Rotacyjny Scrum Master

Czy rotacyjny Scrum Master to dobre rozwiązanie dla zespołu? Czasem nie, a czasem tak. Przedstawiamy Ci konfiguracje, kiedy takie rozwiązanie może być wykorzystane. Czy je rekomendujemy? Odpowiedź poznasz po przesłuchaniu tego odcinka. Rozmowa ma formę polemiki, czy takie rozwiązanie jest właściwe.

Scrum Master pełni bardzo ważną funkcję w zespołach zwinnych. Ma on wpływ nie tylko na sam zespół projektowy, wspiera także Product Ownera oraz całą organizację. Czy w związku z tym rotacyjny Scrum Master to dobry pomysł? A może zawsze rolę Scrum Mastera powinna pełnić tylko jedna osoba?

Z pojęciem rotacyjnego Scrum Mastera mamy do czynienia wtedy, gdy rolę tę obejmuje nie jedna, a kilka osób. Sytuacja taka może występować w kilku przypadkach, np.:

• Zespół potrzebuje i chce mieć Scrum Mastera, jednak z jakichś względów nie jest to możliwe, np. firmy nie stać na zatrudnienie dedykowanej do tego osoby, a nikt w zespole nie ma odpowiednich kompetencji do tej roli. Wówczas jego rola rozdzielana jest na poszczególne osoby w zespole. 
• Zespół decyduje, że chce rozdzielić odpowiedzialność Scrum Mastera na kilka osób, bo przykładowo kilka osób ma doświadczenie lub kompetencje w tym obszarze.
• Poza zespołem zapada decyzja, że Scrum Master nie jest potrzebny, jednak zespół wykazuje potrzebę jego posiadania i podejmuje we własnym zakresie decyzję o rozdzieleniu tej roli pośród swoich członków.
• Zespół chce umożliwić kilku osobom pełnienie funkcji Scrum Mastera w ramach sprawdzenia kto będzie najlepszym kandydatem do pełnienia tej roli. Jest to od początku sytuacja przejściowa.

Czy rotacyjny Scrum Master to dobry pomysł?

Ponieważ pracowaliśmy i pracujemy z wieloma firmami, podzielimy się z Tobą naszymi obserwacjami dotyczącymi funkcjonowania przechodniego Scrum Mastera w zespole. 

Z naszej dwójki, Jacek bardziej sceptycznie podchodzi do takiego rozwiązania, gdyż mimo że pracuje od 10 lat z zespołami zwinnymi, to nie widział udanej implementacji takiego modelu w praktyce. Wielokrotnie spotkał się z kolei z firmami, które po próbie wdrożenia tego modelu rezygnowały z wielu różnych przyczyn. 

Generalnie rotacyjność Scrum Mastera w zespole może się sprawdzić jeśli jest to tymczasowa sytuacja. Na dłuższą metę może to zaburzyć funkcjonowanie zespołu, nawet takiego, który był zgrany i działał sprawnie. 

Gdy każdy jest Scrum Masterem tylko na chwilę, to może nie zauważyć problemów, które powoli się nawarstwiają, a horyzont myślenia może mieć tylko do końca Sprintu. Nikt nie chce też zajmować się kłopotliwymi tematami. 

Z drugiej strony, jeśli zespół ma zaradnego lidera, deweloperzy są zgrani, a kultura zarządzania firmą jest zdrowa, to zespół może świetnie sobie radzić bez oficjalnie powołanego Scrum Mastera – jego rolę nieformalnie pełni lider. Sami nie mamy już do czynienia z takimi sytuacjami, ale wierzymy, że jest to możliwe i zapewne lepiej to zadziała niż losowy członek zespołu będący Scrum Masterem od czasu do czasu w ramach modelu rotacyjnego.

Jakie mamy obiekcje przed wdrożeniem funkcji rotacyjnego Scrum Mastera?

Przede wszystkim zakres wiedzy, jaką musi przyswoić Scrum Master jest tak szeroki, że bardzo trudno jest to zrobić z doskoku, czy przy okazji. Osoba, która chce być dobrym Scrum Masterem musi zainwestować sporo czasu w zdobywanie wiedzy, m.in. z zakresu facylitacji, procesu grupowego, podstaw coachingu, praktyk zwinnych, itd. Jeśli jednocześnie chce się być dobrym developerem to tego czasu na rozwój zdecydowanie zabraknie. A przecież oprócz zdobywania wiedzy, Scrum Master dużo czasu poświęca także na planowanie warsztatów, rozmowy, współpracę z Product Ownerem czy rozwiązywanie problemów w zespole. 

W przypadku rotacyjnego Scrum Mastera pojawia się też problem realizacji większych tematów rozciągniętych na kilka tygodni lub miesięcy. Tak jak już wspominaliśmy o tym powyżej, punktowy Scrum Master może być niewystarczającym ogniwem, ze względu na brak ciągłości działań. Będzie się on sprawdzał przy prostych kwestiach, te większe, które mogą mieć realne przełożenie na flow zespołu, nie będą podejmowane, bo brak tu myślenia o długofalowym budowaniu usprawnień czy nawyków w zespole. 

