Powolna erozja efektów szkoleniowych

Czy wiesz, że wiedza w Twojej firmie może niepostrzeżenie zanikać?  Erozja umiejętności pojawia się wtedy, gdy nowe osoby uczą się głównie od starszych stażem kolegów – często przejmując ich nawyki, niekoniecznie te najlepsze i aktualne. Z czasem prowadzi to do sytuacji, w której każdy pracuje „po swojemu”, a efektywność zespołu spada. Opowiadamy o typowych błędnych założeniach, które przyspieszają ten proces, oraz pokazujemy praktyczne sposoby na zatrzymanie erozji wiedzy. Dowiesz się, jak sprawić, by szkolenia były tylko początkiem, a realny rozwój trwał w codziennej pracy Twojego zespołu.

Zdefiniowanie zjawiska

Większość zespołów, zwłaszcza tych pracujących dłużej w podobnym składzie, wypracowuje własną kombinację praktyk. Część z nich wspiera efektywność, ale część działań wręcz ją ogranicza. Nie są to praktyki opisane w książkach ani zgodne z modelem, teorią czy popularnym podejściem. Nie stanowią też świadomej i korzystnej ewolucji istniejących metod. To raczej lokalne modyfikacje, często niezamierzone i nieuświadomione, które sprawiają, że zespół wykonuje pewne działania, lecz nie czerpie z nich korzyści ani w pierwotnej formie, ani w nowej wersji.

Oto przykład z praktyki. Jeden z zespołów potraktował koncepcję Backlogu Produktu w uproszczony sposób: po zakończeniu zadania każdy wybierał kolejne działanie według własnego uznania. W efekcie członkowie skupiali się na tematach, które wydawały się sensowne w danym momencie, pomijając fakt, że Backlog Produktu powinien być uporządkowany. Najważniejsze elementy muszą znajdować się na jego górze i to właśnie na nich zespół powinien koncentrować się w pierwszej kolejności.

Kolejny przykład związany jest z retrospektywą. Kilka lat temu jeden z zespołów, wcześniej uczestniczący w szkoleniu z podstaw Scruma, poprosił o wsparcie. Zespół dobrze współpracował i rozwijał się, a po pewnym czasie poprosił o dodatkowe wsparcie. Niezależnie od szczegółów, ciekawą obserwacją było przyjęcie przez zespół założenia, iż Retrospektywa służy wyłącznie rozmowom o relacjach w zespole. Wpływ na to miało podejście ówczesnego Scrum Mastera, który koncentrował się głównie na tym obszarze, jednak równocześnie pojawiła się potrzeba usprawnienia procesu wytwórczego w obszarze standardów kodowania i narzędzi używanych przez deweloperów. Początkowo trudno było zrozumieć, dlaczego zespół nie wykorzystywał do tego Retrospektywy, dopóki nie okazało się, że format spotkań koncentrował się wyłącznie na relacjach, komunikacji i emocjach. W efekcie w tej niezamierzonej modyfikacji zabrakło przestrzeni na rozmowę deweloperów o standardach kodowania i sposobach pracy.

Chcemy zwrócić uwagę na degradację i erozję praktyk prowadzącą do sytuacji, w której z pierwotnych metod pozostają jedynie szczątkowe elementy, które nie zapewniają efektu, na jaki początkowo liczono.

Jakie założenia mogą prowadzić do erozji efektów szkoleniowych?

Poniżej znajdziesz przykłady takich założeń – to nie jest pełna lista, ale możesz potraktować ją jako listę do autorefleksji, swoistą checklistę. Zastanów się, czy w Twoim zespole albo w obszarze, którym zarządzasz, takie założenia mogą występować, a także, czy czasem nie pojawiają się one w Twoim własnym myśleniu.

1. Szkolenie to jednorazowy zastrzyk wiedzy dla danego zespołu

Skoro raz przerobiono materiał – na przykład trzy lata temu – pojawia się przekonanie, że to wystarczy, nie ma potrzeby do niego wracać, bo treści są opanowane, wykorzystywane w praktyce i temat został zamknięty.

2. Wiedza na dany temat jest powszechna

Zakłada się, że każdy nowy członek zespołu lub osoba, która przenosi się pomiędzy zespołami w większej firmie rozumie pojęcia w taki sam sposób jak osoby już obecne w zespole lub ci, którzy wcześniej odbyli szkolenie w odpowiednim formacie.

3. Pewne koncepty są oczywiste i nie trzeba już ich tłumaczyć

Trzecie założenie opiera się na przekonaniu, że pewne koncepcje są oczywiste i nie wymagają tłumaczenia. To punkt podobny do poprzedniego, choć różni się źródłem. W tym przypadku chodzi o tzw. klątwę wiedzy: doświadczeni pracownicy i menedżerowie zapominają, jak to jest czegoś nie wiedzieć. Przyjmują, że określone koncepcje są oczywiste dla każdego, a w konsekwencji nie dostrzegają potrzeby ich ponownego wyjaśniania ani organizowania dedykowanych szkoleń.

4. Pracownicy nauczą się „w boju” od doświadczonych osób

Czwarte założenie zakłada, że pracownicy nauczą się w praktyce od bardziej doświadczonych osób. Oparte jest ono na przekonaniu o pewnej sekwencji zdarzeń. Dzięki temu poprawiono proces, a nowi członkowie, dołączając do usprawnionego środowiska – mają rzekomo uczyć się wyłącznie poprzez praktykę, co prowadzi do wniosku, że nie potrzebują teorii ani dodatkowych szkoleń. Zakłada się, że mechanizm ten będzie samonapędzający, niczym efekt „perpetuum mobile”. Każda nowa osoba ma uczyć się od poprzedników, co rzekomo eliminuje konieczność organizowania szkoleń.

5. Nie ma budżetów na powtórne szkolenia z tego samego

Kolejnym powodem degradacji efektów szkoleniowych jest brak budżetów na ponowne szkolenia z tego samego obszaru. To proza życia – firmy często nie inwestują wystarczająco w rozwój pracowników. A jeśli raz przeznaczono środki na dane zagadnienie, trudno jest uzyskać nowy budżet po kilku latach na ten sam temat. Uznaje się bowiem, że to temat zamknięty. Szczególnie trudne staje się to wtedy, gdy pojawiają się nowe trendy i modne praktyki, które  zdaniem zarządzających, lepiej uzasadniają wydatki i wydają się ważniejsze. Przykładem może być zagadnienie sztucznej inteligencji, które dotyka dziś niemal wszystkich. To obszar, który może wypierać inne ważne tematy, istotne dla Twojego zespołu i Twojej pracy.

6. Szkolenia nic nie dają

Ostatnie założenie zakłada, że szkolenia nic nie dają. Źródłem tego przekonania bywają złe doświadczenia z wcześniejszych szkoleń lub programów rozwojowych, szczególnie jeśli miały one charakter masowy albo dotyczyły wyłącznie podstaw, kierowanych do osób początkujących. Z takich szkoleń zespoły mogły niewiele wynieść, a menedżerowie otrzymali negatywną informację zwrotną i nie chcą powtarzać tego formatu. Szczególnie gdy szkolenia dotyczyły rytuałów, konkretnych narzędzi lub rozwiązań niedopasowanych do kontekstu organizacji czy zespołu, można zrozumieć niechęć i świadome nastawienie do unikania takich działań. Problem pojawia się wtedy, gdy nie organizuje się ani takich, ani żadnych innych szkoleń, a erozja efektów postępuje i nie jest równoważona.

Istnieją jednak fundamentalne zasady, a także praktyki i umiejętności, które każda firma powinna rozwijać i cyklicznie podtrzymywać. Nie chodzi tu o samą deklarację zwinności. Kluczowe są takie elementy jak efektywność działań, przewidywalność, jakość dostarczanych rezultatów oraz koncentracja na tym, by faktycznie dostarczać wartość odbiorcy. Warto więc zadać sobie pytanie, czy te fundamentalne aspekty są właściwie prowadzone.

Jak rozpoznać, że problem erozji wiedzy dotyczy twojego obszaru?

