Praca Scrum Mastera z organizacją

Praca z organizacją to wszystkie zmiany, które są do zrobienia poza zespołem, ale nie wydarzą się samoistnie. Praca Scrum Mastera z organizacją to dopełnienie usprawnień i zmian, które są do zrobienia. Mogą to być zmiany procesów, wprowadzanie nowych narzędzi czy kolejne kroki transformacji zwinnej. Przedstawiamy przykładowe obszary, w których możesz działać jako Scrum Master w pracy z organizacją. Potraktuj je jako inspirację. Zwracamy też uwagę, na co powinno się szczególnie uważać.

Na czym polega praca Scrum Mastera z organizacją? Jak ją zdefiniować i jakie ryzyka mogą się pojawić, pracując z organizacją jako Scrum Master?

Postanowiliśmy poruszyć to zagadnienie, gdyż był to jeden z wątków poruszanych w pracy mentoringowej Kuby ze Scrum Masterką w firmie klienta. W czasie owej rozmowy wyszło, że temat ten może być dla części społeczności zwinnej nie do końca jasny. 

Dlatego też w tym artykule zdefiniujemy temat pracy Scrum Mastera z organizacją, posiłkując się przykładami z życia, a także podać ewentualne zagrożenia z niej wynikające. 

Czym jest praca Scrum Mastera z organizacją?

Zacznijmy od trochę już starej, choć wciąż widocznej w Scrum Guide definicji, która mówi, że Scrum Master ma odpowiedzialność za pracę w trzech obszarach:

  • obszar pracy z Deweloperami czy z Zespołem Scrumowym nad kwestią wytwarzania, a innymi słowy, nad codziennością zespołu,
  • obszar pracy z Product Ownerem wokół Product Backlogu, Refinementu, a także kontaktów z Interesariuszami,
  • obszar pracy z organizacją, będąca dopełnieniem usprawnień i zmian w firmie, aby Scrum dobrze funkcjonował. Może to obejmować pracę nad procesami, narzędziami czy też kolejne kroki w transformacji zwinnej.

Mówiąc jeszcze prościej, praca Scrum Mastera z organizacją, to jest cała praca, która jest do wykonania przez Scrum Mastera poza zespołem.

Przykłady pracy Scrum Mastera z organizacją

Podzielimy się teraz z Tobą 10 przykładami, które obrazują, na czym ta praca Scrum Mastera z organizacją może polegać. Pamiętaj jednak, że w każdej organizacji obszary te mogą wyglądać zupełnie inaczej i nie traktuj naszych przykładów jako wyroczni czy zamkniętej listy. Podajemy je bardziej jako inspirację i pomoc w lepszym zrozumieniu tego zagadnienia. 

1. Poukładanie odpowiedzialności produktowej zespołów scrumowych

Zadanie to wynika z tego, że bardzo często firmy, które dopiero zaczynają pracę ze Scrumem, mają w jakiś sposób skonstruowane zespoły. Brak tam jednak pewnego porządku, w którym wiadomo, za co odpowiada konkretny zespół. Trudno to ustalić tylko na poziomie pojedynczego zespołu, gdyż ten proces budowania odpowiedzialności produktowej dotyczy wszystkich. Być może jakieś zespoły przekażą pewne produkty do innych zespołów, a dostaną jakieś nowe produkty. Być może jakiś duży produkt zostanie podzielony na mniejsze części itd. To wszystko trzeba rozłożyć na jakiejś mapie, na której jasno będzie widać, z jakim tematem, do jakiego zespołu interesariusz czy inny zespół powinien się kierować. Ważne jest też aktualizowanie tego podziału i szukanie usprawnień, aby pracy była jeszcze bardziej efektywna.

2. Poprawa procesu wdrożeniowego i doprowadzenie do częstszych wdrożeń

Jedną z cząstek zwinności jest właśnie to, że możemy częściej wdrażać i dostarczać wartość biznesową. Pozwala to też na regularne eksperymenty z użytkownikiem.
Zazwyczaj jest to duże przedsięwzięcie, żeby tę kwestię poprawić w organizacji. Jednak, zamiast robić rewolucję, zachęcamy podejść do tego stopniowo i jeśli np. obecnie wdrożenia są raz na rok, to doprowadźmy do tego, aby były raz na pół roku, potem raz na kwartał, miesiąc itd. Nawet jeśli wdrożenia są codziennie, to zawsze jest opcja na poprawę tego procesu, jego przyspieszenie, zabezpieczenie czy wprowadzenie wdrożeń na żądanie. Zwłaszcza w organizacjach, w których proces wdrażania jest rzadki lub uciążliwy, to pozytywne rezultaty, np. na takich miarach transformacyjnych, jak Time To Market, da się relatywnie prosto uzyskać poprzez możliwości częstego wdrażania. Oczywiście nie oczekujemy od Scrum Mastera, że ustawi jakieś mechanizmy związane z Continuous Integration czy Continuous Deployment. Jego rolą jest uświadomienie sobie i organizacji, dlaczego to jest ważne i jakie korzyści przyniesie. 

3. Podniesienie jakości wytwarzanego produktu jako całości

Wiadome jest, że każdy zespół pracujący w Scrumie, odpowiada za jakość wydawanych przyrostów. Natomiast dobrym punktem styku na poziomie całych zespołów i takiego wyjścia do organizacji może być na przykład ustalenie pewnej konkretnej strategii spłacania długu technologicznego. Wchodzić w to może identyfikacja, że wiele zespołów boryka się z problemem tego długu, przedyskutowanie jaki wpływ ma to na biznes i zdecydowanie się jak ten dług będzie spłacany. Będzie to widoczne przede wszystkim widoczne w Backlogach Produktów wszystkich zespołów i zapewne na poziomie Przeglądu Sprintu. Ponadto nie będzie to dla nikogo niespodzianką, że część czasu zespołu jest inwestowana w spłacanie tego długu technologicznego.

4. Zadbanie o kwestie szkoleń

W szczególności należy zadbać o szkolenia z podstaw Scruma dla zespołu, jeśli startujemy ze Scrumem lub wprowadzamy nowych członków do zespołu, jak i przekazanie w formie takiej pigułki wiedzy dla otoczenia zespołu.

Szkolenia są też między innymi wspomniane w Scrum Guide, a Scrum Master wchodzi tu w rolę trenera, czy takiego mentora. Ważna jest nie tylko edukacja członków zespołu, ale także managerów czy interesariuszy, z którymi mamy regularny kontakt. Osoby te muszą rozumieć, na czym polega praca zwinna, dlaczego robimy ją przyrostowo i jakie to wszystko ma znaczenie.