Przestrzegamy też przed pomysłem przekładania modelu rotacyjnego Scrum Mastera na całą firmę. Mamy na myśli sytuację, w której duża, wielo zespołowa organizacja, mająca swoje problemy, mówi ustami menedżerów zarządzających zespołami wytwórczymi, że u nich stanowisko Scrum Mastera nie funkcjonuje, nie wierzą w Scrum Masterów, bo to jest przecież rola, która jest rotacyjna. Jest to szczególnie niebezpieczne w przypadku firm, które dopiero startują w Scrumie lub mają bardzo różnorodne wyzwania albo też zespoły znajdują się na różnych etapach zaawansowania. Nie wyobrażamy sobie, żeby w takim przypadku w całej organizacji nie było żadnego stałego, doświadczonego Scrum Mastera.

Mamy jeszcze jedną, istotną przestrogę w temacie rotacyjności. Jeśli decydujecie się na taki model, to pamiętajcie, aby zawsze dbać o świadomość w zespole i w jego otoczeniu kto jest w danym momencie Scrum Masterem. Wprowadza to pewien porządek i spokój w zespole, a rola i obowiązki Scrum Mastera spoczywają na barkach konkretnej osoby. Zespół ma też prawo wymagać od osoby, która w danym momencie jest Scrum Masterem, odpowiedniej postawy i proaktywności np. w dyskusjach. Tak, aby jego rola nie sprowadzała się tylko do rezerwacji salki na spotkania.  

Jesteśmy sobie w stanie wyobrazić, że rotacyjny Scrum Master może dobrze się sprawdzać w wybranych zespołach, w firmach, które metodyki zwinne sprawnie działają, a zespoły są dojrzałe. Jednak z takimi organizacjami mamy mniej doświadczenia z tego prostego powodu, że pomagamy rozwiązywać problemy ze zwinnością, a jeśli tych problemów nie ma, to firma się do nas nie zgłasza.

Podsumowując, generalnie uważamy, że rotacyjny Scrum Master jest dosyć niebezpieczną konstrukcją. Z naszej perspektywy raczej rzadko widzimy udane implementacje odpowiedzialności Scrum Mastera, która jest przechodnia. Najczęściej widzimy duże niedociągnięcia w tego typu zespołach: brak skupienia na roli Scrum Mastera, brak odpowiednich kompetencji i wiedzy, brak też zaangażowania w długofalowe problemy. 

Z drugiej strony, sprawny lider lub management, czy wręcz sprawna organizacja, może sobie świetnie radzić, pracując w modelu rotacyjnego Scrum Mastera lub całkowitej rezygnacji z tej funkcji. Nie zalecamy jednak tego podejścia w firmach, które dopiero startują ze zwinnością, uczą się Scruma i nie mają jeszcze dużego doświadczenia w tej dziedzinie. No i  na pewno opieranie transformacji organizacji na rotacyjnym Scrum Masterze, z naszej perspektywy jest podejściem bardzo ryzykownym. 

A może ty masz doświadczenie z rotacyjnym Scrum Masterem? Chętnie poznamy Twoją perspektywę i przemyślenia w tym temacie. 

Współpraca z nami

Od wielu lat wspieramy Management w drodze do zwinności w swoich zespołach oraz w całych firmach. Przeprowadzamy dla naszych klientów szkolenia, warsztaty dla grup zarządzających i programy monitoringowe, które realizują konkretne założone cele biznesowe w tych organizacjach. Są to też jednorazowe konsultacje lub długofalowa współpraca.  Jeśli czujesz, że w Twojej organizacji przyda się nasze wsparcie, zapraszamy do kontaktu z nami. Chętnie zaoferujemy coś gotowego z naszego zestawu już produktów, które mamy do dyspozycji lub dopasujemy materiał pod Twoje konkretne potrzeby. Zapraszamy do kontaktu na stronie porządnyagile.pl/kontakt.

Transkrypcja podcastu „Rotacyjny Scrum Master”

Kuba: Dzisiejszy odcinek ma tytuł Rotacyjny Scrum Master. Od czasu do czasu na szkoleniach jesteśmy pytani o taki wariant rozwiązania, gdy Scrum Master jest przechodni, gdy jest taką rolą, którą pełni kilka osób. Chcemy jakby powtórzyć te wątki, które zazwyczaj też w pytaniach na szkoleniach w takim temacie odpowiadamy. Odcinek będzie taką formą polemiki. Zaczniemy od tego, żeby zdefiniować, co dokładnie mamy na myśli lub z czym się spotykamy, gdy mowa jest o takim rotacyjnym Scrum Masterze. Później w zasadniczej części nagrania po prostu podzielimy się z tym, co uważamy na temat możliwości lub braku możliwości zrealizowania takich rozwiązań.

Jacek: Zanim przejdziemy do retoryki – komentarz w szczególności dla naszych stałych słuchaczy, słuchaczek. Aktualnie mamy bardzo duże obciążenia, jeśli chodzi o pracę, z Kubą. Tak więc wyjątkowo wyskoczyliśmy z tego regularnego rytmu nagrywania co dwa tygodnie, które otrzymywaliśmy bardzo długo. Chcemy dać Ci znać, że mogą się pojawić takie momenty, że będziemy wracać do dwóch tygodni, a czasem znów nagrywać co trzy tygodnie. Tak więc obietnica z naszej strony jest taka, że jak kalendarze nasze się trochę uspokoją z Kubą, no to wrócimy domyślnie do regularnego dwutygodniowego cyklu wydawania podcastu. 