Przedstawiamy kilka praktyk, możesz wykorzystać jedną lub kilka z nich. Warto jednak rozważyć wszystkie, które zostaną wymienione, ponieważ razem tworzą spójny program do przeanalizowania sytuacji w Twoim obszarze.

1. Zmierz efektywność zespołów

W wielu zespołach mówi się o efektywności, a w wielu firmach oczekuje się od zarządzających jej poprawy. Problem w codziennej praktyce polega na tym, że często trudno jest tę efektywność precyzyjnie zdefiniować i zmierzyć. Dlatego warto jasno określić miarę efektywności dla swojego zespołu, zmierzyć ją i sprawdzić wyniki. To, czy efektywność jest satysfakcjonująca, może stać się kluczowym punktem w dalszej dyskusji o tym, co należy zrobić, aby zmienić sposób działania zespołu lub obszaru.

2. Prześledź wyniki miar procesu wytwórczego

W dobrze zorganizowanych procesach wytwórczych stosuje się opomiarowanie, co pozwala ocenić ich kondycję na podstawie konkretnych wskaźników. Mogą się one różnić w zależności od organizacji. Jeśli jednak pojawiają się niepokojące trendy w tych wskaźnikach albo od dawna utrzymują się na niskim poziomie, może to oznaczać, że np. niski wskaźnik jakościowy wskazuje na stopniową utratę kompetencji lub umiejętności związanych z zapewnieniem jakości w zespole.

3. Przeanalizuj proces od strony dostarczania wartości

Chodzi o przyjrzenie się procesowi wytwórczemu lub szerzej – procesowi tworzenia i rozwoju produktu. Należy ocenić, które kroki budują wartość, a które jej nie tworzą. Celem jest refleksja nad całością procesu, bez wskazywania pojedynczych praktyk. Zastanów się, gdzie w procesie występuje marnotrawstwo, przestoje lub opóźnienia, a także które punkty zapalne utrudniają pracę i powodują, że proces nie działa sprawnie. Taka analiza ma częściowo charakter ekspercki i jakościowy, ale może dostarczyć cennych wniosków. Dzięki niej możesz zidentyfikować miejsca, w których proces nie funkcjonuje prawidłowo, co często wiąże się z praktykami i wiedzą członków zespołu, którym zarządzasz.

4. Sprawdź satysfakcję ze współpracy u interesariuszy

Warto ocenić, czy osoby będące odbiorcami rezultatów lub zainteresowane ich efektami są zadowolone i uważają, że rezultaty procesu wytwórczego mają odpowiednią jakość. Jeśli nie, może to oznaczać, że w zespole pozostały luki kompetencyjne. W takiej sytuacji osoby oceniające efekty pracy mogą dostrzegać coraz więcej niedociągnięć.

5. Spytaj obecnych i odchodzących pracowników o ich rozwój

Poprzednia wskazówka dotyczyła otoczenia zespołu, ta skupia się na jego wnętrzu. Brzmi: spytaj obecnych i odchodzących pracowników o rozwój. Porozmawiaj z wybranymi lub wszystkimi członkami zespołu i sprawdź, jak się rozwijają, jak wykorzystują zdobyte kompetencje i w jaki sposób rozwijają się w codziennej pracy oraz w projektach. Oceń, czy kierunek rozwoju odpowiada potrzebom zespołu i organizacji. Ważne jest nie tylko to, czy pracownicy są zadowoleni, lecz także to, czy kierunek ich rozwoju jest właściwy i zgodny z potrzebami Twojego obszaru, firmy jako całości oraz produktu, za który odpowiadasz. Sygnałem alarmowym jest informacja od odchodzących pracowników, że nie mieli możliwości rozwoju. To wyraźny znak, że w zespole trudno się rozwijać, lub że rozwój jest niesatysfakcjonujący dla osób, na których najbardziej Ci zależy.

6. Obserwuj zespoły pod kątem poprawności stosowanych praktyk

Zwróć uwagę nie tylko na to, co zespół dostarcza, ale także na sposób, w jaki to robi. Ważne jest jednak, aby osoba prowadząca obserwację miała odpowiednie doświadczenie i dobrze rozumiała poprawność stosowanych praktyk. Jeśli nie czujesz się na siłach lub w firmie nie ma osób zdolnych zrobić to rzetelnie, warto rozważyć powierzenie tego zadania osobie spoza organizacji.

7. Zastanów się na ile wiarygodne są wyniki poprzednich kroków

Ostatnia porada idzie nieco w poprzek poprzednich sześciu. Zastanów się, w jakim stopniu wiarygodne są wyniki wcześniejszych analiz. Oceń, czy to, co widzisz w pomiarach, analizach procesów, danych i rozmowach, rzeczywiście odzwierciedla prawdę. Groźnym zjawiskiem bywa „teatr pozorów”, czyli fałszowanie wyników, udzielanie oczekiwanych, a nie prawdziwych odpowiedzi oraz inne podobne praktyki, które mogą sprawić, że wyniki badań i analiz będą całkowicie rozbieżne z rzeczywistością. Dlatego z jednej strony warto bazować na własnej intuicji – nawet jeśli wskaźniki sugerują, że jakość jest wysoka, a stosowane praktyki światowej klasy. Jeśli jednak awarie następują jedna po drugiej, a interesariusze sygnalizują, że coś jest nie tak, i sam widzisz, że sytuacja jest nie do przyjęcia, być może trzeba odrzucić wyniki poprzednich analiz lub całych etapów oceny. Ważne, by nie wpaść w mechaniczną pułapkę bezkrytycznego zaufania słowom, liczbom czy wykresom. Równocześnie warto spojrzeć na sprawę z własnej perspektywy i na tej podstawie zastanowić się, czy działania naprawcze nie są konieczne, czy erozja efektów szkoleniowych, stosowanych praktyk, umiejętności lub wiedzy już nie nastąpiła, albo właśnie nie zbliża się wielkimi krokami.

Nawet jeśli po przeanalizowaniu tych punktów uznasz, że sytuacja wygląda dobrze, warto spojrzeć na temat w perspektywie długofalowej. Oznacza to nie tylko obserwację bieżącej sytuacji, by nie wpaść w pułapkę erozji wiedzy, umiejętności i praktyk. 

Co zrobić, żeby przezwyciężyć erozję wiedzy i umiejętności?

1. Zaplanuj powtarzalność form szkoleniowych

wiedzę. Warto przyjąć założenie, że wiedza z czasem się zaciera. Możesz zaplanować powtórkę teoretyczną, krótką „pigułkę wiedzy”, ale też zadbać o powrót trenera lub mentora do zespołu po pewnym czasie, aby sprawdzić, czy elementy omawiane na szkoleniu faktycznie są wykorzystywane i czy są stosowane we właściwy sposób.

Powtórkę warto czasem przeprowadzić z innym trenerem, a powodów takiej decyzji może być wiele. Pierwsze szkolenie mogło być niedopasowane, a uczestnicy obwiniają prowadzącego, wtedy zmiana trenera bywa konieczna. Może się też okazać, że zespół potrzebuje osoby o innym profilu – bardziej zaawansowanej lub posiadającej większe doświadczenie praktyczne. Przyczyn zmiany jest wiele, dlatego warto świadomie rozważyć taką decyzję. Nawet bez negatywnych doświadczeń dobrze jest „czerpać wodę z różnych studni”. Widać to choćby na przykładzie szkoleń scrumowych – uczestnictwo w kilku różnych daje szerszą perspektywę. Każde szkolenie było inne – prowadzone w odmiennym stylu, związane z innym doświadczeniem i temperamentem trenera. Dzięki temu powstało lepsze, wielostronne zrozumienie – warto o to zadbać także w przypadku Twojego zespołu. Nawet jeśli pierwszy trener był bardzo dobry, warto spróbować kogoś, kto pokaże sprawę w nowym świetle, trafi do zespołu innym sposobem, przytoczy inne przykłady i doświadczenia, co ostatecznie buduje solidniejszy fundament i poszerza wiedzę zespołu.

