Dlaczego agile jest opłacalny?

Chcemy Ci udowodnić, że Agile w organizacji ma wiele korzyści z biznesowego punktu widzenia. Jeśli jeszcze wahasz się, czy pracować zwinnie, to mamy siedem argumentów, które mogą Cię przekonać. Agile to nie tylko zwiększenie przychodów czy zysków ze sprzedaży, ale też możliwość obniżenia kosztów.

Jakie korzyści niesie za sobą Agile? W jaki sposób wpływa na zyski firmy? Przyjrzyjmy się opłacalności podejścia zwinnego w firmie.

Rozpoczynając wdrażanie Agile w organizacji lub zespole, warto określić sobie cel tego przedsięwzięcia. Jednym z nich jest aspekt finansowy, gdyż podejście zwinne pozwala nie tylko na zwiększenie przychodów ze sprzedaży produktu czy usługi, ale także na obniżenie już istniejących kosztów. 

Oczywiście podejście zwinne wiąże się z nowymi kosztami, o czym rozmawialiśmy w odcinku 14 naszego podcastu, do którego wysłuchania Cię zapraszamy. Dziś skupimy się jednak na pozytywnym wpływie Agile na finanse firmy. 

Poniżej przedstawiamy 7 argumentów za tym, że Agile jest opłacalny. Nim jednak do nich przejdziemy, musimy podkreślić, że w naszych argumentach opieramy się na scenariuszu bazowym, który porównujemy z podejściem planistycznym. Podejście planistyczne zakłada, że wszystkie inicjatywy, projekty, kroki rozwoju produktów w danej firmie realizowane są w sposób zaplanowany. Te mocno zdefiniowane ramy generują pewien plan, a plan ten jest w miarę szczelnie kontrolowany i przestrzegany.

7 powodów dlaczego Agile jest opłacalny

1. Zarabiamy wcześniej

Dzięki rozwijaniu produktu w sposób iteracyjno-przyrostowy, jesteśmy w stanie wcześniej dostarczyć ten produkt na rynek. To sprawia, że możemy zacząć zarabiać stosunkowo szybko. Co prawda nasz produkt może nie być jeszcze kompletną, ostateczną wersją produktu, ale już odpowiada na potrzeby odbiorców i jest w stanie przynosić zysk. 

Wcześniejszy zysk wpływa też pozytywnie na cash flow danej inwestycji. Zaczyna się ona spłacać jeszcze przed zakończeniem etapu produkcji. Wcześniej też możemy osiągnąć Break even point, czyli moment, w którym zaczynamy na całej inwestycji zarabiać. To z kolei pozwala lokować pieniądze w kolejnych inwestycjach. 

2. Dostarczamy wyższą wartość produktu

Dzięki planowej pracy i przemyślanym decyzjom jesteśmy w stanie dostarczyć lepiej przygotowane produkty mające tym samym wyższą wartość. 

Podejście iteracyjne i otwartość na informację zwrotną daje potencjał na lepszą efektywność, a nasze rozwiązania są lepiej dopracowane, bo reagujemy na zmiany. 

Wyższa wartość produktu może przełożyć się na wyższe wyniki finansowe, gdyż produkt albo będzie lepiej zaspokajał potrzeby klientów, albo rozszerzy jego grupę docelową. 

3. Tworzymy przewagi konkurencyjne produktu

Dobrze realizowana praca zwinna podnosi prawdopodobieństwo, że zespół wypracuje coś unikalnego lub nieszablonowego.

Przed firmą otwiera się okazja do strategicznej przewagi na rynku, a to może przyciągnąć więcej klientów. Ponadto sprzedawcy mają bardzo mocny argument w rozmowach lub przetargach. I znów, sprzedaż rośnie. 

W przypadku produktu B2C, czyli skierowanego do klienta indywidualnego, również marketing zyskuje dodatkowe punkty wzmacniające komunikację i promocję. 

Możliwość wypracowania przewagi konkurencyjnej, wzmacnia też otwartość na bycie blisko klienta i otwartość na jego feedback. Ankiety, badania, prezentacja pierwszych pomysłów czy rozwiązań daje szanse na otrzymanie wartościowych informacji zwrotnych, zwiększając szansę na stworzenie jeszcze lepszego produktu od tego, jaki zakładaliśmy stworzyć.

4. Wcześnie weryfikujemy pomysły 

Kolejną korzyścią finansową podejścia zwinnego jest szybsza rezygnacja z pomysłów czy inicjatyw, które nie będą przybliżać nas do celów biznesowych, a jedynie zwiększą koszty projektu. Pozwala na to weryfikacja pomysłów na wczesnym etapie ich realizacji, już nawet przed rozpoczęciem prac nad nimi. 

Zatem oszczędność finansowa wynika z prostego powodu: nie podejmujemy pracy, która długoterminowo okaże się niewłaściwym kierunkiem. 

