Circle of influence

Poznaj narzędzie Circle of influence, które pomaga zespołom zwinnym zidentyfikować, na co mają pełny, częściowy lub żaden wpływ. Dzięki temu zespoły mogą skupić się na obszarach, które są w ich zasięgu, co prowadzi do efektywniejszych usprawnień i zwiększenia satysfakcji z pracy. Dowiesz się też jakie zastosowanie ma Circle of influence w Retrospektywie oraz innych kontekstach, takich jak zarządzanie zależnościami czy planowanie zmian w organizacji.

Ostatnio podczas warsztatów przeprowadziliśmy dyskusję z pewnym zespołem, który był przekonany, że nie ma już niczego, co można usprawnić. Po głębszym zbadaniu tematu doszliśmy do wspólnego wniosku, że istnieją obszary do poprawy, ale nie leżą one w zasięgu mocy sprawczej zespołu. Próby rozmowy o tych kwestiach były frustrujące, więc zespół postanowił całkowicie zrezygnować z Retrospektyw.

Ten przypadek był pojedynczym wydarzeniem z warsztatu, ale jest znamienny, takie sytuacje spotykamy częściej. Kiedy zespół ma poczucie, że nic nie da się poprawić, zwłaszcza w obszarach poza jego kontrolą, jednym z rozwiązań, które najczęściej proponujemy, jest narzędzie zwane Circle of influence.

Czym jest Circle of influence?

Koncept Circle of influence został stworzony przez psychologa Kurta Lewina, a później spopularyzowany i nieco zmodyfikowany przez Stephena Coveya, autora znanych koncepcji związanych z nawykami efektywnego działania. Będziemy używać terminu „Circle of influence” jako nazwy narzędzia, mimo że istnieje polskie tłumaczenie „krąg wpływu.” Trzymamy się angielskiej nazwy, ponieważ w biznesowym obiegu jest ona częściej używana, a polskie tłumaczenia, zwłaszcza w szczegółach, nie zawsze oddają dokładnie niuanse tej koncepcji. Czym dokładnie jest ta koncepcja? Zakłada ona, że istnieją trzy poziomy naszego wpływu: 

• nie mamy żadnego wpływu.
• pełny wpływ,
• częściowy wpływ,

W psychologicznych korzeniach tej koncepcji mocno wybrzmiewa założenie, że niektóre osoby poświęcają zbyt dużo uwagi na rzeczy, na które nie mają wpływu. To powoduje stres, blokuje działanie, wywołuje poczucie bezsilności i brak satysfakcji. Psychologiczny aspekt tej koncepcji ma na celu przekierowanie uwagi na rzeczy, na które faktycznie mamy wpływ, i skupienie się na nich, zamiast na tych, które są poza naszą kontrolą.

W zespołach zwinnych stosujemy to narzędzie, aby pobudzić refleksję nad możliwymi zmianami oraz nad tym, jaki wpływ zespół ma na swoje otoczenie. Wracając do historii z początku, są zespoły, które koncentrują się na dużych niedoskonałościach znajdujących się poza ich strefą wpływu i skupiają się na tym, że nie mogą tych elementów zmienić. Jednocześnie zaniedbują obszary, na które mają wpływ, zarówno bezpośredni, jak i pośredni, i gdzie faktycznie mogliby dokonać zmian.

Obejrzyj nagranie rozmowy

Jakie problemy rozwiązuje Circle of influence?

Przytoczymy ci po jednym, celowo różnym, przykładzie, aby pokazać, gdzie zastosowalibyśmy Circle of influence w konkretnych sytuacjach biznesowych.

Pierwszym przykładem jest praca z grupą liderów, którzy starali się poprawić współpracę między sobą, aby skuteczniej i bardziej skoordynowanie przeprowadzić zmianę w organizacji. Zapytani o ostatnie usprawnienia, które zrealizowali, przedstawili różne tłumaczenia, że „nie da się”, „jest szklany sufit”, „próbowaliśmy wielokrotnie”, „odbijaliśmy się od organizacji” i generalnie nie ma poprawy. Wprowadzenie Circle of fnfluence pokazało, że tematy, które próbowali rozwiązywać, były poza ich strefą wpływu. Rekomendacja dla tego zespołu liderów polegała na tym, aby skupili się na rzeczach, na które mają częściowy, a zwłaszcza pełny wpływ i skierowali tam całą swoją energię. Zastanowili się się, jak organizują się jako liderzy, jak pracują z zespołami i jak wspierają procesy w organizacji. W wymienionych obszarach mieli możliwość wprowadzenia realnych zmian, bo  właśnie tam mieli pełny lub częściowy wpływ.