2. Dopasuj zakres szkoleń pod Twoje faktyczne potrzeby

Zakłada ona, że znasz już więcej i Twój zespół potrafi precyzyjnie określić swoje potrzeby, bo ma za sobą podstawowe szkolenia i pierwsze doświadczenia praktyczne. W takiej sytuacji szablonowe, katalogowe szkolenia mogą nie odpowiadać na potrzeby ani zespołu, ani Twojego obszaru. Dlatego warto precyzyjnie wskazać faktyczne potrzeby i wyzwania szkoleniowe, a następnie przedstawić je trenerowi lub osobie odpowiedzialnej za przygotowanie szkolenia, aby szkolenie było rzeczywiście dopasowane do potrzeb Twojego zespołu i obszaru.

Przykładowo, jeżeli zespół ma zdiagnozowany problem z dzieleniem pracy na mniejsze części, warto, aby szkolenie uzupełniające koncentrowało się właśnie na tym obszarze oraz opierało się na rzeczywistych przykładach zespołu, a nie na wyidealizowanych, ogólnych scenariuszach, aby łatwiej było zrozumieć koncepcje i sprawdzić ich wykonalność na własnym gruncie.

3. Obejmuj programem szkoleniowym nowozatrudnionych

Łatwo wpaść w pułapkę zapominania, że nowe osoby w organizacji również potrzebują szkoleń wyrównawczych, zdobycia wiedzy i rozwinięcia konkretnych umiejętności. Warto zatem sprawdzić, czy mają możliwość udziału w szkoleniach wyrównawczych oraz, czy istnieje systemowe podejście, np. regularne, półroczne przeglądy listy nowozatrudnionych. W takim przeglądzie należy ocenić, jakie szkolenia już się odbyły, a których brakuje, oraz jak zorganizować grupy szkoleniowe, aby nikt nie miał poczucia, że nie otrzymał potrzebnego szkolenia lub nie miał szansy w nim uczestniczyć.

Praktyka pokazuje, że programy wyrównawcze mogą być realizowane zarówno w formie obowiązkowej dla wszystkich nowozatrudnionych, jak i w ramach grup mieszanych, tworzonych z nowych pracowników pochodzących z różnych części firmy. W dużych firmach łatwiej zebrać grupę, ponieważ liczba nowych pracowników jest na tyle duża, że naturalnie tworzy się grupa szkoleniowa. Większym wyzwaniem staje się sytuacja, gdy w ciągu roku zatrudniono np. tylko jednego nowego programistę. Wówczas trudno utworzyć zamkniętą grupę i konieczne staje się poszukanie alternatyw. Można wtedy skorzystać ze szkoleń otwartych, w których uczestniczą osoby z różnych organizacji. Takie rozwiązanie ma dodatkową zaletę – pozwala na wymianę doświadczeń pomiędzy różnymi firmami. Kluczowe jest jednak, aby unikać myślenia w stylu: „wszyscy odbyli szkolenie”, skoro szkoleniem objęto osoby zatrudnione np. w marcu 2023 roku, a pominięto pięciu nowych pracowników, którzy dołączyli później.

4. Wspieraj zmianę w firmie i osoby, które są za to odpowiedzialne

Jedną z przyczyn erozji bywa zbyt mały nacisk na wdrażanie nowych praktyk, pokonywanie trudności w ich stosowaniu oraz wspieranie osób odpowiedzialnych za konkretne obszary.

Taką odpowiedzialność mogą ponosić np. Product Owner, Agile Coach, Scrum Master, User Experience Designer lub lider techniczny. W praktyce często wskazuje się osobę odpowiedzialną za daną praktykę – pełniącą jednocześnie rolę mentora, lidera zmiany i osoby pilnującej, by zmiana faktycznie postępowała. W różnych firmach wygląda to zupełnie inaczej. W jednej organizacji management mocno wspiera zmianę, a osoby ją pilotujące mają codzienne wsparcie, poparcie i odpowiednią reakcję w razie problemów. W innych przypadkach osoby odpowiedzialne za zmianę są osamotnione – mają duże oczekiwania wobec siebie, ale niewielkie wsparcie otoczenia. To punkt do refleksji: jak bardzo z perspektywy managerskiej lub liderskiej wspierasz stosowanie nowych praktyk, podejść i rozwiązań oraz dbasz o ich utrwalenie w zmianie.

Przykładem z życia może być program rozwojowy realizowany w jednej z organizacji, w ramach którego wszystkie osoby na poziomie liderskim uczestniczyły w szkoleniu i warsztatach dotyczących regularnego usprawniania pracy. Otrzymali oni dodatkowe sesje szkoleniowe, pogłębioną porcję wiedzy oraz dedykowane warsztaty, podczas których na głębszym poziomie pracowali nad koncepcjami potrzebnymi w praktyce, aby mogli skutecznie pełnić rolę osób odpowiedzialnych za to, by ciągłe usprawnianie faktycznie miało miejsce i było elementem kultury organizacyjnej.

5. Zapewnij czas na propagowanie najlepszych praktyk 

Dużo uwagi poświęciliśmy dużym formom rozwojowym, takim jak warsztaty, szkolenia czy programy. Istnieje jednak wiele mniejszych form, które również mogą być wartościowe. To np. gildie czy spotkania służące wymianie wiedzy, minikonferencje poświęcone najważniejszym tematom, dzielenie się doświadczeniami czy nawet proste działania, takie jak stworzenie czasu na eksperymentowanie z nowo nabytą wiedzą. Wszystkie te formy świetnie uzupełniają klasyczne działania rozwojowe. Warto sprawdzić, czy organizacja w ogóle korzysta z tego typu rozwiązań. Jeśli nie, przyjrzyj się tej liście i zastanów, aby najistotniejsze praktyki mogły skutecznie propagować się w organizacji.

Powód, aby stosować takie formaty, jest podwójny. Po pierwsze, wymiana najlepszych praktyk między zespołami spowalnia erozję wiedzy a czasem wręcz jej zapobiega. Może też przynieść pozytywny efekt wzajemnego wspierania się i inspirowania do rozwoju we właściwym kierunku. To nie tylko przeciwdziałanie zapominaniu, ale wręcz napędzanie się zespołów do jeszcze lepszego działania. Po drugie, propagowanie wiedzy uruchamia mechanizm uczenia się poprzez nauczanie innych. Eksperci i osoby z unikalnym doświadczeniem, występując np. na minikonferencji, nie tylko inspirują innych, ale także porządkują własną wiedzę, ćwiczą się w jej przekazywaniu i doskonalą umiejętność dzielenia się nią. Dzięki temu wiedza przepływa wprost pomiędzy zespołami, a dodatkowo najlepsi eksperci, którzy dzielą się doświadczeniem, sami ją utrwalają i uczą się, jak skuteczniej propagować ją dalej.

6. Nieustannie monitoruj proces i satysfakcję interesariuszy

Po poprzednim rozdziale mogło pojawić się pytanie, jak taką wielowymiarową analizę procesów przeprowadzić jednorazowo, skoro część osób robi to na bieżąco. Jeśli robisz to regularnie – to świetnie. Jednak nie wszyscy działają w takim trybie ciągłym, dlatego pojawia się oddzielna porada: przyglądaj się procesowi, który masz pod opieką, lub temu, którego jesteś częścią. Regularnie wracaj do odpowiednich miar, sprawdzaj wyniki i obserwuj trendy, a także wykonuj badania i rozmowy, do których wcześniej zachęcaliśmy. W najgorszym przypadku pozwoli to jak najwcześniej wychwycić niepokojące objawy i sygnały ostrzegawcze. Ogólnie rzecz biorąc, to także dobra praktyka managerska, aby zachować zdroworozsądkową kontrolę nad procesem, wiedzieć, w jakim kierunku zmierza i kiedy należy uważniej przyjrzeć się sprawom, by je korygować lub wspierać ich usprawnienie

Podsumowanie

1. Zaplanuj powtarzalność form szkoleniowych.
2. Dopasuj zakres szkoleń pod Twoje faktyczne potrzeby.
3. Obejmuj programem szkoleniowym nowozatrudnionych.
4. Wspieraj zmianę w firmie i osoby, które są za to odpowiedzialne.
5. Zapewnij czas na propagowanie najlepszych praktyk.
6. Nieustannie monitoruj proces i satysfakcję interesariuszy. 

FAQ: Powolna erozja efektów szkoleniowych

Co to jest erozja efektów szkoleniowych?