Należy tu też dodać, że w organizacjach z mocno planistycznym podejściem do realizacji projektów, etap weryfikacji pomysłów czasami bywa bardzo dużym kosztem samym w sobie. Zdarza się tak, gdy weryfikacja ta obejmuje komitety zarządcze, przygotowanie biznes case’ów, głębokich analiz. W podejściu zwinnym, gdzie pomysły weryfikujemy dzięki wczesnym prototypom, kontaktom z klientem, wczesnych rozmów w zespole, etap ten przebiega sprawniej i oszczędniej. 

Mamy tu także, pewną ciągłość myśli, czyli osoby, które wcześniej weryfikowały pewne pomysły, dalej później je też sprawnie komunikują. Zatem oszczędzamy też ewentualne koszty transferu kontekstu.

W tym miejscu zachęcamy Cię do zapoznania się z odcinkiem 10 naszego podcastu, w którym opowiadamy o Product Discovery, czyli odkrywaniu produktu.

5. Przerywamy nietrafione inwestycje

Wcześniejsza weryfikacja hipotez produktowych i zyskanie informacji, że produkt nie rokuje, daje nam możliwość wcześniejszego zatrzymania inwestycji i ograniczenia straty.

Nietrafione inicjatywy stają się kosztem, zatem szybka rezygnacja z nich eliminuje ten koszt, zarówno pod kątem finansowym, jak i czasowym. Z kolei uwolnione środki można przeznaczyć na lepiej zapowiadające się projekty. 

Ważne jest tu, aby kultura organizacyjna firmy przewidywała możliwość powiedzenia sobie w trakcie realizacji jakiegoś projektu: ok, to był błąd, kończymy ten projekt, to nie problem dla nas, świetnie, że możemy wcześniej ograniczyć przyszłe koszty z nim związane. 

Niezbędna jest tu jednak umiejętność korzystania z technik wspomnianego obszaru Product Discovery, która pozwala na zdobywanie informacji o produkcie na początkowym etapie jego rozwoju. 

6. Eliminujemy marnotrawstwa w procesie

Mocno zaszytą częścią podejścia zwinnego, gdzie zespół ciągle doskonali się, jest poszukiwanie marnotrawstw. 

Takich marnotrawstw w procesie może być wiele. Może nim być np. oczekiwanie na kawałek produktu, który jest w trakcie przygotowywania u innego developera. 

Zespół myśląc o ciągłym doskonaleniu się, znajduje takie marnotrawstwa, czy to w pracy wewnątrz danego zespołu, czy pokazując pewne niedoskonałości procesu ogólnofirmowego, które mogłyby być rozwiązane lepiej. W efekcie małe usprawnienia przyczyniają się w dłuższym okresie do eliminacji marnotrawstwa. To z kolei przynosi oszczędność, bo np. albo jesteśmy w stanie te same efekty osiągnąć trochę mniejszymi środkami, na przykład bardziej oszczędnie, albo w ogóle mniejszą grupą ludzi. Innymi słowy, jesteśmy w stanie tymi samymi ludźmi, których już mamy i tymi samymi zasobami, czy potencjałem, który już funkcjonuje w firmie, osiągnąć jeszcze więcej. 

W efekcie uzyskujemy wydajniejszy proces pracy. To z kolei daje nam oszczędności albo bez podnoszenia kosztów, mamy lepszą produktywność.

7. Wykorzystujemy potencjał zespołu

Fundamentem podejścia zwinnego jest zespół. Nie jest to tylko grupa ludzi, która pracuje razem, ale ma inne cele, zadania, a interakcji między nimi jest niewiele. 

Zespół cechuje wspólny cel, dużo interakcji i częsta komunikacja. Ludzie w zespole wymieniają się pomysłami, a przepływ informacji jest o wiele bardziej płynny. 

Nawet jeśli zarówno w grupie, jak i w zespole mamy po 10 osób, to zespół jest w stanie zrobić więcej i szybciej, a stworzony produkt będzie lepszy. Wpływ na to mają wcześniej wspomniane cechy zespołu, a także eliminacja marnotrawstwa.

Zaangażowani, zmotywowani i usatysfakcjonowani ludzie mają lepsze pomysły, tworzą lepsze produkty, dają lepszą opiekę nad klientem, a także lepiej ze sobą współpracuję. To przenosi się na wynik całej organizacji. Owo zaangażowanie i motywację możemy osiągnąć poprzez zapewnienie zespołowi autonomii działania, zrozumienia kontekstu i celu, do którego zmierza firma. 

Aby wyżej wymienione korzyści miały szansę zaistnieć niezbędne jest podejście zwinne realizowane we właściwy sposób. Co to oznacza? Potrzebna jest:

• przyrostowość w krótkich okresach czasu – kolejne wersje produktu powstają w bardzo regularnych, krótkich odcinkach czasowych,
• autentyczne, ciągłe usprawnianie się – zespoły i całe organizacje powinny nieustannie poszukiwać sposobów na odkrywanie rzeczy, które można robić lepiej, a następnie usprawniać je,
• mierzenie efektów – wyciąganie wniosków bazujących na autentycznych rezultatach czy pomiarach jakichś wskaźników, które nam mówią, czy realizujemy to, co zamierzaliśmy czy nie,
• walidowanie hipotezy – rozpoczynanie prac jeśli zostaną zebrane dowody, że warto to robić,  
• zdelegowanie odpowiedzialności na lidera produktowego, który na bazie wniosków koryguje decyzje inwestycyjne.

