#070 – Praktyki komunikowania zmiany

Jasny i transparentny przekaz informacji jest bardzo ważny w każdej organizacji. Co z tego, że osoba decyzyjna w firmie ma pewną koncepcję, jeśli zostanie ona niepoprawnie przekazana pracownikom. Ktoś coś źle zrozumie, inny nie usłyszy i efekt będzie odmienny od założonego. Zmiana nie jest skuteczna, kiedy komunikacja jest niedoskonała. Poznaj nasze sprawdzone metody na to, jak dobrze komunikować planowane zmiany. Zainspiruj się i wybierz z nich coś dla siebie.

Zapraszamy Cię do obejrzenia nagrania podcastu, a pod filmem znajdziesz artykuł.

Jak komunikować zmianę w organizacji? Do czego może prowadzić nieprawidłowe komunikowanie zmiany? Jakich błędów unikać podczas komunikowania zmiany?

W tym artykule podzielimy się z Tobą praktykami komunikowania zmiany, z którymi spotkaliśmy się w naszej przeszłości. Doświadczyliśmy tego zarówno wewnątrz organizacji, jako osoby zmieniające firmę od środka, jak również z perspektywy doradcy z zewnątrz. 

Praktyki te opiszemy, bazując na konkretnych sytuacjach, w jakich zostały wykorzystane. Porównaj je do swojej sytuacji i wybierz te, które w Twoim przypadku mogą się sprawdzić. Traktuj je jako inspirację i dostosuj do rzeczywistości organizacji czy zespołu, z którym pracujesz.

Nim przejdziemy do konkretnych praktyk, warto wspomnieć, dlaczego niedostateczne zakomunikowanie zmiany stanowi problem. Po pierwsze, z powodu niedoskonałej komunikacji, zmiana nie będzie skuteczna, a oczekiwane korzyści mogą nie zostać osiągnięte. Po drugie, zespół nie będzie w pełni zaangażowany w zmianę, nie do końca może rozumieć jej sens i cel, a efekty będą widoczne z opóźnieniem i nie będą tak dobre, jak na początku zakładano. Te dwa powody są już wystarczająco mocne, aby zadbać o prawidłowe komunikowanie zmiany.

Praktyki komunikowania zmiany

1. Przygotuj plan komunikacji

Plan komunikacji możesz stworzyć samodzielnie jako lider zmiany lub wraz z grupą wdrażającą zmianę. W ramach tego należy przemyśleć i ustalić:

  • grupę docelową, czyli do kogo ta zmiana musi dotrzeć, do kogo ta zmiana musi być zakomunikowana,
  • planowane kanały komunikacji, czyli jakie metody komunikacji zostaną użyte, 
  • zarys harmonogramu komunikacji, czyli kiedy i jak często będą komunikowane elementy zmiany, 
  • jakie rzeczy chcemy komunikować, jakie kwestie powinny być poruszone w komunikacji

Pomimo że poruszamy się w tematyce Agile, to warto zaplanować te kilka kwestii. W ferworze pracy i natłoku bieżących zadań łatwo zapomnieć o istotnych aspektach, które chcieliśmy przekazać. Stąd też warto na start przygotować sobie taki plan. Jednak chcieliśmy podkreślić, że jego posiadanie nie wyklucza pewnej spontaniczności. Plan może się zmienić w zależności od rozwoju sytuacji, np. gdy widzimy, że nasza grupa odbiorców reaguje wcześniej, niż zakładaliśmy.

2. Wyjaśnij cel zmiany

Podaj przyczynę zmiany. Wytłumacz w komunikacji, dlaczego zmiana jest istotna, jaki problem rozwiązuje w organizacji, jakie korzyści przyniesie. 

Przyczyną zmiany może być np. brak przejrzystości pracy, zmiany w prawie, zmiany w otoczeniu, firma się rozrasta. 

Znając powód zmiany, łatwiej tę zmianę zrozumieć. Bez zrozumienia trudno wymagać zaangażowania w zmianę i uzyskania dobrych efektów.

3. Dopasuj komunikat do odbiorców

Mamy tu na myśli zarówno język komunikatu, jak i jego formę. Zastanów się, kto jest odbiorcą komunikatu, jaką drogą może on do niego dotrzeć? Czy konkretny kanał komunikacji jest dostępny do wszystkich odbiorców? 

Przykładowo jeśli mamy firmę produkcyjną, a zmiana dotyczy całej organizacji, to komunikacja za pośrednictwem poczty e-mail może nie być najlepszym pomysłem. Część pracowników, która nie potrzebuje do pracy własnego e-maila, nie dowie się o zmianach, które ich też dotyczą. Podobnie może być także w przypadku sprzedawców, dla których priorytetem są e-maile od klientów. Do ogólnofirmowych wiadomości mogą dotrzeć z dużym opóźnieniem albo wcale, zwłaszcza jeśli ich treści będą bardzo długie. Dlatego tak ważne jest, aby przemyśleć sposób komunikacji. 

Unikaj też tzw. korpomowy, buzzwordów, okrągłych słów, które ładnie wkomponowują się w całość komunikatu. Mogą one zostać niezrozumiane przez pracowników, przez co nasze wiadomości nie spełnią swojego zadania.

Uważaj też na modny ostatnio storytelling, używanie dużej liczby metafor i analogii. Przykładowo prezes organizacji opowiada jakąś historię, która nie rezonuje z częścią pracowników, bo mają oni np. inne priorytety czy wartości w życiu. Prezes może i chciał dobrze, poświęcił czas na przygotowanie historii, ale ona bardziej usypia niż tłumaczy cokolwiek. 

Prawdopodobnie w większości firm, z wyjątkiem tych takich naprawdę mocno homogenicznych, niedużych organizacji, mamy bardzo różne grupy odbiorców i jeden i ten sam komunikat do całej firmy, może być po prostu niewystarczająco dobry. Będziemy mówić do wszystkich i do nikogo jednocześnie.

4. Rozmawiaj, nie komunikuj

Skup się na zrozumieniu drugiej strony i na dialogu z nią, a nie tylko na jednostronnym przekazaniu tego, co masz do przekazania. Daj przestrzeń na zadawanie pytań, bądź otwarty na sugestie, nie krytykuj osób zabierających głos. 

Przedstawiając to bardziej obrazowo, to nie bądź jak głośnik na peronie na stacji kolejowej, który skrzeczącym głosem zapowiada, że pociąg będzie opóźniony o 40 minut i opóźnienie może ulec zmianie. Nie ma nawet opcji na to, żeby nawiązać dialog z takim głośnikiem, jeśli w ogóle usłyszysz i zrozumiesz, co w tym głośniku ktoś tam próbuje nadawać.

