Budowanie autorytetu Scrum Mastera

Jak budować autorytet Scrum Mastera w zespole? Spojrzeliśmy na temat z dwóch poziomów. Po pierwsze, jak manager Scrum Mastera może pomóc mu w budowaniu autorytetu. Po drugie, na co powinien zwrócić uwagę w pracy Scrum Mastera. Oczywiście nie musisz być liderem, żeby odsłuchać ten odcinek. Przygotowaliśmy sporo porad, z których możesz skorzystać jako Scrum Master czy Agile Coach w swojej codziennej pracy.

Jak zbudować autorytet Scrum Mastera w zespole? Jak będąc jego przełożony, wesprzeć Scrum Mastera w tym zadaniu. Na co zwracać uwagę w jego rozwoju, aby ten autorytet wzmocnić.

W tym artykule skupimy się właśnie na budowaniu autorytetu Scrum Mastera, jednak nie od strony samego pracownika, a jego menedżera czy lidera. Zatem artykuł ten dedykujemy głównie  do liderów, menedżerów, osób, które w ramach swojej struktury organizacyjnej zarządzają Scrum Masterami. Oczywiście, dużo wskazówek i porad znajdą tu także osoby pracujące na stanowisku Agile Coacha lub właśnie Scrum Mastera.

Artykuł ten składa się z 2 części:

• w pierwszej części  powiemy o tym, co możesz zrobić, żeby pomóc budować autorytet Scrum Mastera w organizacji, 
• w drugiej części podpowiemy na co, warto zwracać uwagę, żeby Scrum Master utrzymał ten autorytet na dłuższy czas.

Budowanie autorytetu Scrum Mastera – jak wspomóc w tym pracownika? 

1. Zakontraktuj się ze Scrum Masterem 

Umów się ze Scrum Masterem, jakie zadania będzie on realizował w ramach organizacji. Jest to bardzo istotne, gdyż rola Scrum Mastera w różnych firmach może oznaczać różne odpowiedzialności. Czasem jest to trochę bardziej Project Manager, czasem jest  to osoba, która skupia się wyłącznie na pracy zespołu. Dlatego Scrum Master musi być świadomy, czego od niego się oczekuje w Waszej firmie. Dobrze też, aby wiedział, co nie należy do jego obowiązków. To pomoże uniknąć rozczarowań po obu stronach.

Poinformuj go też, na jakie wsparcie od Ciebie może liczyć, a gdzie leżą granice tego wsparcia. Jakie rzeczy będziecie wykonywać wspólnie, a w których obszarach oczekujesz od niego pełnej samodzielności.

2. Wprowadź Scrum Mastera do zespołu

Po ustaleniu kontraktu ze Scrum Masterem, jako lider czy menedżer zespołu, Twoim zadaniem jest przedstawienie Scrum Mastera zespołowi i całej organizacji. Powinni wiedzieć, co należy do jego obowiązków, za co jest odpowiedzialny i czego mogę od niego oczekiwać.

To pomoże wszystkim stronom lepiej współpracować. Scrum Master zostanie wprowadzony do zespołu, a jego rola będzie lepiej zrozumiana przez członków zespołu, natomiast ci członkowie nie będą czuć się zagubieni w roli, jaką ta nowa osoba pełni, za co odpowiada.

3. Wprowadź Scrum Mastera do struktury organizacyjnej 

Kolejny krok to wprowadzenie Scrum Mastera do struktury organizacyjnej firmy. Pracownicy, a nawet sam zarząd, mogę nie wiedzieć co to za rola i dlaczego jest ważna w organizacji. Stąd ważne jest zakomunikowanie, za co ta konkretna osoba odpowiada, czego można się spodziewać i oczekiwać. 

Pomocne może być także zabieranie Scrum Mastera na ważne spotkania i włączanie w różne inicjatywy. Automatycznie taka osoba będzie kojarzona z pewnym poziomem zarządzania, pewnym poziomem podejmowania decyzji i usprawniania organizacji.

Jeśli Scrum Master jest nowym pracownikiem, to będzie to dla niego też ogromne ułatwienie w poznaniu i zrozumieniu struktury organizacji na start.

4. Oczekuj udziału w transformacji

Pomocne w budowaniu autorytetu może być także oczekiwanie od Scrum Mastera udziału w zmianach w organizacji. Oczywiście, pamiętaj aby zakomunikować wszystkim, że Scrum Master jest aktywnym ogniwem transformacji organizacji i powinien brać w niej udział. 

Piszemy o tym, bo wciąż jeszcze spotykamy się z takim błędnym przekonaniem, że rola Scrum Mastera jest kojarzona z działaniami po albo obok transformacji. Nie traktujmy Scrum Masterów jako tylko osoby od zespołu.

5. Nie rób rzeczy za Scrum Mastera

To może wydawać się oczywiste, ale wolimy o tym przypomnieć: nie wyręczaj Scrum Mastera w jego obowiązkach. Nie tylko dołoży Ci to pracy, ale i będzie obniżać jego autorytet.

Przykładowo, jeśli Scrum Master dopiero dołączył do organizacji i ma on przeprowadzić szkolenie dla menedżerów, to zamiast wyręczać go w tym zadaniu, lepszym podejściem będzie pomoc w przygotowaniu się do spotkania. Podpowiedz mu czego może się spodziewać, jakie pytania mogą paść, na co zwrócić uwagę przy przygotowywaniu prezentacji.

