Jak wesprzeć zespół w samoorganizacji?

Jak możesz wspierać samoorganizację w zespole? Skorzystaj z siedmiu sprawdzonych przez nas porad, które będą przydatne dla menedżera lub lidera zespołu. Rozmowa jest w szczególności dedykowana tym osobom, które na co dzień zarządzają zespołami zwinnymi. Samoorganizujący się zespół potrafi pracować bez kierowania nim przez osoby z zewnątrz, ale udowadniamy tezę, że manager nadal ma sporo zadań do zrobienia.

Zarządzasz zespołem i zastanawiasz się, jak możesz wspierać w nim samoorganizację? Bazując na naszym wieloletnim doświadczeniu w pracy z Zespołami Zwinnymi, podzielimy się z Tobą jak to zrobić. Poznaj 7 porad jak rozwijać samoorganizację w zespole.

Artykuł ten kierujemy przede wszystkim do menedżerów funkcjonalnych, a także liderów zespołów. Jeśli jesteś np. Scrum Masterem lub Agile Coachem to koniecznie przeczytaj tej wpis. Z kolei, jeśli jesteś członkiem Zespołu Zwinnego i temat Cię interesuje, to zachęcamy do podzielenia się naszymi poradami ze swoim szefem.

Jak wesprzeć zespół w samoorganizacji?

1. Pomóż zrozumieć czym jest samoorganizacja 

Jak wspomnieliśmy powyżej, samoorganizujący się zespół, to jest taki zespół, który samodzielnie podejmuje decyzje co do tego, jak zostanie zrealizowana praca. Zwróć uwagę na to, że mówimy o tym, jak zrealizować pracę, a nie o tym, jak wymyślić sobie cokolwiek do zrobienia i jak to zrobić. 

Warto upewnić się, że zarówno zespół, jak i menedżer, tak samo rozumieją, co ten termin oznacza. W tej kwestii zachęcamy Cię do przesłuchania odcinka o komunikowaniu zmiany w zespole. 

Powiedz zespołowi o swoich oczekiwaniach, klarownie przedstaw swoją definicję, a także zasygnalizuj, jakie będą zasady funkcjonowania zoptymalizowanego sposobu pracy. 

2. Zadbaj o to, żeby zespół znał cel

Niezależnie od tego kto ustala cel do osiągnięcia, Ty jako menedżer lub lider musisz zapewnić zespołowi cel, do którego zmierza.

Zespół ma wybrać drogę, ale ta droga ma prowadzić do jakiegoś konkretnego sensownego miejsca. Co ważne, cel ten musi być jasny i zrozumiały dla każdego członka.

3. Dawaj informacje do podejmowania decyzji

Aby zespół mógł podejmować sensowne decyzje, musi mieć informacje, na których może bazować. Mówimy tu zarówno o informacjach technicznych, jak i biznesowych.

To mogą być dane rynkowe na temat obszaru, dla którego nasz produkt przygotowujemy. To mogą być informacje z wewnątrz organizacji, które determinują w jakimś stopniu, jak ten produkt powinien się zachowywać. Co zespół może, a czego nie. Z kolei, od strony technicznej zespół znać wskaźniki do monitorowania, wizję przyszłej architektury, czy preferowaną technologię.  

Jeśli zespół pójdzie w inną stronę, niż oczekujesz lub podejmie niezbyt mądre decyzje, to zastanów się najpierw czy miał on ten sam zestaw informacji, które Ty masz oceniając te decyzje i dając feedback. 

4. Zapewniaj potrzebne kompetencje

Jeśli chcemy, aby zespół radził sobie całkowicie samodzielnie, a do tej pory jakieś elementy były wykonywane ze wsparciem osób z zewnątrz, to zapewnij w zespole wszystkie kompetencje niezbędne do podejmowania decyzji, jak i do wykonywania pracy. 

Dotyczy to zarówno kompetencji technicznych, jak i biznesowych. Bardzo ważne są też kompetencje miękkie i organizacyjne, które do tej pory mogły nie być, aż tak istotne.

5. Zdefiniuj granice samoorganizacji 

Z naszych doświadczeń wiemy, że bardzo często samoorganizacja jest traktowana bardzo zerojedynkowo. Albo jej nie ma, albo jest. Jeśli jest, to pojawia się myśl, że teraz możemy wszystko zmieniać, kwestionować i modyfikować. Dlatego zawsze powinny być określone jakieś granice tej samoorganizacji dla zespołu. 

W zależności od organizacji ta swoboda może być bardzo duża, albo odwrotnie – niewielka. Przykładowo w firmie wytwarzającej produkty cyfrowe zespół może nie mieć wpływu na zmianę technologii, jednak może decydować, jaki framework frontendowy wybrać. Z kolei w branży finansowej jest cała strefa regulacji, procedur, sposobów postępowania, na które zespół może nie mieć już wpływu. W innych firmach z kolei wysoki priorytet ma etyka działania, dbania o środowisko i dobro społeczeństwa. 