5. Uproszczenie biurokracji

Drobiazgowe raportowanie czasu czy podobne obowiązki niestety często przeszkadzają zespołom w efektywnej pracy. Zabierają po prostu ich czas, który mogliby poświęcić na wytwarzanie lub ulepszanie produktu. Oczywiście rozumiemy potrzebę śledzenia, ile coś kosztowało, ale z doświadczenia wiemy, że takie drobiazgowe czy bardzo częste raportowanie logów nie jest nikomu potrzebne. Zwykle wystarczy bardzo ogólne wyciągnięcie informacji z narzędzia np. ile czasu idzie na nowy development, ile czasu idzie na błędy, albo inne uproszczenia. Tutaj może pojawić się potrzeba porozmawiania z osobami spoza zespołu, które są odbiorcami tych raportów i zastanowić się wraz z nimi, jak zoptymalizować ten proces raportowania.

6. Organiczne skalowanie

Mówiąc o skalowaniu, mamy tu na myśli sytuację, której więcej niż jeden Zespół Scrumowy muszą ze sobą współpracować, np. zsynchronizować jakąś pracę w jednym lub kilku Sprintach, żeby wspólnie osiągnąć rezultat, czy sukces produktowy. Z kolei organiczne skalowanie odnosi się do sytuacji, w której w organizacji nie ma żadnego frameworku skalowania lub mechanizmy skalowania są bardzo uproszczone i nie odpowiadają na faktyczne potrzeby.
Rolą Scrum Mastera jest wyłapywanie tych momentów, gdy należy tymczasowo wprowadzić nowe mechanizmy ułatwiające bliskie współdziałanie zespołów. Takimi mechanizmami mogą być np. wspólne planowanie, wspólne Refinementy, synchronizacja Backlogów Produktu, wspólny Review, czy facylitacja spotkań, aby zespoły czy Product Ownerzy lepiej się poznali i lepiej dogadywali. Może on spróbować przełożyć na większy organizm techniki, które dobrze się sprawdzają w jego zespole.
Scrum Master ma tutaj sporo do zrobienia na poziomie wielozespołowym, czy na poziomie całej organizacji, żeby takie skalowanie sobie dobrze funkcjonowało. 

7. Wsparcie przejrzystości tego, jak rzeczywistość zespołów pasuje do obrazu jaki ma management firmy

Posłużymy się tu przykładem, który dość często widzimy w organizacjach. Chodzi o pewien kontrast pomiędzy tym, co faktycznie realizują zespoły, a jakie wyobrażenie na ten temat ma kadra menadżerska. Zwykle ta codzienność zespołów to wrzutki, ciągłe zmiany i nieoczekiwane tematy w Sprincie. Natomiast wyobrażenie zarządu jest takie, że zespoły w skupieniu realizują strategię produktową i najważniejsze inicjatywy firmy. Tu właśnie zadanie dla Scrum Mastera, aby uświadomić management, jak jest naprawdę.

8. Pomoc w doprecyzowaniu inicjatywy i jej właściwym wystartowaniu w zespole

Mamy tu na myśli działania jeszcze wcześniejsze niż Refinementy, które często mają miejsce bez zaangażowania członków zespołu albo tylko z udziałem Product Ownera. Dołączenie do nich Scrum Mastera może ukierunkować realizowanie wszystkiego w duchu Scruma czy też z wykorzystaniem technik związanych z Product Discovery. Scrum Master może pomóc zdefiniować wizję, zastanowić się, jakie są hipotezy, a także doprowadzić w miarę możliwości do jak najwcześniejszego zaangażowania członków zespołu i rozpoczęcia iterowania jak najmniejszego MVP. Zdarza się właśnie tak, że w organizacjach, w których Scrum jest wykorzystywany do wytwarzania produktu, jednak na wcześniejszych etapach zwinne podejście nie jest stosowane. A warto i tutaj wykorzystać empiryczne podejście, regularne iterowanie i korygowanie kursu na bazie faktów wytworzonego kawałka, nawet bardzo wczesnego prototypu produktu.

9. Wsparcie organizacji w pracy na celach

Z celami w organizacjach bywa różnie. Często nie są w ogóle zdefiniowane. Czasem cele są zdefiniowane gdzieś na wysokim poziomie w strukturze w organizacji, ale nie są one dostatecznie dobrze skomunikowane do kadry managerskiej i do zespołów. Czasem z kolei cele mogą mieć zbyt długi horyzont czasowy, niezsynchronizowany z iteracyjnym, zwinnym wytwarzaniem produktów.
Może to obejmować całkiem duży obszar organizacyjny, którym Scrum Master może się zaopiekować i krok po kroku doprowadzać do usprawnień w tym obszarze.

10. Usprawnienie kultury zarządzania w organizacji

Chodzi tu o może trochę szerszy temat dotyczący tego, jak manager zespołu, a nawet w ogóle cały management w firmie, działają w zgodzie z podejściem zwinnym i czy je wspierają, czy utrudniają. Scrum Master czy grupa Scrum Masterów w większej organizacji wskaże potrzebę pewnej zmiany, żeby tę kwestię kultury zarządzania w firmie trochę poprawić. W praktyce najczęściej to oznacza z jednej strony pracę jeden na jeden z konkretnym managerem, rozmowy czy jakieś podsumowanie materiałów rozwojowych, a z drugiej strony może to przyjąć formę bardziej ustrukturyzowaną, np. w formie jakichś programów rozwojowych wspieranych przez HR i top management.

11. Wspieranie wprowadzania i rozszerzania użycia Scruma w organizacji 

Oczywiście w skład takiego działania wchodzą wszystkie wcześniej wymienione przykłady, jednak to nie wszystko. Może to obejmować również aktywności, które mają związek z praktykami zarządzania zmianą, z komunikowaniem, z budowaniem zespołowości. I tutaj właściwie nie ma żadnych ograniczeń z tego względu, że każda zmiana w każdej organizacji ma swój specyficzny kontekst i charakter. Warto po prostu mieć oczy i uszy otwarte i być świadomym, jak funkcjonuje nasza organizacja, gdzie są problemy oraz jak jej struktura wpływa ostatecznie na pracę naszego zespołu.

Praca Scrum Mastera z organizacją – na co uważać? 

1. Dobieraj działania do potrzeb i ograniczaj ilość otwartych jednocześnie wątków usprawnieniowych

Bardzo łatwo można zacząć działać na wielu frontach i w efekcie szybko pogubić się w naszej pracy, stracić skuteczność i efektywność. Otwierając za wiele wątków naraz, możemy też stracić nadarzające się okazje do zamykania pewnych wątków i przestać mieć jakiekolwiek rezultaty naszych działań.
Zachęcamy więc do tego by świadomie i realnie stawiać swoje cele, skupić się na jednym lub dosłownie kilku mniejszych i dążyć do ich realizacji. Dopiero po ich zamknięciu zabierać się za kolejne tematy.

2. Szukaj sojuszników swoich zadań realizujących podobne cele

Większość wymienionych przez nas aktywności nie wykonasz samodzielnie. Potrzebujesz wsparcia osób, które będą miały zbliżone cele. Zwykle nie będą to tylko inni Scrum Masterzy, ale także osoby z innych działów, tak aby mieć pełen ogląd sytuacji i móc faktycznie coś zrealizować.

