Mamy zbyt wiele projektów, co robić?

Jesteśmy niemalże pewni, że znasz sytuację, w której Twój zespół miał za dużo projektów. Wszyscy są bardzo zapracowani, a spodziewanych efektów jak nie było, tak nie ma. Niektóre osoby pracują przy kilku projektach jednocześnie. Ekspert z danej dziedziny nie wyrabia się z pracą. Czasami trzeba zwrócić komuś uwagę, że projekt powinien być na innym etapie – z czym macie problem? Mamy dla Ciebie pięć porad na to, co możesz zrobić, kiedy w firmie jest za dużo inicjatyw jednocześnie.

Dlaczego duża liczba projektów może być problemem?

Liczba projektów realizowanych w Twojej firmie staje się problemem? Pracownicy są przytłoczeni zadaniami, a ich efektywność spada? Jak zatem poradzić sobie z nadmiarem projektów i zapanować nad pogłębiającym się chaosem?

Jest to istotny problem, ponieważ w sytuacji, gdy toczy się zbyt wiele projektów nie tylko pracownicy są mniej efektywni, ale także projekty nie posuwają się do przodu, a to dodatkowo wpływa negatywnie na zespół. 

Może to też doprowadzić do sytuacji, że stracimy wyspecjalizowanych w konkretnych obszarach ekspertów, których zazwyczaj jest za mało. Kiedy toczy się wiele inicjatyw, są oni często zaangażowani w różne projekty i działania, stają się wąskimi gardłami w organizacji, przestają wyrabiać się z pracą, a presja na nich wywierana może skłonić ich do zmiany organizacji.

W tym artykule przedstawimy Ci sprawdzone przez nas rozwiązania, wykorzystywane przez nas we własnej pracy, na to jak uporać się z nadmiarem toczących się inicjatyw. 

Nim przejdziemy do tych rozwiązań to jedna ważna uwaga. Pisząc o projekcie czy inicjatywie mamy na myśli wszystkie te rzeczy, które są realizowane poprzez konkretne zespoły zwinne, np. pomysł na produkt, pomysł na ficzer, etap rozwoju produktu, element Backlogu Produktu. 

Co zrobić, gdy toczy się zbyt wiele projektów jednocześnie?

1. Inwentaryzacja toczących się inicjatyw

Polega to zebraniu w jednym konkretnym miejscu wszystkich toczących się inicjatyw, projektów, czy działań, po to, aby uzyskać wspólny obraz tego, co tak naprawdę aktualnie się dzieje. Możesz to zapisać w formie cyfrowej lub np. na tablicy ściennej w biurze.

Głównym celem tego ćwiczenia jest umożliwienie całej organizacji zobaczenie na własne oczy, jak konkretnie wygląda aktualny stan etapu “in progress”. 

Warto to zrobić, ponieważ jedną z przyczyn, dla których dzieje się za dużo rzeczy jednocześnie, jest to, że wiele osób (np. zarząd) nie ma świadomości o niektórych inicjatywach. 

Ponadto taka inwentaryzacja bardzo często w praktyce doprowadza do istotnej refleksji i uświadomienia sobie ile rzeczy, robimy w tym samym czasie.

2. Wizualizacja postępu prac

Po wykonaniu inwentaryzacji toczących się inicjatyw warto przeprowadzić wizualizację postępu prac na jeden z dwóch sposobów:

• w przypadku, gdy inicjatywy w naszej organizacji odbywają się w podobny i mają powtarzalny schemat możemy zwizualizować jakieś standardowe kroki postępu, np. najpierw składamy ofertę do klienta, potem odpowiadamy na zapytania, a w kolejnych krokach realizujemy kontrakt i wykonujemy czynności zamykające,
• w przypadku, gdy patrzymy na projekt z perspektywy rzeczy do zrobienia w celu uzyskania oczekiwanego efektu, a miarą jest czas czy budżet, wizualizacja może mieć formę liczby wykonanych czynności do wszystkich zaplanowanych, np. przeprowadziłem 5 z 8 zaplanowanych szkoleń to, jestem w 5/8 postępu realizacji tej konkretnej inicjatywy.

Wizualizacja postępów pozwala zobaczyć, jak blisko końca jesteśmy i jak dużo jest jeszcze do wykonania. 

Wykonanie tego ćwiczenia może być sporym zaskoczeniem, że pewne rzeczy jeszcze nie są skończone, albo dlaczego tak długo znajdują się w jakimś tam konkretnym etapie, bo np. oczekują na jakąś decyzję zewnętrzną.

Oczywiście indywidualne rozmowy o postępie prac oraz maile z podsumowaniem spotkania statusowego są ważne, ale docierają tylko do części osób. Ponadto samo wysłanie maila nie jest gwarancją, że ktoś tę informację przyswoi. Natomiast takie wizualizowanie na poziomie globalnym, pokazuje, jak jest na poziomie całej organizacji. To trochę takie łączenie kropek. W rezultacie może dojść do sytuacji, że ktoś, kto normalnie nie miałby dostępu do statusu jakiejś inicjatywy czy projektu, nagle dowiaduje się, że ona jest w stanie X. A ten stan X ma negatywny wpływ na jakiś drugi projekt, który toczy się w innej części organizacji. 

3. Limitowanie ilości równoległych prac

To moment, w którym wiemy ile mamy rozpoczętych inicjatyw i na jakim są etapie, dzięki czemu jesteśmy w stanie zastanowić się  nad naszymi zdolnościami przepustowym do realizowania pracy. 