Dlatego w ramach wspierania samoorganizacji należy przedstawić zestaw reguł, które mają być przestrzegane. Warto też podkreślić też te sfery, w których zespół może funkcjonować samodzielnie, gdzie ma elastyczność w działaniu i podejmowaniu decyzji.  

6. Aktywnie wspieraj zespół 

Jako menedżer unikaj postawy wycofania, którą czasem nazywamy “abdykacją menedżera”. 

Co to oznacza? 

Jeśli do tej pory byłeś jako menedżer bardzo aktywny i zaangażowany w poszczególne prace, to po wejściu samoorganizacji nie zostawiaj zespołu samego sobie. 

Poważnym błędem jest przekonanie, że skoro mamy samoorganizację w zespole to menedżer w ogóle jest niepotrzebny. Jego rola bardzo się zmienia, ale nie znika. 

Aktywnie wspieraj zespół, pytając o to jak możesz im pomóc i realizuj to, o co Cię proszą. Wciąż mogą odczuwać potrzebę pomocy w podejmowaniu jakiś specyficznych decyzji czy w kwestiach politycznych w ramach organizacji. 

Pamiętaj, że to nie jest tak, że z dnia na dzień zespół stanie się całkowicie samodzielny i będzie odnosił niesamowite sukcesy jako zespół samoorganizujący się. Zmiana to proces, pewna droga od punktu A do B, w której przewodnikiem powinien być menedżer. 

Sam menedżer też może potrzebować wsparcia np. Agile Coach’a, Scrum Mastera czy konsultanta zewnętrznego i to jest całkowicie ok. 

7. Reaguj, gdy jest to konieczne

Rolą menedżera jest reagowanie, kiedy zauważa, że samoorganizacja, jako model działania, nie przynosi zakładanych efektów. 

Menedżer powinien monitorować, to co się dzieje w zespole, egzekwować wyniki, trzymać rękę na pulsie i nie odpuszczać. Ważne jest też dawanie feedbacku zespołowi, docenienie, jeśli na to zasłużył, a jednocześnie dbanie o standardy jakościowe.

Nie reaguj jednak zbyt szybko, daj zespołowi szansę, aby wykazał się w samoorganizacji. Bądź wyrozumiały i pamiętaj o tym, że zespół musi przejść przez pewną drogę i nauczyć się działać w nowej rzeczywistości. 

Rozwój samoorganizacji w zespole to proces, w którym zarówno członkowie zespołu, jak i menadżer muszą się odnaleźć. Co ważne samoorganizacja nie oznacza pełnej dowolności działania i podejmowania decyzji. Potrzebuje on wciąż wsparcia menadżera, który powinien aktywnie uczestniczyć w pracy zespołu poprzez monitorowanie efektów, doradztwo i reagowanie, kiedy to potrzebne.

Dodatkowe materiały

• Praktyki komunikowania zmiany

Transkrypcja podcastu „Jak wesprzeć zespół w samoorganizacji?”

Kuba: Ten odcinek, którego słuchasz ma tytuł „Jak wesprzeć zespół w samej organizacji?”. Zapowiedzieliśmy jego nagranie już w poprzednim odcinku. Na koniec odcinka o Backlogu Sprintu, ale sam odcinek będzie o wiele szerszy. Nie chcemy się skupiać tylko i wyłącznie na kwestiach związanych ze Scrumem, tylko raczej bazować na tym, jak wprowadzać, jak wspierać, jak rozwijać samoorganizację w zespole. Odcinek jest dedykowany przede wszystkim dla osób, które zarządzają zespołem. Są menedżerem funkcjonalnym tego zespołu, czyli w hierarchicznie strukturze są powyżej członków Zespołu Zwinnego. Są może liderem jakimś wynikającym z frameworka? Na przykład jestem Scrum Masterem. Może jestem Agile Coachem. I świadomie chcieliśmy się tak skupić na takiej grupie odbiorców, więc jeśli te definicje nie brzmią, jak coś, czym się zajmujesz w organizacji, to myślę, że nadal warto posłuchać tego odcinka, bo być może możesz ten odcinek później zasugerować, czy zarekomendować komuś, kto jest w takiej pozycji. Na przykład swojemu szefowi, albo swoim podwładnym, jeśli jesteś powyżej menedżerów, powyżej menedżerów zespołowych. Mamy dla Ciebie siedem porad na temat tego, co zrobić, żeby wesprzeć zespół w samoorganizacji. 