Jeśli pojawią się obawa czy Scrum Master jest za młody lub za mało doświadczony, aby podjąć się jakiegoś zadania to dobrym podejściem jest każdorazowe zastanowienie się czy nie obniżymy jego autorytetu przez odsunięcie go od pewnych zadań. 

6. Zapewnij wsparcie mentoringowe

Mamy tu na myśli zarówno wsparcie wewnętrzne, np. od innych bardziej doświadczonych Scrum Masterów lub liderów, a także wsparcie zewnętrzne od ekspertów spoza firmy. Najlepiej, aby ekspert zewnętrzny był kiedyś Scrum Masterem, potem liderem i rozumie początkującego Scrum Mastera i wie jak mu pomóc.

7. Stój Murem za Scrum Masterem

Poradę tę można interpretować na wiele sposobów, ale generalnie chodzi nam o to, aby budować pewną spójność. Przykładowo, jeśli zespół znajduje się w jakiejś sytuacji kryzysowej i Scrum Master ma sensowną koncepcję na jej rozwiązanie, ale napotyka na opór w zespole, to warto, aby będąc liderem być wsparciem dla Scrum Mastera i poprzeć jego koncepcję poprzez szerszy komentarz, zbudowanie jakiegoś kontekstu.

Utrzymanie autorytetu Scrum Mastera – jak lider może tu pomóc?

Powyżej podaliśmy 7 wskazówek, które pomogą Tobie jako liderowi lub menedżerowi, budować autorytet Scrum Mastera. Teraz podpowiemy 5 rzeczy, które możesz zrobić, aby Scrum Master ten autorytet utrzymał czy nawet wzmacniał.

Zwróć uwagę na to czy Twój Scrum Master:

1. Sam postępuje zgodnie z tym, co propaguje

Podobnie jak w jednym z poprzednich punktów, tak i tutaj chodzi o zachowanie pewnej spójności. Scrum Master powinien być żywym przykładem tego co zaleca czy wdraża.  W sytuacji, gdy np. Scrum Master zachęca zespół do eksperymentowania, do jakiejś formy zmiany, próbowania różnych nowych podejść, to i jego zachowanie powinno pokazywać, że on potrafi wejść w te eksperymenty i jest otwarty na zmianę. Powinien potrafić pokazać zespołowi, że nawet jeśli coś nie jest łatwe lub intuicyjne to jest to do zrobienia. 

Kopalnią takich wytycznych, co do postawy Scrum Mastera, są Wartości Scrumowe. Znajdziemy tam m.in. to, aby z zachowywać się z poszanowaniem  względem zespołu, z odwagą poruszać pewne wątki, mieć otwartość, zapewniać skupienie. Jeśli widzisz, że nie wszystkie wartości są przestrzegane to korygujmy, jego podejście, dawajmy mu feedback co może usprawnić.

2. Ma odwagę do mówienia niewygodnej prawdy 

Czyli mówi, jak jest. Ta odwaga to odwaga w dyskusjach wewnątrz zespołu, na linii Scrum Master – zespół, ale także w rozmowach z managementem. 

Jeśli chodzi o rozmowy z zespołem, to podnosi on trudne tematy, otwiera potencjalnie konfliktowe wątki lub zwraca zespołowi uwagę na rzeczywistość, dzięki czemu zespół też ją dostrzega. W przypadku rozmów z managementem, dobry Scrum Master potrafi, oczywiście z pewnym taktem i z dyplomacją, ale też bardzo konkretnie bez owijania w bawełnę, powiedzieć jak jest, w których miejscach są jakieś niedociągnięcia, w których miejscach potrzebna jest zmiana, czy jakieś usprawnienie. Rzecz jasna oprócz rozmów, dąży do tego, żeby pewne rzeczy się wydarzyły.

Pamiętajmy też, że Scrum Master nie ma być przyjacielem zespołu, czy osobą, która ma mu zapewnić komfort psychiczny. Dbanie o dobrą atmosferę w pracy jest bardzo ważne, ale to odpowiedzialność wszystkich, nie tylko Scrum Mastera. On jednak ma potrafić nazywać rzeczy po imieniu i gdy wszyscy widzą, że coś nie gra, to o to, Scrum Master będzie tą osobą, która powie, jak jest i podzieli się swoimi obserwacjami. 

3. Mówi językiem zrozumiałym dla odbiorców

Scrum Master musi mieć świadomość, że niektóre pojęcia związane ze zwinnością i Scrumem mogą być niezrozumiałe dla osób, które nie siedzą głęboko w tym temacie, np. dla deweloperów lub interesariuszy. Dlatego warto, aby Scrum Master uprościł swoją komunikację i mówił o zwinności, nie używając przymiotników zwinnych. 

Jeśli w jego słownictwie będzie zbyt dużo pojęć niezrozumiałych dla innych, może on mieć trudność dotrzeć do odbiorców i długofalowo mogą oni przestać go słuchać, przez co będzie nieskuteczny.

4. Zbudował partnerską relację z Product Ownerem

Należy na to zwrócić uwagę zwłaszcza jeśli Product Owner jest w trochę innym miejscu hierarchii organizacyjnej niż Scrum Master i nie jest to oczywiste, że blisko ze sobą współpracują. W tej sytuacji może utworzyć się niepotrzebny dystans, który może w jakimś stopniu uniemożliwić, albo bardzo utrudnić realizację obszarów, w których Scrum Master współpracuje z Product Ownerem. Jest to np. współpraca nad narzędziami, nad technikami, czy bycie takim zwykłym po prostu skrzydłowym dla Product Ownera – w trakcie Refinementów, interakcji z interesariuszami, podczas Sprint Review. 