3. Miej świadomość, że efekty niektórych działań będą widoczne po dłuższym czasie

Dodatkowo część aktywności będzie mieć niebezpośredni wpływ na zmianę, do której dążymy. Może to być związane po prostu z procedurami, tzw. biurokracją czy pracą na celach, przez co będziemy musieli poczekać z działaniami do kolejnego cyklu wyznaczania celów. To oczywiście nie oznacza, że nie masz podejmować żadnych działań. Po prostu miej świadomość i zaakceptuj to, że pewne rzeczy będą miały opóźnienie, a rezultaty innych działań nie będą od razu widoczne.

4. Miej program pozytywny zmiany i swoją konkretną propozycję, jak taką zmianę przeprowadzić

Bardzo łatwo wejść w tryb dostrzegania błędów czy niedogodności i zamiast szukać rozwiązań, to je po prostu tylko krytykować. Przestrzegamy Cię przed tym, bo jak się zapewne domyślasz, do niczego dobrego nie prowadzi, a na pewno nie do sensownej zmiany. Warto przygotować plan na poprawę sytuacji i przedstawić go osobom, które pomogą, czy umożliwią jego realizację. Jeśli jednak nie masz takiego konkretnego planu lub nie jesteś w stanie go przepchnąć do etapu realizacji, to chociaż umiej nazwać negatywne konsekwencje obecnego stanu rzeczy. Jest to ważne, aby było wiadomo, dlaczego warto coś zmienić oraz co się stanie, jeśli nic nie zrobimy.

5. Rób to co jest ważne, a nie to co jest fajne i przyjemne

Za przykład niech posłużą szkolenia, które mogą być nawet spójne z tym, jakie są plany rozwojowe dla konkretnych Scrum Masterów. Jednak może się okazać, że te szkolenia nie są potrzebne w danej chwili, bo zespół ma inne problemy i tam należałoby skupić swoją energię. Dlatego rozsądnie ustalaj priorytety i nie uciekaj wciąż od rzeczy mniej przyjemnych w te pasjonujące i przyjemne.

6. Nie zapomnij o pracy zespołem i Product Ownerem

Jak pewnie zauważyłeś obszar pracy z organizacją jest szeroki, jednak to tylko jeden z obszarów działań, którym powinien poświęcić się Scrum Master.
Wciąż porządna współpraca i partnerstwo z Product Ownerem, to jest coś, co przynosi ogromną wartość. Nie należy też zapominać o zespole, o jego bieżącym wspieraniu i rozwijaniu. Wszystkie te 3 obszary są ważne i należy sensownie sobie zbalansować zarządzanie pracą z nimi. 

Mamy nadzieję, że nasze przykłady pomogą Ci lepiej działać jako Scrum Master, a także unikać ryzyk, które mogą się pojawić w pracy z organizacją. Może dodasz swój przykład?

Jednocześnie przypominamy o warsztatach Kuby – „Prawdziwe Przypadki Scrumowe”, które odbędą się 8 i 9 listopada 2022 roku w Warszawie. Podczas warsztatów pracujemy razem z grupą Scrum Masterów z różnych organizacji i rozwiązujemy różnego rodzaju przypadki z życia, które mogą pojawić się u każdego. Na tej bazie zawsze wychodzą też wątki poboczne, konkretne sugestie technik, sugestie konkretnych modeli, które poszerzają narzędziownik scrum masterski czy Agile coachingowy wszystkich uczestników. Zapisy odbywają się na stronie 202procent.pl/przypadki-scrumowe.

Dołącz do dyskusji o tym odcinku na naszych social mediach

TRANSKRYPCJA

Kuba: Dzisiejszy odcinek ma tytuł „Praca Scrum Mastera z organizacją”. Jakiś czas temu, w ramach swojej pracy mentoringowej z jedną ze Scrum Masterek z firm, którą aktualnie wspieram, poruszyliśmy właśnie temat pracy z organizacją. W pewnej sensie pracy mitycznej, bo tutaj właśnie w toku tej rozmowy tak nam wyszło, że praca z organizacją jest taka jakaś bardziej tajemnicza, bardziej niejasna. Trudniej jest ją też tak dodefiniować. Obiecałem jej, że najbliższy odcinek podcastu poświęcimy tej tematyce, rozszerzając wątki, które nam wyszły w czasie sesji mentoringowej.

Jacek: O czym opowiemy w tym odcinku? Przede wszystkim zdefiniujemy czym jest praca z organizacją. Podamy bardzo konkretne przykłady z życia i podzielimy się najistotniejszymi przestrogami w temacie pracy Scrum Mastera z organizacją. 

Kuba: No i zaczynając od tej definicji, czym jest praca Scrum Mastera z  organizacją. Ja tutaj często korzystam z takiej definicji, trochę już starej, chociaż ona nadal jest w Scrum Guid’e widoczna, że Scrum Master ma odpowiedzialność za pracę w trzech obszarach. Jest to obszar pracy z Deweloperami czy z Zespołem Scrumem nad tą kwestią jakby wytwarzania, czy tej codzienności zespołu. Jest obszar pracy z Product Ownerem. Tutaj będą tematy wokół Product Backlogu, Refinementu, być może pracy z Interesariuszami. No i jest ta trzecia sfera, pracy z organizacją. I ta praca z tymi dwoma pierwszymi kwestiami wydaje mi się taka dosyć bardziej oczywista. Natomiast ta praca z organizacją, to jest dla mnie dopełnienie usprawnień i zmian, które są do zrobienia w firmie, po to, żeby Scrum dobrze funkcjonował, żeby ten konkretny Zespół Scrumowy funkcjonował. To może oznaczać pracę nad procesami, nad narzędziami, z których korzysta zespół. To mogą być też jakieś kolejne kroki transformacji zwinnej, wykorzystania Scruma w firmie.

Jacek: Maksymalnie upraszczając tę definicję, którą Kuba podał, z mojej perspektywy, czy wchodząc w buty Scrum Mastera, jest to cała praca, którą mam do wykonania poza zespołem. Są to rzeczy, które nie wydarzą się same z siebie.

Kuba: W zasadniczej części odcinka opowiemy kilka przykładowych obszarów. Kilka, to będzie dokładnie dziesięć, które mogą wymagać pracy Scrum Mastera z organizacją. Natomiast mocno podkreślimy, zanim wejdziemy do takiego mięsa tego odcinka, że są to tylko przykłady. My specjalnie dobieramy te przykłady z tą perspektywą, żeby one były bardzo różne od siebie, natomiast w niektórych firmach ta praca z organizacją może oznaczać jeszcze inne obszary, niż te, które wymieniamy. Więc nie traktuj tego jako zamkniętą listę. W innych firmach rzeczy, które wymieniamy, być może są już zaopiekowane na tyle, że to nie wymaga żadnego działania, lub opieką nad tymi kwestiami zajmują się jakieś konkretne, wskazane osoby. Czy to jakiś manager, czy ekspert procesu, osoby odpowiedzialne za pewne rzeczy? Więc bardzo ważne zastrzeżenie, zanim dojdziemy w konkrety to to, że traktuj tę listę jako inspirację. Raczej taką listę do przemyślenia, czy któraś z tych kwestii jest w obszarze tego, co ja sam, jako Scrum Master w danej organizacji, w ogóle dostrzegam jako możliwa praca, czy możliwy temat do dalszego usprawnienia.