Erozja efektów szkoleniowych to proces, w którym wiedza i umiejętności zdobyte na szkoleniu stopniowo zanikają, a zespoły wracają do starych lub nieefektywnych nawyków.

Dlaczego szkolenie jednorazowe nie wystarcza?

Nowa wiedza ulega zapomnieniu, bez powtórek i utrwalania – a organizacja nie zyskuje trwałej poprawy efektywności.

Skąd mam wiedzieć, że erozja wiedzy ze szkoleń dotyka mojej firmy?

Widzisz spadek jakości, chaos w praktykach zespołowych i poczucie, że każdy pracuje inaczej – mimo wcześniejszych szkoleń.

Co tracę, jeśli ignoruję erozję wiedzy?

Jeśli ignorujesz zaistniały problem, to spadnie efektywność i przewidywalność pracy, pojawiają się błędy, frustracja i niższa satysfakcja interesariuszy.

Jak mogę przeciwdziałać erozji efektów szkoleniowych?

Planuj powtarzalne formy rozwojowe – warsztaty, sesje wymiany wiedzy czy szkolenia wyrównawcze dla nowych pracowników.

Jak zaopiekować się nowymi pracownikami?

Zapewnij wszystkim nowym pracownikom program wyrównawczy, aby nie kopiowali złych nawyków, tylko od razu weszli w sprawdzone praktyki.

Dlaczego warto dopasować szkolenie do realnych potrzeb firmy?

Szkolenie dopasowane do realnych potrzeb firmy daje Ci pewność, że uczestnicy rozwiązują konkretne problemy swojego zespołu, a nie tracą czas na generyczne przykłady z szablonu.

Jak tworzyć kulturę dzielenia się najlepszymi praktykami w firmie?

• Gildie skupiające praktyków
• Mini-konferencje wewnętrzne
• Spotkania wymiany wiedzy
• Pozostawienie zespołom czasu na eksperymenty

Dlaczego warto stale monitorować proces i satysfakcję interesariuszy?

Monitorowanie procesu i statysfakcja interesariuszy pozwoli Ci wcześnie wychwycić problemy i szybko reagować, zanim drobne braki przerodzą się w poważne dysfunkcje.

Dodatkowe materiały

• Krzywa zapominania w praktyce – twarde dowody, że sama jednorazowa nauka nie wystarczy
• Chcesz, by zespół naprawdę się uczył? Zacznij od poczucia bezpieczeństwa

Transkrypcja podcastu „Powolna erozja efektów szkoleniowych”

Poniżej znajdziesz pełny zapis rozmowy z tego odcinka podcastu Porządny Agile.

Jacek: Wiele firm przeszkoliło się ze zwinności 5-10 lat temu. Od tego czasu zespoły się dosyć mocno zmieniły. Część osób naturalnie odeszła, pojawiły się też nowe osoby. Tyle że ci nowi uczą się praktyk pracy zespołowej poprzez obserwację, kopiując zachowania starszych kolegów i koleżanek. Tych dobrych zachowań, jak również i tych złych. Ostatecznie niby wszyscy wiedzą, jak pracować efektywnie, ale tak naprawdę każdy robi to po swojemu.

Kuba: I o tym będzie ten dzisiejszy odcinek o zjawisku, które nazwaliśmy w tytule erozją wiedzy czy erozją umiejętności. I choć Jacek w tym swoim przykładzie i wstępie wspomniał o zwinności, ale tak czujemy, że tak naprawdę można bardzo łatwo uogólnić materiał, który zaprezentujemy. Bo to równie dobrze może chodzić o zarządzanie projektami, o praktyki Product Discovery, pracę w podejściu DevOps, narzędzia związane z AI, czy cokolwiek z czego aktualnie albo kilka lat temu szkolił się dany zespół wytwórczy, czy jego poszczególni członkowie.

Jacek: Spis treści dzisiejszego odcinka jest następujący. Zdefiniujemy zjawisko, o którym opowiadamy. Odpowiemy na pytanie, jakie założenia mogą prowadzić do erozji efektów szkoleniowych. Podpowiemy, jak rozpoznać, że problem erozji wiedzy dotyczy twojego obszaru. I na koniec powiemy, co zrobić, żeby przezwyciężyć erozję wiedzy i umiejętności.

Kuba: To przechodząc do pierwszego rozdziału, zdefiniowanie zjawiska. Uogólniając. Większość zespołów, jakie spotykamy, zwłaszcza tych, które pracują dłużej w danym składzie albo mniej więcej w takim składzie, zespoły te mają jakąś unikalną kombinację praktyk. Część z tych praktyk jest bardzo korzystna, ale część z tych praktyk, takich, jakie spotykamy czy napotykamy w danym zespole, to są działania, które nie wspierają efektywności tego zespołu. Nie są to praktyki z jakiejś książki, nie są to zgodne z jakimś modelem czy teorią, czy czymś, co jest popularne, ale to nie jest też jakaś korzystna ewolucja danej praktyki. To nie jest tak, że zespół znalazł swój unikalny sposób na planowanie, swój sposób na synchronizację, tylko są to jakieś takie lokalne mutacje, nie chcę użyć za mocnego słowa, ale takie jakieś coś, co idzie w stronę dysfunkcji albo jakiejś modyfikacji, ale takiej bezwiednej, mimowolnej, trochę nieświadomej, która powoduje, że zespół wykonuje jakieś praktyki, ale tak naprawdę nie ma ani żadnych korzyści z tej oryginalnej praktyki, ani nie ma żadnej korzyści z jakiejś takiej świadomej modyfikacji.

Jacek: Przykład taki z mojej praktyki. Pracowałem ostatnio z zespołem, który, no właśnie tak jak Kuba opowiada, wypatrzył pewną konkretną ideę, w tym przypadku była to koncepcja Backlogu Produktu, gdzie po zakończeniu swojego zadania, czy jakiejś konkretnego kawałka pracy, każdy z zespołu robił sobie to, co po prostu uważał w danym momencie za sensowne. Jakiś temat, za który odpowiadał jakieś zadanie, które wydawało się w danym momencie sensowne, trochę zapominając, że koncepcja Backlogu Produktu mówi nam o tym, że jest on uporządkowany i tak naprawdę te najbardziej istotne elementy powinny się znajdować na górze Backlogu Produktu i to na nie powinniśmy tak naprawdę w pierwszej kolejności patrzeć.

Kuba: Mój przykład będzie o Retrospektywie. Jakiś czas temu wróciłem do zespołu, który poznałem dwa lata wcześniej niż w tej historii, podczas szkolenia z podstaw Scruma. Zespół ten fajnie się zgrywał, fajnie się rozwijał, natomiast po jakimś czasie wrócili do mnie z prośbą o pewne wsparcie i abstrahując do tego, o co tam dokładnie chodziło, jedną z ciekawostek, jaką zaobserwowałem, to to, że zespół przyjął założenie, że Retrospektywa służy wyłącznie do rozmowy o relacji w zespole. Tak sobie to dookreślili, tam były konkretne powody ku temu, bo tak też mocno nastawiony był ich ówczesny Scrum Master, no ale przyszli z prośbą o to, żebym im pomógł w tym, jak usprawnić ich proces wytwórczy od strony takiej twardej związanej ze standardami kodowania i narzędziami wykorzystywanymi przez deweloperów. Kompletnie nie potrafiłem zrozumieć, dlaczego nie używają do tego Retrospektywy, póki nie zobaczyłem, że faktycznie formaty Retro były ciągle skupione wokół wątków relacji, komunikacji, wzajemnych emocji. No i faktycznie w tym wariancie, w tej ich modyfikacji, czy takiej jakiejś bezwiednej ewolucji, no nie było przestrzeni na to, żeby sobie deweloper z deweloperem porozmawiał o tym, jak koduje.