Kuba: Zacznijmy od pierwszej. Co polecamy Jacek menedżerom, którzy zastanawiają się jak pomóc swojemu zespołowi samoorganizować się?

Jacek: Pierwsza porada brzmi – pomóż zrozumieć, czym jest samoorganizacja? Samoorganizacja jest takim słowem wytrych. Bardzo często słychać w firmie, że ktoś mówi o samoorganizacji, albo o samoorganizujących się zespołach, albo pozwólmy im się samoorganizować, myśląc tutaj o jakiejś konkretnej grupie czy zespole. No i tutaj warto dobrze sobie zdefiniować i umówić się w ogóle, czym jest samoorganizacja. Absolutnie dla przypomnienia, samoorganizujący się zespół, to jest taki zespół, który samodzielnie podejmuje decyzje co do tego, jak zostanie zrealizowana praca, bez potrzeby ingerowania osób z zewnątrz. Warto tutaj jest zwrócić uwagę na to, że mówimy o tym, jak zrealizować pracę, a nie wymyślić sobie cokolwiek do zrobienia i dodatkowo wymyślić jak to zrobić. Tak więc myślę, że to jest istotna rzecz, o której warto wspomnieć. No i oczywiście, żeby uniknąć wszelkiego rodzaju, że tak powiem rozjazdów, jeśli chodzi o to, co w głowie ma mieć samoorganizacja, menedżer, a jak rozumie to pojęcie zespół, no to warto upewnić się, że obie strony tej współpracy tak samo rozumieją, co ten termin oznacza. 

Kuba: Całkiem niedawno rozgrywaliśmy odcinek o komunikowaniu zmiany i to, czego się oczekuje od zespołu, co dla nas oznacza samoorganizacja, jest jedną z tych rzeczy, która jest konieczna do zakomunikowania, gdy samoorganizacja startuje, gdy jest jakoś tak, nazwijmy to resetowana. Gdy dochodzimy do tego, że chcemy zmienić to, jak do tej pory podchodziliśmy do tej kwestii w naszym zespole. Więc tutaj komunikujemy nasze oczekiwania, komunikujemy klarownie naszą definicję. Sygnalizujemy też, jakie będą zasady funkcjonowania tej naszej nowej metody pracy, czy naszego zaktualizowanego, zoptymalizowanego sposobu pracy. Co można zakomunikować? O tym będzie też już w tym nagraniu. Kilka punktów, które mocno warto rozważyć, ale to oczywiście każdy menedżer musi wiedzieć najlepiej co o tym myśli. No i ja dooakcentuję, czy jakby powtórzę trochę to, co Jacek powiedziałeś chwilę temu. Czyli pomyślmy w szczególności o tym, że to, co samoorganizacja znaczy dla różnych osób w zespole, zwłaszcza jeśli szkolenia nie było, albo było dawno temu. Może to być jakby tak owiane mitami. Albo z jednej strony takie podejście OK. To teraz nam wszystko wolno, bo jesteśmy sterem, żeglarzem i okrętem. Wszystko, co chcemy, to będziemy robić i nikt nam się teraz już nie będzie wtrącać. I to jest taka perspektywa anarchicznego członka zespołu. Ale dla wielu też ta samoorganizacja może być jakimś tam nowym, modnym słówkiem zarządzających, które w sumie nic nie zmienia i nic nie oznacza, że będzie po staremu. Więc tutaj, jeśli to jest zmiana, to klarownie sygnalizujmy, zmiana na co? Ale też nie bójmy się może rozwijać trochę mity, że w szczególności nie jest to, to, albo tamto. Bo tutaj, jak mówią obie skrajności skojarzeń, mogą być bardzo niebezpieczne. 

Kuba: Druga porada jak wspierać zespół samoorganizacji to, zadbaj o to, żeby zespół znał cel. W niektórych zespołach menedżer jest osobą, która formułuje cele temu zespołowi. W innych zespołach to może będzie jakaś inna osoba. Może jest to wynik współpracy z biznesem, może jakaś rola Product Menedżera, czy Product Ownera. W każdym razie menedżer zespołu musi zwracać uwagę na to, żeby ten cel był. Bo tutaj jakby kluczem, przynajmniej w mojej ocenie jest to, że ta samoorganizacja musi być w jakąś stronę. Samoorganizacja do czegoś. Czyli my sobie sami wymyślimy, jak zrobić, ale to co, w jakim kierunku ten cel jest do osiągnięcia. Jednak zupełnie sami sobie nie myślimy lub to, co wymyśliłem, może być bardzo jakoś niezgodne z tym, w którą stronę też na przykład organizacja zmierza, linia biznesowa, czy konkretny nasz produkt. 