Każda organizacja ma tę przepustowość na innym poziomie, jednak w dużym uproszczeniu rekomendujemy, aby liczbę realizowanych działań zmniejszać, a nie zwiększać. Zwłaszcza gdy projekty trwają długo, a różne rzeczy wzajemnie się blokują.

Warto się tu nauczyć priorytetyzacji i selekcji tego co jest faktyczne istotne z punktu widzenia organizacji i będzie przez nią wspierane, odsunięcie w czasie pomysłów średnio ważnych, a odpuszczenie pomysłów, które są najmniej istotne.

Takie podejście sprawi, że postęp prac będzie szybszy i będą one wykonywane z większą uważności. Cała organizacja będzie o wiele bardziej skupiona na wykonywaniu zadań, będzie można poświęcić im więcej uwagi, a także będzie przestrzeń reagowania na kryzysy i nieprzewidziane sytuacje.

Mniejsza liczba przedsięwzięć, w których bierze udział pracownik w tym samym czasie, to także jego większa efektywność i zadowolenie z pracy. Będzie miał on przestrzeń i chęci na szukanie kreatywnych i bardziej wydajnych rozwiązań, przyłoży się do pracy, a jego myśli nie będą uciekać do kolejnych zadań, które czekają na niego na skrzynce e-mail.

4. Ustalenie jasnych i jawnych reguł startowania nowych projektów

Ma to na celu zniwelować częsty problem, kiedy nie jest jasne, kto ma możliwość startowania inicjatywy, kto o tym decyduje i na jakiej podstawie. To powoduje, że inicjatywy uruchamiane są lekkomyślnie, a przecież, już rozpoczętą inicjatywę o wiele trudniej później zastopować. Zaczyna ona konkurować o uwagę i moce przerobowe pracowników, a także o budżety. 

Ustalenie jasnych i jawnych reguł uruchamiania projektów jest w szczególności ważne, jeśli wymagają kompetencji pracowników rozrzuconych po całej organizacji, gdyż mają one wpływ na całą firmę. Przez to znów wracamy do problemu, w którym pracownicy są zaangażowani w wiele projektów jednocześnie, a efekty prac są niezadowalające, bo nie ma na nie czasu.

Dobrą praktyką i jednocześnie regułą związaną ze startowaniem projektów jest stosowanie pewnych ograniczeń. 

Przykładem takiego ograniczenia jest przykładowo ustalenie, kto będzie liderem danego projektu i nim nie jest on jawny, znany z imienia i nazwiska, projekt nie będzie uruchomiony. Taka osoba będzie nadawała ton działań, będzie miała wizję kierunku, do którego zmierza zespół i będzie umiała zdefiniować wartość biznesową projektu.

Innym ograniczeniem może być dostateczna moc przerobowa. W tym przypadku, zanim projekt zostanie uruchomiony, sprawdzamy, czy będzie komu go realizować. Można to omówić podczas spotkania lub przedstawić w jakimś narzędziu, w którym widać kto i gdzie jest zaangażowany, w ilu projektach bierze udział i czy ma jeszcze przestrzeń czasową na dodatkowe działania. 

5. Ustalenie jasnych reguł, kiedy prace będą przerywane

Ta wskazówka odnosi się przede wszystkim do pozwolenia sobie na przerywanie uruchomionych inicjatyw oraz określenia reguł, kiedy będziemy to robić.

Jest to szczególnie istotne przy złożonych projektach, albo gdy działamy na mocno zmiennym i niepewnym gruncie. 

Projekt warto też przerwać jeśli docierają do nas sygnały, że to, co robimy, przestaje mieć sens. Przykładem jest tu projekt aranżacji czy powiększenia przestrzeni biurowej rozpoczęty przed wybuchem pandemii, którego kontynuacja przestała mieć sens, gdyż jego koncepcja powstała w oparciu o nieaktualne dane. Tu oczywistym było przerwanie tej inicjatywy i jej ewentualne wznowienie, ale po przedefiniowaniu założeń bazując na nowych danych.

Projekty, które powinny być przerwane, ale wciąż są utrzymywane, niektórzy nazywają projektami zombie. Nie ma w nich już żadnego życia, ale jeszcze się poruszają: istnieją jeszcze na liście projektów, ktoś jeszcze zwołuje w ramach nich spotkanie, ale część pracowników już sobie je odpuściła i trzeba je po prostu zamknąć.

Z praktyki jednak wiemy, że taka decyzja często nie jest zero jedynkowa. Natychmiastowe zamknięcie projektu w wielu przypadkach może nie być najlepszym rozwiązaniem. Dobrze jest wspólnie z zespołem porozmawiać o możliwościach reanimacji projektu, przetestowaniu hipotez i dopiero, gdy nowe podejście nie przyniesie efektów, powinna zapaść decyzja o zamknięciu projektu i skupieniu się na innym, lepiej rokującym.

Podsumowując, przede wszystkim zachęcamy do tego, żeby zinwentaryzować inicjatywy, które się toczą. Zadbać też o to, aby było widać wizualnie aktualny postęp prac, a następnie limitować ilość jednocześnie realizowanych działań. Dwie ostatnie porady dotyczą ustalania jasnych zasad. Zarówno zasad startowania nowych inicjatyw i projektów, jak również jasnych reguł przerywania inicjatyw, które straciły rację bytu.