5. Komunikuj się często i na różne sposoby

Wspomnieliśmy już o tym w pierwszej praktyce, czyli przy planie komunikacji. Ważne jest, aby komunikować zmianę tyle razy, ile jest to potrzebne, dopóki nie mamy pewności, że wszyscy zrozumieli cel i sens zmiany. Pamiętaj, że nie wszyscy mają zawsze taką samą uważność. Pewne rzeczy trzeba parę razy przypomnieć, powtórzyć, może nawet na różne sposoby przekazać.

Zastanów się też, czy dotychczasowy sposób przekazywania informacji jest wystarczający, czy może warto wypróbować jakieś alternatywne metody. Jeśli dotychczas zawsze ważne komunikaty dotyczące organizacji były przekazywane podczas oficjalnego spotkania na dużej sali, gdzie jedna osoba była na scenie, mówiła do mikrofonu, a reszta siedziała i tylko słuchała, to może przetestuj rozmowę w ramach mniejszych grup (np. przy pizzy), w neutralnym miejscu.

Już sam ten wyróżnik będzie w jakiś tam sposób komunikował, że coś ważnego się dzieje, na co powinniśmy zwrócić uwagę. 

6. Preferuj komunikację bezpośrednią

Nie bazuj tylko na masowych kanałach nadawania, skup się na bezpośredniej komunikacji, która zapewnia pewną intymność i ściślejsze połączenie z grupą, z którą chcemy porozmawiać na dany temat.  

Przykładowo, zamiast maila wysyłanego do wszystkich, dobrą alternatywą może być bardziej spersonalizowane spotkanie z poszczególnymi zespołami czy działami. Pokazuje to, że osobie przekazującej komunikat zależy na zdaniu innych, szanuje ich opinię i chce poświęcić swój czas dla grupy. 

Nie chodzi tu też o to, aby z każdym spotykać się osobno. Będzie to wręcz niewykonalne w dużych organizacjach. W zupełności wystarczą spotkania w grupach, gdzie będzie okazja do zadawania pytań, wymiany spostrzeżeń i wątpliwości. Ponadto, więcej spotkań w mniejszych grupach daje szansę na iteracyjne poprawianie tego, co komunikujemy. Pytania i obiekcje, jakie pojawiły się w pierwszym zespole, możemy zaadresować w komunikacie w kolejnym zespole. Wszystkie poprzednie interakcje pomogą nam ten komunikat doszlifować. 

Bardziej bezpośredni styl komunikacji będzie dobrym wyborem szczególnie w organizacjach, które przechodzą transformację zwinną, z bardzo poukładanego, hierarchicznego stylu zarządzania. Ta bezpośredniość sama w sobie będzie świetnym przykładem, że od teraz zmienia się też po prostu styl zarządzania, a nie tylko sam styl komunikacji, gdzie przełożony czy nawet szef całej firmy jest osobą, która przyjdzie do zespołu, zapyta, porozmawia. Zapyta o to, co może zrobić, jak może pomóc.

7. Zaangażuj w komunikację liderów opinii

Liderzy opinii często o wiele skuteczniej przekonają do zmiany, a także mają większy wpływ na to, jak ta zmiana zostanie przyjęta.

Taką osobą może być doświadczony lider w organizacji, osoba zaufana, charyzmatyczna. Może to być także członek grupy, który widzi pozytywne strony zmiany i chce się tym podzielić z innymi. To może to być także osoba, która ma dużą sieć kontaktów w firmie, np. pracownik HR czy administracji. Można przeprowadzić z taką osobą wywiad lub też zaangażować ją we wdrażanie i komunikowanie zmiany.

Gdy komunikat jest powtarzany przez kolejne osoby, które są rozproszone po organizacji, a ich głos ma znaczenie w firmie, ma on większą moc sprawczą.

8. Sprawdzaj, co słyszy odbiorca 

Upewnij się, że komunikat, który przekazujemy, jest odebrany we właściwy sposób. Sprawdź, co odbiorca słyszy z naszego komunikatu i jak go rozumie. Czy potrafi go sparafrazować i opowiedzieć własnymi słowami? 

Daj słuchaczom przestrzeń na powiedzenie, jak oni odbierają zmianę, jak będą chcieli zastosować konkretne informacje. To pozwoli na bardzo wczesnym etapie wyłapać, że nasz przekaz nie został prawidłowo odebrany. Albo, że pojawiają się  jakieś okoliczności po stronie odbiorców tego komunikatu, których nadawca nie miał przemyślanych, a one robią różnicę także we wdrażaniu zmiany.

Pamiętaj też o tym, że komunikacja toczy się także później, nie tylko na początku zmiany. Przykładowo jak komunikujesz pierwsze rezultaty i korzyści, to również zadbaj o to, żeby odbiorcy podzielili się swoimi odczuciami i spostrzeżeniami. Jest to ważne, gdyż może się okazać, że wciąż jest jakieś niezrozumienie i aby tak zmiana była trwała i faktycznie się ugruntowała, musi być jasna i akceptowana. A trudno zaakceptować coś, czego się nie rozumie.

Te 8 praktyk komunikowania zmiany nie wyczerpuje tematu. Nie jest też tak, że trzeba te wszystkie rzeczy zrobić. 

Zależało nam, aby zaprezentować praktyki nie tylko na linii szef-pracownicy, czyli szef przekazuje organizacji, co mają myśleć lub jak działać. Chcieliśmy pokazać też komunikację pomiędzy zespołami, grupami, osobami, które wpływają na jakąś zmianę. Warto stworzyć takie środowisko, w którym taka komunikacja następuje we wszystkich potrzebnych kierunkach. 

O tym, jak stransformować w ten sposób organizację i jaka jest w tym rola lidera zmiany, przeczytasz w książce zwinneorganizacje.pl. Zapisz się na newsletter, aby otrzymywać materiały wchodzące w planowaną treść książki.

Zaprezentowane praktyki działały w naszym przypadku. Jednak za każdym razem, gdy pomagamy organizacjom przygotować dobrą komunikację zmiany, podchodzimy do tematu indywidualnie, dopasowując ją do specyfiki organizacji klienta. 

Jeżeli potrzebujesz wsparcia w tym zakresie, albo uważasz, że Twoja firma potrzebuje, to odezwij się do nas przez formularz na stronie porzadnyagile.pl/kontakt

Szkolenie „Labirynty Scruma”

Jeżeli interesuje Cię tematyka rozwiązywania problemów związanych konkretnie ze Scrumem, to zapraszamy na warsztaty Labirynty Scruma, które odbędą się 9 i 10 września w Warszawie. Zdobędziesz na nich praktyczną wiedzę o tym, jak radzić sobie z najpopularniejszymi problemami w Scrumie.