Brak dobrej relacji i zaufania może sprawić, że nie tylko współpraca będzie mniej efektywna, ale i autorytet Scrum Mastera spadnie. Wówczas wśród pracowników tzw. biznesu, Scrum Master może nie być dla nich partnerem do rozmów o nowych przedsięwzięciach, o Roadmapie itp. To sprawia, że pewne rzeczy dzieją się zupełnie poza Scrum Masterem.

Najlepsze zespoły, z którymi mieliśmy okazję współpracować, to zespoły gdzie Scrum Master i Product Owner regularnie ze sobą rozmawiają i wspólnie sprawiają, że zespół jest coraz lepszy. Zarówno od strony takiej procesowej, jak i produktowej. 

O tym, jak taką relację pomiędzy Scrum Masterem, a Product Ownerem budować dużo powiedzieliśmy w odcinku #011 podcastu Porządny Agile, do którego odsłuchania Cię zachęcamy.  

5. Ma plan na rozwój zespołu

Scrum Master powinien zidentyfikować słabsze punkty zespołu, zastanowić się jak wygląda temat rozwoju produktu i gdzie jesteśmy jako zespół. Następnie powinien ułożyć wszystkie obszary wymagające usprawnień w jakiś sensowny plan z priorytetyzacją tematów do zaopiekowania się. 

Do stworzenia takiego planu Scrum Master może zaprosić członków zespołu i Product Ownera oraz menedżera. 

Chodzi też o to, żeby Scrum Master był osobą, która proaktywnie działa w kierunku rozwoju zespołu, żeby zespół był efektywny, a nie działał na zasadzie – od okazji do okazji. 

To najważniejsze wskazówki, jakie mamy dla menedżerów i liderów, aby wspierać Scrum Masterów w budowaniu i utrzymywaniu autorytetu w zespole i w organizacji. Czy o czymś zapomnieliśmy? Czy może masz swoje sprawdzone porady? Podziel się nimi w komentarzu.

Dodatkowe materiały

• Współpraca Scrum Mastera z Product Ownerem
• Zarządzanie Scrum Masterami

Transkrypcja podcastu „Budowanie autorytetu Scrum Mastera”

Jacek: Przy okazji przeglądania ostatniego badania słuchaczy podcastu Porządny Agile, natrafiliśmy na propozycję tematów dotyczących tego jak budować autorytet Scrum Mastera i temu zagadnieniu poświęcimy dzisiejszy odcinek. 

Kuba: Zdecydowaliśmy się jednak, że to nagranie będzie dedykowane i kierowane do bardzo konkretnej grupy naszych słuchaczy. Czyli do liderów, menedżerów, osób, które w ramach swojej struktury organizacyjnej zarządzają Scrum Masterami. Czyli będziemy przyglądać się budowaniu autorytetu Scrum Mastera, ale nie przez samego tego Scrum Mastera, tylko przez osoby, które tych Scrum Masterów prowadzą w organizacji, wprowadzają w ogóle tę funkcję. 

Jacek: Natomiast jeżeli jesteś Scrum Masterem, Agile Coachem, to zdecydowanie też posłuchaj. Sporo tych porad, którymi się dzisiaj podzielimy, będą to porady, które będziesz mógł/mogła wykorzystać w swojej codziennej pracy.

Kuba: Lub wykorzystać w przyszłości, bo też wiemy z Jackiem, że na pewno część z naszych słuchaczy za parę lat będzie Scrum Masterami zarządzać. O czym o czym konkretnie powiemy w tym odcinku? Odcinek będzie miał dwie wyraźne części. W pierwszej części powiemy o tym, co możesz zrobić, żeby pomóc budować autorytet Scrum Mastera w organizacji, a w drugiej części podpowiemy kilka rzeczy, na które warto zwracać uwagę, żeby ten Scrum Master ten autorytet zachował, czy utrzymywał w dłuższym czasie. 

Kuba: No to zacznijmy od tej pierwszej rzeczy, czyli jakie mamy rady dla liderów organizacji, by pomogli zbudować autorytet Scrum Mastera.

Jacek: Pierwsza porada brzmi –  Zakontraktuj się za Scrum Masterem. Za tą paradą kryje się intencja tego, żeby dobrze umówić się, co tak naprawdę Scrum Master będzie realizował w naszej organizacji. Jest to o tyle istotny aspekt, że rola Scrum Mastera w różnych organizacjach może oznaczać różne odpowiedzialności. Czasem to jest trochę bardziej Project Manager, czasem to jest osoba, która skupia się wyłącznie na pracy zespołu. Natomiast nasza konkretna organizacja może mieć oczekiwania, że Scrum Master będzie to robił, nazwijmy to trochę bardziej książkowo, czyli znajdzie i czas dla zespołu i dla Product Ownera, jak również będzie wspierał organizację. Tak więc umówienie się, od czego jest Scrum Master w organizacji, jakich postaw oczekujemy, co Scrum Master robi, czego nie robi. To są absolutne podstawy, na które warto się umówić na samym początku współpracy, żeby uniknąć rozczarowań po obu stronach. 