Kuba: To, że coś jest inaczej, być może usłyszysz. Jeśli dźwięk w pomieszczeniu, w którym jestem, jest trochę inny. Natomiast jeśli oglądasz to na YouTubie, co oczywiście gorąco polecam, to zobaczysz, że moje otoczenie zupełnie niezwiązane z tym, jak zwykle wygląda moje otoczenie, ponieważ ja nagrywam z hotelu, a nie ze swojego typowego biura, w którym zazwyczaj nagrywam te odcinki. No ale czego się nie robi, żeby powstał jeszcze kolejny odcinek. 

Jacek: No dobrze. Wracając do rotacyjnego Scrum Mastera. Kiedy w ogóle dochodzi do takiej konfiguracji, w której zaczynamy rozważać, aby ta odpowiedzialność była rotacyjna, czyli rozłożona na różnych członków zespołu? 

Kuba: Pierwszy przypadek, który najprościej mi przychodzi do głowy w takiej sytuacji to, to gdy Scrum Master jest oczekiwany przez zespół. Zespół chce mieć Scrum Mastera, ale z powodów np. budżetowych, braku możliwości zatrudnienia kogoś takiego, nie ma etatu, albo nie znajduje się nikt taki. Trwa rekrutacja, ale nie kończy się. Po prostu dedykowanego Scrum Mastera zespół mieć nie może i nie chce czekać, tylko po prostu bierze i rozdziela tę role na poszczególne osoby w zespole. 

Jacek: Drugi przypadek rotacyjnego Scrum Mastera w zespole jest taki, że zespół decyduje się, że chce dzielić się tą odpowiedzialnością. Może to wynikać z różnych powodów. Przykładowo Scrum Master mógł być wcześniej w zespole i zespół decyduje, że ktoś wykonujący aktywności typowe dla Scrum Mastera będzie pomocny. Może to być też sytuacja, w której któraś z osób w zespole wcześniej pracowała w innej firmie, w innym zespole za Scrum Masterem. No i przynosi taką koncepcję, że może fajnie by było gdybyśmy taką rolę mieli, ale tu w tym przypadku zespół decyduje się na to, że po prostu będzie to rola przechodnia. 

Kuba: Jacek mówi o momencie, gdy zespół decyduje, ale widziałem też takie sytuacje, że to ktoś poza zespołem decyduje, że ten Scrum Master po prostu nie będzie w tym zespole funkcjonował, a zespół jakby wewnętrzną decyzją jednak uważa, że taką rolę będzie na siebie nadawać. Czyli z zewnątrz ktoś widzi, że dojrzałość zespołu już jest taka lub jego otoczenie, że ten Scrum Master potrzebny nie jest, więc nie ma nikogo na etacie, a zespół w tej swojej dojrzałości jednak ustala, że w jakiś sposób tę funkcję będą dzielić czy wypełniać. 

Jacek: Czwarty ostatni wariant, z którym się spotykamy to wariant, w którym zespół chce dać do spróbowania odpowiedzialności Scrum Mastera różnym osobom. Z intencją taką, że docelowo chcemy, żeby to była jedna osoba. Natomiast w tym procesie poszukiwania osoby, czy też sprawdzania jak konkretnym osobom w zespole to odpowiedzialność leży. Mówimy o sytuacji, że w tym momencie kiedy jeszcze poszukują tej osoby, no to są w takiej konfiguracji, że Scrum Master w zespole jest osobą rotacyjną.

Kuba: W pozostałej części odcinka podzielimy się kilkoma myślami na temat tego, co sądzimy o takim setupie. Jak słyszysz, tych powodów, dla których ten rotacyjny Scrum Master może być kilka bardzo różnych. One są, albo wewnętrzne w zespole, albo takie trochę wynikające z zewnętrznych okoliczności. Ogólnie mówiąc mamy swoje wątpliwości i chętnie się z nimi z tobą podzielimy. Pierwsza najważniejsza myśl Jacek, jaka jest twoja opinia na temat rotacyjne Srcum Mastera. 

Jacek: Gdy ktoś pyta mnie co sądzę o rotacyjnym Scrum Masterze w zespole, to odpowiadam zgodnie z prawdą, że osobiście nie widziałem udanej implementacji takiego modelu w praktyce. Oczywiście wynika to z tego no, że widziałem skończoną ilość firm i pomimo iż od 10 lat pracuję wyłącznie w środowiskach zwinnych, no to jednak są to firmy, które nie używały rotacyjnego Scrum Mastera z sukcesami. Czyli bardzo często słyszę, że był Scrum Master rotacyjny, ale – no i tutaj cała masa powodów, dla których ostatecznie organizacja uznaje, że jednak ten model nie jest efektywny. W sensie to, czego byśmy się spodziewali po Scrum Masterze w momencie, kiedy to jest rotacyjne, gdzie oczywiście łatwo sobie wyobrazić, no że ta rola jest traktowana tak dosyć ogólnie i tymczasowo, że te rezultaty po prostu są nie takie, jakich byśmy się spodziewali.