Jacek: Pierwszym przykładem takiej rzeczy, którą może będzie trzeba zrobić na poziomie organizacyjnym, to jest poukładanie odpowiedzialności produktowej Zespołów Scrumowych. Bardzo często firmy, które dopiero zaczynają pracę zwinną, konkretnie pracę Scrumem, są w jakimś konkretnym stanie, jeśli chodzi o to, jak skonstruowane są zespoły. I bardzo często nie ma jakiegoś takiego porządku, na zasadzie – za które produkty, czy za które podprodukty odpowiadają konkretne zespoły. I to jest taki przykład czegoś, co trudno jest ustalić tylko na poziomie pojedynczego zespołu. No bo tak naprawdę ta zmiana dotyczy wszystkich. Proces budowania tej odpowiedzialności produktowej oznacza często, że jakieś zespołu pewne produkty przekażą do innych zespołów. Być może dostaną jakieś nowy produkty. Może jakiś duży produkt może zostać podzielony na mniejsze części. No i to wszystko trzeba rozłożyć sobie na jakiejś mapie, na której po prostu jasno będzie widać, z którym tematem – jako interesariusz, czy jako zespół, do jakiego zespołu powinienem ostatecznie wylądować. Zbudowanie takiej mapy to jest jedna rzecz, natomiast oddzielnym tematem jest też aktualizowanie tego podziału i szukanie usprawnień, czy można ten podział zrobić lepiej. Tak, żeby praca była bardziej efektywna.

Kuba: Drugim przykładem pracy Scrum Mastera z organizacją, to poprawa procesu wdrożeniowego i doprowadzenie do częstszych wdrożeń. To samo w sobie, jest jedną z tych cząstek zwinności, że możemy często wdrażać. Możemy regularnie dostarczać wartość biznesową. Regularnie eksperymentować z klientem użytkownikiem. Możemy tutaj mieć infrastrukturę i procesy i narzędzia do tego, żeby po prostu w bezpieczny i regularny sposób poprawiać nasz produkt. I to w zasadzie jest ta cząstka, która być może nie wymaga Scruma, albo może dać dużą wartość dodaną. W sumie tak poza Zespołem Scrumowym, że możemy często wdrażać. I to najczęściej jest duże przedsięwzięcie, żeby w ogóle tę kwestię poprawić w danej organizacji. Natomiast akurat zawsze prawdziwe jest to, że możemy tę częstotliwość wdrożeń poprawić. Jak robimy wdrożenia raz na rok, no to zróbmy, żeby były raz na pół roku. Jak robimy co pól roku, doprowadźmy do kwartalnych. I tak dalej. Nawet jeśli wdrażamy codziennie, to pewnie dalej jest opcja, żeby wdrażać na żądanie, żeby może poprawić ten proces, przyspieszyć, zabezpieczyć.  Tam zwłaszcza, jeśli ten proces jest jednak rzadki, albo uciążliwy, to duże korzyści, duże rezultaty takie pozytywne, na takich miarach transformacyjnych, jak Time to market, da się relatywnie po prostu uzyskać tylko poprzez to, że otworzymy taką możliwość częstego regularnego wdrażania. No i tu jest pole do popisu dla Scrum Mastera, aczkolwiek nie oczekuję, że Scrum Master zakasa rękawy i ustawia jakieś mechanizmy związane z Continues Integration czy Continous Diploment, natomiast cała ta sfera uświadomienia sobie, że to jest potrzebne, być może powołanie i wsparacie grupy roboczej, żeby ta grupa realizowała pewne działania, a może w innych organizacjach  to jest bardziej taki sojusz diplomacy, pokazanie, że problem jest. Zadbanie o to, żeby budżety ma takie rzeczy były. W różnych organizacjach, w zależności od problemu i skali, czy wielkości organizacji, to mogą być różne czynności, no ale cała ta sfera obiecująca związana z tym, że częstsze zagrożenia mogą dać duże korzyści dla konkretnego Zespołu dla konkretnego zespołu Scumowego wartości przez niego dostarczone.

Jacek: Innym przykładem pracy Scrum Mastera z organizacją może być podniesienie jakości wytwarzanego produktu, jako całość. Każdy zespół pracujący w Scrumie, odpowiada oczywiście za jakość tych przyrostów, które są wydawane. Natomiast takim punktem fajnym styku na poziomie całych zespołów, czyli takiego wyjścia do organizacji może być na przykład ustalenie pewnej konkretnej strategii spłacania długu technologicznego. Czyli przede wszystkim może to być identyfikacja, że wiele zespołów boryka się z tym problemem. Przedyskutowanie, jakie to ma przełożenie na biznes. Zawiązanie jakiegoś sojuszu. Zdecydowanie się na to, że OK, będziemy sukcesywnie dług technologiczny spłacać. Co po pierwsze będzie widoczne w Backlogach Produktu wszystkich zespołów. Po drugie, nie będzie to dla nikogo niespodzianka, że jakaś część czasu zespołu jest inwestowana właśnie po to, żeby ten dług spłacić. No i może to ustalenie być też widoczne na poziomie Przeglądu Sprintu, gdzie zespoły jako taka część tego, co zawsze pokazują na Przeglądach Sprintu, będą pokazywać, co udało się zrealizować. Może będzie do tego podłączona jakaś konkretna miara, która będzie pokazywać, jak daleko jesteśmy, jeśli chodzi o spłatę tego długu, patrząc przez pryzmat całego produktu, który wytwarzamy. 