Współpraca z nami

Z kolei jeśli w Twojej firmie planujecie jakieś wyjazdowe integrację czy spotkania z elementami edukacyjnymi w formie warsztatów i chcielibyście mieć w agendzie angażujące warsztaty, czy ciekawą prezentację inspiracyjną, to daj nam znać przez formularz porzadnyagile.pl/kontakt. Z przyjemnością podzielimy się z Wami swoją wiedzą i doświadczeniem, których tu nie mamy możliwości w pełni przekazać.

Dołącz do dyskusji o tym odcinku na naszych social mediach

Chcesz przeczytać transkrypcję naszej rozmowy w tym odcinku podcastu? Czytaj poniżej!

Jacek: Rozmawiałem ostatnio z prezesem jednej z firm, która zajmuje się tworzeniem produktów cyfrowych na temat tego, jaka zmiana toczy się u niego w organizacji. Opowiedział mi dosyć szeroko o tym dlaczego uważa, że konkretne podejście scrumowe może być wartościowe. Dużo opowiadał mi o wartościach takich jak transparentność procesu. O tym, że warto do rozwiązań dochodzić w sposób iteracyjny. Tak więc całkiem sensowne argumenty, które płyną z wykorzystania podejścia scrumowego. Kiedy zacząłem rozmawiać z ludźmi pracującymi w zespołach, usłyszałem nieco inne komunikaty. Jakby coś innego dotarło do tych zespołów, ponieważ oni nie wiedzieli, dlaczego Scrum. Nie potrafili powiedzieć, dlaczego konkretnie podejście scrumowe, a nie na przykład wybrane praktyki. Czy dlaczego to nie jest Kanban? Tak więc to, co usłyszałem od prezesa firmy i to, co usłyszałem od ludzi w zespołach, okazało się, że to są jakby nieco dwie inne historie i było widać, że zmiana, która toczy się w organizacji, nie została dostatecznie dobrze skomunikowana. 

Kuba: I o tym chcemy dzisiaj porozmawiać. Ale dlaczego w ogóle jest problem, że zmiana jest niedostatecznie skomunikowana? Przede wszystkim dowolna zmiana, którą chcemy przeprowadzić, czy jak z tego przykładu zmiana scrumowa, czy wprowadzenie jakiejś konkretnej praktyki, techniki, narzędzia, jeśli ta komunikacja jest niedoskonała, to zmiana po prostu nie będzie skuteczna. Tylko tyle i aż tyle. Niezależnie od tego, jak słuszna jest ta koncepcja, którą wprowadzamy. Czy ona obiektywnie się sprawdza? Czy naprawdę będzie lepiej cokolwiek, co chcemy zmienić? To jeśli to nie będzie zastosowane, albo będzie realizowane z dobrymi intencjami, ale realizowane w jakiś bardzo niedoskonały sposób, w przeciwną stronę, niż byśmy wszyscy chcieli. No po prostu tych planowanych korzyści z tej zmiany nie osiągniemy. Tylko i wyłącznie z tego powodu, że ta komunikacja nie była wystarczająco dobra.

Jacek: Takim alternatywnym scenariuszem tego, co Kuba powiedziałeś, może być też to, że zmiana będzie toczyć się, ale na pół gwizdka. Czyli coś tam będzie się działo w organizacji, jakieś ruchy będą wykonywane. Ale może pojawić się problem braku zaangażowania, albo nieuzyskiwania efektów tak szybko, albo tak dobrych, jak byśmy początkowo sobie zakładali.

Kuba: W tym odcinku opowiemy, z jakimi praktykami komunikowania zmiany spotkaliśmy się w naszej przeszłości. Byliśmy zarówno w tej perspektywie wewnątrz organizacji, jako osoby zmieniające firmę od środka. Byliśmy zaangażowani w różne zespoły transformację. No ale od jakiegoś czasu też pracujemy nad zmianą już z perspektywy doradcy, konsultanta. Więc tutaj przytoczymy praktyki, które naszym zdaniem są korzystne w przypadku komunikowania zmiany. Podkreślę bardzo mocno, że te praktyki sprawdziły się w tamtych kontekstach, w których byliśmy. Będziemy próbowali też użyć trochę przykładów, żeby to lepiej jeszcze przytoczyć. Porównaj je do swojej sytuacji. Wybierz sobie z tego co mówimy, to co uznają za wartościową inspirację. Na pewno nie aspirujemy tym odcinkiem do zrobienia gotowego przepisu na skuteczną komunikację zmiany, bo coś takiego na pewno nie istnieje. 

Jacek: No dobrze, to jakimi praktykami Kuba dzisiaj chcemy się podzielić? Od czego byś zaczął?

Kuba: Zacząłbym od tego, żeby przygotować plan komunikacji. Mam tu na myśli, usiąść razem w ramach czy to grupy, zmiany. Czy jeśli jesteśmy samodzielnym liderem, który jakąś zmianę chce zaproponować w organizacji, to przemyśleć to w miarę samodzielnie i ustalić kilka podstawowych rzeczy, które naprawdę można przemyśleć i które da się zaplanować? Mam na myśli tutaj ustalenie sobie, rysowanie grupy docelowej. Czyli do kogo ta zmiana musi dotrzeć, do kogo ta zmiana musi być zakomunikowana. Planowane kanały komunikacji. Czyli jakich metod użyję, jakichś środków, żeby z tą komunikacją dotrzeć. Zarys jakiegoś planowanego harmonogramu, czyli ile i jak często, którymi kanałami będę chciał pewne rzeczy komunikować. No i oczywiście parę innych punktów, które akurat w naszym odcinku będą już kolejnymi osobnymi rzeczami, więc teraz nie tylko zarysuje. Czyli jakiś taki zasadniczy komunikat, który chce przekazać. Przyczynek, który chce poruszyć. Jakieś konkretne środki, których użyję. Czyli są pewne rzeczy, mimo że jesteśmy w podcaście o Agile’u, są pewne rzeczy, które absolutnie nadają się do tego, żeby je z góry zaplanować. Żeby je przemyśleć, żeby je sobie gdzieś tam poukładać. I żeby też w ferworze, czy to bycia zajętym wieloma innymi rzeczami. Czy w takim jakimś uniesieniu, że ok zmiana ruszyła, to zapominamy o jakichś rzeczach, które chcieliśmy przekazać, czy chcieliśmy zakomunikować? Dobry plan, dobre poukładanie sobie pewnych rzeczy, to jest dla mnie pierwszy punkt związany z praktykami komunikacji.