Kuba: I jak każdy kontrakt, taki kontrakt ze Scrum Masterem musi być obustronny czy dwustronny, może nawet wielostronny. Ale zacznę od tej dwustronności, czyli również wyraźnie zakomunikuj Scrum Masterowi co będzie Twoją odpowiedzialnością. W jakich miejscach Scrum Master dostanie wsparcie, gdzie są wzajemne granice. Jakie rzeczy zrobicie razem. Jakich rzeczy oczekujesz, że Scrum Master będzie całkowicie samodzielny. Co będzie jeszcze nam się przewinęło w kolejnych poradach. Czyli podsumowując, ten fragment kontraktuj się ze Scrum Masterem. Co on robi, ale też zakontraktuj się, co Ty robisz w interakcji, czy we współpracy ze Scrum Masterem. 

Kuba: Druga porada na temat budowania autorytetu, to wprowadź Scrum Mastera do zespołu. Czyli w pierwszym punkcie mówiliśmy, o kontrakcie między liderem, a Scrum Masterem. Natomiast w tym wprowadzeniu Scrum Mastera do zespołu, jest cały szereg działań, które można zrobić, żeby postawić konkretne oczekiwania zespołowi. Całemu, w rozumieniu zespołowi scrumowemu, czyli Scrum Masterowi i deweloperom, Product Ownerowi czy Procuct Ownerce, jakie mamy oczekiwania. Jakie wsparcie dajemy jako lider organizacji? I że częścią tej całej sytuacji jest Scrum Master. Nie chcę przez negatywy tego mówić, ale mam też przed oczami pewne sytuacje, w których ten Scrum Master dołącza do zespołu w taki jakiś nieodpowiedzialny sposób. W sumie wszyscy nie do końca wiedzą, co się tu dzieje, o co chodzi. No i zazwyczaj w takich sytuacjach, albo nie mamy korzyści, czy pozytywów, na które możemy liczyć, albo – co gorsza – są jakieś domysły, jakieś niedopowiedzenia, które powodują, że Scrum Master nie ma komfortu współpracy, że tak to delikatnie ujmę.

Jacek: Użyłeś negatywnego przykładu, ja też chyba bardziej zapamiętuję takie sytuacje. Dokładnie to, co mówisz, takie zmieszanie zespołu na zasadzie, czy to jest nasz szef czy teraz będziemy go słuchać? W szczególności, jeżeli zespół nie miał wcześniej kontaktu ze Scrum Masterem. Brak wprowadzenia może faktycznie być problematyczny. Z drugiej strony wprowadzenie Scrum Mastera do zespołu może być wprost też sygnałem, że to nie jest jakiś wymysł. To wprowadzanie może budować pewne oczekiwania. Na przykład, że ten Scrum Master za coś odpowiada. Ma jakąś odpowiedzialność. No i chciałbym, żebyśmy jako zespół wsparli go, czy wsparli ją, w tych konkretnych działaniach. 

Jacek: Trzeci sposób na wspieranie budowy autorytetu Scrum Mastera, to jest podobnie jak wprowadzenie do zespołu, wprowadzenia do struktury organizacyjnej. Bardzo podobna historia. Może być taka sytuacja, że organizacja nie do końca wie, jaka jest odpowiedzialność tej osoby. Ja sam bardzo często spotykam się z pytaniami, co tak właściwie Scrum Master będzie robił. Tak więc właściwe przedstawianie zakomunikowanie, za co konkretna osoba odpowiada, czego się można spodziewać, ale także zabieranie na ważne spotkania, włączanie w inicjatywy powoduje, że automatycznie ta osoba będzie kojarzona z pewnym poziomem zarządzania, pewnym poziomem podejmowania decyzji, usprawnienia organizacji. No i taka pomoc, na zasadzie pomostu ze strony menadżera, wprowadzenia w szczególności też pamiętając, że nowa osoba w organizacji nie zna tej całej siatki połączeń, nie ma właściwie żadnych relacji, najczęściej z organizacją jest super istotna i zdecydowanie podnosi szanse na udany start takiej osoby.

Kuba: I kładziemy tutaj akcent na ten temat struktury organizacyjnej, i takie powiedziałbym bardziej formalne rzeczy, dlatego że nie można o nich zapomnieć. Scrum Master fajnie będzie funkcjonował w zespole, być może wraz z doświadczeniem, wraz z jakimiś pierwszymi sukcesami będzie się budowała swego rodzaju reputacja. Natomiast dobrze byłoby zintegrować rolę Scrum Mastera i zintegrować tę konkretną osobę, czy grupę osób, jeśli to jest trochę większa organizacja z istniejącymi strukturami zarządzania procesami, zarządzania pewnymi kręgami, w których tego typu tematy się dzieją. Żeby uniknąć zjawiska takiej dwoistości czy wielonurtowości, że jest sobie stara szkoła – klasyczne zarządzanie – klasyczna struktura, i gdzieś zupełnie z boku, zupełnie niedopasowana, nieprzypięta struktura, taka, jaka jest zwinna, gdzie Scrum Masterzy nie uczestniczą w niektórych rozmowach. I à propos właśnie uczestniczenia w pewnych rozmowach, to coś, co może zbudować autorytet Scrum Mastera, to oczekiwanie, że ten Scrum Master uczestniczy i bierze aktywny udział w transformacji organizacji. Patrząc tylko na definicję roli Scrum Mastera, to nasuwa się jako pewna oczywistość. Natomiast rzeczywistość nie bywa taka fajna. Wiele firm, wiele zespołów, czy części organizacji tych Scrum Masterów traktuje jako coś, co już jest po transformacji, albo obok transformacji. Sam też pamiętam, że wpadałem w taką pułapkę myślenia, że od zmieniania firmy są menedżerowie. Może jakiś Agile Coach, może jakiś ekspert od zwinności, może jakiś konsultant, a Scrum Masterzy są od zespołów. Jacek ten nieprzyjemny antywzorzec już chwilę temu nazwał i ja go tutaj powtórzę, nie traktujmy Scrum Masterów jako osoby od zespołu. Od dobrej współpracy w ramach jakiejś jednej grupy, czy jednej ekipy drużyny rozwijającej produkt czy projekt. Ale Scrum Master ma też na swoich barkach odpowiedzialność za zmienianie organizacji. Pewnie nie tylko solo zmienianie organizacji, bo tutaj potrzebni są inni współpracownicy, również właśnie menedżerowie. Rolą liderów organizacji może być takie wprowadzenie i takie pilotowania roli Scrum Mastera, żeby te osoby były zaangażowane w zmienianie firmy.