Kuba: W moim przypadku nie jestem aż takim pesymistą czy takim sceptykiem jak mówisz. Wydaje mi się, że widziałem całkiem w porządku momenty. Podkreślę momenty, gdy ta rotacyjność w zespole w roli Scrum Mastera jakoś funkcjonowała, ale z drugiej strony jednocześnie zespół, który był mi bardzo bliski przez jakiś czas scrumowy, którego bardzo dobrze znałem. W którymś momencie właśnie po pewnych zmianach podjął decyzję o tym, że od teraz będą rotacyjnie scrummasterzyć i akurat w ich przypadku to było to, że co Sprint jeden z deweloperów wchodzi w tę odpowiedzialność. Wtedy jeszcze mówiono na to rolę. No i akurat ich doświadczenie daje mi bardzo mocną przestrogę, co może pójść nie tak. O ile zespół zgrany, w sumie można już wtedy powiedzieć – wiele lat pracujący w tym samym składzie, z tym samym Product Ownerem. Więc dużo rzeczy było bardzo przychylnych, a jednak w dłuższym okresie się staczali i jakby pogrążali w jakimś takim bardzo niepożądanym układzie. Takim trochę anty wzorcu. Gubili powolutku z Scruma i post factum, gdy sobie nad tą nad tym reflektowali, to bardzo mocno im wyszło, że każdy kolejny Scrum Master był tak strasznie tymczasowy. Nie wszyscy mieli nawet możliwość, czy zdolność dostrzeżenia pewnych tych niepokojących objawów. No i tak zespołu, który był świetny albo całkiem niezły, nagle obudzili się w rzeczywistości zespołu, który był po prostu dosyć mocno zdegenerowany, czy taki przytoczony. No bo nie było tego Scrum Mastera, gdy ten kryzys rósł, albo ten Scrum Master, co był, no to miał taki horyzont myślenia do końca Sprintu, a potem zmiana. Więc w sumie, po co mam dotykać tego trudnego tematu? Po co mam poruszać tego słonia w pokoju? Ale żeby nie było tylko negatywnie, bo mamy też taką jakby kontrę do samych siebie, bo to jest na pewno temat bardzo zniuansowany. Z drugiej strony wyobrażamy sobie takie sytuacje, czy byliśmy świadkami takich zespołów, czy byliśmy w takich firmach, w których nazwijmy to ogarnięty lider zespołu, niekoniecznie formalnie nazwany Scrum Masterem, plus fajne otoczenie, fajna narzędziówka, kultura zarządzania tą firmą, dobrze zgrani deweloperzy – mogą funkcjonować w taki sposób, że tego takiego formalnego, mocnego, zawodowego Scrum Mastera może nie być potrzeba. Fakt jest taki, że obaj teraz z Jackiem nie operujemy, czy nie współpracujemy z takimi organizacjami i siłą rzeczy wspieramy zespoły i firmy startujące, więc siłą rzeczy trochę mniej takich organizacji, które mają takie środowisko, że ten Scrum Master jest takim samograjem, że w zasadzie może albo go nie być, albo może być bardzo często zmieniany. Po prostu nie widujemy, ale uwierzymy, że jest to możliwe. Zwłaszcza jeśli Ty czujesz słuchaczu lub słuchaczko, że jesteś teraz w takiej organizacji, no to uwierzymy, że możesz mieć zdanie, że to ma prawo zadziałać. 

Jacek: Sam mam przed oczami jak opowiadasz o takiej osobie. Kilka twarzy, gdzie są to osoby techniczne, czyli najczęściej z korzeniem deweloperskim. Programiści, którzy było widać, że mają apetyt czy otwartość na zgłębianie też tej miękkiej strony bycia deweloperem. Więc można było zauważyć, że mają dryg do tego, żeby tworzyć kulturę w zespole, wspierać zespół. Podejmować ważne tematy. Angażować się proaktywnie w usuwanie przeszkód. Po staropolsku mówiąc – przekazywali też taką postawę Leading by Exaple, czyli po prostu robili pewne rzeczy, pokazywali, że się da. I to nie były osoby, które weszły w rolę Scrum Mastera ostatecznie, tylko po prostu są w teamach, pracowały zwinnie. No i niezależnie czy zespół, w którym są pracuje z Scrumem czy nie, tak naprawdę no trochę ich narzędziówka, trochę ich postawa. To są rzeczy, które odnajduję w najlepszych Scrum Masterach. Więc jest to możliwe, tak jak Kuba wspomniał, no jednak najczęściej pracujemy z firmami, które z różnych powodów zdecydowały się na Scruma, a też najprawdopodobniej ze względu na jego popularność. Więc ten model jest rzadziej obserwowany przez nas, ale zgadzamy się z Kubą na potrzeby dyskusji, że taka forma zastąpienia Scrum Mastera nie będzie być może kompletna i absolutna, ale będzie lepsza niż rotacyjny, losowy członek zespołu, który może przesadnie spłycić rolę Scrum Mastera. No i po prostu to nie będzie funkcjonowało tak, jak należy. 