Jacek: I mówisz, że jesteśmy w stanie o Agile’u. Czyli zakładamy, że może być pewna zmiana, ale to oczywiście nie oznacza, że nie ma planu i po prostu startujemy na dziko. Myślę, że jako nasz Słuchacz czy Słuchaczka dobrze wiesz, co mamy na myśli. Ja bym rozwinął to, co Kuba powiedział. Czyli ten plan faktycznie z tymi wszystkimi opcjami, które Kuba wymienił, jak najbardziej dobrze mieć na start. Natomiast to, co warto dodać to to, że taki plan nie wyklucza pewnej spontaniczności. Czyli, jeżeli widzimy, że nasza grupa odbiorców w jakiś taki sposób, powiedzmy nieprzewidywany przez nas wcześniej reaguje, no to oczywiście możemy coś do tego planu dołożyć, możemy coś wyjąć. Możemy oczywiście jakoś tam zmodyfikować. Więc podobnie jak na planowaniu iteracji czy na planowaniu Sprintu. Pewien konkretny plan warto mieć. Warto przejść przez ten proces myślowy, żeby taki plan przygotować. Natomiast na pewno taki plan ma prawo się zmienić. W szczególności, że zmiana to zwykle jest coś złożonego. Czasami trudno przewidzieć, w jaką stronę to się potoczy. Tak więc plan, który jest kuloodporny, czyli plan, który po prostu dopasowujemy i zmieniamy w trakcie w ramach potrzeb. 

Jacek: Druga porada, czy praktyka, która z naszej perspektywy jest wartościowa, to wyjaśnij cel zmiany. Mamy tutaj na myśli tłumaczenie w komunikatach czy w komunikacji, która się dzieje, dlaczego konkretna zmiana będzie się dziać w naszej organizacji. Czyli dajemy taki kontekst ,który nie tylko mówi – zmieni się X Y Z, tylko jednak daje wytłumaczenie, dlaczego to jest dla nas ważne. Czyli przykładowo być może w naszej organizacji brakuje przejrzystości prac. Warto wytłumaczyć, dlaczego to jest problem. Jakie to powoduje implikacje i zarysować też trochę, dlaczego istotne dla nas jest, żeby jednak ta transparentność była na wyższym poziomie. I dopiero później przejść do wytłumaczenia, w jaki konkretny sposób chcielibyśmy to uzyskać.

Kuba: Wiele razy, gdy rozmawiam z osobami, które mają zakomunikować zmianę, czy to jest lider jakiejś zmiany liderów organizacji, czy jakiś zespół, który wprowadza zmianę w firmie, to bardzo łatwo znosi takie osoby, że tak powiem potocznie, w stronę tego co będzie zmianą. Czyli będziemy pracować Scrumem. Od teraz robimy testy automatyczne. Tak a inaczej zmieniamy zasady funkcjonowania HR-u w firmie. Ale ten komunikat przyczyn, taka też troszkę deklaracja, jak interpretujemy rzeczywistość. Czyli to a to jest naszą słabością, albo to a to jest koniecznością. Rośnie nam biznes. Zmieniają się realia. Zmienia się prawo, zmienia się otoczenie. Te rzeczy są bardzo potrzebne, żeby je zrozumieć. Być może nawet, żeby w ogóle uruchomić rozmowę, że jednak jest coś, co jest niedoskonałością i być może mamy nawet różne zdanie na temat tego co tą niedoskonałość jest. Te komunikaty takie bardzo spłaszczane na zasadzie, od dzisiaj robicie tak, mają naprawdę niską skuteczność. Częścią tego komunikatu musi się też pojawić to, że dobra, a konkretnie to będzie oznaczało to i to. Ale niech to nie będzie jedyna część komunikatu. No bo wtedy trochę jak w tej historii, o której Jacek zaczynał. Ludzie niby tam coś usłyszeli, ale tak nie do końca. Starają się to zrobić, działa. Tak naprawdę bardziej myślą, że no robimy to, bo szef nam kazał, bo się uparł, bo jest to modne. Ludzie sobie dopisują swoje własne przyczyny, które niekoniecznie są zgodne. Na przykład zaczynają się czegoś obawiać, albo zaczynają sobie spekulować. I to może być jeszcze gorsze, niż taka totalna pustka. 

Kuba: Trzecią poradę, którą mamy, to dopasuj komunikat do odbiorców. I mam tu na myśli cały komunikat, więc to jest zarówno język komunikatu, ale też forma. Zastanówmy się, zwłaszcza gdy realizujemy jakieś większe przedsięwzięcie. Taka zmiana komunikowana jest wieloma środkami, wieloma jakimiś tam krokami. Na przykład reorganizujemy firmę i tam będzie bardzo dużo różnych zmian. To zastanówmy się, jak ten komunikat do naszych odbiorców dotrze. Kto jest naszym odbiorcą i jakiego komunikatu potrzebuje? I wejdę na poziom bardzo konkretnego przykładu. On będzie trochę specyficzny. Niekoniecznie każdy w każdej firmie ma tę sytuację. Pamiętam spore zdziwienie pewnej grupy projektowej, która zmieniała sposób funkcjonowania w pewnej firmie będącej fabryką. I nagle się okazało, że zmiana, która się toczy, dotyczy wszystkich pracowników. Ale takie coś nie może być zakomunikowane mailem, bo część pracowników firmy tego maila po prostu nie ma. Nie jest osobą, która pracuje w biurze, nie jest osobą którą ma komputer służbowy. No i trzeba znaleźć inne formy dotarcia do takiej osoby. Inny przykład, już może bardziej bliski typowej firmie. Część pracowników ten komputer czy telefon służbowy i swojego maila ma, ale najzwyczajniej w świecie taką codzienną normą nie jest mocne przeglądanie, czy śledzenie tego maila, bo na przykład jestem w sprzedaży, jestem dużo w terenie, priorytetyzuję współpracę z Klientem. To maile od Klienta są dla mnie super ważne, a jeśli gdzieś tam nimi nie jakiś mail z centrali, że zmienia się struktura w mojej firmie i od teraz z tymi sprawami kierujcie się do tej osoby, to jest coś, co przeczytamy w wolnym czasie albo nigdy. No i skuteczność takiej komunikacji, do tej grupy nie będzie dobra jeśli na przykład wykorzystamy maila z długą treścią, nawet super ułożoną. Polonistka zadowolona. Tylko po prostu to osoba tego maila nie przeczyta. 

Jacek: Ja z kolei, jak opowiadasz, to przypomina mi się taka historia, kiedy pracowałem jeszcze na etacie wiele lat temu i właściwie wszystkie komunikaty, które przychodziły, powiedzmy z góry organizacji, były odbierane w dziale, w którym pracowałem na zasadzie, czy ktokolwiek zrozumiał, o co tak naprawdę chodziło? Wynikało to z tego, że były to maile pisane przez osoby zarządzające firmą. Było tam dosyć dużo takich nazwijmy to korpomowy, buzzwordów, takich okrągłych słów, które no pięknie się komponowały i właściwie trudno było cokolwiek zarzucić, jeśli chodzi o formę. Tylko to było kompletnie niedopasowane do odbiorców. Czyli, ja będąc wtedy, nazwijmy to szeregowym pracownikiem, czytając do końca, nie byłem w stanie powiedzieć na koniec, ok, to zmieni się to, to i tamto. Będzie miało to na mnie wpływ taki, a taki. Czyli tu warto zwrócić uwagę na to, żeby ten język i ta forma, to trochę myślę, że to powinno być tak, pomyśleć sobie, jakbyśmy rozmawiali z kimś tak jeden na jeden. No i zastanowić się, w jaki sposób byśmy to łopatologicznie wytłumaczyli, albo jakbyśmy tłumaczyli coś, nie wiem, cioci na imieninach. Takiego języka generalnie bym szukał. 