Jacek: Tutaj dodałbym do tego, co Kuba mówisz, że takie własne doświadczenia wielokrotnie spotykają się z sytuacją, gdzie wspierając zespół w procesie jakiejś szerszej zmiany organizacyjnej, docierały do mnie z zespołu sygnały, na zasadzie – no niby nam powiedzieli, że mamy się samoorganizować, ale tak do końca nie wiemy, jaki jest cel, co mamy osiągnąć? Więc jakby odtwarzają sobie, jak to najprawdopodobniej się wydarzyło. No to powstały zespoły, padł pomysł, że może jest samoorganizujące się. Zespoły wystartowały bez tego uprawnienia się, że zespół dobrze rozumie, dlaczego tak naprawdę i wokół czego ta samoorganizacja w ogóle ma się wydarzyć. Tak więc pewno ten punkt, w którym dbamy o to, żeby ten cel był jasny, żebyśmy wiedzieli dokąd idziemy, jest istotnym. No bo zespół ma wybrać drogę, no ale ta droga ma prowadzić do jakiegoś konkretnego sensownego miejsca. 

Jacek: Trzecia porada brzmi – dawaj informacje do podejmowania decyzji. Żeby sensownie wykorzystywać samoorganizację, zespół musi być wyposażony w informacje, które pozwolą takie decyzje podejmować. Przykładowo, jeżeli zespół buduje jakiś konkretny produkt i mają odpowiadać za to, jak ten produkt zostanie zbudowany, no to muszą po prostu mieć komplet danych, który pozwoli im takie decyzje podejmować. To mogą być zarówno dane rynkowe na temat obszaru, dla którego nasz produkt przygotowujemy. To mogą być jakieś wyniki badań. To mogą być informacje z wewnątrz organizacji, które determinują w jakimś stopniu, jak ten produkt powinien się zachowywać. Co może, a co nie może? Czyli generalnie wszystko to, co jest potrzebne, co zwykle było, czy jest nadal w głowach osób podejmujących decyzje. No to teraz, jeżeli chcemy, żeby zespół decyzje podejmował, no to w jakiś sposób musimy, albo zapewnić dostęp do tych informacji, albo te informacje przekazać no, żeby po prostu nie było konieczności dokonywania, robienia pauzy w trakcie pracy, bo brakuje nam informacji, więc musimy do kogoś pójść. Oczywiście najprawdopodobniej będziemy czekać i tak dalej. Tak więc komplet informacji, oczywiście pewnie on nigdy nie będzie kompletny, ale na pewno jakaś taka solidna baza musi się w zespole pojawić.

Kuba: I podałeś przykłady informacji biznesowych. Równie ważne mogą być informacje techniczne. Zwłaszcza jeśli mówimy o perspektywie produktów cyfrowych, zespołów IT i rozwijających jakieś oprogramowanie, czy jakiś produkt cyfrowy, to tutaj też cała sfera monitoringu pewnych wskaźników technicznych, wizji przyszłej architektury, preferowanych technologii i być może technologii, których, które ktoś, w którymś momencie podjął decyzję, że nawet nie próbujemy, albo próbowaliśmy i ich nie będziemy wykorzystywać. Może się okazać, że w momencie, w którym zwłaszcza jednak dopiero zaczynamy z samoorganizacją i do tej pory ona nie funkcjonowała. To jest całe spektrum właśnie pewnych decyzji i pewnych kontekstów, pewnych ciągów myślowych, które do tej pory były podejmowane w jakimś gronie ekspertów lub managerów któregokolwiek ze szczebli. A teraz mimo wszystko część z tych informacji musi przepłynąć do zespołów. I to jest swoją drogą taki bardzo ciekawy test już również na taką współpracę z zespołem, który rozpoczął samoorganizację. Zawsze zadać sobie pytanie jako menedżer, czy jeśli na przykład zespół poszedł nie w tę stronę, co byśmy oczekiwali, albo podjął pewne decyzje, wydawałoby się niezbyt mądre, to czy oni mieli ten sam zestaw informacji, którą my byśmy mieli, gdy oceniamy i dajemy im feedback, gdy analizujemy to, dlaczego tak, a nie inaczej się zachowali. Wielokrotnie jednak warto rzucić okiem właśnie na tę sferę. Do tej pory w organizacji takie sytuacje były rozstrzygane trochę inaczej, ponieważ osoby o innym zestawie informacji takie sprawy podejmowały. Czyli podsumowując, jest cała praca, cała sfera taka uświadamiania, przekazywania, dawania dostępu do pewnej konkretnej informacji, pewnych kontekstów, pewnych historii. No i może się okazać, że tutaj na odrobienie tej różnicy to będzie długa droga, że na początku być może ten zespół będzie musiał dostawać sporo wsparcia i sporo jakiejś dodatkowej uwagi tylko w tej sferze. 