Kuba: Czwartym przykładem na pracę Scrum Mastera z organizacją, to kwestia szkoleń. Te szkolenia wydają się takie, przynajmniej w moim wrażeniu, najbardziej oczywiste. Takie pierwsze nasuwające się, gdy w ogóle tę kwestię pracy z organizacją poruszam. Szkolenia są też między innymi wspomniane wprost w Scrum Guide. W szczególności mam tu na myśli szkolenia, czy jakieś warsztaty, czy jakieś wprowadzenie w podstawy Scruma dla zespołu, jako całości, gdy zaczynamy w ogóle Scruma, lub dla nowych członków zespołu, gdy dołączają do naszego Zespołu, na przykład spoza organizacji, albo z tej części organizacji, w której Scrumem do tej pory się nie pracowało. Więc tutaj Scrum Master wchodzi w rolę de facto trenera, czy takiego mentora. Osoby, która wprowadza zasady scrumowe do osób, które za chwilę mają je wykorzystać, czy już teraz muszą je wykorzystywać. Drugi przykład szkoleń, o których myślę i które czuję, że mają spory sens, to jakiś rodzaj wprowadzenia do Scruma, albo pigułki z podstaw Scruma dla otoczenia zespołu. Myślę tutaj o managerach, myślę tutaj o interesariuszach, z którymi mamy jakiś regularny kontakt. Czy to przez Refinement, czy to poprzez Przeglądy Sprintu. Osoby, które do jakiegoś stopnia muszą zrozumieć na czym polega nasza praca, na czym polega empiryzm, to że robimy pracę przyrostowo. Tutaj też Scrum Master może być osobą, która może wyjaśnić, pokazać, opowiedzieć o pewnych technikach, tak żeby Ci interesariusze w ogóle wiedzieli o co chodzi i rozumieli, że te wszystkie etykiety, którymi się posługujemy, mają jakieś znaczenie. 

Jacek: Kolejnym przykładem na pracę z organizacją, jest uproszczenie biurokracji, która potrafi przeszkadzać zespołom. Bardzo częstym przykładem, który obserwuję w firmach jest problem raportowania czasu. Przede wszystkim mam tu na myśli, że to raportowanie czasu może być bardzo drobiazgowe, co powoduje, że sporą część czasu członkowie Zespołów Scrumowych spędzają na uzupełnianiu jakichś arkuszy, czy w jakichś aplikacjach, jakiś logów. I tam bardzo konkretne wartości muszą się pojawiać. I tak, jak z jednej strony rozumiem potrzebę, czasem, dlaczego chcemy wiedzieć, ile czasu zostało na jakie rzeczy wydane, czy zainwestowane, o tyle bardzo często w toku prac nad tematem raportowania okazuje się, że na przykład być może tak drobiazgowe raportowanie nie jest potrzebne, albo tak częste nie jest potrzebne. Albo wystarczy tylko bardzo ogólne wyciągnięcie informacji z narzędzia. Przykładowo, ile czasu idzie na nowy dewelopment, ile czasu idzie na błędy, albo inne uproszczenia. Czyli możemy przyjąć, że skoro pracuję w Zespole Scrumowym, no to jakaś liczba bliska 100% mojego czasu jest poświęcana właśnie na rozwój produktu X. Żeby do takiej sytuacji doprowadzić, to czasem trzeba w ogóle odkryć to, że to jest problem szerszy. No i po prostu przedyskutować to poza zespołem. Bo są osoby, które są odbiorcami tych raportów. One dalej coś z tym czasem robią. No i z tymi osobami musimy wejść w dyskusję. Z nimi musimy porozmawiać i zastanowić się, czy istnieje sposób, żeby tę biurokrację i coś, czego zespoły zwykle nie lubią, uprościć. A może to w jakiś sposób zlikwidować.

Kuba: Szóstym przykładem pracy Scrum Mastera z organizacją może być organiczne skalowanie. Co mam na myśli, gdy mówię skalowanie? Mam na myśli tutaj sytuację, w której więcej niż jeden Zespół Scrumowy muszą ze sobą współpracować, blisko współdziałać. Być może zsynchronizować jakąś pracę w jednym lub kilku Sprintach, żeby wspólnie osiągnąć rezultat, czy sukces produktowy. I jak myślę o organicznym skalowaniu, to mam na myśli tę sytuację, w której w organizacji albo nie ma żadnego frameworku skalowania, albo te mechanizmy skalowania są jakieś takie bardzo uproszczone i niekoniecznie odpowiadające na faktyczne, realne potrzeby, wynikające z danej sytuacji. No i tu Scrum Master moim zdaniem powinien być czujny na to, że pojawia się, być może tylko tymczasowe zjawisko, w którym mój zespół i jakiś jeszcze inny zespół bardzo mocno od siebie zależą i być może powinniśmy wprowadzić jakieś mechanizmy. Na przykład zaproponować wspólne planowanie, wspólne Refinementy jeszcze wcześniej. Być może przez jakiś czas trochę zsynchronizować nasze Backlogi Produktu. Być może sfacylitować, podmoderować trochę sytuację, żeby się dobrze dogadali ze sobą Product Ownerzy, a może członkowie zespołów obu. Żeby tutaj dobrze się dogadać, być może na jakiś czas mocniej integrować się we wspólny przyrost. Być może robić wspólne Review, może raz na jakiś czas zrobić sobie wspólną Retrospektywę. Czyli wprowadzić mechanizmy, które dobrze funkcjonują w moim zespole na jakiś większy organizm. Więcej niż jeden zespół, może nawet całą organizację, jeśli jest taka chwilowa potrzeba. No i tak jak Jacek powiedział tę swoją definicję, że w pracy z organizacją, to samo z siebie się nie wydarzy. Ktoś musi to zaproponować. No i prawdopodobnie Scrum Master może być tutaj najlepszym liderem do takiej sytuacji, żeby to poprowadzić. Więc tutaj przykład tego skalowania to, po prostu dostrzeżenie sytuacji, że jest jakaś pewna potrzeba i posiadanie swojej propozycji, przeprowadzenie jej. To jest oczywiście zawsze wymagające, bo prawdopodobnie przy skalowaniu mówimy też o wiele większych spotkaniach, o wiele bardziej wymagających formułach, czy strukturach. Wszystko to może spowodować uniknięcie kłopotu. Być może trochę przyspieszenie realizacji działania całej struktury. Wielokrotnie tak w praktyce, tak najczęściej, no też ta potrzeba skalowania wynika z tego, że cała organizacja w dosyć krótkim czasie musi coś wypuścić. Może jest jakaś duża zmiana, pilna potrzeba strategiczna. Więc tutaj Scrum Master ma sporo do zrobienia na poziomie wielozespołowym, czy na poziomie całej organizacji, żeby takie skalowanie sobie dobrze funkcjonowało. Jeszcze raz podkreślę, że to jest ten przypadek, w którym nie mamy żadnej formalnej, ściśle wymaganej sytuacji, czy formuły skalowania, czy to Scruma czy zwinności. 