Jacek: I słuchając tych dwóch przykładów, możesz pomyśleć, że chodzi nam o coś, co definiuje się jako Kult Cargo. Nagraliśmy o tym oddzielny odcinek, znajdziesz go pod adresem porzadnyagile.pl/78. Natomiast w dzisiejszym odcinku chcemy powiedzieć o czymś, co jest jednak trochę inne. Nie chcemy mówić o ślepym kopiowaniu i trzymaniu się poszczególnych praktyk, tak trochę nie rozumiejąc sensu, a bardziej chcielibyśmy zwrócić uwagę na pewnego rodzaju degradację i erozję praktyk w taki sposób, że z tych oryginalnych, pierwotnych praktyk zostają już tak naprawdę szczątkowe elementy, które już nie dają tego efektu, na którym nam pierwotnie zależało.

Kuba: Ok, to przechodząc do kolejnego rozdziału, jakie założenia mogą prowadzić do erozji efektów szkoleniowych? Wymienimy takie założenia, które nam przychodzą do głowy, pewnie nie są to wszystkie, natomiast potraktuj, słuchając tę listę, jako taką swego rodzaju listę do autorefleksji, jakąś checklistę. Zastanów się, czy w Twoim zespole, w Twoim obszarze, którym zarządzasz, takie założenia mogą mieć miejsce lub, co ważne, czy takie założenia czasami nie są w twojej głowie?

Jacek: Pierwsze założenie może być takie, że szkolenie to jednorazowy zastrzyk wiedzy dla danego zespołu. Czyli raz zrobili konkretny materiał trzy lata temu, przepracowali go i wszyscy czują, że wystarczy, nie ma po co do tego wracać, te rzeczy są opanowane, wykorzystywane w praktyce, raz zostały zrealizowane i wystarczy.

Kuba: Drugie możliwe założenie to założenie, że wiedza na dany temat jest powszechna. Czyli każdy nowozatrudniony członek zespołu czy osoba przesuwana pomiędzy zespołami w większej firmie wie i rozumie pojęcia tak samo, jak są one rozumiane u tych, których już w zespole masz, albo tych, których w zespole wcześniej przeszkoliłeś czy zostali przeszkoleni przez jakiś odpowiedni format szkoleniowy.

Jacek: Kolejne założenie może być takie, że pewne koncepty są oczywiste, nie trzeba już ich tłumaczyć. Jest to podobny punkt do tego, co mówił Kuba przed chwilą, ale jednak trochę inne jest pochodzenie tego założenia. Tutaj bardziej myślimy o klątwie wiedzy, czyli doświadczeni pracownicy, managerowie zapominają tak naprawdę, jak to jest nie wiedzieć. Zakładają, że pewne koncepcje są po prostu oczywiste dla wszystkich, przez co nie widzą potrzeby ich ponownego tłumaczenia czy organizowania dedykowanego szkolenia.

Kuba: Inne możliwe założenie to to, że pracownicy nauczą się w boju od doświadczonych osób. Czyli założenie, które w skrócie zakłada pewną taką sekwencję. Część członków zespołu, czy może ówczesny skład zespołu dostał zastrzyk wiedzy, czy szkolenia. Dzięki temu poprawili swój proces i osoby, które wejdą już w dobrze poprawiony proces będą w zasadzie nauczone w praktyce, więc nie potrzebują żadnej teorii, ani żadnych szkoleń, bo to będzie się tak jakby samo napędzać, czy taki efekt trochę perpetuum mobile. Każda nowa osoba nauczy się od poprzedników i dzięki temu unikniemy potrzeby szkolenia.

Kuba: Kolejny powód degradacji efektów szkoleniowych jest taki, że być może nie ma budżetów na powtórne szkolenia z tego samego. Czyli taka trochę proza życia, gdzie firmy nie inwestują tyle, ile trzeba w rozwój pracowników. Jeśli natomiast wydawane są jakieś kwoty na dane zagadnienia, to trudno jest uzyskać nowe budżety po paru latach na to samo. Coś, co już przecież przepracowywaliśmy. I to w szczególności może być trudne, jeśli na horyzoncie pojawiają się kolejne nowinki, kolejne trendy, kolejne modne praktyki, które być może lepiej uzasadnią wydatki i zdaniem zarządzających, potrzeba rozwoju w tej sferze może być jeszcze bardziej paląca. Takim przykładem, który myślę dotyka nas wszystkich, to jest na przykład zagadnienie związane ze sztuczną inteligencją. Może to być temat, który będzie wypierał inne istotne obszary ważne dla Twojego zespołu i Twojego obszaru.

Kuba: I ostatnie założenie, trochę z innej parafii, to założenie szkolenia nic nie dają. Może to wynikać z złych doświadczeń, z dotychczas przeprowadzonych szkoleń czy programów rozwojowych, zwłaszcza jeśli to były działania mające charakter, nazwijmy to masowy, albo były to szkolenia absolutnie o podstawach dla osób bardzo początkujących. Z takich szkoleń być może niewiele wyniosły zespoły, managerowie też usłyszeli złą informację zwrotną no i nie mają ochoty ich powtórzyć w takim właśnie kształcie. Zwłaszcza jeśli były to rzeczy o rytuałach, o konkretnych, precyzyjnych rozwiązaniach, narzędziach niedopasowanych do kontekstu danej organizacji czy konkretnego zespołu, to nie ma znaczenia na to, rozumiem, że może być niechęć, czy bardzo świadome nastawienie unikania takich szkoleń. No gorzej, że takich szkoleń się nie robi i żadnych innych też nie, więc te erozje, efektów następują i nie za bardzo są skontrowane.

Jacek: Natomiast z Kubą uważamy, że są pewne fundamentalne zasady, fundamentalne praktyki czy umiejętności które firma powinna rozwijać, ale co ważne też cyklicznie podtrzymywać. I nie chodzi nam tutaj na przykład o to, że trzeba być zwinnym. Bardziej chcemy zwrócić uwagę na takie fundamentalne rzeczy jak efektywność działań, przewidywalność, jakość tego, co zespołu dostarczają, czy skupienie na tym, żeby faktycznie dostarczać wartość dla odbiorcy. No i w tym wszystkim taka refleksja, czy te kluczowe fundamentalne aspekty, czy one są porządnie zaopiekowane.

Kuba: To czas na trzeci rozdział. Jak rozpoznać, że problem erozji wiedzy dotyczy twojego obszaru? Pokażemy tutaj kilka możliwych praktyk. Może zastosujesz jedną lub kilka. Prawdopodobnie warto rozważyć w zasadzie wszystkie, które wymienimy, bo stanowi to pewien taki kompleksowy program, czy może system do przeanalizowania tego, jak to wygląda w twoim obszarze. 

Kuba: Pierwszy punkt. Zmiesz efektywność zespołów. W wielu zespołach mówi się o efektywności, w wielu firmach od zarządzających oczekuje się poprawy efektywności. Natomiast niestety na razie proza życia i taka codzienność, jaką spotykam, to to, że mówi się o tym, ale nie za bardzo umie się to zdefiniować i w efekcie zmierzyć. Więc cokolwiek jest tą miarą efektywności dla twojego zespołu, nazwij to, zmierz to, zobacz jakie masz wyniki, bo to, że efektywność jest jakaś i czy ona jest satysfakcjonująca, może być bardzo ważnym punktem w dalszej dyskusji o tym, co zrobić, żeby zmienić sposób działania twojego zespołu lub obszaru.

Jacek: Drugą rzecz, którą warto sprawdzić, to prześledzenie wyników miar procesu wytwórczego. Dobre procesy wytwórcze są opomiarowane, czyli jesteśmy w stanie ocenić kondycję procesu, patrząc na konkretne miary procesowe. One mogą być różne w zależności od organizacji. Natomiast jeżeli widzimy niepokojące trendy, jeśli chodzi o te wskaźniki, albo po prostu one są od zawsze kiepskie, więc to nawet nie możemy mówić o trendzie, no to może to być sygnał, że na przykład jeżeli pewną miarą procesu jest np. jakiś wskaźnik jakościowy, no to fakt, że on jest niski może wynikać z tego, że pewne kompetencje czy pewne umiejętności dotyczące zapewnienia wysokiej jakości zaczynają powoli z zespołu ulatywać.