Dodatkowo rekomendujemy, aby oczywiście działać tutaj z duchem technik zwinnych i w miarę możliwości bazować na interakcjach, ustalonych regułach współpracy, bezpośredniej komunikacji między pracownikami, a nie rozwiązywać problemy procedurami, instrukcjami czy software’em.

Nie polecamy natomiast tworzenia osobnych zespołów, dedykowanych do śledzenia inicjatyw i aktualizowania ich postępu. To powinno odbywać się przez zespoły realizujące te inicjatywy.

Dodatkowe materiały

• Portfolio Kanban – w przypadku patrzenia na perspektywę całego portfela inicjatyw obejrzyj film z prezentacji Pawła Brodzińskiego na temat 
• Upstream Kanban czyli wizualizacja postępu, zwłaszcza na początku inicjatywy. Temat ten jest dokładniej omówiony w  odcinku podcastu Radka Orszewskiego, 
• wizualizację całego poziomu przebiegu prac świetnie zaprezentowane jest na prostym przykładzie na blogu Johna Cutlera 

Transkrypcja podcastu „Mamy zbyt wiele projektów, co robić?”

Kuba: Zajmiemy się problemem nadmiaru projektów w firmie. Poruszymy ten temat. Zaczniemy od tego, żeby wyjaśnić, co mamy dokładnie na myśli. Zdefiniujemy sobie ten fragment. Potem podpowiemy kilka rozwiązań, które nam przychodzi do głowy i które nam się sprawdzają w pracy z organizacjami i mocno się na tym właśnie skupimy.

Jacek: Istnieje kilka problemów związanych z sytuacją, w której jednocześnie toczy się zbyt wiele projektów czy inicjatyw. Przede wszystkim jest to sytuacja, w której ludzie są zapracowani a efektów albo nie ma, albo te efekty są bardzo mocno odsunięte w czasie. Drugi problem, który można zaobserwować to to, żeby uzyskać efekty w takiej konfiguracji, no to trzeba jakimiś pojedynczymi osobami, bądź pojedynczymi projektami, że tak powiem luźno potrząsnąć. Czyli jednak przyłożyć jakąś tam uwagę, skupienie. Zwrócić uwagę, że – Ej, przecież jest Projekt X, który powinien być na jakimś tam innym etapie. Dlaczego to się nie dzieje? No i ostatni problem jest taki, że w sytuacji, kiedy toczy się wiele inicjatyw jednocześnie, pojedyncze osoby mogą być zaangażowane w różne projekty i w różne działania. I bardzo szybko mogą stać się takie osoby wąskim gardłem, w szczególności, jeżeli są to eksperci domenowi z naszej organizacji, których po prostu mamy mało. No i te osoby po prostu w pewnym momencie przestaną się wyrabiać, no i tak naprawdę trudno jest mieć do nich pretensje. No bo problem jest, jak za chwilę sobie o tym porozmawiamy bardziej systemowy.

Kuba: I, zanim przejdziemy do konkretnych rozwiązań, to jeszcze takie zastrzeżenie definicyjne. W tytule odcinka są projekty, będziemy też zamiennie używać słowa inicjatywa. Natomiast tutaj bądźmy ostrożni, gdy słuchamy tych naszych porad, nie interpretuj ich tak, jak w twojej firmie się definiuje projekt, albo to, jak to rozumiesz. Tak naprawdę, my zamiennie tutaj używamy takich słów jak inicjatywa, takich słów jak pomysł na produkt, pomysł na ficzer, etap rozwoju produktu. Mamy na myśli generycznie wszystkie te rzeczy, które się zespołowo realizują prawdopodobnie poprzez konkretne zespoły zwinne. Może to jest element Backlogu? Może to jest jakiś Epic? Tutaj użyjemy słowa inicjatywa, użyjemy słowa projekt, ale nie mamy na myśli, tylko rzeczy, które są zdefiniowane w jakiś procedurach prowadzenia projektu lub nie mamy na myśli, tylko takie powiedzmy zgodne zasady działania w zarządzaniu projektami, jak z jakiejś organizacji zrzeszającej społeczność kierowników projektu. Ale przejdźmy konkretnie do rozwiązań, jakie mamy na temat zbyt wielu projektów. Jaka jest pierwsza rzecz, która nam przychodzi do głowy, jako możliwe rozwiązania w takiej sytuacji?

Jacek: Pierwszym sensownym krokiem, który warto wykonać – powiedziałbym takim krokiem bazowym, to jest inwentaryzacja toczących się inicjatyw. Na czym to polega? Polega to na tym, że zbieramy w jednym konkretnym miejscu wszystkie toczące się inicjatywy, projekty, czy działania po to, żeby uzyskać taki wspólny obraz tego, co tak naprawdę aktualnie się dzieje, czy co tak naprawdę jest w statusie trwającym. Miejsce, w którym to sobie zbierzemy, tak naprawdę jest wtórne, bo można tego dokonać zarówno cyfrowo, jak i można wykorzystać, jeżeli wróciłeś już do biura czy wróciłaś, po prostu jakąś tam ścianę, czy w korytarzu, czy w jakimś biurze. Natomiast główny cel tego ćwiczenia jest taki, żeby doprowadzić do sytuacji, w której większość organizacji będzie miała szansę zobaczyć na własne oczy, że aktualny stan naszego inprogressu wygląda właśnie w ten konkretny sposób.