Kuba: Pułapką też jestem moda na storytelling. Widziałem niejednokrotnie osoby, które mocno zainspirowane koncepcjami używania dużej ilości metafor, analogii. Zaczynają płynąć w jakieś historie. Zajmuje to czas. Tutaj używaliśmy do tej pory przykładów maila, a teraz bardziej myślę o perspektywie jakiegoś na przykład wystąpienia przed całą firmą. Wychodzi prezes, opowiada jakąś historię i opowiada, opowiada, opowiada i to kompletnie nie jest coś, co ze mną rezonuje jako na przykład szeregowym pracownikiem, albo osobą, która nie ma takich priorytetów czy wartości w życiu, jakie jak ten, kto do mnie przemawia. Więc ten cały storytelling po prostu przelatuje obok. Tak naprawdę usypia mnie i gdy w końcu wreszcie ktoś dochodzi do tej puenty i zaczyna wyjaśniać, że od teraz właśnie będziemy tak pracować, jak ta obsługa mojej mariny, jak byłem na Morzu Śródziemnym. Może się wydarzyć tak, że większość z tych słuchaczy nigdy nie była w marinie na Morzu Śródziemnym i cała ta historia po prostu jest zupełnie nieadekwatna. Więc dopasowujmy zarówno treść jak i sposób dotarcia do tego konkretnego specyficznego odbiorcy. I prawdopodobnie w każdej firmie, z wyjątkiem tych takich naprawdę mega homogenicznych, niedużych organizacji, to w większości firm mamy po prostu bardzo różne grupy odbiorców i jeden ten sam komunikat do całej firmy, to może być po prostu niewystarczająco dobre. Być może mówimy do wszystkich i do nikogo jednocześnie. 

Jacek: Kolejna praktyka, którą zachęcamy, żebyś rozważył bądź rozważała, brzmi – rozmawiaj i nie komunikuj. Chcemy wyrazić taką myśl, która w swoim założeniu ma duże nastawienie na taką dużą intencję. Na jednak próbę zrozumienia drugiej strony i dialog, a nie tylko takie jednostronne przekazanie tego, co chcemy powiedzieć. Wielokrotnie uczestniczyłem w spotkaniach, gdzie wychodził ktoś, nadawał komunikat. Czyli długo, długo, długo, długo, opowiadał. No i potem z różnych powodów, albo w ogóle nie było przestrzeni do tego, żeby zadać jakieś pytanie. Albo tak kulturowo było jasne, że tak naprawdę ta druga strona w ogóle nie jest zainteresowana pytaniami. W skrajnych przypadkach wszelkiego rodzaju pytania kończyły się, nazwijmy to – pokojową pacyfikacją. Czyli w momencie, kiedy nadających komunikat udzielał odpowiedzi, no to właściwie cała sala już wiedziała, że nie ma w ogóle, po co zadawać kolejnego pytania, no bo nie chcemy skończyć jak Krzysiek czy jak Kasia, którzy właśnie zostali ugrillowani publicznie przez osobę nadającą komunikat. Tak więc to, co jest niezwykle istotne to to, żeby jednak wejść w dialog i posłuchać krytycznych głosów. Posłuchać, co jest po drugiej stronie, co może pójść nie tak. Z tego względu, że bardzo często to są bardzo wartościowe informacje. Być może czasem są podane w sposób trochę sarkastyczny. Może tam jest jakaś czasami nutka złośliwości. To zależy oczywiście od osoby, która pyta. Natomiast, co do zasady, to to tam jest ten puls, to bicie serca organizacji, wiec każda taka okazja, kiedy komunikujemy coś, to traktujmy to jednak jako okazję do rozmowy, a nie tylko do tego, żeby po prostu puścić komunikat i odhaczyć sobie w tym planie, o którym mówiliśmy – no, że przecież mówiliśmy. No więc jakby skąd teraz na korytarzu pojawiają się pytania?

Kuba: I chwilę temu naigrywałem się trochę z nietrafionych storytellingów, ale i tak spróbuję, mimo wszystko pewną metaforę. Bo mamy tu na myśli coś takiego, żeby nie być jak głośnik na peronie na stacji kolejowej, który gdzieś tam skrzeczącym głosem zapowiada, że pociąg będzie opóźniony o 40 minut i opóźnienie może ulec zmianie. No i tak naprawdę nie masz żadnej opcji na to, żeby nawiązać dialog z takim głośnikiem, jeśli w ogóle usłyszysz i zrozumiesz, co w tym głośniku ktoś tam próbuje nadawać. Jednak bądźmy w takiej komunikacji dwustronnej. My mamy coś do przekazania, ale też chcemy posłuchać, co ta druga strona ma do powiedzenia. Rozmawiajmy, rozumiejmy się, ustawiamy sobie stabilne połączenie, a nie tylko po prostu wyżygajmy z siebie to, co chcemy komuś wmusić, wmówić. I wiem jakby bez takich bardziej już bezpośrednich interakcji, że to jest zawsze wielkie ryzyko, no bo przecież jeśli oni zaczną ze mną dyskutować, jeśli zadadzą trudne pytania, na które nie znam odpowiedzi, albo wyrażam jakiś sceptycyzm i w sumie rozumieją mi komunikat. To ja już wolę, żeby tych pytań nie było można zadawać, albo ustawia sobie kilku klakierów, którzy zadadzą kilka pytań i będzie bicie brawa i ogólnie wszystko fajnie. Natomiast ja mam wrażenie, że właśnie to jest takie bardzo krótkoterminowe myślenie. Bo ja sam mam silne wrażenie, zarówno jako odbiorca jak i też nadawca takich komunikatów i trudnych rozmów, że jeśli fajnie umiemy wybrnąć z takiej rozmowy – na zasadzie fajnie coś wyjaśnić komuś, kto jest sceptyczny, opowiedzieć tę perspektywę, wejść głębiej w tę przyczynę. Tak naprawdę zbieramy dodatkowe punkty. Ten komunikat jest dzięki temu mocniejszy, że albo mamy coś przemyślane, albo pokazujemy pewną pokorę, albo pokazujemy pewną otwartość OK. Zobaczymy, jak to się rozwinie. Jesteśmy otwarci na to, żeby ewentualnie korygować tę zmianę, jeśli słyszę, że jest jakiś sceptycyzm. To wszystko może sprawić, że te komunikaty, a przede wszystkim sama skuteczność zmiany będzie o wiele wyższa. 