Podsumowując, argumentów na to, że Agile jest opłacalny, jest wiele. Jesteśmy ciekawi czy dodasz coś do tych siedmiu, które wymieniliśmy. Podziel się nim w komentarzu. Chętnie poznamy Twoją opinię.

Dodatkowe materiały

• Koszty podejścia zwinnego
• Product Discovery

Transkrypcja podcastu „Dlaczego agile jest opłacalny?”

Kuba: Na warsztacie, który niedawno prowadziłem z pewną grupą Product Ownerów, w toku dyskusji doszliśmy do bardzo istotnego moim zdaniem wątku, czyli po co w ogóle robimy ten Agile, ale bardzo mocno z naciskiem – mierzymy korzyści i jakie te korzyści są. Jakie są spodziewane, gdzie jest tutaj zysk dla firmy? Postanowiliśmy z Jackiem, że to jest bardzo ciekawy wątek na ten odcinek, który się właśnie zaczyna. Porozmawiamy o opłacalności podejścia zwinnego. Tutaj celem odcinka jest udowodnienie, że Agile to zarówno zwiększenie przychodów, zysków ze sprzedaży, większe przychody z jakiegoś produktu czy usługi, które dana firma oferuje na rynek. Jak i też możliwość obniżenia kosztów, które w tej firmie funkcjonują. Czyli opłacalność finansowa potencjalnie na obie strony równania rachunku zysków i strat czy też zarówno przychody, jak i koszty.

Jacek: Mówiliśmy kiedyś w podcaście o kosztach podejścia zwinnego i te koszty oczywiście występują. Natomiast dzisiaj skupimy się wyłącznie na korzyściach. Natomiast dla porządku odsyłam Cię słuchaczu do czternastego odcinka naszego podcastu, gdzie ten temat kosztów rozebraliśmy z Kubą na części pierwsze. 

Kuba: Jeśli jesteśmy w klimacie takiego finansowego podejścia do sprawy, czyli analizowania jakichś inwestycji czy analizowania zmiany, to tutaj takie bardzo wstępne ważne założenie to to, że porównujemy się w tych wszystkich naszych wywodach, w tych naszych dalszych argumentach, które przewidujemy w  naszej wypowiedzi do podejścia deskryptywnego czy planistycznego. Mamy tu na myśli taki scenariusz bazowy, w którym wszystkie inicjatywy, projekty, planowane kroki rozwoju produktów w danym przedsiębiorstwie, czy w danej firmie realizowane są w taki sposób bardzo mocno planowany. Czyli mamy z góry założony plan pracy, mamy z góry założony zakres, z góry założony pewien pomysł, jak to będzie realizowane. Te mocno zdefiniowane ramy generują pewien plan i ten plan też jest w miarę szczelnie kontrolowany. W miarę też wszyscy starają się go trzymać. To, co istotne to to, że ten sposób pracy nie podpowiada jeszcze o konkretnej metodzie czy procesie zarządzania pracą. Bo to może być zarządzanie projektami zarządzanie produktami. Mamy tu na myśli przede wszystkim ten scenariusz porównawczy, w którym wszystkie działania są bardzo ściśle kontrolowane, z góry zdeterminowane i przestrzegane później konsekwentnie przez cały czas trwania inicjatywy projektu, danego etapu rozwoju produktu. 

Jacek: Innymi słowy to, co Kuba mówi, to są inicjatywy, które dość szczegółowo planujemy na samym początku trwania procesu, a następnie w trakcie już konkretnej realizacji nie ma zbyt wielu punktów, w których jest zdobywana informacja zwrotna, która z kolei może być użyta do tego, żeby w trakcie wykonywania pracy tę pracę usprawnić.

Kuba: Dobra to przechodząc do rzeczy przygotowaliśmy siedem argumentów za tym, że Agile jest opłacalny. Jaki jest pierwszy punkt na tej liście?

Jacek: Pierwszy punkt jest punktem mówiącym o tym, że zarabiamy wcześniej. Z czego to wynika? Wynika to z tego, że rozwijając produkt w sposób iteracyjno-przyrostowy, jesteśmy w stanie dostarczyć na rynek produkt wcześniej, który być może nie jest kompletną ostateczną wersją naszego produktu, ale już odpowiada na jakieś potrzeby naszych odbiorców, a jednocześnie jest w stanie przynosić nam zysk. Nam, w sensie organizacji, która taki produkt wypuszcza na rynek. Oczywiście tutaj, żeby ten pozytywny aspekt pracy zwinnej nastąpił, no to musimy do rozwoju produktów podejść w odpowiedni sposób. Na takiej zasadzie, żeby mieć z tyłu głowy wartość, którą chcemy dostarczyć. No i żeby ten produkt, że tak powiem metaforycznie, wyłaniał się na skutek naszej pracy bez konieczności czekania do ostatniego dnia trwania projektu czy inicjatywy, żeby ten produkt osiągnął swoją gotowość. 