Kuba: I tak dopowiadając trochę co mamy tutaj na myśli, to jest to taka sytuacja, w której lider trochę nieformalnie realizuje te trudniejsze części roli Scrum Mastera, a otoczenie zespołu, jakieś trudniejsze rzeczy, budowanie tego zespołu. I wtedy zostają te czynności najbardziej przyziemne, typu spotkania, typu jakieś konkretne techniki, jakieś takie prace porządkowe. I to faktycznie każdy członek zespołu może też współodpowiadać, albo w jakimś ustalonym rytmie naprzemiennie realizować. No i w tym sensie mamy na myśli to, że w tym zespole jest taki ukryty, prawdziwy Scrum Master. Tylko jest on ukryty pod rolą lidera zespołu oraz jest miejsce na takiego widocznego po  symptomach czy po tych prostych objawach Scrum Mastera takiego spotkaniowego.

Jacek: Gdy ktoś pyta mnie, no ale dlaczego ten rotacyjny Scrum Master, Twoim zdaniem, to nie jest dobry pomysł? To przykład, który daje, jest taki, że z mojej perspektywy i oczywiście może być tak, że moje podejście jest nieco wypatrzone, ale ja uważam, że zakres wiedzy, który trzeba zdobyć jako Scrum Master jest tak szeroki, że bardzo trudno zdobyć go tak z doskoku, czy przy okazji. Czyli przykładowo, gdy sobie myślę o najlepszych deweloperach, to wiem, że to są osoby, które zgłębiają najróżniejsze frameworki, języki programowania, pewne dobre wzorce. Otwarci też są na techniki, które pozwalają lepiej zrozumieć potrzeby biznesowe. No i to po prostu wymaga czasu. Wiem to, bo sam byłem deweloperem. Poznanie nowego języka, nowego frameworka, po prostu wymaga czasu. Więc kiedy mam wolny czas, czytam książkę dla dewelopera. No i bardzo podobnie wygląda rola Scrum Mastera z mojej perspektywy, to jest trochę inny zakres. Oczywiście są to obszary, które w pewnych miejscach się nachodzą, czyli na przykład zwinne praktyki deweloperskie. Natomiast jest cała masa pojęć takich jak facylitacja, proces grupowy, jakieś podstawy coachingu, takiego dobrze rozumianego, które powodują, że no jest co czytać, jest co analizować, jest nad czym się zastanawiać. No i po prostu uważam, że żeby być ekspertem, no to trzeba poświęcić czas. Trzeba zainwestować w zdobywanie wiedzy. No i po prostu uważam, że bardzo trudno jest być ekstra profesjonalistą w jakiejś tam specjalizacji i jednocześnie być na tak samym wysokim poziomie rozwiniętym jako Scrum Master. 

Kuba: I tak, jakby czytać literalnie to, co mówisz, to można usłyszeć wiedzę dla wiedzy, ale oprócz zdobycia tej wiedzy to Scrum Master też dużo czasu poświęca na to, żeby na przykład zaplanować dobrze warsztat, na przykład przeanalizować jakieś zagadnienie, które w zespole jest bolączką. Czy przechodząc na techniki na przykład pracy z Product Ownerem, pracy z Backlogiem Produktu, to tam jest dużo do zrobienia w tle rzeczy relatywnie niewidocznych, na które trzeba poświęcić czas. Poćwiczyć je, popróbować. Być może zasięgnąć rady. No i na to wszystko trzeba mieć czas. Jeśli tę rolę traktuję po macoszemu – tak w ogóle, albo nawet nie zdaję sobie sprawy, że to musi się wydarzyć. To jest trochę prosty przepis na kłopoty, no i tu wraca to nasze doświadczenie widywania organizacji, które mają pewne rzeczy do poprawy. Tam bardzo zbieżna, czy bardzo duża korelacja jest w tym, że praca zespołu zwinnego, czy konkretnie praca Zespołu Scumowego wymaga poprawy w tym dokładnie miejscu. Ile czasu i jak dobrze pracuje Scrum Master nad Scrumem, scrummasteringiem. To się samo nie wydarzy, ani nie jest tak, że mamy to w intuicji, albo wynosimy to ze szkoły podstawowej czy z liceum. Jak słyszę takie pomysły w samych zespołach i to nie jest tak, że za każdym razem przekonam, że to jest zły pomysł. To taka czwarta myśl, która przychodzi mi do głowy w temacie rotacyjnego Scrum Mastera jest taka, że jeśli chcemy tego spróbować, zwłaszcza w takim nastroju eksperymentalnym jako zespół razem, spróbujmy jakoś inaczej. To taka moja mocna przestroga w tym temacie rotacyjności jest taka, że miejmy pewność, w każdym możliwym momencie, kto tym Scrum Masterem w danej chwili jest. Czyli nawet ten dosyć w sumie spokojny i taki mało kontrowersyjny dla mnie przykład – czyli wybieramy spośród siebie Scrum Mastera i wpadliśmy na to, że zrobimy to w taki sposób, że co Sprint inna osoba spróbuje spośród chętnych i po trzech Sprintach spośród trzech kandydatów wybierzemy jako zespół tego, kto się sprawdził najlepiej. To i tak miejmy to bardzo klarownie, bardzo czytelnie, bardzo jednoznacznie, że wszyscy w zespole, ale również w jego otoczeniu wiemy, że dzisiaj w tym Sprincie Scrum Masterem jest Maciek, w następnym Agata, a jeszcze w kolejnym Krzysiu. I nie ma cienia wątpliwości, kto się tutaj poczuwa do czego. Na kogo mamy spojrzeć. Kto poświęca na to czas? Przy planowaniu o tym pamiętamy, codziennie na Daily i tak dalej i tak dalej. Czyli rotacyjność niech nie będzie taką wymówką, że to jest jakieś takie rozwodnione, niedogadane, czy jakieś takie niejasne. I jeśli już koniecznie wchodzimy w taki pomysł, to w szczególności bym zwrócił uwagę na to, że mamy pewność, że wszyscy wiedzą kto to dokładnie ten Scrum Master w tej danej chwili jest 