Kuba: Trzecia podpowiedź, przeanalizuj proces od strony dostarczania wartości. Mamy tu na myśli przyjrzenie się procesowi wytwórczemu, czy może jeszcze szerzej jakiemuś procesowi tworzenia produktu i jego rozwoju. Od tej perspektywy dostarczania wartości kroków, które tę wartość budują i kroków, których tej wartości nie budują. Bardzo opisowo, bez może konkretnego wskazywania tej praktyki chodzi nam o to, żeby dokonać refleksji. Zastanów się, gdzie masz w procesie marnotrawstwo, gdzie masz w procesie przestoje, gdzie są jakieś opóźnienia, gdzie są jakieś takie typowe punkty zapalne, które powodują, że jest gorzej, że jest ciężko, że coś nie działa. To już jest oczywiście pewnego rodzaju analiza taka trochę ekspercka, trochę taka jakościowa, ale jednak dająca pewne przemyślenia. Po takiej szerokiej analizie możesz mieć podpowiedzi na temat tego, gdzie w procesie coś nie gra i to może być bardzo powiązane z praktykami i wiedzą członków zespołu, którymi zarządzasz.

Jacek: Kolejna wskazówka zwraca uwagę na trochę inny obszar, mianowicie sprawdź satysfakcję ze współpracy u interesariuszy. Czyli zachęcamy do sprawdzenia, czy osoby, które są odbiorcami tego, co wytwarzamy, czy są po prostu osobami, którym zależy z różnych powodów na tych efektach, czy są zadowolone, czy ich zdaniem to, co wypływa z procesu wytwórczego jest na odpowiednim poziomie jakościowym. Jeżeli nie, może to świadczyć o tym, że pewne luki w kompetencjach nie zostały zaopiekowane. No i jest już na tyle późno, że osoby, które patrzą na to, jakie są efekty pracy, zaczynają obserwować niedociągnięcia.

Kuba: Jacka wskazówka mówiła o tym, żeby przyjrzeć się otoczeniu zespołu, natomiast moja mówi o tym, żeby zajrzeć do środka tego zespołu. I brzmi. Spytaj obecnych i odchodzących pracowników o ich rozwój. Porozmawiaj z wybranymi, a może wszystkimi, jeśli się da członkami swojego zespołu i sprawdź, jak się rozwijają, jak wykorzystują poznane kompetencje, jak sami też rozbudowują w trakcie działania takiego no codziennego czy projektowego. No i oceń, czy rozwijają się zgodnie z potrzebami. Nie tylko słuchaj tego, że oni są usatysfakcjonowani, no lub nie, ale też czy to w którą stronę się ci ludzie rozwijają tak, jak się to dzieje, czy jest zgodne z tym, czego Twój obszar, firma jako całość czy produkt, który masz pod opieką, czy to wszystko idzie w dobrą stronę. W szczególności niepokojące jest, jeśli odchodzący pracownicy jednak dają sygnał, że tego rozwoju nie ma, to może być taki no bardzo namacalny znak, że trudno się w tym zespole rozwinąć, no albo jest to niesatysfakcjonujące dla osób, na których prawdopodobnie ci zależy.

Jacek: Przedostatnia wskazówka, obserwuj zespoły pod kątem poprawności stosowanych praktyk. Spójrz nie tylko na to, co zespół dostarcza, ale również na to, jak to robi. Z istotnym zastrzeżeniem, że osoba, która obserwuje powinna mieć doświadczenie odpowiednie, jak również dobre zrozumienie poprawności obserwowanych praktyk. Jeżeli nie czujesz się na siłach albo w firmie nie ma osób, które są w stanie zrobić to rzetelnie, można ewentualnie zdelegować coś takiego na osobę z zewnątrz organizacji.

Kuba: I ostatnia porada, taka trochę w poprzek wszystkich sześciu poprzednich. Zastanów się, na ile wiarygodne są wyniki poprzednich porad. Czy to, co widzisz, to, co ci wynika z pomiarów, z analiz danych, z analizy procesu, z rozmów i wywiadów, czy to jest prawda? Jednym z groźniejszych zjawisk może być pewnego rodzaju teatr pozorów, czyli nazwijmy to wprost fałszowanie wyników, odpowiedzi takie, jakie są oczekiwane, a nie prawdziwe i szereg innych kolejnych tego typu zjawisk, które może spowodować, że choć wykonasz takie badanie, taką analizę, to tak naprawdę wyniki będą zupełnie niezgodne z tym, co tak naprawdę się dzieje. Więc tutaj z jednej strony może bazuj po prostu nadal na swojej intuicji, nawet jeśli np. że z jakością jest wszystko w porządku, a praktyki stosowane są klasy światowej. No jeśli awaria goni awarię, a interesariusze dają wyraźny sygnał, że w zasadzie tak być nie powinno i ty też wiesz, że tak nie może być, no to być może po prostu trzeba odrzucić wyniki tamtych części analizy albo w ogóle całych tych kroków. Więc tutaj, żeby tylko nie wpaść w mechaniczną pułapkę takiego wierzenia na słowo albo wierzenia na liczbę czy na jakiś wykres. Oddzielnie jednak zachęcamy do spojrzenia na sprawę wyłącznie ze swojej perspektywy i dopiero na tej bazie zastanowienia się, czy jednak te działania nie są jakieś potrzebne, czy ta erozja efektów szkoleniowych, erozja stosowanych praktyk, umiejętności czy posiadanej wiedzy nie nastąpiła już albo właśnie nie puka u drzwi.

Jacek: Ale nawet jeśli po wysłuchaniu tych naszych punktów czujesz teraz, że w sumie jest dobrze, no to i tak zachęcamy do tego, żeby patrzeć na temat długofalowo, czyli nie tylko obserwować taki tam bieżący odczyt rzeczywistości, ale też wdrożyć konkretne działania, które długoterminowo będą nas chronić przed tym, żeby w pułapkę tej erozji, o której mówimy dzisiaj z Kubą, nie wpadać.

Kuba: Dobrze, to ostatni rozdział, najbardziej praktyczny. Co zrobić, żeby przezwyciężyć erozję wiedzy i umiejętności?

Jacek: Pierwsza myśl, zaplanuj powtarzalność form szkoleniowych. Mamy tu na myśli zainwestowanie w świadome powtórki, czy to warsztatów, czy innych form rozwojowych, które odświeżają wiedzę. Mając z tyłu głowy takie założenie, że ta wiedza na pewno się będzie zacierać. Z jednej strony to jest kwestia zaplanowania powtórki teoretycznej, czy powtórki pewnej pigułki wiedzy, ale równie dobrze to może być zadbanie o taki praktyczny powrót trenera czy mentora do zespołu po pewnym czasie, po to, żeby spojrzeć na to, czy te elementy, które były omawiane na szkoleniu, czy one faktycznie są wykorzystywane, to po pierwsze, a po drugie, jeśli są wykorzystywane, to czy są wykorzystywane we właściwy sposób.

Kuba: Może się tak zdarzyć, że ta powtórka, o której Jacek wspomniał, musi być albo powinna być zrealizowana z kimś innym, z innym trenerem i przyczyn tego może być wiele, bo może trafił się ten przypadek z naszych założeń, że niestety to szkolenie pierwsze nie do końca było dopasowane i tutaj winisz albo uczestnicy winią trenera i może trzeba go zmienić. A może jest też tak, że już czas na osobę o jakimś innym profilu, na przykład w większym zaawansowaniu albo w większej wiedzy praktycznej, bo zespół też już ma trochę inne potrzeby. Przyczyn zmiany może być wiele, ale warto to rozważyć, warto to tutaj bardzo świadomie zrealizować. A nawet jeśli nie jest żaden przypadek negatywny, to warto po prostu czerpać wodę z różnych studni. Ja sam sobie cenię to, że na szkoleniach na przykład scrumowych, to chyba byłem pięciu. Każdy było trochę inne, każdy było w różnym stylu, każdy było w jakimś sensie powiązane też z jakimś tam profilem doświadczenia i też temperamentu osoby prowadzącej. No i to było super, dało mi lepsze zrozumienie w wielostronną perspektywę i myślę, że tu też można zadbać. Po prostu od tej strony nawet jeśli trener pierwszy był dobry albo świetny, to dlaczego nie spróbować kogoś, kto rzuci nowe światło na sprawę, może dotrze trochę inaczej, może pokaże jakieś inne przykłady z innych firm niż te pierwszego trenera, to ostatecznie buduje bardzo fajny fundament i ciekawą wiedzę.