Kuba: To samo co Jacek, powiem trochę bardziej językiem finansowym. Projekty czy rozwój produktu bardzo mocno zwinnie, bardzo pozytywnie wpływa na cash flow danej inwestycji. W tym scenariuszu bazowym, w którym mamy z góry zaplanowane prace i jeszcze nie daj Boże, te prace prowadzą do tego, że dopiero na samym końcu zaczyna się korzystny przepływ pieniężny, jakieś przychody, jakaś sprzedaż, jakaś subskrypcja, czy w ogóle scashowanie jakiegoś działania. To tutaj w scenariuszu agile’owym dążymy do tego, żeby te przychody pojawiały się jeszcze w trakcie prac, a być może dopiero cząstkowo, być może już nawet całkiem poważnie wspierając tę inwestycję, która również się toczy. I tutaj jest spory też potencjał na to, że im wcześniej zaczynamy spłacać tę inwestycję, im częściej zaczyna przynosić nam przychody, tym też wcześniej pojawi się czy przesunie się bliżej dzisiejszej daty Break even point, czyli moment, w którym zaczynamy na całej inwestycji zarabiać. Czyli pokryliśmy nasze dotychczasowe koszty.

Jacek: Drugim argumentem przemawiającym za podejściem zmiennym w ujęciu takim finansowym jest to, że jesteśmy w stanie dostarczyć wyższą wartość produktu. Co tutaj mamy na myśli? Scenariusz, w którym na skutek przemyślanych decyzji jesteśmy w stanie dostarczyć lepiej przygotowane produkty. Z tego względu, że jesteśmy w stanie w trakcie pracy reagować na zmiany. Czyli to, co mówiliśmy na początku, nie zakładamy sztywnego planu, tylko pracujemy w sposób iteracyjny. Pracujemy w sposób przyrostowy, co otwiera nas na informację zwrotną. Bardzo różną, bo i biznesową, techniczną i pewnie też jakąś taką socjalną, jeżeli myślimy też o tym, jak funkcjonuje zespół w kontekście konkretnej organizacji. Co powoduje, że w tym czasie, który mamy na stworzenie produktu, jesteśmy w stanie przygotować lepszy produkt. Na skutek tego, że w trakcie prac dajemy sobie furtkę, dajemy sobie możliwość do lekkiego przeplanowania naszych pierwotnych założeń, na skutek odkrycia wiedzy no, która brzmi jak coś, co powinniśmy wykorzystać w procesie wytwarzania 

Kuba: Czyli trochę też parafrazując, dajemy sobie okazję do tego, żeby trochę poprawiać ten produkt. Zakładamy, że w toku prac pojawiają się jakieś nowe rzeczy, których do tej pory nie przewidywaliśmy. Może klient nam mówi jakiś feedback, może, dopiero gdy się głęboko zanurzyliśmy w temat, odkrywamy jakieś nowe zależności, które nie były dla nas oczywiste, albo w ogóle nawet nie zdawaliśmy sobie sprawę, że istnieją. I wszystkie te rzeczy, jeśli zostaną uwzględnione, to można powiedzieć, że w środku lotu, czy w toku pracy rozwojowej, zostaną uwzględnione i dzięki temu podniosą wartość naszego danego produktu. I może się to przełożyć też na lepszy wynik finansowy. Bo nasz produkt albo będzie lepiej zaspokajał potrzeby istniejących klientów, a może nawet znajdziemy jeszcze sposób na to, żeby te potrzeby zaspokajać trochę większej grupie docelowej. Co w efekcie powinno podnieść przychody z tego konkretnego zagadnienia, czy z tego konkretnego etapu, czy projektu. No i w efekcie dać po prostu jeszcze lepszy zysk finansowy z tych samych dostępnych środków czy zasobów, które poświęciliśmy na tę konkretną inicjatywę. 

Kuba: I bardzo podobny argument trzeci na naszej liście opłacalności zwinności, to możliwość tworzenia przewagi konkurencyjnej produktu. Idąc tropem tego, co już wspomniałem w poprzednim punkcie, zespoły zwinne, które dostarczają rozwiązania wartościowe, najbardziej wartościowe, jak to możliwe i dostarczają je wcześnie, otwierają w danej firmie okazje do takiej strategicznej przewagi. Ta przewaga w zależności od branży może być bardzo chwilowa, a może nawet być dosyć długotrwała. I ta przewaga konkurencyjna powoduje, że dostajemy pewnego rodzaju bonus czy premię na rynku. Nasi klienci chętniej do nas przychodzą. Czyli nasza sprzedaż rośnie czy porównywalnie rośnie szybciej, niż typowo byśmy się tego spodziewali. No i przez jakiś czas na przykład, jeśli mówimy o jakichś produktach sprzedawanych, no to nasi sprzedawcy mają bardzo mocny punkt w argumentach, czy jakichś przetargach, czy przy jakich rozpoczynanych kontraktach. Jeśli to jest bardziej produkt B2C, no to może bardziej nasz marketing ma argumenty do dobrych promocji, dobrego ściągnięcia klienta do naszego produktu czy do naszej usługi. Tutaj mam na myśli to, że bez podejścia zwinnego w tym scenariuszu bazowym, możemy być ślepi na takie okazje. Oczywiście nie mówię, że one się nie wydarzają. Natomiast podejście zwinne, moim zdaniem podnosi prawdopodobieństwo, że takie przewagi konkurencyjne będą się pojawiały. I gdy już je będziemy mieli, jest też duża szansa, że jeśli jesteśmy szybsi niż nasi konkurenci, to my przez dłuższy czas będziemy w stanie przewagi względem konkurentów. 

