompromis. I ten kompromis może okazać się niekorzystny dla organizacji. To znaczy zespół, na przykład wybierze słabą jakość. No i w tym przypadku ta słaba jakość będzie się mieściła w dłuższym okresie. 

Jacek: Konsekwencją tej trudności jest to, że długofalowo członkowie zespołów, jak i management mogą być nieusatysfakcjonowani tym, co zostało zrealizowane. Bardzo często spotykam się z takim komentarzem od strony developerskiej, że czasu jest bardzo mało, więc albo trzeba bardzo mocno ciąć zakres, co powoduje, że cały czas wypuszczamy takie, nie do końca fajne rzeczy jakbyśmy chcieli. Ale jest też czasem ten gorszy wariant, gdzie wprost jest bądź nie wprost podpowiada, że być może moglibyśmy, żeby pewien cel osiągnąć w terminie, poświęcić jakość. To oczywiście, jeśli długofalowo powtarzamy tego rodzaju kompromisy, to mogą one mieć bardzo negatywny wpływ na morale i na ogólne chęci zespołu do tego, żeby angażować się w pracę.

Kuba: A oprócz tego konsekwencje dla organizacji mogą być bardzo kosztowne. Gdyby ta obniżona jakość ostatecznie jednak musiała być poprawiona, no to może się okazać, że cierpliwą pracą kolejnych zespołów czy kolejnych osób na budowaną sytuację, w której w zasadzie cały wielki, być może wielomiesięczny, być może nawet kilkuletni projekt, potrzebny jest do tego, żeby usunąć te zaległości, jakie zostały naprodukowane.  Jakie tutaj widzimy możliwe rozwiązania? Przede wszystkim w formule celu można zawrzeć mierniki, które ustalają minimalne akceptowalne poziomy danego zjawiska. Czyli tutaj cel nie musi być tylko nastawiony np. na wymiar biznesowy. Zwiększymy przychód, poprawimy zysk, zwiększymy liczbę klientów, ale też np. równolegle w ramach konstrukcji czy w ramach przekazania celu, jednak jasno komunikujemy jako management, że też w poszczególnych innych wymiarach mamy albo ambicje konkretnego celu do osiągnięcia, albo przynajmniej mamy odwracając to życzenie, żeby pewne czynniki nie spadły poniżej pewnego poziomu. Czyli na przykład jednocześnie cel biznesowy jest na satysfakcji klienta, która będzie też powiązana z jakością, ale też na zysku. Czyli zespół nie może zbyt mocno tutaj kreatywnie do sprawy podejść, że zmaksymalizuje jeden ze wskaźników czy zmaksymalizuje stricte tylko ten dokładnie cel, określonym pewnym jednym miernikiem. No ale jednak musi się wpasować w pewien być może trójkąt, albo w ogóle jakiś wielowymiarowy, wielowymiarową przestrzeń, w obrębie której musi się znaleźć.

Jacek: Druga podpowiedź, druga z opcji, w szczególności, jeżeli te kompromisy pojawiają się na polu jakości. Być może warto byłoby sobie wyznaczyć jakiś standard jakościowy, który byłby pewnym punktem odniesienia i takim bezpiecznikiem stojącym na straży, żeby pewnych konkretnych aspektów jakościowych jednak nie poświęcać. W szczególności osoby, które w jakiś sposób zetknęły się z frameworkiem Scrum, no to tutaj mamy coś takiego jak Definicja Ukończenia, która w dosyć jasny sposób mówi nam o kompletności przyrostu. No i w tym konkretnym kontekście jakość może być częścią takiej definicji. 

Kuba: Podsumowując cały odcinek. Praca na celach ma sporo korzyści, ale wiąże się też z trudnościami. Wymieniliśmy pięć, naszym zdaniem najpopularniejszych. Natłok celów. Różne cele dla różnych zespołów. Cel nierozumiany przez odbiorców. 

Jacek: Nieosiągalny cel. Balans między terminem, jakością i budżetem. Do każdej z tych trudności podaliśmy po dwa przykładowe rozwiązania, by lepiej zastosować pracę z wykorzystaniem celów. 

Kuba: W zasadzie od samego początku nasi słuchacze mogą dołączyć do naszego newslettera, który na początku w naszym zamierzeniu był sposobem na komunikację nowych odcinków, ale od tego czasu, w zasadzie nic o tym nie mówiąc w samym podcaście mocno używaliśmy tę formę. I w tej chwili newsletter to coś o wiele więcej niż zapowiedzi. Mamy tam dużo dodatkowych materiałów. Więc tutaj dzisiaj chcielibyśmy Ciebie zaprosić do dołączenia do naszej społeczności osób zapisanych na naszą listę. Możesz tam odbierać podsumowania odcinków w postaci pisemnej check-listy, które też wynikają z materiału, który omawiamy i materiały rozszerzające, których w żaden sposób audio czy głosowo nie jesteśmy w stanie przekazać. Zostaw maila do siebie pod adresem porzadnyagile/lista i skorzystaj z dodatkowych materiałów, które tworzymy w czasie tworzenia odcinka. 

Jacek: Natomiast notatki do tego konkretnego odcinka, artykułu, transkrypcję oraz zapis wideo znajdziesz na stronie porzadnyagile.pl/107.

Kuba: I to by było wszystko na dzisiaj. Dzięki Jacek!

Jacek: Dzięki Kuba.

Kuba: I do usłyszenia wkrótce.