Kuba: Piąta porada, która nam się sprawdza w takich sytuacjach komunikowania zmiany, to komunikuj się często i na różne sposoby. To jest jedna z tych rzeczy, którą może już można było wyłapać w planie komunikacji. Tu uwypuklę ten aspekt różnorodności metod komunikowania. Wiele razy spotykam się z jakimś takim uproszczonym podejściem, że dobra to ogłosimy zmianę. Wyślemy maila, powiemy na jakimś dużym spotkaniu. Zrobimy jakieś wideo dla całej firmy, które gdzieś coś zapowiada. I już. No powiedzieliśmy. Tutaj zawsze z rozrzewnieniem wspominam swojego jednego z liderów organizacji, z którym współpracowałem nad zmianą, z którym tak dużo radziliśmy. No i ja mu regularnie wracałem z pola bitwy i mówiłem – Słuchaj. Ci ludzie jednak nie usłyszeli, że z jakiegoś powodu chcesz tę zmianę, że chcesz, żeby pracowali na przykład Scrumem. Trzeba to powtórzyć. No i tam zawsze było takie głębokie wysunięcie – No kurcze, ale ja już im mówiłem. No ile jeszcze razy mam powtarzać? Ja mam wrażenie, że powtarzać trzeba i to o wiele częściej niż Ty myślisz. To dla mnie mocno przypomina taki trochę klimacik, czy to współpracy w ramach rodziny, że niektóre rzeczy trzeba powtórzyć, bo po prostu nie zawsze jest uważność. Czy może taki bardziej klimat Internetu, że no nie wszyscy tak samo słuchają? Więc być może pewne rzeczy trzeba parę razy przypomnieć, powtórzyć, może na różne sposoby przekazać. 

Jacek: Jeśli chodzi o te różne sposoby, to warto się zastanowić czy nie poszukać jakiegoś takiego alternatywnego sposobu. Czyli przykładowo, jeżeli zawsze wszelkie ważne komunikaty organizacyjne odbywają się w takiej formule, że jest to oficjalne spotkanie na sali. To osoby, które komunikują, są na jakiejś scenie, na jakimś podwyższeniu. Mają mikrofon. Cała reszta siedzi w jakimś tam układzie teatralnym. No to to już jest jakaś tam taka formuła, która trochę też pokazuje, że będziecie siedzieć i słuchać, a my tu będziemy opowiadać, jak będzie. Może warto się zastanowić, czy nie lepiej zrobić to w jakiś sposób inny niż zawsze. Czyli przykładowo, jeżeli zawsze było tak, jak opowiedziałem, tak dosyć formalnie, no to może tym razem zróbmy to nieformalnie. Czasem w biurach są takie przestrzenie, gdzie można coś zjeść, można pogadać, czasem tam jest jakaś strefa relaksu. Wielokrotnie widziałem, że takie przestrzenie są o wiele bardziej, powiedziałbym neutralnym miejscem na pogadanie, na skomunikowanie się z organizacją w taki absolutnie nieformalny sposób. Tam często pojawia się jakaś pizza. Po prostu mamy wrażenie, że jest to takie bardziej naturalne. Czyli rozmowa przy jedzeniu, na przykład, niż w tak, że teraz każdy zajmie miejsca na sali i sobie siądzie. I oczywiście jest to tylko przykład. To, co jest istotne w tej poradzie to to, żeby po prostu szukać innych sposobów, niż stosowaliśmy dotychczas. Bo to też może, raz mieć wpływ na skuteczność komunikacji, ale też na taki generalny odbiór. I na pewno też łatwiej będzie ludziom zapamiętać, jeżeli coś zrobiliśmy w inny sposób, niż zazwyczaj. No bo ten już sam ten wyróżnik będzie w jakiś tam sposób komunikował, że OK, coś dzieje się ważnego i interesującego, na co powinniśmy zwrócić uwagę. No bo też ta forma jest inna niż zawsze. 

Jacek: Kolejna praktyka, którą chcemy się podzielić brzmi – preferuj komunikację bezpośrednią. Sporo mówiliśmy już dotychczas o różnych formach komunikacji i tutaj chcielibyśmy zaakcentować tę taką bezpośredniość, która tworzy, nazwijmy to jakąś tam intymność czy takie połączenie z tą grupą, z którą chcemy o jakimś tam konkretnym temacie podyskutować. Tak więc przykładowo, może warto się zastanowić nad innym sposobem, niż takim masowym kanałem nadawania. Czyli przykładowo być może są lepsze sposoby dotarcia do zespołu, niż jakiejś tam mail, który jest wysyłany i jedzie do wszystkich i właściwie nie ma tutaj żadnej bezpośredniości. Alternatywą może być bezpośrednie spotkanie z jakimiś konkretnymi grupami, działami, departamentami. Gdzie jednak jest to trochę bardziej takie spersonalizowane i ma też bardzo często taką nieco inną wagę, że ktoś bezpośrednio do nas przychodzi. Zależy mu. Szanuje nasze zdanie. Jeżeli zastosujemy te poprzednie punkty, czyli to też będzie taka bardziej komunikacja i rozmowa, niż jednostronne nadawanie, no to tutaj w szczególności ta komunikacja bezpośrednia może mieć jeszcze lepszy efekt i pozytywny wydźwięk.