Jacek: I myślę, że na wręcz poziomie kontraktu zadbałbym o to, że mamy prawo jako zespół oczekiwać od osoby, która w danym momencie jest Scrum Masterem, postawy scrum masterskiej. Czyli wyobrażam sobie sytuację, w której jest bałagan na spotkaniu. Konkretna osoba w roli Scrum Mastera z jakichś powodów nie przejawia aktywności scrum masterskiej. Na przykład, osoba się włączyła w jakąś tam merytoryczną dyskusję. No to warto byłoby mieć taki bezpiecznik na zasadzie. Zaczekajcie, Krzysiek Ty jesteś aktualnie utopiony kompletnie w dyskusji projektowej. Umawialiśmy się, że jesteś w tym Sprincie Scrum Masterem. Wyjdź z roli, zdejmij czapkę dewelopera, załóż czapkę Scrum Mastera. No, żeby uniknąć sytuacji, chyba nawet użyłeś tego słowa, takiego rozwodnienia, że niby mamy tego Scrum Mastera, ale w sumie no nie przerywamy Krzyśkowi, no bo przecież prowadzi merytoryczną dyskusję. Ok.

Kuba: Nawet może ma rację.

Jacek: To byłby najgorszy case. No ale za chwilę się okaże, że tu Krzysiek, potem Tomek, następnie Kasia. No i Scrum Master się sprowadzi do sekretarki spotkaniowej, na zasadzie zabukuję salkę. Tego nie chcemy.

Kuba: No i używamy takich przykładów w tej rozmowie takich, że reagowanie na spotkaniu dokładnie to samo reagowanie, jest potrzebne, gdy przychodzi do zespołu jakiś nowy case, albo coś się wydarzyło nie w porządku. Jakaś sytuacja we współpracy. Więc to nie muszą być tylko rzeczy spotkaniowe. Dokładnie tej samej reakcji byśmy oczekiwali, gdy zespół zachowa się nie tak, jak trzeba, gdy dzieje się coś wokół zespołu nie w porządku coś, lub narasta jakaś przeszkoda, czy pojawił się jakiś bloker. Wszyscy wiemy i wszyscy mamy to zakontraktowane i wzajemnie się trzymamy tego ustalenia, że ty, albo ja, albo ktoś jest tym Scrum Masterem. 

Jacek: Kolejne przemyślenie, które dotyczy problemu. Kontynuacji realizacji pewnych większych tematów. Dosłownie parę dni temu pracowałem z zespołem, który potrzebował, jakby z samego zespołu wynikało, że potrzebują takich warsztatów, które pomogą im usystematyzować wiedzę, ponieważ odkryli, że jako że wykorzystywali Scruma, no pojęcia nie do końca rozumieli tak samo. Zauważyli, że spotykają się o te same problemy od dłuższego czasu. Stąd postanowili tę wiedzę wyrównać. I podczas tych warsztatów, kiedy rozmawialiśmy o odpowiedzialności Scrum Mastera, oni sami przywywołali ten model, w którym funkcjonowali. Na zasadzie, że próbowali wykorzystywać instytucję rotacyjnego Scrum Mastera, ale odkryli, że on nawet momentami działał i takie proste rzeczy byli w stanie robić, ale te największe, jak to określili słonie w pokoju, największej inicjatywy, które zwykle wymagają wykonania szeregu działań na przestrzeni, dni tygodni, a czasem miesięcy, nie były wykonywane. W sensie każdy rotacyjny Scrum Master wykonywał te takie proste rzeczy. Na zasadzie z kimś porozmawiać, coś załatwić, coś usprawnić. Natomiast te duże tematy nie były podejmowane. Czyli paradoksalnie, te takie nisko wiszące owoce sobie zbierali, ale te takie prawdziwe duże tematy, które mogły mieć na przykład realne przełożenia na flow zespołu, nie były podejmowane, no bo w sumie już jest czwartek, jeszcze tylko piątek, od poniedziałku ktoś inny przejmuje temat. Wezmę zadanie, zaimpelentuję. Tak więc, jeżeli myślimy o takim długofalowym budowaniu usprawnień, czy na poziomie zespołu, czy na poziomie systemu systemowego usprawnienia organizacji, punktowy Scrum Master może być takim niewystarczającym ogniwem, ze względu na brak ciągłości działań.