Jacek: Dodatkowy przykład to jedno z takich założeń podejścia zwinnego jest to, że też jesteśmy bardzo blisko klienta. Czyli jeśli sobie pomyślimy o sytuacji, w której faktycznie do tego klienta się zbliżamy, mamy z nim kontakt, czy Face to Face, czy poprzez jakieś ankiety, czy poprzez badania, czy poprzez pokazywanie jakichś takich pierwszych pomysłów, szkiców, rozwiązań, które chcemy dostarczyć. Mamy szansę otrzymać wartościowe informacje. Więc mówimy tutaj trochę o tym, że ten sposób pracy otwiera szanse, które pozostają zamknięte, jeżeli ktoś sobie zaproponuje realizację konkretnego produktu, inicjatywy czy projektu. No i tak naprawdę bardziej skupia się na egzekucji planu, niż na poszukiwaniu informacji zwrotnej, która może spowodować, że ten produkt po prostu będzie lepszy. 

Jacek: Kolejna wartość płynąca z podejścia zwinnego w kontekście finansowym jest taka, że dzięki temu podejściu jesteśmy w stanie na wczesnym etapie weryfikować pomysły. Co mam na myśli? Powoduje to, że pojawia się szansa, że pewnych inicjatyw czy pewnych atrybutów produktu w ogóle nie zrealizujemy, czyli porzucimy je, zanim zaczniemy je zrobić, na skutek tego, że zwalidujemy czy w ogóle te nasze pomysły mają sens, albo czy ich wykonanie jest właściwe? Tak więc oszczędność finansowa wynika z tego, że nie podejmujemy pracy, która długoterminowo okazuje się niewłaściwym kierunkiem. No, ktoś tak myślał, albo ktoś tak założył, bo był fajny pomysł. Poprzez stosowanie praktyk, które pomagają nam ocenić na bardzo wczesnym etapie pomysły. Jesteśmy w stanie powiedzieć OK, te pomysły, mamy dowody na to, że one są sensowne i warto w nie inwestować – na zasadzie – przejść z nimi do Developmentu. No ale będzie też pula pomysłów i powinna się pojawiać właściwie taka pula pomysłów, która ląduje w tym koszyku. Na zasadzie, to był dobry pomysł, to była fajna koncepcja, ale z badań wychodzi, że tak naprawdę to nie jest właściwy kierunek. 

Kuba: Ja znowu wrócę do scenariusza bazowego. Czyli w organizacjach, które bardzo mocno planistycznie do sprawy podchodzą. Ten etap weryfikowania pomysłów czasami jest bardzo dużym kosztem samym w sobie. Boję się, że w wielu firmach tego niestety się nie liczy, ale takie koszty, jak jakieś komitety zarządcze, jakieś koszty przygotowania biznes case’ów, koszty głębokich analiz, które mają uzasadnić, że ta, a nie inna inicjatywa jest realizowana. To już w większości organizacji sam w sobie, to już jest koszt, żeby dobrze wybrać te pomysły. Więc tutaj Agile w tym sensie ma pewną pulę, z której może wykorzystać do swoich działań, takich czynności na wczesnych etapach danych inicjatyw. No i mamy tutaj z Jackiem obaj przekonanie bardzo mocne, że zwinne podejście do tego etapu weryfikowania pomysłów, dokonania wczesnych prototypów, wczesny kontakt z klientem, jakieś odważne mądre decyzje na takim etapie zespołowym, wymyślania czy odkrywania prawdziwych potrzeb klienta. One naszym zdaniem są realizowane o wiele bardziej oszczędnie i co ważne też tak sprawnie. Czyli spośród wielu rzeczy, które można zrobić, dosyć łatwo odsiewa się te, które się wydają rokujące od tych, które ewidentnie nie trafiają w żadną potrzebę. No i co ważne, to będzie jeszcze wiązało się z kolejnym punktem, który zaraz dołożę. Ale mamy tutaj taką pewną płynność czy ciągłość myśli, że osoby, które wcześniej weryfikowały pewne pomysły, dalej później je też sprawnie komunikują. Czyli oszczędzamy też ewentualne koszty transferu kontekstu. Czyli jakaś grupa zarządzająca na przykład portfelem inwestycyjnym w danej firmie, z jakiegoś powodu wybrała taki, a nie inne projekty czy inicjatywy. Ale samo przekazanie tego powodu, to jest też koszt, gdzie trzeba jakoś tutaj przekazać pewną myśl, pewne wytyczne. To często potrafi być sporo zachodu z perspektywy organizacyjnej. A z perspektywy finansowej to też jest po prostu koszt.