Kolejna historia wykorzystania Circle of influence wiąże się z pomocą pewnemu zespołowi, który pracował Scrumem od dłuższego czasu i był w tym naprawdę dobry. Zespół osiągał świetne wyniki, miał poczucie, że wiele poprawił, dobrze współpracował i kończył zadania, których się podejmował. Wiedzieli, że są już bardzo mocnym zespołem, jednak potrzebowali wsparcia, ponieważ zaczęło brakować im pomysłów na dalsze usprawnienia. Kiedy zagłębiliśmy się w temat, okazało się, że zespół łatwo wyliczał rzeczy, które można by zmienić, ale były to głównie zmiany o dużym kalibrze – organizacyjne, procesowe, dotyczące całej firmy. Byli na tyle zaawansowani, że widzieli potrzebę zmian na poziomie całej organizacji, choć w tej firmie jeszcze nie było na to gotowości.

To prowadziło do pewnego marazmu w zespole – czuli się nieco lepsi od reszty, ale jednocześnie widzieli, że pewnych zmian obiektywnie nie da się na razie wprowadzić. Retrospektywy często kończyły się albo rozmowami o zmianach, które nie mogły się wydarzyć, albo na mało istotnych, zastępczych tematach, na które szkoda było czasu. Kuba przeprowadził dla nich Retrospektywę z użyciem Circle of influence. Zespół szybko zauważył, że są rzeczy poza ich strefą wpływu, które nie powinny być przedmiotem dalszej dyskusji oraz usprawnień. Zauważyli również obszary, na które mają przynajmniej częściowy wpływ i mogą spróbować je poprawić. Po tej Retrospektywie zespół poczuł zastrzyk nowej inspiracji i energii do dalszych usprawnień, które wcześniej im nie wychodziły bądź były poza ich zasięgiem.

Jakie efekty daje wykorzystanie Circle of influence?

1. Zyskujemy jasne zrozumienie, jaki mamy wpływ na daną sytuację
2. Wiemy, jaki mamy wpływ na konkretny temat
3. Inspirujemy się do dalszych usprawnień
4. Wybieramy te usprawnienia, które są możliwe do wprowadzenia
5. Zauważamy możliwość pośredniego wpływu na wybrane sytuacje

Jak z tego skorzystać?

Oryginalnie Circle of influence jest przedstawiane w literaturze jako zestaw zawierających się kręgów, co jest celowe i daje nazwę tej metodzie. Jednak równie dobrze można to zobrazować jako tabelkę czy grupy zagadnień, co jest równie skuteczne. Podstawą podejścia jest klasyfikowanie zagadnień otaczających daną osobę, zespół, czy całą organizację do trzech kategorii: 

• pierwsza kategoria to Circle of concern, czyli sprawy, które są istotne, ale na które nie mamy wpływu z perspektywy danej osoby lub zespołu
• Circle of oinfluence to zagadnienia, na które mamy częściowy lub pośredni wpływ
• Circle of control, czyli sprawy, które są całkowicie pod kontrolą danej osoby, zespołu lub organizacji i znajdują się w pełni w ich decyzyjności

Na bazie takiej klasyfikacji, grupa lub osoba korzystająca z tego narzędzia może świadomie wybrać zagadnienia i skupić się na tym, co rzeczywiście można zmienić. W kolejnych krokach warto przejść do konkretnego planu działania, określając, co chcemy zrobić z tymi wybranymi zagadnieniami.