Jacek: Idąc dalej, warto zwrócić uwagę na to, żeby nie robić rzeczy za Scrum Mastera, bo jest to działanie, które będzie, zamiast budować, obniżać autorytet. Czyli przykładowo załóżmy, że jest do przeprowadzenia szkolenia dla menedżerów i może się pojawić pokusa, że może nie powinien to zrobić Scrum Master, bo dopiero dołączył. Albo co będzie, jak management zacznie zadawać trudne pytania? Może się tu pojawić taki pomysł, żeby odsunąć Scrum Mastera od tego, bo to jest w jakimś sensie niebezpieczne. I tu się myślę z Kubą zgodzimy, że to jest podejście błędne. Prędzej bym rozważył sytuację, w której pomagamy Scrum Masterowi, jeśli takie obawy się pojawiają, przygotować takie szkolenie. To też można rozegrać na wielu płaszczyznach i też posterować sobie tym, jak bardzo Scrum Master weźmie stuprocentową odpowiedzialność za to wydarzenie, a jak bardzo będzie – powiedzmy współprowadzącym, czy współorganizującym całe wydarzenie. Tak więc nawet, jeżeli czujemy, że to nie będzie może najlepsze wykonanie, może to nie będzie najwyższa jakość, jaka byłaby możliwa, gdyby to był ktoś inny, to i tak warto konsekwentnie wkładać Scrum Mastera, że tak brzydko, przedmiotowo powiem, w takie sytuacje, w których po prostu będzie budował swoje doświadczenie, ale też będzie budował swoją sieć powiązań wewnątrz organizacji, bazując też na swoim takim autorytecie merytorycznym.

Kuba: Oprócz tej sieci powiązań, to też będą po prostu kolejne wyzwania, tak autentycznie i zdrowo rozumiane, na których bazie ta osoba będzie coraz bardziej kompetentna, lepiej ułożona. Może, nawet jeśli to będą jakieś doświadczenia nie najlepsze, to na tej bazie będzie z czego wyciągać wnioski. Ale uogólnię to co powiedziałeś, bo myślę, że zahaczyłeś o bardzo istotną sprawę, że na przykład liderzy zmiany w firmie, osoby zarządzające na wyższym szczeblu, którym może mają już spore rozeznanie w Agile’u, mogą mieć pewne obawy, zwłaszcza jeśli Scrum Master, którego angażują w takie działania lub mogliby potencjalnie zaangażować, ma trochę mniejsze doświadczenie. Może ma różnicę wieku między managementem, do którego pewne działania byłyby realizowane. Czasem jest też taka sytuacja, że bardzo dużo zależy od tego, żeby to konkretne działanie wyszło najlepiej jak się da, najlepiej perfekcyjnie. Tylko tutaj jest bardzo ważny moment taki liderski, przywódczy, czy nie pozbawiamy szans i właśnie, czy nie obniżamy autorytetu tego Scrum Mastera poprzez zachowanie pewnych działań wyłącznie dla siebie, czy dystansowanie, odsunięcie Scrum Masterów z jakichkolwiek powodów. Więc tutaj zdecydowanie warto się zastanowić, z jakiego powodu w ogóle pojawia się pomysł, żeby na przykład do najtrudniejszych zadań tego Scrum Mastera czy Scrum Masterkę nie zabrać i czy jednak długofalowo nie będzie bardziej korzystne dla między innymi autorytetu, ale również rozwoju osobistego Scrum Masterów, zwinności w firmie, pewnie paru innych jeszcze rzeczy, żeby jednak zaangażować tę osobę. 

Kuba: I to się pięknie wiąże z kolejnym punktem, który mamy, przedostatnim już wśród tych porad dla liderów, o budowaniu autorytetu – zapewnij wsparcie mentoringowe. Czyli, jeśli jedną z obaw, żeby nie angażować w pewne rzeczy Scrum Mastera, jest to, że może jest to osoba jeszcze niezbyt rozwinięta, albo nie tak rozwinięta merytorycznie, jak byśmy potrzebowali w danym miejscu. To bardzo poważne pytanie, czy nasza bardzo silna sugestia, no zrób tak, żeby ta osoba miała tę merytorykę, miała pewne umiejętności, albo chociaż miała grono wewnątrz, którego można takie rzeczy przepracować. I mamy tu na myśli monitoringowe wsparcie wewnętrzne innych bardziej doświadczonych Scrum Masterów. Może wsparcie, bliska współpraca i taka jakaś praca rozwojowa, właśnie takiego lidera z doświadczeniem. Może to być też wsparcie zewnętrzne. Doświadczony ekspert zewnętrzny, który też już był prawdopodobnie w takich sytuacjach. Kiedyś był Scrum Masterem, później był może też liderem organizacji i teraz rozumie, jaka gra się w danym miejscu toczy i może bardzo skutecznie pomóc i poprawić taką sytuację.