Kuba: I gdy przywołuję sobie z pamięci udane zmiany, których byłem świadkiem lub współuczestnikiem, to wielokrotnie miało tam miejsce właśnie to zjawisko takiej bezpośredniej komunikacji. Wiele razy osoby, które taką zmianę chcą wprowadzać stają przed sporym wyzwaniem takiej efektywności, czy bycia przepustowym. Czy zmieniam firmę, którą ma kilka tysięcy osób? Przecież nie spotkałem się z każdym osobno na rozmowę jeden na jeden. No i są hardkorowcy, którzy są w stanie się spotkać z naprawdę dużą ilością osób. Ale myślę, że tu jest do wyważenia, że może możemy się spotkać na przykład z każdym z zespołów po kolei, według pewnej kolejności. I po prostu jednak docierać też, nie tylko tak bardzo masowo, ale również mieć okazję do porozmawiania bezpośrednio. Do wysłuchania wątpliwości w tych takich mniejszych gronach, w tych też takich bardziej zaufanych grupach. Jest też okazja, że te pytania i rozmowa taka dalsza będzie też po prostu o wiele bardziej konkretna, skuteczna. Zwłaszcza w organizacjach, które przechodzą transformację zwinną, z takiego stylu też takiego nazwijmy to wodzowskiego, albo takiego bardzo poukładanego, hierarchicznego. To swoją drogą ta bezpośredniość sama w sobie będzie też takim fajnym przykładem, czy takim wzorcem, że od teraz zmienia się też po prostu styl zarządzania. Nie tylko sam styl komunikacji, ale też styl zarządzania, że przełożony czy nawet szef całej firmy jest osobą, która przyjdzie do zespołu, zapyta, porozmawia. Zapyta, co może zrobić, jak może pomóc. Zmienia nam się, taka powiedzmy proporcja z takiego trybu, ja tu jestem wysoko i krzyczę do Was, bardziej na tryb przychodzę do Was i jestem u Was i Wy jesteście gospodarzem, tak naprawdę w tej sytuacji. I sobie rozmawiamy, gdzie idziemy i jak nam to się wszystko układa. Używam przykładu takiego powiedzmy lider – reszta organizacji, ale tak samo z tego przykładu z fabryki, o którym mówiłem. Ostatecznie zespół, który nie był w stanie wysłać maila do wszystkich pracowników, zrobił też coś niestandardowego. Po prostu osobiście poszedł do kilkuset osób po kolei, według pewnego schematu komunikowania się i praktycznie każdy pracownik w tej fabryce dostał komunikat bezpośredni. Miał okazję porozmawiać, miał okazję zadać trudne pytanie. To było strasznie dużo pracy dla zespołu, który zarządzał zmianą, ale tak naprawdę na końcu nam chodzi o to, żeby ta zmiana była skuteczna. Czyli tę pracę też trzeba wykonać.

Jacek: Moje doświadczenie z takiego punktowego, takiego krok po kroku chodzenia od zespołu do zespołu jest takie, że dzięki temu mamy szansę na takie iteracyjne poprawianie tego, co komunikujemy. Czyli na pierwszym spotkaniu dostaniemy jakieś tam pytania. My możemy już je zaadreswoa w komunikacie i w drugim zespole już na pewne aspekty, albo zwrócić uwagę, albo powiedzieć mądrzej. Na zasadzie, precyzyjniej, wyraźniej. Albo też od razu pewne takie najbardziej popularne obiekcje zaadresować, zaopiekować. Tak więc ta kolęda, o której mówisz, którą można zrobić i stacjonarnie, ale można też zrobić przez Zoom’a Teems’y czy jakieś inne narzędzia, ona pozwala nam w tym dziesiątym zespole mieć już coś naprawdę, nazwijmy to perfekcyjnego. W takim sensie, że te wszystkie poprzednie interakcje pomogą nam ten komunikat doszlifować. 

Kuba: Przedostatnia praktyka, którą chcemy przekazać w tym odcinku, to zaangażuj w komunikację liderów opinii. Wielokrotnie o wiele skuteczniej, nazwijmy to, przekona, czy dotrze, czy trwale wpłynie na to, jak ta zmiana jest przyjęta. Mój kolega, mój doświadczony lider w organizacji, czy jakiś ekspert, czy osoba, która po prostu jest w jakiś sposób charyzmatyczna, ufam tej osobie. Jest ona blisko mnie. Jest ona dla mnie punktem odniesienia. I teraz osoby, które zarządzają zmianą czy grupy projektowe, które komunikują jakąś zmianę, mogą korzystać z tego zjawiska, czy powinny, uważam korzystać z tego zjawiska. Czyli nie bazujmy tylko na tym, że ja powiem w firmie, jak będzie lepiej. Ale ja mogę też zadbać o to, żeby na przykład zrobić wywiad z kimś, kto jest członkiem grupy i uważa, albo wie, albo czuje, chce powiedzieć pozostałym, że dzięki tej zmianie jest lepiej. No i tak naprawdę do firmy idzie komunikat, że ten konkretny lider opinii, czuje, widzi, wie, że jest lepiej. I tutaj jakby wywiad to jest jeden przykład, bo tych konkretnych praktyk może być o wiele więcej. Możemy też po prostu zadbać, wytypować takie osoby. Do nich być może je zaopiekować trochę mocniej. Przekazać im pewną myśl. Poprosić ich o zaangażowanie się w tę zmianę i też komunikowanie tej zmiany. Przygotować im być może jakieś dodatkowe materiały, których mogą używać. Czyli sprawić, że ta zmiana, jakby jest propagowana, czy tak powtarzana. Ten komunikat jest powtarzany przez kolejne osoby, które są rozproszone po organizacji i ich głos ma znaczenie w firmie. Wcale niekoniecznie będą osoby w hierarchii, bo czasami jest taki klasyczny pomysł, że szef mówi dyrektorom. Dyrektorzy mówią kierownikom i zmiana idzie. To ma swoje ograniczenia. Natomiast ja mam na myśli tą sieć prawdziwie nieformalną. Może się okazać, że osoba, która ma dużą sieć kontaktów w firmie. To może jest osoba w HR, która z wieloma osobami rozmawia. To jest może osoba w administracji, która po prostu z racji swojej pracy po prostu spotyka się z wieloma osobami. Może to jest architekt, może jeszcze ktoś inny. W każdym razie wcale to nie musi być szef, dyrektor. To może się okazać, że to jest zwykły specjalista, który jest darzony zaufaniem przez firmę, widzi wiele osób. I ta osoba będzie bardzo skuteczna w propagowaniu informacji. 

Jacek: Ostatnia porada, którą mamy na dzisiaj brzmi – sprawdzaj, co słyszy odbiorca. I mamy tutaj na myśli upewnianie się, że ten komunikat, który nadajemy, te informacje, które przekazujemy, są odbierane we właściwy sposób. W takim sensie, że dostatecznie jasno się komunikujemy, więc osoba po drugiej stronie rozumie to samo. Czyli jest w stanie nam powiedzieć, co usłyszała. Jest w stanie sparafrazować to, co powiedzieliśmy. Czyli w myśl tej reguły, że to nadający komunikat odpowiada za jego czytelność i dostarczenie klarowne, no po prostu czasem trzeba wyjść poza ten schemat tego właśnie nadawania, mówienia. Nawet bycia otwartym na pytania, ale też można poprosić o powiedzenie, co z tego, co powiedziałem, zrozumiałeś, zrozumiałaś bądź zrozumieliście. Albo jakbyście mieli swoimi słowami powiedzieć, jak będzie teraz, albo co będzie inaczej. To jakby to zabrzmiało?