Kuba: Bliźniaczą poradą, poradą numer cztery, którą tutaj mamy, to – zapewniaj potrzebne kompetencje. Podobnie jak z dostępem do informacji, może się okazać, że pewne sprawy do tej pory przed zmianą, przed wsparciem samoorganizacji w tym konkretnym zespole, były realizowane ze wsparciem kompetentnych osób spoza zespołu. A będziemy oczekiwać, żeby teraz zespół radził sobie samodzielnie. Samodzielnie sobie tutaj prace planował, dzielił, projektował, wymyślał różne rozwiązania. I tutaj mamy na myśli przede wszystkim to, żeby zespół był samodzielny, żeby posiadał te potrzebne kompetencje, by realizować prace, by podejmować decyzje. Zarówno te techniczne, czyli posiadanie konkretnych kompetencji do tego, żeby realizować, wykonywać swoją własną pracę, ale również takie kompetencje biznesowe. Znamy konteksty, znamy nasz produkt, znamy – jakby rozumiemy, jak on w ogóle funkcjonuje. Czujemy się kompetentni, jako członkowie zespołu, który rozwija nasz produkt biznesowy, a nie tylko wykonuje swój mały wycinek zadania, który mamy zlecony. Coś, co też jest bardzo ważne, to nasze wspólne z Jackiem wrażenie to to, że wiele zespołów, które rozpoczyna tak intensywnie pracę w sposób zwinny, to odkrycie, że również kompetencje miękkie, tak zwane miękkie, również w tej sferze wymagają jakiegoś nadgonienia, albo do tej pory nie były tak wymagane, jak są w zespole, który się samoorganizuje. 

Jacek: Ja do tej listy Kuba dodałbym chyba jeszcze taką kompetencję, której często z mojej perspektywy brakuje, czyli takie nazwijmy ją na ten moment procesowej. Czyli wyobraźmy sobie, że zespół decyduje się wykorzystać Scruma. No i nagle okazuje się, że mają samodzielnie zaplanować sobie pracę. No i tu się pojawia już pierwsze wyzwanie, bo zespół nigdy sam wcześniej samodzielnie nie planował pracy, bo na przykład robił to jakoś Project Manager, jakiś lider techniczny, nietechniczny. W każdym razie jakaś osoba z zewnątrz. Inny przykład to jest odpowiedzialność za monitorowanie procesu pracy. To też jest coś, co zwykle mogło tak być, że ktoś przychodził, odpytywał, dopytywał. No i teraz generalnie nie chcielibyśmy, żeby taka sytuacja miała miejsce. Ale z drugiej strony obserwuję, że zespoły, to po prostu przez to, że nigdy tego nie robiły, no i najczęściej skupiają się jednak na swojej nazwijmy to, bazowej pracy. No po prostu tego nie robią. Powodów może być sporo. Natomiast wracając jakby do samego tego punktu, o którym tutaj mówimy, to są kompetencje, które można nabyć. No i też tutaj rola menedżera, żeby dostrzec taką lukę i wesprzeć zespół w tym, żeby z czasem, bo to też dzieje przez noc, te kompetencje wzrastały i były wykorzystywane w praktyce. 

Jacek: Kolejną paradą, jest porada mówiąca o tym, że warto zdefiniować granice samoorganizacji. Jest to taki punkt, który wynika z naszych doświadczeń, gdzie bardzo często samoorganizacja jest traktowana tak bardzo zerojedynkowo. Czyli albo jej nie ma, albo jest. I teraz, jeśli jest, no to ona jest od razu na full. Czyli właściwie wszystko możemy zmieniać, kwestionować, modyfikować. No bo przecież jesteśmy samoorganizującym się zespołem. No i tutaj w praktyce jest tak, że to nie wygląda w ten sposób. Zawsze jakieś granice tej samoorganizacji dla zespołu są określone. Oczywiście w zależności od organizacji, ta swoboda może być bardzo duża, albo może być całkiem niewielka. Czyli przykładowo, jeżeli mówimy o firmie wytwarzające produkty cyfrowe, to być może zespół nie może mieć wpływu na zmianę technologii. Na przykład z PHP’a na .NET. No bo to jest coś, na co się nie godzimy, że zespół zmienia. Ale może być taka sytuacja, że na przykład decyzja na temat tego, jaki framework frontendowy wybrać, będzie pozostawiona dla zespołu. Być może będzie musiał zespół to skonsultować z jakimś dronem. No, ale jednak ten ciężar odpowiedzialności będzie spoczywał na zespole. Tak więc tutaj akurat mam takie przykłady powiedzmy technologiczne. Ich jest więcej i wierzę, że Kuba na pewno dołoży swój przykład. Natomiast to pokazuje, że jesteśmy w stanie dosyć – myślę, że nawet nie dosyć, tylko po prostu precyzyjnie powiedzieć, gdzie leży granica boiska, na którym porusza się zespół, no i po prostu, które obszary są nienegocjowalne. 