Kuba: I tutaj przychodzi do głowy taka metafora na przykład dentysty. Wyobraźmy sobie, że mamy lekko zapuszczone zęby i musimy parę razy tego dentysty odwiedzić. Zazwyczaj jest tak, że taka większa wizyta się kończy pewnym programem, czy pewną serią kolejnych wizyt, gdzie po kolei będą pewne niedociągnięcia z naszym uzębienia usuwane. I podobnie może być z pracą Scrum Mastera, że jak sobie zdefiniujemy pewną myśl, pewien plan na zespół, do którego zawsze w Scrum Masterów zachęcamy, no to ten plan jest do realizacji zazwyczaj przez wiele Sprintów. To będzie o wiele dłuższy horyzont czasowy, niż do najbliższej Retrospektywy. No i ten taki plan na zespół, to może być usuwanie jakichś przeszkód, albo niedoskonałości. Tutaj te bolące zęby, ale to też mogą być przeniesienia zespołu z zespołu dobrego, do zespołu świetnego, najlepszego w historii. Super się komunikującego, super się dogadującego, super wymieniającego się kompetencjami. Nawyki zbuduje się długim tokiem, długim procesem. No i tutaj Scrum Master może bardzo pomagać. Trzeba to nawet nawigować, być może trzeba o tym przypominać. Może być kłopot, jeśli ta osoba się zmienia. Aczkolwiek od razu przychodzi mi do głowy tutaj taka kontra, że jednak jest trochę tak też, że takie świetne zespoły, fajnie, żeby takie plany na zespół miały współdzielone przez cały zespół. A nie tylko taka sytuacja, że tylko ten tutaj mądry, wtajemniczony, albo mający swój własny plan Scrum Master coś tam realizuje w tajemnicy przed zespołem, bo to akurat może trochę pachnieć swego rodzaju manipulacją, czy takim poczuciem, że ja wiem lepiej, bo ja tu jestem jakiś bardziej dojrzały, bardziej dorosły, czy wiem więcej. Więc nawet jak jestem długofalowo Scrum Masterem i realizuje plan na zespół. To ten plan fajnie, żeby był współdzielony z zespołem. Współwyznawany przez zespół, ale nie zmienia to faktu, że rotacyjność Scrum Mastera może powodować, że taki plan albo nigdy nie powstanie, albo będzie porzucony, gdy ktoś go gdzieś tam zapomni, albo uzna za zbyt trudny w realizacji. 

Kuba: I taka przedostatnia myśl związana z rotacyjnym Scrum Masterem, to to, że szczególnie niepokojący jest to pomysł, który czasami spotykamy w interakcjach z organizacjami, że pomysł na rotacyjnego Scrum Mastera, to jest taki model na całą firmę. Czyli duża organizacja, wielozespołowa, mająca swoje problemy, która na przykład ustami menedżerów zarządzających zespołami wytwórczymi mówi – U nas Scrum Master nie jest zawodem, nie mamy Scrum Masterów, nie wierzymy w Scrum Masterów, nie zatrudnimy Scrum Masterów, bo przecież to jest rola, która jest rotacyjna. I tu czasami nawet w głębokich dyskusjach zaraz się pojawia jakiś case jakichś bardzo zaawansowanych organizacji, organizacji bardzo mocno inżynierskich, o zupełnie innej kulturze zarządzania. I tu jest w tym trochę racji, o tym powiemy w ostatnim punkcie. Natomiast w szczególności organizacje, które dopiero startują w Scrumie, organizacje, które mają bardzo różnorodne wyzwania, albo też zespoły są na jakby różnych etapach zaawansowania, czy z różnymi problemami się mierzą. Kompletnie nie wyobrażam sobie, żeby w całej organizacji nie było żadnego stałego, takiego zawodowego, doświadczonego Scrum Mastera.

Jacek: I to tak jak Kuba wspomina, tak na sam koniec warto, żeby miało coś takiego, że istnieją organizacje, które są tak dobrze ogarnięte kulturowo i też jeśli chodzi o sam proces wytwarzania produktu, cokolwiek to jest. Z tak dobrze działającą warstwą managementową, z pro aktywnymi ludźmi na pokładzie i pewnie mógłbym dalej wymieniać. Pewne takie założenia, które najprawdopodobniej są spełnione, że rotacyjny Scrum Master być może w ogóle nie jest, albo inaczej, rotacyjny Scrum Master jest opcją dlatego, że po prostu większość rzeczy jest domyślna i właściwie wszyscy biorą odpowiedzialność. Tylko wtedy z drugiej strony, jak tak głośno o tym mówię, to pytanie, czy to rotacyjny Scrum Master nadal jest potrzebny, skoro firma po prostu tak dobrze sobie funkcjonuje i zespoły są tak dojrzałe i realizują to, co trzeba i się usprawniają. Natomiast pewnie przez pryzmat naszych doświadczeń nie widać tego tak często. Stąd też tak dosyć ostrożnie się o tym wypowiadam, bo po prostu ja osobiście nie mam takich doświadczeń. Po prostu pewnie to też jest tak, że firmy, które nie mają problemów, nie odzywają się do nas. Skoro my generalnie pomagamy rozwiązywać problemy związane ze zwinnością.