Kuba: Dlaczego taka porada? Ona może się wydawać taka dosyć trywialna? Natomiast jedną z przyczyn, dla których dzieje się za dużo rzeczy jednocześnie, jest to, że wiele osób myśli, że lista projektów jest po prostu inna. Na przykład najwyżsi zarządzający nie wiedzą, że dzieją się jeszcze jakieś inicjatywy, które uruchomione zostały jakoś oddolnie, albo jakoś uruchomiona gdzieś na jakimś średnim szczeblu. Dana osoba zarządzająca daną częścią organizacji nie zna inicjatyw realizowanych równolegle obok. A te inicjatywy na końcu spotkają się u jednego specjalisty marketingu albo jednego testera IT. Więc tutaj jakby chodzi o to, żeby zrobić taki kompletny przegląd. Zebrać wszystkie te rzeczy, które się dzieją. Włącznie z tymi, o których ja nie wiem, łącznie z tymi rzeczami, które są też jakąś taką szarą strefą. Zapomnieliśmy, że one się dzieją, albo myśleliśmy, że już się nie dzieją, bo to już jest zaktualizowany priorytet. Tutaj taka inwentaryzacja bardzo często w praktyce doprowadza do dosyć sporej takiej refleksji, nazwijmy to z angielska momentem aha, że takie „Wow, my tym się zajmujemy?”,” Wow, ile tego jest!”. I chodzi o to, żeby do tego doprowadzić. To oczywiście jest taki krok, bym powiedział pierwszy, ale w efekcie mamy przegląd tego, co się w ogóle w firmie dzieje i ile tego w ogóle jest.

Jacek: To, co byś zrobił dalej Kuba? Mamy już dokonaną inwentaryzację. Jaki kolejny krok?

Kuba: Następnym krokiem, który jest możliwy po tym, jak tę inwentaryzację zrobiliśmy, to też jakaś forma wizualizowania postępu. Postępu prac. Być może jest to bardziej, jakby tu widzę dwa możliwe rozwiązania. Jedno rozwiązanie takie bardziej procesowe, czyli być może nasze inicjatywy w naszej organizacji mają jakieś standardowe kroki postępu. Na przykład jesteśmy firmą, która składa ofertę do klienta, a potem odpowiada na jakieś zapytania, a potem realizuje jakiś kontrakt, a potem są jakieś czynności zamykające. No i wtedy możemy sobie typową inicjatywę, jedną z wielu, ale o powtarzalnym schemacie, zwizualizować na jakieś takie standardowe kroki postępu. No albo być może mamy jakąś inną miarę. Bardziej perspektywy na przykład wartości dodanej. Ile jeszcze jest do zrobienia, żeby uzyskać efekt, który oczekujemy od danej inicjatywy. Może to jest czas, może to jest budżet, może to są jakieś na przykład kolejne sprzedane usługi do danego klienta? Zrobiłem pięć szkoleń z ośmiu, które planowałem. No to jestem w 5/8 postępu realizacji tej konkretnej inicjatywy. Jak słyszysz z przykładów, to są oczywiście bardzo kontekstowe rzeczy, więc będą prawdziwe dla twojego kontekstu. To trzeba sobie zdefiniować, jakoś na coś się jakby zgodzić. Ale no to jest jakby kolejny poziom. Wiem już z inwentaryzacji, co jest w ogóle w firmie, co się dzieje. A teraz jeszcze dzięki temu, że zwizualizuję pewne postępy, ujawnię je w jakiś sposób taki bardzo powtarzalny, będę widzieć, gdzie co jest, uzyskam taki swego rodzaju, taki powiedzmy ogląd, co do pasków postępu. Że coś już jest blisko końca i to jest może obiecujące. Albo jeszcze gorsza informacja jednak będzie taka, że nie dość, że jest tego bardzo dużo, to prawie nic nie jest blisko końca. Czyli ryzykujemy, że zapowiada się, że tej ilości projektów będziemy mieli przez długi czas bardzo dużo. 

Jacek: I tak jak mówiłeś o tym takim fajnym momencie, kiedy odkrywamy nagle ile mamy trwających inicjatyw, tak samo spore zaskoczenie może się pojawić w momencie, kiedy postaramy się określić, jaki jest postęp. Czyli może być sporym zaskoczeniem i najczęściej to w tę stronę zmierza, że pewne rzeczy jeszcze nie są skończone albo dlaczego tak długo znajdują się w jakimś tam konkretnym etapie. Czyli na przykład oczekiwania na pozwolenie do uruchomienia, albo może po prostu oczekiwanie na jakąś tam zależność zewnętrzną. Tak więc te pierwsze dwa kroki mogą być bardzo takie ożywcze, że tak powiem, zaskakujące. No ale są bardzo istotnymi krokami, które pomagają nam zgodzić się co do tego, na czym tak naprawdę stoimy. Bo indywidualne rozmowy o postępie prac to jest jedno, i jakby dostęp do tego mają tylko osoby, które były na spotkaniu, albo które otrzymały maila z jakimś tam statusem, ale też go przeczytały. Samo otrzymanie maila nie jest gwarancją, że ktoś tę informację przyswoił. Natomiast takie wizualizowanie na poziomie globalnym, pokazuje, jak jest na poziomie całej organizacji. I może się okazać, że ktoś, kto normalnie nie miałby dostępu do statusu jakiejś inicjatywy czy projektu, nagle dowiaduje się, że ona jest w stanie X. A ten stan X ma negatywny wpływ na jakiś tam projekt, który toczy się w innej części organizacji. Więc to połączenie kropek tutaj może mieć spore znaczenie. 