Jacek: Kolejnym przykładem jest wspieranie przejrzystości tego, jak rzeczywistość zespołów pasuje do obrazu, jaki ma management firmy. Posłużę się takim przykładem, który też dosyć często obserwuję w organizacjach, czyli pewien kontrast pomiędzy tym, co faktycznie realizują zespoły, a jakie jest wyobrażenie kadry menadżerskiej. I rzeczywistość zespołów bardzo często wygląda tak, że ich codzienność to wrzutki, jakieś zmiany, tematy, które pojawiają się w sposób nieoczekiwany w Sprincie, albo są to wszystko takie drobne rzeczy. Natomiast wyobrażenie top managementu jest takie, że wszystkie zespoły dzielnie realizują strategię produktową, realizują jakieś tam najważniejsze inicjatywy. I dokonanie takiej refleksji, pokazanie, że jest taki problem, może być bardzo wartościowy. No bo właśnie na tym poziomie organizacyjnym myślę, że trzeba byłoby się spotkać, żeby zarówno usłyszeć głos zespołu, jak i pozwolić managementowi doświadczyć tego, jak wygląda rzeczywistość. Może być tak, że to nie będzie widoczne na poziomie Przeglądów Sprintu. Może być tak, że jakaś synchronizacje Product Ownerów, z managementem też mogą być niedostatecznie transparentne. Natomiast takie przyniesienie danych, prawdziwych danych z zespołów, faktów, ile faktycznie jest wrzutek, ile faktycznie robimy błędów i jak to się ma do oczekiwań, że będziemy realizować strategię, może być bardzo interesującą i wartościową dyskusją. No, ale żeby to się wydarzyło, to musimy wyjść z zespołu. Musimy spojrzeć trochę szerzej. No i najprawdopodobniej będzie to wymagało zaangażowania nieco szerszego grona osób.

Kuba: I wyjątkowo dopowiem jeszcze raz to, co powiedziałem przy zastrzeżeniu to, jak Jacek używa przykładu wrzutek, to to jest tylko jeden z przykładów na przykład, czyli ta transparencja może być potrzebna w zupełnie w innych kwestiach. Ile mamy błędów, czy wykorzystujemy jakąś procedurę, technikę, czy dobrze nam się współpracuje. To mogą być rzeczy i miękkie i twarde, i takie bardziej korporacyjne, i takie bardziej może miękkie. Ale może być tak, że zwłaszcza w większej organizacji ten rozdźwięk między tym, jak świat widzi management i na bazie tego podejmuje pewne ważne, duże decyzje, bardzo różni się od tego, co jest taką przyziemną codziennością zespołów. I ten krok z synchronizowaniem sobie tego świata, tego sposobu widzenia, pewnej rzeczywistości, może być pewnym ważnym, pierwszym krokiem do tego, żeby spotkać się z rzeczywistością i dopiero na bazie tego podejmować ważne decyzje, a nie żyć tym swoim złudzeniem. 

Kuba: Kolejnym przykładem jest pomoc w doprecyzowaniu inicjatywy na jej bardzo wczesnym etapie i pomoc we właściwym wystartowaniu tego  w zespole. Mam na myśli tutaj tę sytuację jeszcze wcześniej niż Refinementy. W wielu firmach te działania są gdzieś bardzo ukryte, często bez zaangażowania jakichkolwiek członków zespołu, albo tylko na przykład z zaangażowaniem Product Ownera. A tutaj widzę dużą wartość w tym, żeby dołączył do takich wczesnych, bardzo wczesnych etapów. Czasami to jest tylko jakaś myśl, hasło, jedno zdanie. Dołącza do tego Scrum Master i podejmuje działania, żeby to wszystko było realizowane tak bardzo mocno w duchu, czy konkretnie Scrum, a czy szerzej patrząc jednak zwinności do tego, żeby bardzo wcześnie wykorzystać techniki związane z Product Discovery, zdefiniować wizję, zastanowić się, jakie są hipotezy, ale też doprowadzić w miarę możliwości do jak najwcześniejszego zaangażowania członków zespołu do rozpoczęcia iterowania, zdefiniowania jakiegoś jak najmniejszego MVP, czyli wszystkich tych czynników, które z praktyki widuję, że nie zawsze mają miejsce. Znaczy niestety takim obrazem, nawet te organizacje, w których już ten Scrum jest wykorzystywany do takiego delivery, tak to nazwijmy, czyli wytworzenia jakiegoś zdefiniowanego kawałka produktu. Są etapy wcześniejsze, gdy to zwinne podejście nie jest stosowane. Gdy być może z racji na przykład na kulturę hierarchiczną w organizacji. Te działania raczej się toczą w gabinecie dyrektorów i tutaj jakichś mądrych rozterek, które są dalekie od tego, co na przykład Scrum promuje. Czyli właśnie empiryzm, regularne iterowanie, korygowanie kursu na bazie faktów wytworzonego kawałka produktu, nawet bardzo wczesnego prototypu, a nie jakiś takich manewrów, dyplomatycznie ujmując, gabinetowych. 

Jacek: Kolejnym przykładem może być wsparcie organizacji w pracy na celach. Często sytuacja wygląda tak, że cele nie są w ogóle zdefiniowane. Czasem cele są zdefiniowane gdzieś na wysokim poziomie w strukturze w organizacji, ale nie są one dostatecznie dobrze skomunikowane w dół, do kadry managerskiej, do zespołów. Czasem cele mogą mieć zbyt długi horyzont czasowy. Nazwijmy to tak trochę nie kompatybilny z wszystkimi wartościami, które stoją czy za nowoczesnym wytwarzaniem produktów, czy za podejściem zwinnym. No i to może być całkiem duży obszar, kompletnie niezespołowy, a zdecydowanie organizacyjny, gdzie Scrum Master może lśnić i wziąć tę sprawę w swoje ręce i krok po kroku doprowadzać do usprawnień w tym obszarze.

Kuba: I podobny przykład, trochę może szerszy, to usprawnienie kultury zarządzania w organizacji. Mamy tu na myśli temat tego, jak czy manager zespołu, czy w ogóle management jako funkcja w organizacji, jak zgodny z duchem zwinności jest, jak wspiera, albo niestety jak przeszkadza, czy nie pomaga. Więc tutaj wyobrażam sobie, że Scrum Master może być osobą, która, czyli pewnie grupa Scrum Masterów w większej organizacji, może być tutaj rolą w organizacji, która wskaże w ogóle na potrzebę pewnej zmiany, sformułuje też jakąś grupę, która razem będzie działać w stronę tego, żeby tę kwestię zarządzania czy kultury zarządzania w danej firmie trochę poprawiać. W praktyce najczęściej to oznacza z jednej strony pracę bardziej lokalną jeden na jeden z konkretnym managerem, sesje, rozmowy, jakieś może podsumowanie jakiś materiałów rozwojowych, ale w niektórych organizacjach to też ma bardziej ustrukturyzowaną formę jakichś na przykład programów rozwojowych wspieranych przez HR w danej firmie, wspierany przez top management, też odpowiedzialny za to, jak zarządzanie czy kultura organizacyjna jest faktycznie tutaj realizowana. Więc tutaj Scrum Master może być z jednej strony osobą, która bardzo lokalnie wspiera. Może być też osobą, która dołączy do jakichś większych programów. No albo w naprawdę dużych organizacjach może być osobą, która albo wspiera, tak bym powiedział, zgodność z jakąś szerszą linią organizacji, albo chociaż sygnalizuje, że jakiś temat w ogóle istnieje i że być może ktoś powinien coś z tym zrobić.