Kuba: Przykładów mogę dorzucać wiele, odcinka by zabrakło i wszyscy by się zanudzili. Na pewno są po prostu rzeczy, które wynikają na przykład ze specyfiki branży. Mam sporo doświadczeń z firmami finansowymi, no i tam jest cała sfera regulacji, pewnych jednak procedur, sposobów postępowania, które muszą być może być trochę bardziej poukładane i policzone i medialne, niż w niektórych innych firmach. Wiele organizacji na bardzo wysokim priorytecie stawia na przykład etykę działania, przestrzegania jakiegoś dobra tutaj klienta, dobra środowiska, dobra społeczeństwa. No i może się okazać, że są takie rzeczy, w których kreatywność po prostu jest niewskazana. No i dobrze jest bardzo czytelnie, bardzo asertywnie pokazać zespołom. Słuchajcie, no to jest pewien zestaw reguł, które jako organizacja zawsze przestrzegamy. Być może do tej pory, zanim tę samoorganizację zaczęliśmy stosować, bardzo mocno na straży tego stali menedżerowie. Teraz fajnie, żebyśmy wszyscy to współodczuwali. Przestrzegajcie tych zasad. Być może menedżer dalej zostaje osobą, która również tym dobrze, czy zdrowo rozumianym strażnikiem pewnych zasad pozostanie. No ale też oczekujemy, że zespoły będą tutaj również mądre i odpowiedzialne w tych tematach. No tylko w ramach wspierania samoorganizacji trzeba pewnie właśnie zarysować te rzeczy, które jednak są oczekiwane, że będą przestrzegane. Ale koniecznie muszę dołożyć tę drugą stronę monety, czyli jasno i klarownie pokazujemy zespołom, czego nie należy robić, co jest niewskazane i niezgodne z zasadami, ale też bądźmy bardzo otwarci. W jakich sferach mogą funkcjonować samodzielnie, mogą decydować, cokolwiek chcą. Nawet wprost to mówiąc, że ja nie będę za Was decydować w kwestii tego, jak nazwiecie produkt, jak sformułujecie treści na stronie. Jeśli chcemy, żeby tego typu rzeczy były przekazane do zespołu, jeśli chcemy, żeby odbierali sobie swobodnie środki, żeby faktycznie mieli też taką trochę swobodę kreatywną, to czytelnie im sygnalizujmy, że są sfery, w których na przykład mają, albo zupełnie pełną swobodę, albo w jakimś tam stopniu dużą swobodę i wsparcie, gdyby chcieli ze strony czy to potrzebnych ekspertów, czy samego tego menedżera zespołu. 

Kuba: Przedostatnią poradę w temacie wspierania samoorganizacje w zespole, jest porada, która brzmi – aktywnie wspieraj zespół. Coś, przed czym przestrzegam, to taka sytuacja, którą niestety w niektórych organizacjach zauważam, coś, co ja nazywam w swojej własnej głowie abdykacją menedżera. Czyli do tej pory byłem bardzo aktywny, bardzo byłem też zaangażowany w poszczególne prace. Zarówno poprzez jakieś wspieranie zespołu w realizacji rozwiązania, jak i też takie powiedzmy obserwowanie całego postępu prac, czy to projektowych, czy rozwojowych. A teraz wchodzi samoorganizacja, wchodzi na przykład mocniejsze wykorzystanie zwinności i się całkowicie wycofuje. Wycofuje się ja jako menedżer, bo mi się tak wydaje, że to jest właściwa postawa. A może nawet w organizacji jest promowany taki typ, że no teraz w zasadzie to oddajcie wszystko zespołom i najlepiej, żeby was tutaj w ogóle na obrazku nie było. Niektórzy też to traktują jako pewien mit związany ze zwinnością, że no skoro samoorganizujący zespół, to menadżer w ogóle jest niepotrzebny, albo zredukowany do jakiejś takiej roli czysto formalnej. No nie wiem, czy można się bardziej pomylić. Rola menedżera moim zdaniem bardzo mocno się zmienia w samoorganizującym się zespole. Ale to nie jest tak, że ona zanika. Więc najważniejsze jedno pytanie, które przekazuję jako taką praktyczną poradę takiemu menedżerowi samoorganizującego się zespołu, no to tak często, jak tylko się da, pytaj zespół, jak możesz im pomóc. No i realizuj to, o co cię proszą. Bo usłyszysz rzeczy, które są przydatne, które autentycznie wesprą ten zespół w ich działaniu i poproszą o rzeczy, których się nie czują się na siłach. Mogą to być niektóre z tych, które już wymieniliśmy. Mogą być to też takie jakieś bardzo specyficzne konkretne rzeczy, typu wsparcie decyzji, wsparcie w jakiejś kwestii politycznej w ramach organizacji. Może coś organizacyjnego, na co nie mają siły w zespole. Jest na pewno mnóstwo rzeczy, które w intensywnie pracującym zespole znajdzie się, żeby być wspartym przez menedżera. 