Jacek: Swoją drogą, pewnym sposobem na odświeżenie i uporządkowanie wiedzy mogą być nasze webinary. Znajdziesz je pod adresem porzadnyagile.pl/sklep.

Kuba: Druga porada, co zrobić, żeby przezwyciężyć erozję wiedzy, to dopasuj zakres szkoleń pod twoje faktyczne potrzeby. Przyjmuję w tej poradzie założenie, że może już wiesz co nieco więcej i też twój zespół umie precyzyjnie określić swoje potrzeby, bo już przeszedł w ten sposób jakąś podstawę, być może trochę popraktykowali i teraz może się okazać, że takie szablonowe, katalogowe szkolenia, jakieś takie powtarzalne, to już nie jest to, czego potrzebuje twój zespół, to nie jest to, czego potrzebuje twój obszar. Więc warto bardzo asertywnie, bardzo mocno podejść do precyzyjnego podania tego, co jest bolączką, potrzebą szkoleniową, i tak poprowadzić rozmowę z osobą, która takie szkolenie ewentualnie będzie realizować, albo szykuje się do jej realizacji, żeby to naprawdę było dopasowane do tego, czego potrzebujesz.

Jacek: Ale nawet jeśli po wysłuchaniu tych naszych punktów czujesz teraz, że w sumie jest dobrze, no to i tak zachęcamy do tego, żeby patrzeć na temat długofalowo, czyli nie tylko obserwować taki tam bieżący odczyt rzeczywistości, ale też wdrożyć konkretne działania, które długoterminowo będą nas chronić przed tym, żeby w pułapkę tej erozji, o której mówimy dzisiaj z Kubą, nie wpadać.

Kuba: Dobrze, to ostatni rozdział, najbardziej praktyczny. Co zrobić, żeby przezwyciężyć erozję wiedzy i umiejętności?

Jacek: Pierwsza myśl, zaplanuj powtarzalność form szkoleniowych. Mamy tu na myśli zainwestowanie w świadome powtórki, czy to warsztatów, czy innych form rozwojowych, które odświeżają wiedzę. Mając z tyłu głowy takie założenie, że ta wiedza na pewno się będzie zacierać. Z jednej strony to jest kwestia zaplanowania powtórki teoretycznej, czy powtórki pewnej pigułki wiedzy, ale równie dobrze to może być zadbanie o taki praktyczny powrót trenera czy mentora do zespołu po pewnym czasie, po to, żeby spojrzeć na to, czy te elementy, które były omawiane na szkoleniu, czy one faktycznie są wykorzystywane, to po pierwsze, a po drugie, jeśli są wykorzystywane, to czy są wykorzystywane we właściwy sposób.

Kuba: Może się tak zdarzyć, że ta powtórka, o której Jacek wspomniał, musi być albo powinna być zrealizowana z kimś innym, z innym trenerem i przyczyn tego może być wiele, bo może trafił się ten przypadek z naszych założeń, że niestety to szkolenie pierwsze nie do końca było dopasowane i tutaj winisz albo uczestnicy winią trenera i może trzeba go zmienić. A może jest też tak, że już czas na osobę o jakimś innym profilu, na przykład w większym zaawansowaniu albo w większej wiedzy praktycznej, bo zespół też już ma trochę inne potrzeby. Przyczyn zmiany może być wiele, ale warto to rozważyć, warto to tutaj bardzo świadomie zrealizować. A nawet jeśli nie jest żaden przypadek negatywny, to warto po prostu czerpać wodę z różnych studni. Ja sam sobie cenię to, że na szkoleniach na przykład scrumowych, to chyba byłem pięciu. Każdy było trochę inne, każdy było w różnym stylu, każdy było w jakimś sensie powiązane też z jakimś tam profilem doświadczenia i też temperamentu osoby prowadzącej. No i to było super, dało mi lepsze zrozumienie w wielostronną perspektywę i myślę, że tu też można zadbać. Po prostu od tej strony nawet jeśli trener pierwszy był dobry albo świetny, to dlaczego nie spróbować kogoś, kto rzuci nowe światło na sprawę, może dotrze trochę inaczej, może pokaże jakieś inne przykłady z innych firm niż te pierwszego trenera, to ostatecznie buduje bardzo fajny fundament i ciekawą wiedzę.

Jacek: Swoją drogą, pewnym sposobem na odświeżenie i uporządkowanie wiedzy mogą być nasze webinary. Znajdziesz je pod adresem porzadnyagile.pl/sklep.

Kuba: Druga porada, co zrobić, żeby przezwyciężyć erozję wiedzy, to dopasuj zakres szkoleń pod twoje faktyczne potrzeby. Przyjmuję w tej poradzie założenie, że może już wiesz co nieco więcej i też twój zespół umie precyzyjnie określić swoje potrzeby, bo już przeszedł w ten sposób jakąś podstawę, być może trochę popraktykowali i teraz może się okazać, że takie szablonowe, katalogowe szkolenia, jakieś takie powtarzalne, to już nie jest to, czego potrzebuje twój zespół, to nie jest to, czego potrzebuje twój obszar. Więc warto bardzo asertywnie, bardzo mocno podejść do precyzyjnego podania tego, co jest bolączką, potrzebą szkoleniową, i tak poprowadzić rozmowę z osobą, która takie szkolenie ewentualnie będzie realizować, albo szykuje się do jej realizacji, żeby to naprawdę było dopasowane do tego, czego potrzebujesz.

Jacek: Bazując na tym, co przed chwilą powiedział Kuba, przykładowo, jeżeli zespół ma zdiagnozowany problem z dzieleniem na mniejsze kawałki, warto zadbać o to, żeby to uzupełniające szkolenie było skupione na tym aspekcie i żeby zespół pracował faktycznie na swoich przykładach, a nie jakichś wyidealizowanych, generycznych, po to, żeby lepiej zrozumieć i zobaczyć na przykładzie własnego podwórka, może pewne koncepcje są możliwe do wykonania.

Jacek: Trzecia wskazówka. Obejmuj programem szkoleniowym nowozatrudnionych. Bardzo łatwo wpaść w pułapkę, w której zapominamy o tym, że nowe osoby, które dołączają do organizacji, też potrzebują konkretnych szkoleń, wyrównania wiedzy, nabycia jakichś konkretnych umiejętności. Warto więc dokonać refleksji, czy mają okazję do takich szkoleń wyrównawczych i czy to jest systemowo zaopiekowane na takiej zasadzie, że na przykład regularnie co pół roku sprawdzamy listę osób, które dołączyły do organizacji i patrzymy na to, jakie szkolenia się odbyły, które szkolenia są brakujące, w jaki sposób możemy te grupy stworzyć po to, żeby nikt w organizacji nie został z takim poczuciem, że jakiegoś tam konkretnego szkolenia nie dostał czy nie miał szans w nim uczestniczyć.

Kuba: I sam realizowałem takie programy właśnie wyrównawcze, zarówno jako osoba, która opiekowała to, żeby właśnie wszyscy zatrudnieni przez coś takiego przeszli, tak i też jako wewnętrzny trener po prostu realizowałem takie grupy trochę mieszane, bo oczywiście pochodzące ze świeżo zatrudnionych osób z bardzo różnych części firmy. W dużej firmie pewnie to trochę prościej rozwiązać, bo po prostu na tyle dużo jest nowozatrudnionych, że co jakiś czas po prostu zbierze się grupa. Pewnie większym wyzwaniem jest to, że mam dokładnie tylko jednego nowego programistę przez ostatni rok, no i tu być może nie ma jak zrobić zamkniętej grupy i trzeba poszukać jakichś alternatyw, no ale w niektórych kwestiach da się zorganizować też szkolenia, czy w zasadzie dołączyć do szkoleń otwartych, gdzie jakieś grupy są zebrane z różnych organizacji. To ma swoją oddzielną, fajną zaletę. No ale kluczem jest to, żeby właśnie przede wszystkim nie mieć tego tunelowego widzenia, że przecież przeszkodliliśmy wszystkich, tak, wszystkich, ale którzy byli zatrudnieni w marcu 2023, od tego czasu mamy pięć nowych osób, które już przeszkolone nie były.