Kuba: I tutaj możemy myśleć o bardzo konkretnych krokach. Na przykład prosić naszych odbiorców o parafrazę. Zwłaszcza jeśli mówimy o zastosowaniu porady komunikacji bezpośredniej. To po prostu zostawić przestrzeń i czas, żeby osoby, do których coś komunikowałem, też mi powiedziały, jak one to widzą, jak one będą to chciały zastosować. W którą stronę ich zdaniem to zmierza? Żeby być może swoimi słowami opowiedziały, jak to odbierają, jak będą próbowały to zastosować. I tu jest o tyle istotne, że może się okazać, że już na bardzo wczesnym etapie wyłapiemy, że jednak jest coś nie tak, jest coś nie tak ze zrozumieniem intencji. Jest coś nie tak z tym, jak ja to nadaję. Albo pojawiają się jakieś okoliczności po stronie odbiorców tego komunikatu, których ja nie miałem przemyślanych, a one jednak robią różnicę. I to już nie tylko wpłynie na samo komunikowanie zmiany, ale na zmianę jako taką. Myślę o tym, że takie komunikowanie zmiany za często w takim miejscu kończy się na etapie – nadałem komunikat, zmiana, jakiś termin, deadline. Od tego dnia pracujemy po nowemu, albo ta grupa zespołów pracuje po nowemu. Ja myślę, że ta komunikacja, ona toczy się później. I tam również później musimy o tym sprawdzaniu pamiętać. Czyli, gdy na przykład już komunikujemy jakieś pierwsze rezultaty, jakieś korzyści, to również zadbajmy o to, żeby ci odbiorcy również podzielili się tym, jak oni to widzą, jak oni to rozumieją. Co im to daje? Bo może się okazać, że nawet na tym etapie jeszcze mamy niezrozumienia i ta zmiana, żeby była trwała, żeby się faktycznie ugruntowała, żeby stała się nową normą, to wymaga również dalszej pielęgnacji. A nie tylko po prostu odhaczenia, że Ok, już wszystko z planem zrobiliśmy tak, jak chcieliśmy. Nie słyszę żadnych głosów, bo nie sprawdzam, więc jest dobrze. Wcale nie musi tak być. 

Kuba: OK. Podsumowując odcinek, jakie praktyki komunikacji zmiany nam się sprawdziły? 

Jacek: Przygotuj plan komunikacji.

Kuba: Wyjaśnij cel zmiany.

Jacek: Dopasuj komunikat do odbiorców.

Kuba: Rozmawiaj, a nie komunikuj.

Jacek: Komunikuj się często i na różne sposoby.

Kuba: Preferuj komunikację bezpośrednią.

Jacek: Zaangażuj w komunikację liderów opinii.

Kuba: Sprawdzaj, co słyszy odbiorca.

Jacek: To, czym podzieliliśmy się dzisiaj z Kubą, to na pewno nie jest jakaś skończona lista, czy dokładnie te rzeczy, które trzeba zrobić. To są bardziej rzeczy, które z naszej perspektywy funkcjonowały, działały, dawały fajne rezultaty. Być może warto poradzić się, jeśli masz w organizacji od siebie takich fachowców, po prostu jak dobrze przeprowadzić komunikację wewnętrzną. To co my robimy z Kubą w ramach naszej działalności biznesowej, to bardzo często pomagamy Klientom przygotować dobrą komunikację zmiany. Jeżeli potrzebujesz wsparcia w tym zakresie, albo uważasz, że Twoja firma potrzebuje, to odezwij się do nas przez formularz na stronie porzadnyagile.pl/kontakt

Kuba: Zależało nam na tym, żeby w tym odcinku użyć przykładów i praktyk na komunikację nie tylko taką top – down. Szef całej firmy mówi całej organizacji co mają myśleć, albo jak mają od tej pory działać. Ale też taką komunikację pomiędzy zespołami, pomiędzy grupami, pomiędzy jakimiś osobami, które wpływają na jakąś zmianę. Wiemy, że rzeczywistością wielu organizacji jest to, że jednak komunikacja jest bardzo często na barkach lidera lub grupy liderów. Jest tak bardzo silnie, nazwijmy to pozytywnie, zaopiekowana przez taką grupę. A bez tego nie za bardzo się dzieje i następuje spora silosowość organizacji. Coś, co ja propaguję to to, żeby stworzyć takie środowisko, w którym taka komunikacja następuje we wszystkich potrzebnych kierunkach. To rolą lidera jest stworzyć środowisko, w którym komunikacja następuje, a nie rolą lidera jest osobiście tę komunikację animować, czy jakoś koordynować. O tym, jak to osiągnąć, jak dotrzeć do takiego stanu, w którym wiele organizacji dzisiaj jeszcze się nie znajduje, jak stransformować organizację i jaka jest rola lidera zmiany w takiej sytuacji piszę w swojej książce zwinneorganizacje.pl Zapraszam do zapisania się na newsletter na tej stronie. Będę sukcesywnie podsyłać materiały wchodzące w planowaną treść książki.

Jacek: Ja tylko dodam od siebie, że taki pierwszy draft jednego z rozdziałów czytałem. Kuba udostępnił mi go już jakiś czas temu. No i bardzo mocno rekomenduję. Jeżeli temat zwinnej transformacji jest dla Ciebie ważny, no to te materiały Kuby, to jest naprawdę dobry kawałek wiedzy. Natomiast notatki do tego konkretnego odcinka, artykuł na bazie tego, o czym rozmawialiśmy, a także transkrypcja naszej rozmowy i zapis wideo znajdziesz na stronie porzadnyagile.pl/70

Kuba: I to by było wszystko na dzisiaj. Dzięki Jacek.

Jacek: Dzięki Kuba.

Kuba: I do usłyszenia wkrótce.

Daj nam znać co sądzisz o tym odcinku


Dodaj komentarz

Twój adres e-mail nie zostanie opublikowany. Wymagane pola są oznaczone *

Newsletter „Porządny Agile”

.

Jesteśmy też tutaj

Podcast od kuchni. Tak nagrywamy dla Ciebie!

Jacek Wieczorek i Kuba Szczepanik
scenariusz do nagrania podcastu
Jacek Wieczorek Kuba Szczepanik podcast

Opinie naszych słuchaczy.

„To jest to! Ekstremalnie dobra dawka potrzebnej wiedzy. Część podcastów otwiera oczy, część porządkuje wiedzę. Polecam!”

„Mimo iż nie jestem bardzo związany z agilem/scrumem, jakieś doświadczenia z nim miałem („retrożale” ;), to bardzo przyjemnie się Panów słucha. Duża i bardzo konkretna dawka wiedzy, bez przynudzania, widać „napracowanie” przy każdym odcinku, jakość ścieżki audio na poziomie, całość w odbiorze sprawia profesjonalne wrażenie. Życzę obu prowadzącym sił do kontunuowania tego (nie)małego dzieła. :)”.

„Takich podcastów nam potrzeba!”

Oceń podcast. Kliknij poniżej.

Apple Podcast logo
logo stitcher
Wordpress Social Share Plugin powered by Ultimatelysocial