Jacek: I to, o czym tutaj opowiadamy z Kubą w tym konkretnym punkcie, można wstawić to do worka, który nazywa się Product Discovery czy po prostu odkrywanie produktu. I jeżeli ten temat jest dla ciebie interesujący, to odsyłam do odcinka numer 10.

Kuba: I zapowiedziana oszczędność z dalszego etapu związanego z pomysłami to przerywanie nietrafionych inwestycji. Patrząc na pewien portfel inwestycyjny w danej firmie, zazwyczaj organizacje próbują trochę rzeczy zachowawczych, ale też trochę rzeczy innowacyjnych, które mają mniejsze prawdopodobieństwo sukcesu, gdy startują. No i siłą rzeczy te rzeczy, czy te inicjatywy, które okazują się być nietrafione, będą kosztem. Będą nieudaną inwestycją. Najmądrzejsze co można zrobić, to wykryć je wcześnie. Upewnić się, że właśnie one są nietrafione i przerwać je tak, by średnio rzecz biorąc cały portfel inwestycyjny miał jak najwięcej tych udanych inwestycji. I dlaczego o tym wspominam w kontekście podejścia zwinnego? Bo już wspomniane dostarczanie rozwiązania wcześniej, dostarcza rozwiązania blisko klienta powoduje, że jesteśmy w stanie dosyć wcześnie wyłapać też, że jakieś rozwiązanie, mimo że wydawało się rokujące na tych wczesnych etapach, mimo że poświęciliśmy sporo naszej uwagi energii i staraliśmy się, żeby jako zespół, czy nawet jako cała organizacja staraliśmy się, żeby to się powiodło. No ale któreś z założeń biznesowych okazało się być błędne. Wiemy to teraz. Wiemy, jesteśmy mądrzejsi, więc możemy też jak najszybciej taką nietrafioną inwestycję przerwać, nie poświęcać więcej środków, a być może uwolnione środki z tej inwestycji przekazać na inne, które są nie tylko rokujące, ale faktycznie też potwierdzone, że się sprawdzają.

Jacek: Myślę, że dwa wyzwania, które tutaj po drodze mogą nas spotkać, to pierwsze jest takie, że generalnie myślę, że to jest część budowania kultury, w której jest OK, że w trakcie pracy powiemy sobie – Słuchajcie to był błąd. I jakby nie ma z tego powodu problemów, a raczej cieszymy się, że jesteśmy w stanie świadomie ograniczać straty. Natomiast drugie wyzwanie na pewno łączy się z tym, że skoro jesteśmy w stanie ocenić, że dany produkt, usługa, ficzer, cokolwiek robimy, nie rokuje, no to musimy potrafić na wczesnym etapie te dane zdobyć. Więc zarówno podejście iteracyjne czy podejście przyrostowe, czy wspomniane wcześniej konkretne techniki z obszaru Product Discovery, muszą być powszechnie stosowane, nawet w formie jakichś pierwszych kroków eksperymentów, żebyśmy byli w stanie taką informację, nadal powiedziałbym wczesnym etapie rozwoju konkretnej zmiany, otrzymać. 

Jacek: Kolejny punkt, jeśli chodzi o korzyści finansowe z podejścia Agile, związane są z eliminacją marnotrawstwa w procesie. Marnotrawstw w procesie może być cała masa. Dam prosty przykład, marnotrawstwo typu oczekiwanie. Czyli jakiś kawałek produktu powstaje w naszym procesie. Na przykład jest to praca dewelopera, który przygotowuje jakąś zmianę, a następnie przekazuje tę zmianę do przetestowania, czy to w ramach swojego zespołu, co jest pewnie sensowniejszym wariantem. No ale bywają też takie warianty organizacji, w których to jest przekazywane w ogóle poza zespół. Tak więc mówimy tutaj o oczekiwaniu. Ta praca czeka. To powoduje, że najprawdopodobniej rezultat tych testów wróci za jakiś czas, gdy już będziemy robić inne rzeczy. Tak więc takich sytuacji może być całkiem sporo w naszym procesie. No i im szybciej takie punkty w procesie się zidentyfikujemy, im szybciej nauczymy się z nimi rozprawiać, tym mniej będzie pracy, które tak naprawdę można powiedzieć, jest niepotrzebna. No co spowoduje, że w totalu w sumie zyskamy więcej czasu na tę pracę, która faktycznie przynosi nam wartość. 