Jacek: Ostatnia porada, którą mamy dzisiaj dla Ciebie brzmi – Stój murem za Scrum Masterem. I co do zasady, można tę poradę interpretować w różny sposób. Natomiast oczywiście podzielimy się konkretnym przykładem. Zależy generalnie na tym, żeby budować pewną spójność. Czyli, jeżeli zespół znajduje się w jakiejś sytuacji kryzysowej i Scrum Master ma jakąś sensowną koncepcję, która może niekoniecznie jest wspierana przez zespół, albo napotyka na jakiś opór, no to warto by było, żeby będąc liderem, będąc wsparciem dla Scrum Mastera, również poprzeć te działania swoim komentarzem, swoją obecnością, jakąś dodatkową wiadomością, albo zbudowaniem jakiegoś kontekstu w zespole, tłumaczącego szerszy obraz, dlaczego pewne rzeczy warto przeprowadzić w taki czy inny sposób. Stąd porada mówiąca, o tym, żeby stać murem jest niezwykle istotna i może zostać zrealizowana na różne sposoby. 

Kuba: Podsumowując tę część, przekazaliśmy kilka naszych sugestii, jak można wesprzeć i pomóc zbudować autorytet Scrum Mastera. Jak możesz Ty zrobić to jako lider organizacji lub wręcz cała grupa liderów zmiany, która się toczy w danej firmie. Ale jest też kilka rzeczy, na które menedżer, który jest powyżej Scrum Mastera, czy grupy Scrum Masterów może zwrócić uwagę, żeby trochę tak powiedziałbym zapobiec sytuacji, że ten autorytet, albo się nie buduje, albo się podkopuje. Czyli powiedzmy obrazowo, te poprzednie porady mogą zbudować autorytet, albo jakoś podnieść ten autorytet, ale też warto tak ewentualnie dawać informację zwrotną, czy zwracać uwagę na to jak funkcjonują Scrum Masterzy, by tego autorytetu nie tracić. No i mamy tutaj pięć podpowiedzi wybranych, najbardziej istotnych. Co wymienił już Jacek jako pierwsze?

Jacek: Warto zwrócić uwagę czy Scrum Master sam postępuje zgodnie z tym, co propaguje. Chodzi tutaj o zachowanie pewnej spójności, jak również o bycie żywym przykładem. Czyli przykładowo, jeżeli Scrum Master zachęca zespół do eksperymentowania, do jakiejś formy zmiany, próbowania różnych nowych podejść, no to dobrze by było, gdyby zachowanie Scrum Mastera również pokazywało, że on też potrafi wejść w jakieś eksperymenty. Też potrafi, czasem może jakąś tam niewygodną zmianę przeprowadzić, i pokazuje zespołowi, że zobaczcie, to może nie jest łatwe, to może nie jest czasem intuicyjne, ale można to zrobić. I sam swoim zachowaniem pokazuje, że to jest możliwe, co daje sygnał dla zespołu, że nie jest to być może tak trudne, skoro właśnie ktoś przed chwilą nam pokazał, że można to zrobić.

Kuba: I pogłębiając te zachowania, o których przed chwilą Jacek powiedziałeś, dla mnie taką kopalnią takich wytycznych, co do postawy Scrum Mastera, są wartości scrumowe. Może Słuchaczu wiesz, może nie wiesz, że Scrum ma swoje wartości. Jest ich pięć. I zdecydowanie tam jest miejsce na to, żeby zachowywać się w pewien sposób, na przykład z poszanowaniem względem zespołu, z odwagą poruszać pewne wątki, mieć otwartość, zapewniać skupienie. Są zachowania konkretne scrum masterskie, które na swoim własnym przykładzie mogą powodować, że pewne zachowania w całym zespole też są coraz bardziej powszechne, coraz chętniej objawiane. No i oczekujmy tego od Scrum Mastera lub korygujmy, jeśli dostrzegamy, że w jakimś miejscu nie następuje właśnie to. A nie jest łatwo się gdzieś zagubić. No i dobrze byłoby, żeby Scrum Master tutaj ewentualnie w takim przypadku dostał jakąś informację zwrotną, by być bardzo czujnym. Właśnie na przykład na braki i poszanowania zespołu, czy jakieś problemy na przykład otwartością. I à propos odwagi jest druga porada, w tym wątku, na co zwrócić uwagę jak zachowuje się Scrum Master. Od Scrum Mastera oczekujmy, że będzie mówić niewygodną prawdę. Będzie mówić jak jest. I tu mamy na myśli odwagę w dyskusjach wewnątrz zespołu, na linii Scrum Master – zespół. Czy Scrum Master podnosi trudne tematy, czy zwraca zespołowi uwagę na rzeczywistość i gdzieś sprawia, że zespół też ją dostrzega? Ale to jest również mówienie niewygodnej prawdy na styku z managementem. Dobry, odważny Scrum Master, umie oczywiście z pewnym taktem, z dyplomacją, ale też bardzo konkretnie bez owijania w bawełnę, powiedzieć jak jest. W których miejscach są jakieś niedociągnięcia, w których miejscach potrzebna jest zmiana, czy jakieś usprawnienie. No i dąży do tego, żeby pewne rzeczy się wydarzyły, ale najczęściej pierwszym krokiem jest jednak zmierzenie się z rzeczywistością. 