Jacek: Kiedy mamy już zinwentaryzowane nasze inicjatywy, kiedy już wiemy, na jakim są etapie, to warto byłoby się zastanowić nad tym, żeby limitować ilość równolegle realizowanych działań. Czyli spojrzeć na naszą pracę i zastanowić się, jaka jest nasza zdolność, taka nazwijmy to przepustowa do realizowania pracy. Każda organizacja może mieć tę wartość na innym poziomie. Natomiast w dużym uproszczeniu można powiedzieć tak, że raczej tutaj rekomendowalibyśmy, żeby tę ilość jednocześnie realizowanych działań zmniejszać, a nie zwiększać. 

Kuba: Zwłaszcza jeśli stan bieżący dzisiaj jest taki, że te projekty trwają długo, że rzeczy się wzajemnie blokują. No to ten kierunek będzie prawdopodobnie jedyny, słuszny, właśnie w tę stronę większego skupienia się. Może o wiele ostrzejszej i selekcji tego, co jest, powiedzmy traktowane jako priorytet i faktycznie uruchomione i wspierane przez całą organizację. Ale jednak pogodzenie się, że pewne rzeczy nie będą uruchamiane lub nie będą uruchamiane teraz. Czyli nie mówimy, że to jest zły pomysł tylko mówimy – to nie jest dobry pomysł, żeby go robić natychmiast, teraz, na górkę, do wszystkiego, co jest jeszcze realizowane równolegle. No i tutaj obietnica tej praktyki jest też taka, że jeśli cała organizacja będzie o wiele bardziej skupiona, to też te czasy oczekiwań w środku, możliwość reagowania na jakieś kryzysy, czy też taka powiedzmy, organizacyjna kreatywność będzie nastawiona na to, że dla tej mniejszej ilości rzeczy, na których się skupiamy, będziemy więcej uwagi poświęcać. Dzięki temu one będą zrealizowane intensywniej, szybciej, a może nawet jeszcze ważniejsze – będą po prostu zrealizowane lepiej, z większą wartością, z większą uwagą. Być może też z taką powiedzmy uważnością. Więc to wszystko powoduje, że dzięki temu, że będziemy mieli mniejszą ilość rzeczy jednocześnie, to te rzeczy, które są naprawdę ważne – będą robione szybciej. Rzeczy, które są średnio ważne, być może będą robione w podobnym czasie, tylko nie równolegle, tylko poczekają na swój najlepszy moment. Być może nie będą realizowane rzeczy, które i tak obiektywnie rzecz biorąc, są po prostu najmniej istotne i w żaden sposób i tak nie rokowały, że będą korzystne dla organizacji.

Jacek: I tutaj może się jeszcze pojawić coś takiego, co jakby to ćwiczenie nam nie pokaże, ale nie tylko pewna inicjatywy będą dostarczone później przez to, że toczy się wiele rzeczy naraz, ale rozważyłbym tutaj, też taki czynnik zmęczenia pracowników organizacji. I mówię o tym, dlatego że kilkukrotnie już spotkałem się, pracując z różnymi firmami, z taką sytuacją, gdzie ktoś daje mi taki kontekst. Jacek ta inicjatywa, w której nam pomagasz, to nie jest jedyny projekt, czy jedyna inicjatywa, w której biorę udział. I po krótkiej rozmowie rysuje się obraz, w którym ktoś ma regularną pracę i do tego jeszcze jakieś dwa nadmiarowe projekty, które też są ważne, które też muszą być zrobione. No i niestety często kończy się to tym, że to jest robione albo po godzinach, albo w weekendy no i oczywiście trudno tutaj kwestionować, no, że długofalowo takie podejście ma negatywny wpływ na kondycję pracownika organizacji. 

Kuba: Mówisz o kondycji pracownika, to też ma swoje odzwierciedlenie również po stronie efektów. Czyli osoba, która jest przytłoczona zadaniami, najprawdopodobniej będzie robić je po łebkach. Czy to jakościowo, nie tak jak trzeba? Czy zwłaszcza w pracy takiej bardzo kreatywnej? Po prostu bierzemy pierwsze rozwiązanie, które nam przychodzi do głowy i przemy do przodu, bo po prostu nie ma czasu, żeby usiąść, nabrać oddechu, zastanowić się, czy tu jest coś, co można zrobić, co przełamie schematy. No i to jest niestety moim zdaniem dosyć popularna codzienność wielu organizacji, wielu korporacji, że ta sama grupa projektowa, tak samo mądrych ludzi, gdy dać im trochę więcej przestrzeni i trochę więcej czasu, trochę więcej uwagi, też być może zadbać o tę stronę metody pracy. Nagle się okazuje, że te efekty są w stanie osiągnąć o wiele lepsze, bo po prostu mają na to czas. Nie mają tej presji – byle szybciej, byle do brzegu, bo siedemnaście innych rzeczy czeka w kolejce na odpowiedź w skrzynce mailowej, więc nie mam czasu, żeby się naprawdę skupić, czy zrobić to w dobry, mądry sposób. Jest jeszcze jeden wymiar tego limitowana ilości pracy, połączony z dwoma poprzednimi. Jedno, co my zachęcamy to, żeby wyemitować ilość rzeczy realizowanych i, zwłaszcza jeśli jest to problem, to wręcz nawet właśnie ten limit sobie obniżyć. Ale druga rzecz, która prawdopodobnie czeka organizacje, na takim etapie właśnie odświeżania tego i realizacji tych naszych porad, właśnie z tego odcinka, to to, że prawdopodobnie częścią limitowania będzie również pewna decyzja na temat tego, co właśnie zinwentaryzowaliśmy. Znaleźliśmy jakieś rzeczy nieaktualne, znaleźliśmy rzeczy, które być może mogą chwilę poczekać. O tym jeszcze powiemy w ostatniej z porad, którą mamy tutaj zaplanowaną.