Ciekawym wątkiem pobocznym, który często pojawia się przy wykorzystaniu Circle of influence, jest to, że w niektórych zespołach może wywołać bardzo żywą dyskusję na temat różnic w postrzeganiu wpływu. Ktoś może stwierdzić, że nie ma wpływu na proces wytwórczy, a inna osoba może odpowiedzieć, że jak najbardziej mamy wpływ, bo to od nas zależy, jak go stosujemy, albo możemy wpłynąć na niego pośrednio, wystarczy jedno słowo. Takie różnice zdań mogą być wyraźne i jeśli prowadzisz tego typu ćwiczenie w swoim zespole, zachęcamy cię, aby zatrzymać się na tym etapie. Warto wejść w lekką konfrontację, wymienić się argumentami, aby dać wybrzmieć różnym perspektywom i ustalić, jaka jest rzeczywistość.

Circle of influence może ujawnić różnice między pesymistami i optymistami w zespole, i warto zadbać o to, by pesymiści nie dominowali narracji, twierdząc, że nic nie da się zmienić i że status quo musi być zachowane. Choć Circle of influence nie jest narzędziem stworzonym do tego celu, może dostarczyć cennych refleksji na temat różnic w postrzeganiu spraw w zespole, zwłaszcza gdy połączymy je z technikami facylitacji i poszerzaniem perspektyw.

Do jakich działań można użyć Circle of influence?

1. Retrospektywa Sprintu w zespole

Circle of influence może być konkretnym modułem lub elementem większego planu na Retrospektywę Sprintu. Widzimy tutaj idealne zastosowanie tego narzędzia po etapie generowania przemyśleń, na przykład listy tematów do poruszenia, problemów, które zespół dostrzega, czy pomysłów na zmiany. Jeśli tematów jest dużo i pojawia się poczucie, że niektóre z nich są absolutnie nieruszalne, Circle of influence może pomóc przefiltrować te tematy. Przepuszczając je przez trzy kręgi lub klasyfikacje, można szybko dokonać wstępnej selekcji: tematy, na które nie mamy wpływu, możemy odłożyć na później, a skupić się na tych, na które mamy pełny lub częściowy wpływ. Te właśnie warto dalej procesować, na przykład przez głosowanie czy selekcję. Może się okazać, że po tym etapie lista jest na tyle krótka, że można omówić wszystko dokładnie i głęboko.Jeśli temat etapu generowania nie jest Ci znany albo nie czujesz się komfortowo z tematem struktury Retrospektywy, to zdecydowanie polecamy sprawdzić nasz webinar „Porządna Retrospektywa Sprintu”. W nim omawiamy m.in. kroki i strukturę, które pozwalają na skuteczne przeprowadzenie Retrospektywy Sprintu. Webinar znajdziesz pod adresem porzadnyagile.pl/retro

2. Zarządzanie zależnościami zewnętrznymi w zespole

Często zespoły domyślnie odpowiadają na pytanie, co można zrobić z zależnościami zewnętrznymi, stwierdzeniem: “właściwie nic nie możemy zrobić, bo to leży poza naszym obszarem wpływu.” Nasze doświadczenie pokazuje, że po głębszym zastanowieniu można zrobić więcej niż tylko stwierdzić brak wpływu. W praktyce może się okazać, że istnieją działania, na które mamy częściowy wpływ, na przykład zaangażowanie kogoś z zewnątrz we współpracę. Możemy również podjąć działania po naszej stronie, takie jak obniżenie ryzyka, przygotowanie się na ewentualność, że pewna zależność zewnętrzna nie zostanie zrealizowana na czas.

Circle of influence może być użyte w bardziej świadomy i specyficzny sposób. To już nie jest kwestia ogólnego wpływu na całą rzeczywistość, ale bardziej zawężone i szczegółowe pytanie. Na przykład, jeśli polegamy na interfejsie od zespołu B, możemy zastanowić się co możemy konkretnie zrobić, na co mamy wpływ, a na co nie. Oczywiście, możemy nie mieć wpływu na to, czy zespół B dotrzyma obietnicy, ale mamy wpływ na to, czy dobrze nas rozumieją, bo to my przekażemy im informacje. Możemy też zabezpieczyć się po naszej stronie, na przykład poprzez monitoring lub planowanie, które zminimalizuje ryzyko, że coś pójdzie nie tak.