Jacek: Dodając do tego, co Kuba powiedziałeś, warto pamiętać, że Scrum Master, to nie jest przyjaciel zespołu, czy jakaś taka osoba, która ma zapewnić komfort psychiczny. W sensie tylko. Oczywiście dbanie o to, żeby była sensowna atmosfera do pracy jest ważne, ale to musi być też ta osoba, która jest takim bezpiecznikiem. Na zasadzie, jeżeli wszyscy wiemy, że coś nie gra, to spodziewałbym się, że jeśli nikt tego nie nazwie, nie wypowie głośno, to że Scrum Master będzie tą osobą, która powie jak jest. Podzieli się obserwacją, podzieli się swoimi odczuciem. Nie zawsze to będzie łatwe. Najczęściej takie rzeczy bywają trudne. Natomiast obserwuję też to, że wprawieni Scrum Masterzy po prostu wyrabiają sobie nawyk nazywania rzeczy po imieniu. I widzę też po sobie, że pewien taki dyskomfort mówienia rzeczy, które wiemy, że będą nowością, albo zszokują – po prostu można sobie wyrobić, do czego gorąco zachęcam. 

Jacek: Trzecia rzecz, na którą warto zwrócić uwagę, to to czy Scrum Master mówi językiem zrozumiałym dla odbiorców. Jest to nieprosty temat komunikacyjny, który polega na tym, że warto sobie przetłumaczyć pewne pojęcia, które dla osób, które są głęboko w temacie zwinności czy konkretnie Scruma jasne, ale dla odbiorców zewnętrznych tych komunikatów niekoniecznie muszą być jasne. Czyli przykładowo, dla dewelopera, programisty, który wcześniej nie pracował w Scrumie, używanie takich pojęć jak impediment, inspekcja, adaptacja, przyrost może powodować jakieś tam zagubienie. I oczywiście część tych obaw można zaadresować szkoleniami czy rozmowami. Natomiast mimo wszystko, warto się zastanowić nad tym, jak możemy uprościć naszą komunikację. Tak, żeby to nie brzmiało, jak nowomowa, tylko trochę z sympatią wczuć się w naszego odbiorcę i starać się mówić w sposób taki o zwinności, nie używając przymiotników zwinnych. 

Kuba: I zrozumiałe jest, że ten żargon, czy te takie specyficzne, czy agile’owe, czy scrumowe słownictwo może być stosowane. Pewnie ma duży sens stosować w wewnętrznym gronie, gdy są osoby, które rozumieją dokładne znaczenie danych definicji. Natomiast bądźmy na to czujni, jeśli się okazuje, że Scrum Master próbuje takiego klasycznego błędu logicznego, definicji nieznane przez nieznane. Czyli Scrum jest Frameworkiem, w którym następuje inspekcja, adaptacja. To tak naprawdę nic dla kogoś nie znaczy i nie nie będzie zrozumiane. Natomiast w wielu firmach może nie być, na przykład wystarczająco dużo odwagi, żeby komuś tam zakwestionować taką wypowiedź, albo może jesteśmy na tak wczesnym etapie zmiany, że jest jakieś takie poczucie, że tego nie można zakwestionować, że wszystko jest jasne. To jest jedyna słuszna droga. Bo na przykład jest bardzo silne wsparcie, albo bardzo silna akcja komunikacyjna. A więc wiele osób może nawet nie odważyć się zakwestionować pracy takiego Scrum Mastera, czy taki styl komunikacji. Tylko problem w tym, że on będzie nieskuteczny i długofalowo będzie też jednak przypinał taką łatkę osoby, która mówi w jakimś swoim dziwnym języku, ale nie jest w stanie dotrzeć do mnie, jako odbiorcy, do interesariuszy, do członków zespołu. Długofalowo może być jakiś rodzaj odlepienia, jakiegoś takiego traktowania dziwnym, podejrzliwym, jakimś takim domysłem, że to jest osoba, która ma jakiś tam poziom wtajemniczenia. Świetnie wykuła na pamięć Scrum Guide’a. Pięknie pozdawała certyfikaty, ale tak naprawdę zwykły szary człowiek, nie do końca rozumie, o co tej osobie chodzi.

Jacek: Ja pamiętam, jak dziś widziałem takie zaproszenia na przegląd Sprintu, gdzie w treści zaproszenia były cytaty przeklejone, nawet niezapamiętane. Tylko po prostu przeklejone żywcem z Przewodnika po Scrumie. I tak patrząc, pamiętam wtedy, jako Scrum Master, miałem takie poczucie z boku na to, że to jest takie bardzo precyzyjne. W sensie wszystko jasne co się wydarzy na tym wydarzeniu. Oczywiście z perspektywy czasu uważam, że to był błąd. No jednak warto ludzkim językiem napisać, w szczególności do interesariuszy, którzy zwykle nie są tak blisko zespołów scrumowych, czego można się spodziewać na tym wydarzeniu i dlaczego warto przyjść. 