Kuba: Nie rozpatrywałbym tylko przez pryzmat odwoływania się do nas, ale też patrząc, chociażby po spotkaniach społecznościowych po konferencjach. Moje wyczucie jest takie, że o wiele częściej, gdy ktoś mi zaczyna opowiadać, jak to ma świetnego Scruma bez Scrum Masterów, no to w trzech szybkich pytaniach ta osoba leży na łopatkach, bo to nie jest świetny Scrum. Mają problemy jakościowe, wartościowe, organizacyjne, kulturowe i są tak bardzo na początkowym stadium pracy w ten sposób, że nawet nie widzą, że mają problem. Czyli to jest nieuświadomiona niekompetencja, a nie przypadek, w którym jest nieuświadomiona kompetencja, że w zasadzie ten Scrum Master, to nam jest niepotrzebne, bo już wszyscy jesteśmy Scrum Masterami. Więc tutaj akurat niestety, już pewnie w niejednym odcinku trochę o tym mówimy, że bardzo dużo takiego dobrego samopoczucia pojawia się szczególnie w tych zespołach, które akurat Scrum Masterów i takie porządne poukładane, zdyscyplinowane podejście zwinne, o którym regularnie w odcinkach mówimy, no potrzebują i by im się Scrum Master przydał. Więc idąc tym tropem, w organizacjach, w których już jest naprawdę wszystko w porządku, prawdopodobnie ten rotacyjny Scrum Master ma szansę zadziałać, ale w organizacjach, które mają swoje wyzwania, albo mają swoją różnorodność, co najmniej na poziomie eksperymentu zarządczego, zastanowiłbym się i wpuścił jednego dobrego zawodowego, porządnego Scrum Mastera i zobaczył czy faktycznie jesteśmy i zawsze byliśmy tacy świetni, czy może jakąś magią i niewyjaśnionymi metodami ten jeden, jedyny zespół, do którego ten świetny Scrum Master trafia, nagle zaczyna się radykalnie wybijać, radykalnie usprawnić i też pokazywać kolejne problemy procesowe, jakie w firmie mamy. 

Jacek: Podsumowując dzisiejszy odcinek – generalnie uważamy, że rotacyjny Scrum Master jest dosyć niebezpieczną konstrukcją. Z naszej perspektywy raczej rzadko widzimy udane implementacje odpowiedzialności Scrum Mastera, która jest przechodnia. Najczęściej z naszej perspektywy brakuje skupienia na tej roli. Brakuje odpowiednich umiejętności i takiego przyłożenia się do tego, żeby długofalowo te efekty, które spodziewamy się po dobrze funkcjonującej odpowiedzialności Scrum Mastera stara się pojawiły. Jednocześnie z drugiej strony uważamy, że sprawny lider czy wręcz sprawny Management, czy sprawna organizacja, może sobie radzić w takim modelu, albo wręcz bez Scrum Mastera. Natomiast, jeżeli mówimy o firmach, które startują ze zwinnością, uczą się Scruma, albo dopiero jakiś czas stosują Scruma, no to raczej nasza rekomendacja jest taka, że warto się zastanowić, jak podejść do tej roli. No i  na pewno opieranie transformacji organizacji na rotacyjnym Scrum Masterze, z naszej perspektywy jest podejściem ryzykownym. 

Kuba: I na koniec przypomnę, że o naszym newsletterze. Zachęcam Cię do zapisania się na naszą listę mailingową, jeśli jeszcze tego nie zrobiłeś lub nie zrobiłaś. Wszyscy zapisali na naszą listę, otrzymują od czasu do czasu informacje od nas o jakiś ważnych fajnych wydarzeniach. Przede wszystkim o najnowszych odcinkach, ale też dla osób świeżo zapisanych mamy kilka propozycji i kilka materiałów dodatkowych, o których wspominaliśmy przez wszystkie kolejne odcinki, już przez trzy lata, więc nazbierało się tego. Sporo świeżego bezpośrednio od nas idącego materiału. Można też się tam do nas odezwać, podzielić się opinią. Na pewno jest to jeden ze sposobów na to, żeby być bardzo blisko, w bardzo bezpośrednim kontakcie z nami i z naszymi materiałami. Zapraszam Cię do zapisania się na newsletter, pod adresem porządnyagile.pl/lista.

Jacek: Natomiast notatki do tego odcinka, transkrypcja, zapis wideo, gdzie Kuba nie jest u siebie w domu tylko w hotelu, a po kilku dniach także artykuł podsumowujący nasze przemyślenia w temacie rotacyjnego Scrum Mastera znajdziesz na stronie porządnyagile.pl/73. I to by było wszystko na dzisiaj, dzięki Kuba.

Kuba: Dzięki Jacek.

Jacek: I do usłyszenia wkrótce.