3. Planowanie zmiany w organizacji

To przykład, gdzie grupa liderów transformacji, osoby zarządzające lub zaangażowane oddolnie w transformację, mogą wspólnie zastanowić się nad zmianami w firmie, używając Circle of influence. Często spotykamy zespoły, które blokują się, nie wykonując tego ćwiczenia, i szybko zaczynają dostrzegać jedynie przeszkody – jak system budżetowania, sposób zarządzania, postawa prezesa, brak strategii – i wyliczają powody, dla których nie da się nic zmienić. Choć te spostrzeżenia mogą być obiektywnie prawdziwe, prowadzą do tego, że zespół przestaje dostrzegać obszary, które faktycznie można zmienić. Czasem te zmiany są kluczowe i mogą stać się paliwem do odważniejszych kroków, co może skłonić do ponownego przemyślenia, czy naprawdę nie da się zmienić procesu budżetowego lub postawy prezesa.

To ćwiczenie może być szczególnie ważne i interesujące, kiedy dostrzegasz w sobie lub w osobach, z którymi wprowadzasz zmiany, że popadacie w marazm. Może pojawić się poczucie, że tempo zmian jest niesatysfakcjonujące, że chcesz robić wielkie, spektakularne rzeczy, ale w rzeczywistości jest przestrzeń tylko na drobne usprawnienia w twoim najbliższym otoczeniu. Każda organizacja ma swoje tempo zmian i swój apetyt na nie, a próba podjęcia zbyt ambitnych tematów może na dłuższą metę demotywować. Circle of influence może być świetnym sposobem na zwizualizowanie mapy działań i lepsze zrozumienie, z czym tak naprawdę się mierzymy.

4. Praca indywidualna i dobór priorytetów

Wyobraź sobie, że pracujesz w organizacji, niezależnie od poziomu, i widzisz mnóstwo różnych opcji, tematów, które możesz podjąć. Taki natłok tematów może być przytłaczający. Z drugiej strony, możesz nieświadomie zacząć zajmować się sprawami, które nie są w pełni w obszarze twojego wpływu. Circle of influence może pomóc ci zastanowić się, w które bitwy warto się zaangażować i gdzie będziesz potrzebować wsparcia. Jednocześnie pozwala jasno określić, które obszary lepiej na razie zostawić, co może obniżyć poziom demotywacji czy niezadowolenia, wynikającego z niemożności osiągnięcia zamierzonych celów. Przegląd tego, co jest sensowne do ruszenia, sprawia, że Circle of influence staje się bardzo użytecznym narzędziem.

5. Przy mentoringu i coachingu rozwoju osobistego

Może to dotyczyć zarówno samorozwoju, jak i wsparcia innych osób. W kontekście samorozwoju, możesz zastanowić się, jaki wpływ masz na swój rozwój, jakie działania warto podjąć, a które lepiej odpuścić, aby się nie frustrować. Z kolei, jeśli jesteś trenerem, mentorem, nauczycielem czy coachem, Circle of influence może być cennym narzędziem w pomaganiu innym w ich rozwoju osobistym. Szczególnie przydatne jest to narzędzie, gdy mamy do czynienia z różnorodnością opcji rozwojowych.

Każdy z nas ma wiele możliwych ścieżek do osiągnięcia celu. Kiedy cel jest zdefiniowany, warto rozszerzyć dostępne opcje, a następnie przefiltrować je przez pryzmat tego, na co mamy pełny, częściowy lub żaden wpływ. Dzięki temu unikniemy blokowania się na scenariuszach typu chciałbym rozwijać się jako Scrum Master, ale firma nie wysyła mnie na konferencje, więc nie mam wpływu na swój rozwój. To typowa pułapka myślenia, w której koncentrujemy się na tym, czego nie możemy zmienić, zamiast dostrzegać inne dostępne możliwości rozwoju. Circle of influence pomaga odblokować to myślenie i skierować uwagę na działania, które są w naszym zasięgu.

W takich sytuacjach pomocna może być druga para oczu i uszu. Osoba, która towarzyszy nam w procesie – mentor, coach czy nauczyciel – może swoimi komentarzami i pytaniami pomóc odblokować nasze myślenie. Czasem rozmowa z kimś może sprawić, że zaczniemy dostrzegać szanse, na które mamy częściowy wpływ, a może nawet znajdziemy pomysły, które możemy samodzielnie zrealizować.