 Jacek: I ostatni przykład to wspieranie wprowadzania i rozszerzanie użycia Scruma w organizacji. Wszystkie te przykłady, które z Kubą wymieniliśmy, mogą wchodzić w skład takiego działania, być elementem zmiany. Natomiast oczywiście to jest nie wszystko. Może tu być cała masa innych działań, które mają związek z praktykami zarządzania zmianą, z komunikowaniem, z budowaniem zespołowości. I tutaj właściwie nie ma żadnych ograniczeń z tego względu, że każda zmiana w każdej organizacji ma swój specyficzny kontekst, ma swój specyficzny smak. Trudno tutaj wskazać jeden uniwersalny czy wiele uniwersalnych obszarów, które będą dotknięte. Jest oczywiście pewna powtarzalność. Natomiast może być tak, że w ramach konkretnej organizacji będziemy musieli położyć akcenty na inne obszary. I z tą myślą, kończąc tę listę przykładów, chcielibyśmy Cię zostawić. Tak naprawdę trzeba mieć oczy i uszy otwarte i być świadomym, jak funkcjonuje moja organizacja, gdzie są problemy. Jak konfiguracja organizacji też wpływa ostatecznie na pracę mojego zespołu. 

Kuba: Zanim przejdziemy do przestróg i takich generalnych podpowiedzi, na co uważać przy pracy z organizacją. Chciałem podziękować w imieniu swoim i Jacka za odpowiedzi na ankietę, o którą prosiliśmy w poprzednim odcinku. Dziękujemy też za dużo osób chętnych do rozmów indywidualnych z nami, które zapowiadaliśmy jeszcze w poprzednim odcinku. Wszystkie te przemyślenia, wszystkie te rozmowy, wszystkie te perspektywy czy punkty widzenia dały nam całą masę przemyśleń. I to naprawdę wyjątkowo. Nie sposób słowami oddać ile, ile mamy wątków, pewnych potwierdzeń, ale też pewnych przemyśleń, o których wcześniej nie wiedzieliśmy. Bardzo było nam to potrzebne i już teraz wiemy, że zawsze będziemy tak robić, gdy jesteśmy na wczesnym etapie wymyślania jakiegoś pomysłu, bo tutaj sporo rzeczy nam się zrewidowało, zanim zainwestowaliśmy dużo czasu w nasze działanie. Ale co dalej z naszym rozwiązaniem? Trochę z uwagi na okres urlopowy, nie za dużo mogliśmy zrobić, ale trzymajcie kciuki. Będziemy w kolejnych odcinkach wspominać, co robimy dalej z tematem. 

Jacek: Kolejna myśl związana z pracą z organizacją jest taka, że większość z tych rzeczy, o których mówiliśmy, nie zrobisz samodzielnie. Najprawdopodobniej będziesz musiał zbudować sojusz, o którym już wspominaliśmy, czyli po prostu znaleźć osoby, które pomogą ci realizować konkretny cel. Pewne wyzwanie tego punktu jest takie, że najprawdopodobniej ten sojusz nie będzie tylko pośród innych Scrum Masterów. Najprawdopodobniej będzie dotykał osoby kompletnie z innych działów. No bo tylko wtedy jesteśmy w stanie zbudować grupę, która ma pełen ogląd sytuacji i jest w stanie coś faktycznie zrealizować. Tak więc na pewno platforma współpracy Scrum Masterów, o których mówiliśmy w poprzednich odcinkach, jest pomocna, ale jednocześnie warto zwrócić uwagę, żeby nie zamknąć się tylko w tym świecie Scrum Masterów i tylko w ramach tej grupy sobie funkcjonować. Bo jest to na pewno bardzo przyjemne i wygodne. Natomiast z moich doświadczeń te prawdziwe, mocne rzeczy się dzieją dopiero jak wychodzimy na świat i wciągamy inne osoby w nasze rozkminki, w nasze problemy i próbujemy razem te rzeczy poukładać tak, żeby po prostu funkcjonowały lepiej. 

Kuba: Trzecia porada, którą mam, to to, że niektóre działania, które podejmiemy w pracy z organizacją, będą miały niebezpośredni wpływ. Nie będzie od razu widać ich rezultatu. Ten rezultat będzie widoczny po dłuższym czasie. Prosty przykład myślę, że najbardziej dla mnie przekonujący, to jest ta sfera biurokracji, albo ta sfera pracy na celach. Bardzo często może się okazać, że zmiana będzie możliwa, ale dopiero w przyszłym roku, albo dopiero w następnym cyklu wyznaczania celów, w ogóle możemy coś zadziałać. To oczywiście nie oznacza, żeby nie podejmować tych działań, ale też tak trochę na spokojnie nie zbudować sobie za dużych oczekiwań, że zmienimy od razu rzeczywistość, bo sobie tego zażyczyliśmy. Pewne rzeczy będą miały opóźnienie, pewne rzeczy też rezultat, taki korzystny wpływ na to, po co w ogóle inicjujemy te działania, też nie będą od razu widoczne. Tak nazwijmy to kolokwialnie, to pewne rzeczy muszą się przegryźć. Pewne rzeczy uczestnicy tych procesów muszą się z pewnymi sprawami oswoić. Więc tutaj nie miejmy ciśnienia na to, że się rzeczywistość nam nie zmienia, z tygodnia na tydzień, czy nawet z miesiąca na miesiąc. Pewne rzeczy, zwłaszcza właśnie w kontekście organizacyjnym, będą trwały o wiele dłużej, niż przeprowadzenie lokalnej zmiany w moim własnym zespole. 

Jacek: Kolejna wskazówka brzmi, miej program pozytywny dla konkretnej zmiany i miej swoją konkretną propozycję, jak taką zmianę przeprowadzić. Bardzo łatwo jest wejść w taki tryb, gdzie widzimy błędy, widzimy niedogodności no i po prostu je krytykujemy. To może być i zwykle jest za mało, żeby jakaś sensowna zmiana się wydarzyła, więc warto taki plan przygotować i już z pewną propozycją pójść do osób, które uważamy, że są w stanie nam pomóc. Jeśli nie masz takiego konkretnego planu, albo nie jesteś w stanie takiego planu przewalczyć, to dobrze, żebyś umiał czy umiała nazwać negatywne konsekwencje obecnego stanu rzeczy. Żeby to nie wybrzmiało tylko tak, że chcesz coś zmienić, ale tak naprawdę do końca nie wiadomo, jakie są ku temu powody, albo co się stanie, jeśli nic nie zrobimy. Tak więc podsumowując ten punkt warto, kiedy chcemy wejść na poziom usprawnień organizacyjnych, dobrze wiedzieć, jakie problemy rozwiązujemy i mieć jakieś opcje, jakieś pomysły, jak można byłoby do tego tematu podejść. 