Kuba: Ja to powiem definicyjnie, że jak mówimy w tym punkcie o procesie, mamy na myśli proces zarządzania, wytworzenia go. Więc w wielu organizacjach proces o wiele bardziej kojarzy się z jakimś faktycznie procesem obsługowym, czy procesem specyficznym dla danej organizacji. Mamy na myśli tutaj poszukiwanie marnotrawstw i akurat szukanie tych marnotrawstw, to jest mocno zaszyta część podejścia zwinnego, gdzie zespół ciągle doskonali się, ciągle usprawnia się. To jest punkt, w którym podejście Agile i podejście Lean, czyli podejście szczupłe, mają punkty wspólne. Agile nie odsuwa się, czy nie ukrywa, że wiele konkretnych technik nie unika faktu, że ten Lean tutaj jest naszą wspólną częścią tego, jak myślimy o naszym procesie. No i zespół myśląc o ciągłym doskonaleniu się, znajduje takie marnotrawstwa, czy to w pracy swojej własnej wewnątrz danego zespołu, czy pokazując pewne niedoskonałości procesu ogólnofirmowego, jakichś zasad procedur czy rozwiązań narzędziowych, które mogłyby być rozwiązane lepiej. W efekcie można się spodziewać, że ziarno do ziarenka, jak to jak to z takimi Kaizenami, tu trochę małego usprawnienia, tu małe usprawnienie, tu sekunda, tam minuta, tu 5 złotych. No i w długim okresie te marnotrawstwa są usuwane, co może generować dwa scenariusze. Albo jesteśmy w stanie te same efekty osiągnąć trochę mniejszymi środkami, na przykład bardziej oszczędnie, albo w ogóle mniejszą grupą ludzi. No, a pewnie patrząc na perspektywy w większości firm, które się rozwijają, to raczej scenariusz będzie inny. Czyli jesteśmy w stanie tymi samymi ludźmi, których już mamy i tymi samymi zasobami, czy potencjałem, który już funkcjonuje w firmie, po prostu osiągnąć trochę więcej. Jeden projekt więcej, jeszcze jeden ficzer więcej, jeszcze jeden przyrost jakiejś wartości dodanej w naszym produkcie. Czyli sumując to wszystko, sumarycznie uzyskujemy wydajniejszy proces pracy dzięki temu, że w podejściu zwinnym ciągle się uzupełniamy.

Jacek: Ostatni argument w naszej dyskusji, jeśli chodzi o korzyści finansowe z podejścia zwinnego, jest taki, że jesteśmy w stanie lepiej wykorzystać potencjał zespołu. Czy spojrzymy na podejście zwinne, które wywodzi się z Manifestu Zwinnego Wytwarzania Oprogramowania, czy spojrzymy na jakieś nowsze modele, takie jak na przykład Heart of Agile, czy spojrzymy na taką szkołę pracy produktowej? Czyli na przykład gdzieś tam z obszaru Marty’ego Cagan’a. Wszędzie tam takim pewnym fundamentem jest zespół. Jeśli chodzi o zespół, to myślę, że tutaj musimy rozróżnić dwa pojęcia. Czymś innym jest grupa ludzi, która pracuje razem, a czymś innym jest zespół. W mojej definicji grupa ludzi najczęściej nie ma jakiegoś wyraźnego wspólnego celu. Raczej pracujemy indywidualnie. Raczej skupiamy się na swoich zadaniach. Zwykle tych interakcji w takiej grupie nie ma zbyt dużo. Zespół to jest przeciwieństwo tego, co powiedziałem. Wspólny cel, dużo interakcji, dużo komunikacji. W szczególności wymieniania się pomysłami, które pochodzą z różnych perspektyw, osoby o różnych doświadczeniach, z różnych obszarów organizacji pracują razem. No i ten przepływ informacji jest o wiele bardziej płynny. Co powoduje, że tu mamy 10 osób i tu mamy 10 osób. Natomiast te 10 osób, które faktycznie jest zespołem, jest w stanie zrobić więcej. Z wielu perspektyw, bo to może być i lepszy produkt. Poprzez to, że na przykład mają fajne pomysły rozwojowe, ale to może być taka też korzyść, że ten produkt będzie dostarczony wcześniej. Poprzez bardzo dobre dogadywać się w zespole, jesteśmy w stanie uniknąć tego, o czym mówiliśmy w punkcie wcześniej, czyli na przykład wszelkiego rodzaju marnotrawstwa.