Koncepcja Circle of influence zakłada, że istnieją trzy poziomy naszego wpływu: rzeczy, na które mamy pełny wpływ, takie, na które mamy częściowy wpływ, oraz takie, na które kompletnie wpływu nie mamy.

Circle of influence może być użyte do:

• refleksji nad wpływem w kontekście tematów, którymi się zajmujemy
• wsparcie przy wyborze usprawnień, które są możliwe do wprowadzenia
• zauważenia możliwości pośredniego wpływu na sytuację i zaplanowanie realizacji odpowiednich działań

Circle of influence bywa stosowane na Retrospektywie zespołu, w pracy indywidualnej oraz przy planowaniu zmian na poziomie organizacji.

Na koniec chcemy ogłosić kolejną edycję Prawdziwych Przypadków Scrumowych dla Scrum Masterów i Agile Coachów, która odbędzie się 22 i 23 października 2024 roku w Warszawie. 

Spotkamy się stacjonarnie, aby przepracować case studies prawdziwych historii z prawdziwych zespołów. Te przypadki są zawsze skomplikowane, więc wspólnie zastanowimy się, jak można by postąpić w danej sytuacji i jakie praktyki zastosować. Może nawet poruszymy temat Circle of influence. Będziesz mieć okazję do refleksji nad tym, jak te popularne historie przekładają się na życie zawodowe, zespoły i firmy. Wyjdziesz z tego spotkania z nową dawką inspiracji oraz pomysłami na narzędzia i praktyki, które mogą wzbogacić narzędziownik Scrum Mastera lub Agile Coacha.

Wszystkie szczegóły organizacyjne oraz możliwość zapisu znajdziesz na stronie 202procent.pl/przypadki-scrumowe

Transkrypcja podcastu „Circle of influence”

Jacek: Przeprowadziliśmy ostatnio dyskusję z pewnym zespołem podczas warsztatów, w którym to zespole funkcjonowało dosyć mocne przekonanie, że nie ma już niczego, co mogą usprawnić. Jednak po pogłębieniu tego tematu doszliśmy do wspólnego wniosku, że istnieją rzeczy, które są możliwe do usprawnienia, jednak nie są one w zasięgu mocy sprawczej zespołu. Próba rozmowy o tych tematach frustrowała, więc żeby  się nie denerwować, zespół odpuścił kompletnie realizowanie Retrospektyw.

Kuba: Ten przypadek był pojedynczym z pojedynczego warsztatu, ale jednak jest on znamienny, bo spotykamy takie sytuacje częściej. Jedno z rozwiązań, jakie najczęściej proponujemy w takiej sytuacji, czyli zespołu, który ma poczucie, że nic się nie da poprawić, albo przynajmniej nie da się poprawić niczego, co jest poza sprawczością zespołu. Te przypadki zdarzają się częściej, dlatego postanowiliśmy poświęcić cały odcinek w narzędziu, który nazywa się Circle of influence.

Jacek: W dzisiejszym odcinku powiemy czym jest Circle of influence, powiemy jakie problemy rozwiązuje, powiemy jak z tego narzędzia korzystać oraz do jakich działań możemy go użyć.

Kuba: Zaczynając pierwszy rozdział, czym jest Circle of influence? Definicja, a może nawet zamiast definicji zacznę od historii. Koncept Circle of influence stworzył psycholog Kurt Lewin, a rozpopularyzował go i troszkę też zmodyfikował Covey, czyli autor znanych wątków związanych np. z nawykami efektywnego działania. Od razu też zastrzeżenie będziemy używać w nagraniu stwierdzenia Circle of influence jako narzędzia. Istnieje polskie tłumaczenie, spotkaliśmy się z czymś takim jak krąg wpływu, ale będziemy się trzymać nazwy angielskiej, bo też w obrocie takim biznesowym częściej widzimy zastosowanie właśnie tego, a zwłaszcza jak to bywa z polskimi tłumaczeniami. O ile do kręgu wpływu jeszcze nie mamy uwagi, to już do szczegółowych elementów tej koncepcji uważamy, że niuanse tłumaczenia nie zostały odpowiednio dobrze oddane. Więc wszystkim bardziej zafascynowanym polskimi tłumaczeniami, no wybaczcie, musimy was poprosić o to, żeby wytrzymać z naszym Circle of influence.