Jacek: Jak powiedziałeś o tym, jak mogę pomóc, to mi się skojarzył, taki jest serial na Netflix, Szpital New Amsterdam. Obejrzałem parę odcinków, akurat trochę nie mój nie mój klimat, ale jest taki motyw, że pojawia się w szpitalu nowy ktoś, chyba osoba zarządzająca szpitalem i on właśnie bardzo często powtarza „How can I help?”. W sensie to jest jego główny tekst, który zwrócił moją uwagę i to było też traktowane z tego, co z kontekstu wyłapałem przez załogę szpitala jako coś takiego nowego. Taka postawa trochę świeża. Tak więc natomiast samo pytanie, jak najbardziej istotne, pomocne. Ja delikatnie powiedziałem o tym wcześniej. Teraz może to trochę mocniej podkreślę. To nie jest też tak, że wczoraj zespół pracował w sposób klasyczny i od jutra oni już będą niesamowicie wspaniale odnosić sukcesy, jako zespół samoorganizujący się. To tak nie będzie. To jest raczej pewna droga z punktu A do punktu B. No i wydaje mi się, że tym przewodnikiem na tej drodze osobą, która wspiera i daje wsparcie, powinien być menadżer. Oczywiście ten menadżer być może sam też potrzebuje wsparcia. Na przykład Agile Coach’a, Scrum Mastera, zewnętrznego konsultanta. Natomiast no niewątpliwie jest tą osobą, która jest decyzyjna organizacyjnie. Czyli jest w stanie pewne rzeczy przewalczyć, załatwić, zrobić, pomóc, wesprzeć, dostarczyć, zapewnić i tak dalej. Tak więc no tutaj powiedziałeś o tej abdykacji. No jest to faktycznie coś, czego na bazie moich doświadczeń menadżerowie się obawiają. Tak więc ja ze swojej strony też mogę zapewnić, że tej pracy będzie i moim zdaniem jeszcze jest jej więcej. Natomiast po prostu ta praca ma trochę inny charakter. Trochę bardziej systemowa. Trochę bardziej to jest takie przywództwo służebne. Mniej praca taka mocno operacyjna czy wręcz mikro management. 

Jacek: Ostatnia porada, która zamyka nasze siedem porad, jak wesprzeć zespół w samoorganizacji brzmi – reaguj, gdy to jest konieczne. Tutaj mamy na myśli taki wątek, że zespoły się samoorganizują, ale nadal robią to w jakimś celu. Wspominaliśmy w tych pierwszych punktach, jak ważne jest też definiowanie celu, jak ważne jest, żeby zespół ten cel znał. Rolą menedżera jest reagowanie, kiedy zauważa, że samoorganizacja, jako pewien taki model działania, nie przynosi takich efektów, jak byśmy chcieli. Stąd w jakimś stopniu menadżer powinien monitorować to, co się dzieje w zespole. Być blisko, widzieć, dostrzegać, ale też, kiedy trzeba egzekwować jakieś konkretne wyniki, rezultaty. No i nie odpuszczać. Na takiej zasadzie, że nie mogę nic zrobić, bo zespół jest samoorganizujący się. To tutaj konkretnie chcemy wyraźnie zaznaczyć, że to nie jest bieganie po łące z kwiatami i zabawa, tylko jednak nadal jesteśmy w pracy. Oczywiście ta praca może mieć nieco inny charakter, dawać większą przestrzeń na zaangażowanie się. No ale na koniec dnia jest jakiś rezultat, jest jakiś cel. Zespół został najprawdopodobniej po coś powołany. Tak więc ta rola menadżera nadal jest i może się objawiać między innymi tym, że jest po prostu ktoś, kto mówiąc tak bardzo ogólnie, trzyma rękę na pulsie.