Kuba: I tutaj te opcje i pomysły mogą wynikać z naszego doświadczenia i pewnie mi z Jackiem już trochę łatwiej o tym mówić, bo widzieliśmy masę organizacji. Osoba, która pełni rolę Scrum Mastera w jednej organizacji, albo nie była w więcej niż jednej organizacji w ogóle w swojej karierze zawodowej, może tu mieć trochę problem, żeby szukać takich inspiracji. No ale tu wraca koncepcja społeczności Scrum Masterskiej i kontaktów między firmowych. Dopytania na konkretach, jak pewne rzeczy są rozwiązywane. Jest wiele metod na to, żeby czerpać wiedzę od innych osób i fajnie zadbać o to, żeby takie źródła inspiracji zewnętrzne mieć. Bo może się okazać, że my przyzwyczailiśmy się do jakiegoś stanu rzeczy, albo wpadamy w syndrom Zosi Samosi i próbujemy samodzielnie rozwiązać coś, co świat już dawno rozwiązał, opisał i w ogóle jest powszechnie stosowane w większości firm na świecie. Tylko my niestety o tym nie słyszeliśmy. Z jakichś tam powodów.

Kuba: Ostatnia rada, którą ja przekażę, a przedostatnia od nas dwóch z Jackiem, to to, żeby robić to, co jest ważne, a nie to, co jest fajne i przyjemne. I mam na myśli bardzo konkretne historie z bardzo konkretnych zespołów, gdzie Scrum Master czy grupa Scrum Masterów rzuca się na kwestie, które są z jakiegoś powodu dla nich bardzo obiecujące, bardzo ciekawe. Najczęściej przychodzi mi to do głowy temat szkoleń, gdzie na przykład fajnie jest zrobić szkolenia, fajnie jest zrobić cały wielki program szkoleniowy. Być może jest to spójne też z tym, jakie są plany rozwojowe dla konkretnych Scrum Masterów, którzy może marzą kiedyś zostać trenerem. No i wszystko super, tylko może się okazać, że na przykład te szkolenia nie są potrzebne, albo nie dają wartości dodanej, albo jakiś inny bardzo palący problem jest codzienną bolączką mojego zespołu i to tam powinienem poświęcić swoją energię, a niekoniecznie się zatopić w jakimś wielkim programie, który jest dla mnie pasjonujący. Tylko wartość dodana z tego niekoniecznie będzie tak duża, albo tak porównując, inne działania powinny być jednak ważniejsze i bardziej priorytetowe. 

Jacek: I ostatnia porada, nie zapomnij o pracy z zespołem i Product Ownerem. Słuchając tego odcinka, który na pewno nie będzie jednym z krótszych odcinków, dostrzegasz, że ten obszar pracy z organizacją jest potężny. Jednocześnie trzeba pamiętać, że praca z organizacją to jest jeden z obszarów pracy Scrum Mastera i nadal porządna współpraca i partnerstwo z Product Ownerem, to jest coś, co właściwie na co dzień widzę, jak dużą wartość to przynosi. No i trudno nie wspomnieć też o pracy z zespołem, czyli bieżącego wsparcia, rozwijania, usamodzielnienia zespołu. Wszystkie te trzy obszary są ważne i w tej całej zabawie trzeba po prostu sensownie te obszary zbalansować. 

Kuba:  Podsumowując cały odcinek, najważniejsze myśli, jakie mamy w temacie pracy Scrum Mastera z organizacją. 

Jacek: Są pewne zmiany w organizacjach pracujących zwinnie, które są do zrobienia poza zespołem i będą one wymagały uwagi Scrum Mastera. 

Kuba: W odcinku wymieniamy różne przykłady pracy z organizacją, ale w danym kontekście obszary do usprawnień mogą być inne. Warto je poznać. 

Jacek: Jako Scrum Master zadbaj o zrównoważenie pracy wykonywanej na rzecz zespołu, Produkt Ownera oraz organizacji. W zależności od aktualnych potrzeb.

Kuba: Wybieraj takie działania, które przyniosą najwięcej efektów i nie rozprasza swojej energii na zbyt wiele pomysłów, bo nic nie osiągniesz. 

Kuba: Na koniec mam jeszcze ogłoszenie związane z warsztatami. 8 i 9 listopada 2022 roku w Warszawie, będę organizował kolejną edycję moich warsztatów autorskich Prawdziwe Przypadki Scrumowe. Razem z grupą pracujemy case studies, które przygotowuje na bazie prawdziwych historii, z prawdziwych zespołów, z prawdziwych polskich firm. Te historie są zawsze zapętlone i skomplikowane. Na ich bazie sobie całą grupą zebranych Scrum Masterów, przynoszących swoje różne doświadczenia z różnych organizacji, rozwiązujemy tematy, rozmawiamy o tym, jak podobne przypadki są rozwiązywane i też przez te osoby, które są zebrane na sali. No i na tej bazie zawsze wychodzą też wątki poboczne, konkretne sugestie technik, sugestie konkretnych modeli, które poszerzają narzędziownik scrum masterski czy Agile coachingowy wszystkich uczestników. Zapisy odbywają się na stronie 202procent.pl/przypadki-scrumowe. Oczywiście jest też to podlinkowane w opisie tego odcinka. Przypominam 8-9 listopada 2022 roku. Zapisy 202procent.pl/przypadki-scrumowe. 

Jacek: Jeśli szukasz konkretów, to zdecydowanie zainteresuj się prawdziwymi przypadkami Scrum owymi od Kuby. Notatki do tego odcinka, artykuł, transkrypcję oraz zapis wideo znajdziesz na stronie porzadnyagile.pl/93

Kuba: I to by było wszystko na dzisiaj. Dzięki Jacek

Jacek: dzięki Kuba i do usłyszenia wkrótce. 

Daj nam znać co sądzisz o tym odcinku


Dodaj komentarz

Twój adres e-mail nie zostanie opublikowany.

Newsletter „Porządny Agile”

.

Jesteśmy też tutaj

Podcast od kuchni. Tak nagrywamy dla Ciebie!

Jacek Wieczorek i Kuba Szczepanik
scenariusz do nagrania podcastu
Jacek Wieczorek Kuba Szczepanik podcast

Opinie naszych słuchaczy.

„To jest to! Ekstremalnie dobra dawka potrzebnej wiedzy. Część podcastów otwiera oczy, część porządkuje wiedzę. Polecam!”

„Mimo iż nie jestem bardzo związany z agilem/scrumem, jakieś doświadczenia z nim miałem („retrożale” ;), to bardzo przyjemnie się Panów słucha. Duża i bardzo konkretna dawka wiedzy, bez przynudzania, widać „napracowanie” przy każdym odcinku, jakość ścieżki audio na poziomie, całość w odbiorze sprawia profesjonalne wrażenie. Życzę obu prowadzącym sił do kontunuowania tego (nie)małego dzieła. :)”.

„Takich podcastów nam potrzeba!”

Oceń podcast. Kliknij poniżej.

Apple Podcast logo
logo stitcher
Wordpress Social Share Plugin powered by Ultimatelysocial