Jacek: Czym dokładnie jest ta koncepcja? Zakłada ona, że istnieją trzy różne poziomy naszego wpływu. Pełny wpływ, kolejny poziom to częściowy wpływ i ostatni poziom to taki, na którym nie mamy wpływu na nasze otoczenie.

Kuba: I zwłaszcza w korzeniach psychologicznych tej koncepcji mocno wybrzmiewa pewne założenie, że wybrane osoby za dużo uwagi, przykładają do tego, co jest bez wpływu. To stresuje, to blokuje działanie, to powoduje, że ciągle dana osoba lub grupa osób się tym martwi, nie ma satysfakcji, bo jest też takie poczucie bezsilności. No to ten psychologiczny aspekt próbuje przekierować uwagę, albo co najmniej rozdzielić uwagę na to, że faktycznie są rzeczy, na które wpływu nie mamy. Ale dla równowagi są również te i to tymi trzeba się zająć, na które wpływ jest. 

Jacek: I w zespołach zwinnych stosujemy to narzędzie z Kubą, żeby wywołać refleksje nad możliwymi zmianami oraz tym, jaki wpływ ma zespół na swoje otoczenie. I tutaj nawiązując do tej historii z początku odcinka, są zespoły, które widzą bardzo dużą niedoskonałości poza obszarem swojego wpływu. I tak bardzo mocno skupiają się na tym, że akurat tych elementów czy tych rzeczy nie da się zmienić. Jednocześnie niewystarczająco mocno zwracają uwagę na to, co jest w strefie ich wpływu, bezpośredniego lub pośredniego i co faktycznie może zostać.

Kuba: Ok, to przechodząc do kolejnego rozdziału, jakie problemy rozwiązuje Circle of influence? Przytoczymy z Jackiem po jednym przykładzie, różnym przykładzie od siebie, świadomie to dobraliśmy, które pokażą, gdzie jeszcze użylibyśmy Circle of influence w konkretnych sytuacjach biznesowych.

Jacek: Pracowałem jakiś czas temu z grupą liderów, która była na ścieżce polepszania tego, jak między sobą współpracują, po to, żeby w lepszy sposób, bardziej skoordynowany, przeprowadzać zmianę w organizacji. Na moje pytanie o ostatnie usprawnienia, które zrealizowali, słyszałem odmieniane przez różne przypadki tłumaczenia, że nie da się, jest szklany sufit, próbowaliśmy wielokrotnie, odbijaliśmy się od organizacji, generalnie nie ma poprawy. Wprowadzenie i użycie Circle of influence pokazało, że te tematy, które próbowali adresować i rozwiązywać, były poza strefą ich wpływu. Moja rekomendacja dla tego konkretnego zespołu liderów była następująca. Skupcie się na rzeczach, na które macie bądź częściowy, a w szczególności pełny wpływ i tam wsadźcie maksimum energii. Spójrzcie na to, jak się organizujecie jako liderzy. Spójrzcie na to, jak pracujecie z zespołami. Spójrzcie na to, jak wspieracie procesy w organizacji, bo najprawdopodobniej w tych obszarach, które wymieniłem, możecie tak naprawdę wszystko zmienić i macie albo pełny, albo częściowy wpływ.