Kuba: Efektem tego trzymania ręki na pulsie może być informacja zwrotna do zespołu. Jak idzie im fajnie, to doceńmy ich za to. Jakby złóżmy wyrazy uznania. Wyróżnijmy też konkretne dobre postawy, ale gdy jednak z jakiegoś powodu, coś nie wychodzi, no to oprócz tego, że wnikamy, z czego to wynika, jak my możemy pomóc, czyli jedne z tych porad poprzednich. Również nie bójmy się jasno i wyraźnie powiedzieć, że no jednak efekty biznesowe są oczekiwane. Pewne standardy jakościowe są do przestrzegania, jeśli naruszane są te granice, o których powiedzieliśmy w jednej z poprzednich porad. To również musi być bardzo czytelnie i konkretnie tutaj przekazane. Żeby nie było takiego wrażenia, że jedną z części samoorganizacji jest również jakaś absolutna laba, odpuszczenie, spowodowanie, że teraz to już w sumie nie mogę im nic powiedzieć, no bo oni są samoorganizując zespołem. Jeśli jednak nazwę to bardzo może potocznie, idą w szkodę. No to nazwijmy rzeczy po imieniu. Być może nie zdają sobie z tego sprawy, być może nie zdają sobie sprawę z wagi sytuacji. I tutaj osoba trochę z boku, trochę spoza zespołu może być kimś, kto w imieniu też całej organizacji może takie rzeczy przekazać. A druga kwestia którą też tutaj jakby doakcentuję, bo to może być bardzo źle zrozumiane. Mamy w szczególności na myśli to, żeby za bardzo śledzić konkretnie poszczególne zachowania, poszczególne osoby. Traktujemy zespół jako pewną całość, traktujemy też ich jako taki byt, który wzajemnie na siebie wpływa. Więc tutaj te poszczególne osoby mogą mieć lepsze i gorsze dni. Mogą być jakieś niespodzianki, mogą być jakieś takie rzeczy, które nam samym zajęłoby chwilę, a nagle się okazuje, że dla zespołu to jest dzień lub tydzień roboty, a na końcu dochodzą do efektu, o którym my wiemy w zasadzie bez wielkiego zastanawiania się. No, ale jakby doceńmy to, co Jacek już wymienił już z dwa razy, czyli ten efekt uczenia się, dochodzenia do pewnych rzeczy. Weźmy to sobie przede wszystkim, jako feedback do samego siebie, że jeśli my sami znamy odpowiedź, a nasz zespół być może ludzie, których sami zatrudniliśmy, tego nie wiedzą, no to być może to my do tej pory ich trochę i izolowaliśmy od tego, żeby byli tutaj bardziej samodzielni. Czyli innymi słowy też, mam na myśli to, żebyśmy może też trochę wykazali się cierpliwością. Dawanie informacji zwrotnej – fajnie, ale też dajmy im chwilę, żeby się w tej samoorganizacji też wykazali. Widzę, że niektórzy menedżerowie dosyć szybko chcą reagować, że jeden Sprint nie wyszedł w Scrumie, to od razu już musimy jakieś plany naprawcze wymyślać. Jedna osoba coś pokazała nie tak, to od razu trzeba korygować, jak powinno być coś pokazywane. Jakby odrobina wyrozumiałości w tym wszystkim też jest niezbędna. Czyli bądźmy z ręką na pulsie, ale też rozumiejmy ten kontekst pewnej drogi, którą ten zespół musi przejść. 

Jacek: Omawiając dzisiejszy odcinek, jak wesprzeć zespół samoorganizacji?

Kuba: Pomóż zrozumieć, czym jest sama organizacja. 

Jacek: Zadbaj o to, żeby zespół znał cel. 

Kuba:  Dawaj informacje do podejmowania decyzji. 

Jacek: Zapewniaj potrzebne kompetencje. 

Kuba: Zdefiniuj granice samoorganizacji. 

Jacek: Aktywnie wspieraj zespół. 

Kuba: I reaguje, gdy jest to konieczne. 

Kuba: Jak słyszysz z tego odcinka, wspieramy Management w drodze do zwinności w swoich zespołach, czy w całych firmach. Realizujemy dla naszych klientów szkolenia, warsztaty dla grup zarządzających i programy monitoringowe, które realizują konkretne założone cele biznesowe w tych organizacjach. To może być jednorazowe krótkie spotkanie, to może być jakiś warsztat lub cykl kilku warsztatów. Może to też być długofalowa współpraca kilkumiesięczne, a nawet i w dłuższym horyzoncie czasowym. Jeśli czujesz, że w Twojej organizacji przyda się nasze wsparcie, zapraszamy do kontaktu z nami. Chętnie zaoferujemy coś gotowego z naszego zestawu już produktów, które mamy do dyspozycji lub dopasujemy materiał pod Twoje konkretne potrzeby. Zapraszamy do kontaktu na stronie porządnyagile.pl/kontakt.

Jacek: Standardowo notatki dla tego odcinka, transkrypcja, zapis wideo, a po kilku dniach również artykuł znajdziesz na naszej stronie porzadnyagile.pl/72. I to było wszystko na dzisiaj. Dzięki Kuba.

Kuba: Dzięki Jacek.

Jacek: I do usłyszenia wkrótce.