Kuba: Przechodząc do czwartej porady, coś, co mocno też rekomendujemy na problem nadmiaru dużej czy dużej ilości projektów, to ustalenie jasnych i jawnych reguł na temat startowania nowych projektów. Mam tu na myśli taką sytuację, czy taki powiedzmy problem, źródłową przyczynę, że w wielu organizacjach nie jest do końca jasno powiedziane, kto ma możliwość startowania inicjatywy, kto o tym decyduje, na jakiej bazie o tym decyduje. I z tego powodu te inicjatywy są startowane, tak bym powiedział troszkę nierozważnie, czy może trochę lekkomyślnie. Na już rozpoczętą inicjatywę też o wiele trudniej później zastopować. Ona zaczyna konkurować o uwagę i konkurować też o moce przerobowe i budżety. To wszystko powoduje, że najpierw ktoś uruchomi jakieś przedsięwzięcie, potem jest to już problem, żeby je zatrzymać. Więc tutaj mocno rekomendujemy refleksję na tym polu, kto może i na jakich zasadach uruchamiać inicjatywę. 

Jacek: W szczególności, jeżeli to są inicjatywy czy projekty, które dotyczą, czy potrzebują kompetencji rozrzuconych po całej organizacji. Bo myślę sobie, że taki mniej szkodliwy wariant, to jest jakiś tam projekt wewnątrz – na przykład działu HR, który jesteśmy w stanie zrobić samodzielnie. Natomiast trudniejszy wariant jest taki, kiedy to jest projekt, gdzie potrzebujemy osobę z HR-ów, z działu marketingu, z działu sprzedaży i jeszcze z paru innych działów. Więc wtedy takie nasze nazwijmy to uruchomienie projektu lekką ręką, no automatycznie ma wpływ na inne obszary naszej organizacji. No i jeżeli nie ma kultury feedbacku, jeżeli nie ma kultury takiej asertywności odmawiania, nie ma tych reguł, o których też wspomniałeś, no to bardzo łatwo jest doprowadzić do sytuacji w której, jestem w kilku projektach, no jest fajnie. W sumie jestem widoczny, widoczna. No to tylko jak tak sumarycznie z lotu ptaka na to spojrzymy, no to efekty mogą być takie, jak dotychczas omówiliśmy w odcinku, czyli niezadowalające. 

Kuba: I użyłeś takiego przykładu, takiego dosyć bym powiedział racjonalnego. No przecież uruchomiłem projekt tylko w HR i to może nie jest aż tak kłopotliwe. Rozpatrywałbym to też również szerzej – ile się dzieje w firmie? Wiele inicjatyw ostatecznie na przykład, będzie dotyczyła jakiejś zmiany i pracowników, albo klientów, jakiejś komunikacji do rynku czy do wewnątrz. Uwaga managementu też jest skończona. Więc tutaj nawet takie rzeczy, które potencjalnie nie są aż tak groźne, jak jakiś taki projekt przekrojowy przez całą firmę wzdłuż i wszerz. Nawet takie rzeczy, które wydają się tylko takie bardziej lokalne, też mogą czasami ostatecznie jednak mieć impakt na inne części firmy. I warto te czynniki rozważyć, a nie, tak bym powiedział, za szybko uruchomić, a potem się niestety martwić albo właśnie konkurować. Trochę inny wymiar, tego trochę inaczej, niż o tym tu mówiliśmy. 

Kuba: Coś, co mogłoby być regułą związaną ze startowaniem projektów, to też jest temat pewnych ograniczeń. I zacznę od ograniczenia nieoczywistego, ale które bardzo mi się sprawdzało w praktyce, gdy pracowałem z pewnymi organizacjami. Możliwym ograniczeniem startowania nowej inicjatywy jest na przykład znana jawna nazwana z imienia i nazwiska osoba, która będzie jakiegoś rodzaju liderem tego projektu. Na przykład Product Ownerem w Scrumie, Project Managerem, kierownikiem jakkolwiek to nazwiemy. Czyli startujemy projekt dopiero wtedy, gdy wiemy, kto będzie osobą, która będzie nadawała tutaj ton. Miała wizję tego, w którą stronę zmierzamy. Definiowała jakąś wartość biznesową. Coś, co w niektórych organizacjach jest kłopotem, to to, że najpierw się myśli zrobimy coś, a potem się dopiero szuka, kim to zrobimy. No i tutaj bardzo konkretnym ograniczeniem odwracającym ten problem, jest to, że jeśli nie mamy wizjonera, który się jest gotów podjąć czegoś takiego, to po prostu my jako organizacja nie jesteśmy gotowi, żeby ten projekt uruchomić. I brzmi to dla niektórych pewnie z was absurdalnie, ale widziałem projekty, które na początku się kotłują i bezsensownie marnuje się czas. I też nawet nadzieje się buduje, a tak naprawdę po prostu nie ma komu go, nie ma tego kogoś, kto uruchomi i jakby jak z płatka te pierwsze kilka kroków wykona, żeby rzeczy się po prostu zaczęły faktycznie dziać i żeby ta wizja była bardzo konkretna.