Kuba: Moja historia wykorzystania Circle of influence wiąże się z pomocą pewnemu zespołowi. Zespół pracował Scrumem już od dłuższego czasu i był w tym naprawdę niezły. Mówię tu bez żadnej ironii, ani żadnego przekąsu. Zwłaszcza wewnętrzni mieli poczucie, że są naprawdę nieźli, że wiele rzeczy poprawili, że naprawdę dobrze ze sobą przede wszystkim współpracują, że też kończą rzeczy, których się podejmują. Więc mieli takie poczucie, że w zasadzie sporo już zrobiliśmy i jesteśmy naprawdę mocnym zespołem, ale trafiłem do tego zespołu na takie wyraźne ich zaproszenie. Kurczę, kończą nam się tematy, w których czujemy, że może nastąpić jeszcze jakaś realna zmiana. Okazało się, że jak weszliśmy głębiej, to zespół bardzo łatwo wyliczał rzeczy, które można by zmienić, ale były to rzeczy dosyć grubego kalibru. Zmiany organizacyjne, zmiany sposobu działania, całych procesów. Zespół był na tyle dobry faktycznie, że troszkę wyprzedzał swoje czasy i dużo rzeczy widział takich, które powinny być zmienione na poziomie całej organizacji. A w tej organizacji jeszcze może nie było, jeszcze nie była pora, jeszcze trochę za wcześnie na pewne większe rzeczy. Natomiast to powodowało w zespole pewien lekki marazm, no bo byli we wnętrznym poczuciu trochę lepsi od wszystkich. Pewne rzeczy faktycznie obiektywnie nie dało się na razie wprowadzić, więc no Retrospektywy wiązały się albo z tymi tematami, jak można by zmienić organizację i momentalnie kończyło się ustaleniem, że nic się nie da zrobić. Albo tematami, które były bardzo mało istotne. Jakieś takie zastępcze, drobne, w gruncie rzeczy, trochę szkoda czasu na takie wątki. Przeprowadziłem temu zespołowi jako gościnny Scrum Master, Retro z użyciem właśnie Circle of influence. Szybko sobie wszyscy w całym zespole zwrócili uwagę na to, że są rzeczy, które są poza ich sferą wpływu i być może nie powinny być nawet w ogóle uruchamiane do dalszej dyskusji. Ale są też takie rzeczy, na które mają wpływ co najmniej częściowy i mogą spróbować je zaatakować i faktycznie poszukać usprawnień w tej sferze. Sam zespół, zwłaszcza po tym Retro miał poczucie, że dostał zastrzyk nowej inspiracji, że tutaj jakby na nowo spojrzeli na rzeczywistość i też nową energię dostali do dalszych usprawnień, które do tej pory im wychodziły, ale gdzieś tam wyczerpała się klasyczna, znana i widoczna im przed oczami pulą.

Jacek: Jakie efekty daje wykorzystanie Circle of influence w zespole? Identycznie postrzegamy to, jaki w ogóle mamy wpływ na daną sytuację. Wiemy jaki mamy wpływ na konkretny temat. Inspirujemy się do dalszych ciągłych usprawnień. Wybieramy te usprawnienia, które faktycznie są możliwe do wprowadzenia. I zauważamy możliwość pośredniego wpływu na wybrane sytuacje.

Kuba: Oryginalnie Circle of influence w literaturze, książkach, w teorii przedstawia się jako zawierające się kręgi, więc ta nazwa jest nieprzypadkowa nazwa metody, ale w gruncie rzeczy nie ma to tak naprawdę istotnego znaczenia, jeśli chcemy to zobrazować też jako pewną tabelkę, czy pewne grupy zagadnień, to będzie równie dobre. Natomiast podstawą podejścia jest po prostu zaklasyfikowanie zagadnień, jakie otaczają daną osobę albo z zespół w naszym przypadku pewnie częściej, czy całą organizację do trzech kategorii. Pierwsza kategoria to Circle of concern, czyli te rzeczy, które są istotne, ale nie mamy na nie wpływu z perspektywy tego obiektu, osoby czy zespołu, z której rozpatrujemy dane zagadnienie. Circle of influence, czyli takie, na które wpływ jest, ale jest on częściowy albo pośredni. I Circle of control, czyli sprawy, które są całkowicie pod kontrolą danej osoby, zespołu lub firmy i też pod pełną decyzyjnością tej rozpatrywanej perspektywy.

Jacek: I na bazie takiej klasyfikacji, o której Kuba powiedział, grupa czy osoba korzystająca z tego narzędzia może bardzo świadomie dokonać wyboru zagadnień i skupić się na tym, co realnie może zmienić. W kolejnych krokach warto oczywiście przejść do konkretnego planu działania, co z tymi zagadnieniami chcemy zrobić.