Kuba: I ten nasz ostatni argument jest trochę może mniej policzalny, niż te poprzednio wymienione. Bo tutaj nie powołamy się wprost na wyższe zyski wprost wynikające zespołowości, czy większe oszczędności. Te rzeczy można powiedzieć, że były pokryte w poprzednich punktach. Ale ja myślę też o tym, że jest cała taka sfera, czy cała taka pula związana z finansami firmy, które wiążą się też po prostu z dobrym zespołem, zaangażowanym zespołem, zmotywowanym czy usatysfakcjonowanym. I to już nawet nie chcę straszyć tymi negatywami, ale myślę sobie, że to po prostu jest ta strona pozytywna. Czyli mocno wkręceni w swoją pracę ludzie, którym się chce, na co jest wiele teorii. Ja sam nie chcę nadmiernie się na nie powoływać, ale mnóstwo argumentów za tym, że jest, różne badania na ten temat też się pojawiają w przestrzeni publicznej, że po prostu usatysfakcjonowani, zadowoleni pracownicy, zaangażowani, zmotywowani, dają lepsze rezultaty, dają lepszą opiekę nad klientem, dają lepsze pomysły czy lepiej ze sobą współpracują. Co przenosi się później też na wynik całej organizacji. Myślę, że to jest szczególnie ważne w tych częściach firm, które są bardziej innowacyjne, bardziej rozwojowe, bardziej myślą o tym, żeby organizacja gdzieś tam się przesuwała strategicznie w te miejsca, gdzie zarządzający firmą chcą ją widzieć w przyszłości. Więc niezależnie od tego, czy jest to prawda, czy nieprawda na skali całej wielkiej organizacji, moim zdaniem to jest szczególnie na pewno prawda w tej sferze zespołów rozwijających produkty. No i tu podejście zwinne bardzo mocno gra na ten aspekt mocnego zaangażowania, dużej motywacji poprzez zapewnienie zespołowi autonomii działania, zrozumienia kontekstu, w którym funkcjonuje, zrozumienia celu, do którego zmierzamy. To wszystko powoduje, że pracownikowi takiego zwinnego zespołu jest lepiej, niż w tym scenariuszu bazowym, do którego ciągle nawiązuje. Czyli w scenariuszu, w który mam zrobić swoje zadania od A do B, ściśle według zleconego planu, niekoniecznie wnikając w to, jaki jest szerszy kontekst. 

Jacek: I, żeby te wszystkie korzyści, o których powiedzieliśmy, żeby one miały szansę w ogóle zaistnieć, no to konieczne jest to, żeby podejście zwinne było realizowane we właściwy sposób. Wymienimy z Kubą teraz kilka takich atrybutów czy wymagań, które są konieczne, żeby to, o czym mówiliśmy, żeby miało szansę funkcjonować. 

Kuba: Przede wszystkim musi mieć miejsce przyrostowość, w krótkich odcinkach czasu. Czyli powstają kolejne wersje produktu, w bardzo regularnych krótkich odcinkach czasowych. 

Jacek: Musi występować autentyczne, ciągłe usprawnianie się. Czyli nieustannie zespoły, organizacje, powinny poszukiwać sposobów na wyszukiwanie rzeczy, które można robić lepiej i usprawnienie ich. 

Kuba: Musi też następować mierzenie efektów. W co najmniej w kilku miejscach zwracaliśmy uwagę na to, że wyciągamy wnioski i te wnioski to nie jest nasze „wydaje mi się”, tylko autentyczny rezultat, wynik, pomiar jakichś wskaźników, które nam mówią, czy realizujemy to, co zamierzaliśmy czy nie.

Jacek: Należy bardzo na chłodno podchodzić do pomysłów. Raczej traktować pomysły jako pewne hipotezy. Walidować te hipotezy, czyli zdobywać dowody, czy coś warto robić, czy wręcz przeciwnie. 

Kuba: I ostatni element, który czujemy, że też jest bardzo kluczowy, żeby takie podejście mogło funkcjonować, to zdelegowanie odpowiedzialności na lidera produktowego, który na bazie tych wniosków, walidacji hipotez, czy pomierzenia rezultatów z tych małych odstępów czasowych, będzie korygować decyzje inwestycyjne. To nie może być rozwleczone w czasie, przekazane do komitetów, czy jeśli przekazane do innych osób niż te, które są bezpośrednio zaangażowane w rozwój konkretnego produktu czy inicjatywy. 

Jacek: O większości tych tematów mówiliśmy z Kubą w podcaście, więc zapraszamy na naszą stronę porzadnyagile.pl. Można poszukać na niej tych tematów, które zahaczamy. Natomiast podsumowując na koniec, dlaczego jest opłacalne finansowo. 

Kuba: Zarabiamy wcześniej. 

Jacek: Dostarczamy wyższą wartość produktu.

Kuba: Tworzymy przewagi konkurencyjne produktu. 

Jacek: Wcześniej weryfikujemy pomysły.

Kuba: Przerywamy nietrafione inwestycje.

Jacek: Eliminujemy marnotrawstwa w zespole.

 Kuba: Wykorzystujemy potencjał zespołu. 

Kuba: Jak słyszysz, duchem tego odcinka jest doskonalenie się produktowe. Chcemy cię poprosić o feedback. Informacja zwrotna pomaga nam dopracować sposób, w jaki przygotowujemy nasze odcinki i przygotować też lepsze treści, bardziej odpowiadające potrzebom naszych słuchaczy. Przekaż nam swój feedback w ankiecie, pod adresem porzadnyagile.pl/ankieta zbieramy wyniki do 17 listopada. 

Jacek: Natomiast notatki do tego odcinka, transkrypcja, zapis wideo, na którym widać jak Kuba wrócił z hotelu do domu, a po kilku dniach również artykuł, znajdziesz na naszej stronie porzadnyagile.pl/74. I to by było wszystko na dzisiaj dzięki Kuba.

Kuba: Dzięki Jacek. 

Jacek: I do usłyszenia wkrótce.