Kuba: Czwarta porada – rzecz, na którą też warto zwrócić uwagę, to to czy Scrum Master buduje partnerską relację z Product Ownerem. Zwłaszcza jeśli Product Owner jest w hierarchii organizacyjnej trochę w innym miejscu, niż Scrum Master, jeśli to nie jest oczywiste, że blisko ze sobą współpracujemy. To może się zbudować taki niepotrzebny dystans, który w zasadzie może w jakimś stopniu uniemożliwić, albo bardzo utrudnić realizację jednej trzeciej z obszarów, na których Scrum Master współpracuje. Czyli współpraca właśnie z Product Ownerem nad narzędziami, nad technikami, czy bycie takim zwykłym po prostu skrzydłowym dla Product Ownera – w trakcie Refinementów, interakcji z interesariuszami, na przykład podczas Sprint Review. Więc tutaj jest szereg rzeczy, na które Scrum Master może dobrze wpłynąć w interakcji z Product Ownerem, pod warunkiem, że jest zbudowana relacja, że nie ma dystansu, że się rozumiemy, że sobie ufamy i szereg tego typu objawów. Jeśli jednak jest odwrotnie, no to bardzo boję się, czy ta współpraca scrum masterska, i siłą rzeczy wtedy również autorytet, w tym przypadku akurat najczęściej w realiach części firmy, którą wiele osób potocznie nazywa biznesem, może się okazać, że Scrum Master nie jest partnerem do rozmów o nowych przedsięwzięciach, o Roadmapie i tego typu sprawach, które niestety powodują, że pewne rzeczy dzieją się zupełnie poza Scrum Masterami.

Jacek: Ja uważam, że to jest generalnie absolutnie podstawa, w sensie takim, że najlepsze zespoły, z którymi miałem okazję współpracować, bądź wspierać, to są zespoły gdzie Scrum Master i Product Owner regularnie ze sobą rozmawiają i razem mają udział w tym, że ten zespół jest coraz lepszy. Zarówno od strony takiej procesowej, jak i produktowej. Sporo z Kubą opowiedzieliśmy o tym, jak taką relację pomiędzy Scrum Masterem, a Product Ownerem budować w odcinku #011 podcastu Porządny Agile i do odsłuchania tego odcinka, jeżeli jest to dla ciebie świeży temat, odsyłam.

Kuba: Pamiętam, jakby to było dziś. Nagrywaliśmy w polu buraków cukrowych, w Jacka Jeepie. Ale na pewno warto cofnąć się do tego odcinka, jeśli jeszcze nie słuchałeś, bądź nie słuchałaś.

Jacek: Ostatnia porada, na co warto zwrócić uwagę w kontekście pracy Scrum Mastera, to to czy ma plan na rozwój zespołu. Sporo rzeczy w zespole można usprawnić, tak nawet wchodząc, nazwijmy to, na dziko, nawet losowo dobierając usprawnienia. W szczególności, jeżeli zespół wcześniej nie miał Scrum Mastera, no to myślę, że niemal z zamkniętymi oczami można nad pewnymi rzeczami pracować. Natomiast, oczekiwałbym jednak, że jakiś plan na zespół będzie zbudowany. Czyli jakaś identyfikacja słabszych punktów zespołu, zastanowienie się nad tym, gdzie w ogóle jesteśmy jako zespół. Spojrzenie trochę na to, jak wyglądamy z produktem. No i ułożenie tych wszystkich obszarów, które potencjalnie mogą wymagać usprawnień, jednak w jakiś sensowny plan. Na zasadzie, najpilniejszy problem, to jest problem, że na przeglądzie Sprintu nie ma interesariuszy – na przykład. No i to jest temat, który atakujemy w pierwszej kolejności. Żeby to jednak długofalowo miało sens, to taki plan musi powstać. Do stworzenia takiego planu Scrum Master może zaprosić członków zespołu i Product Ownera i menedżera. Natomiast istotne jest, żeby chociażby jakiś draft, jakaś koncepcja powstała.

Kuba: I ogólniając, chodzi o to, żeby Scrum Master był osobą, która proaktywnie działa w tym, żeby zespół się rozwijał, żeby zespół był efektywny, a nie działał na zasadzie – od okazji do okazji. Co poruszą na Retrospektywie, to się będzie zmieniało. No to w pewnych sytuacjach może być wystarczająco dobre, ale jednak dobrzy Scrum Masterzy, mimo wszystko podejmują aktywne działania, pewne rzeczy mierzą, pewne rzeczy przygotowują. Nieprzypadkowo wprowadzają jakąś wiedzę do zespołu. To wszystko zmierza w jakimś kierunku, czy chociaż z grubsza w pewną stronę. Może jednak nie konkretnie jakieś szczegółowe kroki, ale chociaż ogólnie staram się skupiać w aspektach w danym zespole. 

Kuba: Podsumowując cały odcinek. Jak możesz zbudować autorytet Scrum Mastera? 

Jacek: Zakontraktuj się ze Scrum Masterem. Wprowadź Scrum Mastera do zespołu. Wprowadź Scrum Matera do struktury organizacyjnej. Oczekuj udziału w transformacji.

Kuba: Nie rób rzeczy za Scrum Mastera. Zapewnij wsparcie mentoringowe wewnętrzne lub zewnętrzne i stój murem za Scrum Masterem. Notatki do tego odcinka, artykuł, który powstanie na jego bazie, transkrypcję naszej rozmowy, zapis wideo, znajdziesz na stronie porzadnyagile.pl/82

Jacek: Normalnie w tym miejscu zachęcalibyśmy do spojrzenia na nasze produkty. Tym razem w związku z rosyjską agresją na Ukrainę prosimy Cię o przekazanie wsparcia finansowego dla osób poszkodowanych. Na przykład poprzez Polską Akcję Humanitarną. Wsparcie można zrealizować poprzez stronę www.pah.org.pl

Jacek: Dzięki Kuba i do usłyszenia wkrótce.