Jacek: Drugim przykładem ograniczenia, które warto rozważyć, jest ograniczenie, na które będziemy patrzeć od strony mocy przerobowej. Czyli zanim zostanie uruchomiony konkretny projekt, sprawdźmy, czy będzie komu te projekty realizować. I to też, to może być po prostu jakaś dyskusja w odpowiednim miejscu organizacji, żeby dowiedzieć się, czy będą osoby, które będą w stanie projekt zrealizować. Być może w organizacji funkcjonuje jakieś narzędzie, jakiś Excel, gdzie widać, kto, gdzie jest dostępny, a kto gdzie jest zajęty. Albo też jakiś taki limit na poziomie umowy, że konkretny pracownik nie może być więcej niż X projektach. Mówię X, bo jeżeli organizacja pracuje typowo projektowo, no to może być tak, że normą jest, że ktoś jest w wielu projektach naraz. Tak więc ta konkretna liczba, ona oczywiście musi zostać dobrana konkretnie do organizacji, w której się znajdujesz.

Kuba: Użyłeś przykładu pracownika. Jak najbardziej można to zamienić w tym przykładzie też na zespół. Czyli na przykład moc przerobowa w konkretnym jednym zespole. Nie przeciążamy zespołów, nie każemy im realizować jednocześnie większej ilości rzeczy, które są w stanie zrobić w tym samym czasie. I ostatnia porada, którą zapowiedziałem to możliwość przerywania inicjatyw. Co tutaj mamy na myśli?

Jacek: Jest to taka podobna porada do tej, o której przed chwilą mówiliśmy. Tamta mówiła, jak startować rozsądnie. Tutaj idziemy dalej, czyli mówimy – ustalmy jasne reguły, jak będziemy przerywać inicjatywy. Czyli ustalamy, jak wydajemy sobie w ogóle mentalne prawo do tego, że nie każdy projekt, czy inicjatywa, czy działanie musi zostać zakończone tak, jak sobie to wymyśliliśmy. W szczególności, jeżeli są jakieś takie inicjatywy bardzo złożone, albo kiedy działamy na takim bardzo nieodkrytym gruncie, albo kiedy rzeczywistość wokół nas się bardzo mocno zmienia. Czyli przykładowo, jeżeli docierają do nas sygnały, że to, co robimy, przestaje mieć sens, warto rozważyć przerwanie inicjatywy. Czyli przykładowo, wiele organizacji, z którymi pracowałem przed wybuchem pandemii, toczyło jakieś projekty związane, czy z aranżacją wnętrza biurowego, czy nawet rozważali zwiększenie przestrzeni biurowych. Okazuje się, że pandemia dosyć mocno tę koncepcję zweryfikowała i wiem, że wiele takich inicjatyw projektów zostało po prostu przerwanych. No bo przez te ostatnie tam półtora roku czy nawet dużej, po prostu też koncepcja biura została też przedefiniowana, więc trochę bez sensu byłoby ciągnąć projekt bazujący na wydarzeniach, czy danych, które po prostu są nieaktualne. No ale jakby, żeby do takiej sytuacji doszło, no to musimy sobie dać zielone światło na to, że możemy się mylić. No i że takie inicjatywy możemy przerywać.

Kuba: I takie inicjatywy niektórzy nazywają projektami zombie. Czyli nie ma już w nich żadnego życia, ale jeszcze się poruszają. Jeszcze ktoś zwołuje spotkania, jeszcze istnieją na jakiejś liście. Być może nawet część zespołu jeszcze myśli, że to one są prawdziwe żywe i jeszcze aktualne, a część już dawno sobie odpuściła. Przestała się pojawiać na spotkaniach i tak naprawdę problem w niektórych organizacjach to to, że taki projekt zombie, no po prostu jak w klasycznym horrorze trzeba ubić i zapomnieć i się nie przejmować. Zrobić to oczywiście pewnie w elegancki sposób, no bo te projekty najczęściej są też powiązane z tym, że ktoś zainwestował swoje emocje w nie. Członkowie zespołu są bardzo w niezaangażowani. No ale po prostu już z tych, czy innych powodów albo zaktualizowały, albo pewne założenia się nie sprawdziły. No i to wszystko powoduje, że taką decyzję trzeba podjąć. Coś, co w praktyce obserwuje to to, że to nie jest tylko decyzja zero jedynkowa. Dobra, przerywamy. Może być też jakaś taka droga środka, taka bardzo ucywilizowana, bardzo jasno znana. Na przykład projekt, który już od jakiegoś czasu nie rokuje. Na przykład, wygląda na to, że jednak tego rynku nie zajmiemy. Być może zamiast od razu przerwania, mógłby dostać jakiś sygnał na najbliższych kilka iteracji. Postarajcie się spróbować przetestować ostatnie najlepsze hipotezy. Najlepsze cele sobie wyznaczcie, jakie tylko przychodzą wam do głowy, żeby spróbować osiągnąć jakieś rezultaty, ale miejcie z tyłu głowy taką myśl, że jeśli te rezultaty nie zostaną osiągnięte, to po prostu podejmiemy decyzję o zmianach. Zwłaszcza dla lidera organizacji fajnie, jeśli był on wtedy, też już miał gotową jakąś podpowiedź, a gdy już przerwiecie, to czeka na was coś następnego, żeby też tutaj nią obudzić jakiegoś takiego mechanizmu, że ktoś na siłę będzie to zombie chciał reanimować i jakieś dziwne akcje.