Kuba: Czwarta porada, wspieraj zmiany w firmie i osoby, które są za to odpowiedzialne. Jedną z przyczyn erozji może być niewystarczający nacisk na to, żeby wprowadzać nowe praktyki, żeby przezwyciężać jakieś trudności w ich stosowaniu, czy też niewystarczająco wspierać osoby, które za daną, konkretną praktykę to są bardziej odpowiedzialne. Te bardziej odpowiedzialne osoby to może być jakiś Product Owner, to może być Agile Coach, może Scrum Master, może User Experience Designer, może jeden z liderów technicznych. Być może dla danej praktyki jest ktoś konkretnie wskazany, kto jest jednocześnie może trochę mentorem, trochę liderem zmiany, trochę osobą, która trochę, tak nazwijmy, to pilnuje, oczywiście potocznie to nazywam, pilnuje tego, żeby zmiana się działa. No i w dwóch różnych firmach to może wyglądać zupełnie inaczej. W jednej firmie management wspiera mocno zmianę i te osoby, które tą zmianę faktycznie pilotują tak praktycznie i na co dzień mają duże wsparcie, duże poparcie i w razie problemów dostają odpowiednią reakcję ze strony managementu. W innych firmach takie osoby są bardzo osamotnione, w zasadzie są duże oczekiwania, niewiele się dzieje, żeby tym osobom się udało. W tej poradzie daję taki punkt do refleksji, na ile z perspektywy managerskiej czy liderskiej w obszarze wspierasz to, żeby te nowe praktyki, nowe podejścia, nowe rozwiązania są stosowane i są wspierane w dalszej zmianie.

Jacek: I przykład z życia pracowałem nad programem rozwojowym dla pewnej organizacji, gdzie wszystkie osoby na poziomie liderskim przechodziły takie podstawowe szkolenie i warsztaty z tego, jak się regularnie usprawniać. Natomiast wyłoniła się grupa uczestników, których zadaniem miało być takie aktywne propagowanie tej wiedzy w organizacji i te osoby dostały dodatkowe sloty, dodatkową porcję wiedzy, takie dedykowane warsztaty, gdzie na takim jeszcze głębszym poziomie mogły z nimi przepracować koncepcje, które w praktyce będą im potrzebne, jeśli mają być tymi osobami, które za to, żeby ciągłe usprawnianie w organizacji miało miejsce, żeby te osoby mogły czuć się odpowiedzialne.

Jacek: Przedostatnia porada. Zapewnij czas na propagowanie najlepszych praktyk. Sporo z Kubą mówiliśmy o takich dużych formach, warsztaty, szkolenia, programy, natomiast jest cała masa możliwości trochę mniejszego kalibru, która nadal może być wartościowa. Wszelkiego rodzaju gildie czy spotkania, których celem jest wymienianie wiedzy. Minikonferencje, podczas których omawiane są najbardziej istotne tematy, dzielenie się doświadczeniami czy nawet takie prozaiczne rzeczy, jak stworzenie czasu, w którym zespoły mogą eksperymentować z nowo nabytą wiedzą, są świetnym uzupełnieniem tych takich klasycznych form rozwojowych. Warto dokonać refleksji, czy w ogóle z takiej puli rozwiązań w organizacji korzystamy, a jeśli nie, to zachęcam do tego, żebyś spojrzał czy spojrzała na tę listę i zastanowił się, czy zastanowiła, z czym moglibyśmy pójść dalej, co można byłoby spróbować jako taki dodatkowy suplement zapewniający, że te najistotniejsze praktyki będą w organizacji się propagować.

Kuba: Tutaj przyczyna, żeby zastosować takie formaty jest podwójna. Z jednej strony dzięki wymienianiu najlepszych praktyk pomiędzy zespołami jest szansa, że ta erozja będzie następować powoli, jeśli w ogóle, a jest może nawet szansa na bardzo pozytywny efekt takiego wspierania się wzajemnie, inspirowania ewolucji we właściwą stronę. Czyli to nawet nie będzie ratowanie tego zjawiska zapominania, a wręcz nawet nakręcanie się wzajemne w tym, żeby działać jeszcze lepiej. A z drugiej strony na sprawę patrząc, takie danie mocnego wsparcia czy mocnego akcentu na to, żeby tę wiedzę propagować, uruchamia te mechanizmy uczenia się poprzez uczenie innych. Czyli najlepsi eksperci czy osoby, które mają jakieś fajne, unikalne doświadczenie, poproszone o to, żeby wystąpiły na minii konferencji i o tym opowiedziały, nie tylko po prostu inspirują innych, ale same sobie tę wiedzę lepiej porządkują, być może ćwiczą się w tym, jak tę wiedzę dobrze przekazywać kolejnym osobom. Więc tutaj jest takie trochę combo, że raz, że po prostu wprost ta wiedza przepływa, ale oprócz tego ci najlepsi, którzy zgodzą się czy odważą się dzielić tą wiedzą, sami ją sobie po prostu trochę lepiej porządkują i uczą się tego, jak tę wiedzę propagować dalej.

Kuba: I ostatnia porada, nieustannie monitoruj proces i satysfakcję interesariuszy. Można było sobie pomyśleć w naszym poprzednim rozdziale, że tak zachęcamy do takiej głębokiej analizy procesów wielowymiarowej i może część z naszych słuchaczy sobie pomyślała, no ale jak to jednorazowo zrobić, jak ja to robię ciągle. Jeśli robisz to ciągle, no to super. Natomiast no mamy przekonanie, że nie wszyscy robią to w takim trybie ciągłym czy nieustannym, więc tutaj taka oddzielna porada, przyglądaj się swojemu procesowi, który masz pod opieką, czy procesowi, którego jesteś częścią i wracaj do odpowiednich miar, sprawdzaj ich wyniki, sprawdzaj trendy, które się dzieją, wykonuj te wszystkie badania i rozmowy, do których zachęcaliśmy. W najgorszym razie po to, żeby jak najwcześniej wyłapać jakieś niepokojące objawy, jakieś wczesne sygnały ostrzegawcze, no ale tak ogólnie mówiąc to oczywiście to też dobra praktyka managerska, żeby mieć taką zdroworozumianą kontrolę nad tym, co się dzieje, gdzie pewne rzeczy idą i gdzie trzeba uważniej się przyjrzeć sprawom, żeby je korygować, czy wspierać ich usprawnienie.

Jacek: Podsumowując, co zrobić, żeby przezwyciężyć erozję wiedzy i umiejętności? 

Kuba: Zaplanuj powtarzalność form szkoleniowych. Dopasuj zakres szkoleń pod Twoje faktyczne potrzeby. Obejmuj programem szkoleniowym nowozatrudnionych.

Jacek: Wspieraj zmianę w filmie i osoby, które są za to odpowiedzialne. Zapewnij czas na propagowanie najlepszych praktyk oraz nieustannie monitoruj proces i satysfakcję interesariuszy.

Kuba: Dobraliśmy temat tego nagrania nieprzypadkowo, bo widzimy coraz więcej firm w sytuacji opisanej w tym odcinku. Dlatego proponujemy ze swojej strony coś prostego, co robi różnicę praktyki poprawy efektywności zespołu. Jest to szkolenie przez nas zorganizowane, wymyślone i poprowadzone. Ale nie jest to szkolenie od zera. Zakładamy, że jakaś podstawa praktyki i wiedzy jest już wśród uczestników. Skupiamy się na realnych problemach danego zespołu i sposobach ich usprawniania. Propozycję tego szkolenia znajdziesz na stronie 202procent.pl/oferta. Zamieszczamy też link do konkretnej strony opisującej cały ten materiał w opisie odcinka.

Jacek: Natomiast notatki do tego odcinka, artykuł, transkrypcję oraz zapis wideo znajdziesz na stronie porzadnyagile.pl/136

Kuba: I to by było wszystko na dzisiaj. Dzięki Jacek. 

Jacek: Dzięki Kuba. I do usłyszenia wkrótce.

________

To była pełna transkrypcja odcinka podcastu Porządny Agile. Dziękujemy za lekturę!