Jacek: Ok. Podsumowując, na koniec powtórzmy, co rekomendujemy, kiedy mamy zbyt wiele projektów. Przede wszystkim zachęcamy do tego, żeby zinwentaryzować inicjatywy, które się toczą. Zadbać o to, żeby wizualnie było widać aktualny postęp prac. Mając to, rekomendujemy limitować ilość jednocześnie realizowanych działań. I dwie ostatnie porady dotyczą ustalania jasnych zasad. Zarówno zasad startowania nowych inicjatyw i projektów, jak również jasnych reguł przerywania takich inicjatyw.

Kuba: I, ponieważ jest to tematyka projektowa, to może się mocno lansować w to, co rekomendujemy, czy tak przypominać jakieś takie żelazne zasady zarządzania projektami. I pewnie mamy tutaj dużo przestrzeni wspólnej, ale w szczególności chcemy zaznaczyć, że nie rekomendujemy – dając te wszystkie porady, jakichś takich rozwiązań, które są niezgodne z duchem zwinności. Czyli mamy tutaj na myśli to, żeby w miarę możliwości, jak najbardziej bazować na interakcjach, na jakichś takich regułach współpracy. Jak największej ilości bezpośredniej komunikacji między pracownikami, a nie chować się za procedurami, jakimś zestawem formatek, jakimś zestawem instrukcji czy software’em, który za nas ma rozwiązać problem tego, że się nie dogadujemy. Nie umiemy spriorytetyzować, czy podejmować trudnych, takich ogólnofirmowych decyzji. W szczególności też mamy na myśli to, żeby ten sposób myślenia, który tutaj rekomendujemy, był współodczuwany, czy taki podzielony przez management w firmie, przez również członków zespołów projektowych. A nie, żeby to wprowadzić poprzez wprowadzenie na przykład dedykowanych zespołów, które będą się zajmować tym, żeby śledzić inicjatywy, aktualizować ich postęp lub w jakiś sposób tym zarządzać. Są takie zespoły, natomiast w ramach tego, co my rekomendujemy, jednak jest to, żeby te reguły, te projektowe rozwiązania były po prostu realizowane przez zespoły, przez zarządzających, a nie przez jakiegokolwiek rodzaju pośredników. Jeżeli interesują Cię te tematy, to mocno rekomendujemy kolejne materiały. Te rzeczy, które wymieniliśmy tutaj takim bardzo zrozumiałym, prostym językiem, tak przynajmniej mieliśmy w zamiarze. One mają swoją nazwę. To jest coś, co można posłuchać, poczytać lub zajrzeć głębiej. W przypadku patrzenia na perspektywę całego portfela inicjatyw, mocno rekomenduję film z prezentacji Pawła Brodzińskiego na temat Portfolio Kanban, który można znaleźć na YouTubie. Cała ta wizualizacja postępu, zwłaszcza na początku inicjatywy to jest coś, co ma swoją nazwę Upstream Kanban. I tutaj mocno polecamy odcinek podcastu Radka Orszewskiego, który mocno to poszerza. Natomiast wizualizacja całego poziomu przebiegu prac, to jest coś, co też bardzo fajnie jest na prostym przykładzie pokazane u Johna Cutlera na jego blogu. Wszystkie te rzeczy, które wymieniłem, linki do filmu podcastu oraz artykułu znajdziesz w notatkach do tego odcinka pod adresem porzadnyagile.pl/67. 

Jacek: Natomiast jeżeli interesuje Cię rozwiązywanie problemów związanych konkretnie ze Scrumem, to przypominam, że można się zapisywać na warsztaty Labirynty Scruma, które poprowadzę 9 i 10 września w Warszawie. Wyjdziesz z tych warsztatów z praktyczną wiedzą o tym, jak radzić sobie z najpopularniejszymi problemami w Scrumie. I do końca lipca obowiązuje cena early bird, czyli minus 20 procent. Na warsztaty możesz się zapisać na stronie labiryntyscruma.pl/szkolenie. Jest jeszcze kilka miejsc dostępnych.

Kuba: Odcinek nagrywamy w lipcu i wiemy też, że na jesieni szykuje się w niektórych organizacjach trochę spotkań wyjazdowych, integracyjnych lub jakiejś formy warsztatowej integracji, czy ponownego spotkania się zespołów, które były do tej pory mocno rozproszone. Jeśli taki przypadek dzieje się również u Ciebie i chciałbyś mieć w agendzie ciekawe wydarzenia związane ze zwinnością, czy to jakieś angażujące warsztaty, czy prezentację inspiracyjną, to daj nam znać przez formularz porzadnyagile.pl/kontakt. Robimy takie rzeczy, z miłą chęcią dołączymy do kolejnych takich inicjatyw. Pamiętaj o nas w takim kontekście. 

Jacek: I to wszystko na dzisiaj. Dzięki Kuba.

Kuba: Dzięki Jacek.

Jacek: I do usłyszenia wkrótce.