Kuba: Ciekawy wątek poboczny, który wychodzi przy wykorzystaniu Circle of influence, to to, że w wybranych zespołach może wiązać się bardzo żywa dyskusja na temat tego, jak różnie postrzegamy to poczucie wpływu. Ktoś powie, nie mamy wpływu na proces wytwórczy, a ktoś inny powie, jak nie mamy. No przecież to w zasadzie to tylko od nas samych zależy, jak my to dokładnie stosujemy, albo wystarczy, że szepniemy słowo i pośrednio bardzo mocno możemy na to wpłynąć. Może się tak zdarzyć, że te różnice zdania będą wyraźne i, zwłaszcza jeśli mówię w tej chwili do osoby, która poprowadzi tego typu ćwiczenie w swoim zespole, to zachęcam Cię, żeby zatrzymać się na tym etapie, żeby może wejść w leki konflikt, różnice zdań, powymieniać się argumentami, żeby różne osoby powiedziały, jak sprawy postrzegają, po to, żeby jednak dać wybrzmieć różnym perspektywom i faktycznie ustalić, jaka jest rzeczywistość. Bo może się okazać, że Circle of influence przy okazji wyciągnie trochę pesymistów i optymistów z zespołu. No i fajnie byłoby, żeby zwłaszcza ci pesymiści nie nadawali tonu, że nic się nie da, że wszystko musi być tak jak jest, że status quo musi być zachowany. Więc tutaj Circle of influence, zwłaszcza z połączeniem z technikami facylitacji i takim rozszerzeniem perspektywy, może dać bardzo ważny głos na temat różnic w zespole i może nie jest to narzędzie samo w sobie do tego, ale jednak da pewną refleksję na temat postrzegania spraw.

Jacek: Ok, to w praktyce do jakich działań można użyć Circle of influence?

Kuba: Pierwsza rzecz, która przychodzi mi do głowy oczywisty sposób, to Retrospektywa Sprintu w zespole. Już tutaj użyliśmy przykładu, ja podałem jeden, w zasadzie Jacek powiedział o warsztacie, który miał bardzo podobny charakter jednak takiej refleksji nad procesem. I tutaj Circle of influence może być bardzo konkretnym modułem, czy bardzo taką konkretną cząstką większego planu na Retrospektywę. No i widzimy tutaj bardzo konkretne miejsce po etapie generowania przemyśleń, czy to jest lista tematów do poruszenia, czy lista problemów, który zespół dostrzega, czy jakaś lista pomysłów, co może można by zmienić. Po takim etapie użyłbym Circle of influence do przefiltrowania tematów. Jeśli jest tych tematów zwłaszcza dużo i zwłaszcza jest poczucie, że pewne rzeczy są absolutnie nie do ruszenia, to dzięki takiemu przepuszczeniu przez te trzy kręgi albo trzy zagadnienia, czy trzy klasyfikacje, można dosyć szybko uzyskać taką właśnie wczesną, wstępną selekcję może rzeczami, na które nie mamy wpływu, po prostu się na razie nie zajmujmy, wytypujmy te, na które mamy wpływ kompletny albo częściowy i tylko te procesujmy dalej do na przykład głosowania, do na przykład selekcji, a może, pokaże się, że po tym etapie to już w zasadzie lista jest tak krótka, że możemy omówić dokładnie i głęboko wszystko to, co na tej liście się znajduje.

Kuba: Jeśli temat etapu generowania nie jest Ci znany albo nie czujesz się komfortowo z tematem struktury Retrospektywy, to zdecydowanie sprawdź nasz webinar o „Porządnej Retrospektywie Sprintu”, gdzie między innymi poruszamy właśnie to, z jakich kroków, czy w jakiej strukturze można przeprowadzić dobrze Retrospektywę Sprintu. Ten webinar znajdziesz pod adresem porzadnyagile.pl/retro

Jacek: Drugi przykład praktycznego zastosowania Circle of influence to zarządzanie zależnościami zewnętrznymi w zespole. Takim często domyślnym sposobem odpowiadania zespołów na temat, co można zrobić z zależnościami zewnętrznymi jest odpowiedź, „No właściwie nic nie możemy zrobić”. Tak naprawdę absolutnie leży to poza naszym obszarem wpływu. Nasze wspólne doświadczenie z Kubą mówi nam, że jeśli się tak dobrze jednak zastanowić, to możemy zrobić coś więcej niż powiedzieć, że nie mamy wpływu. W praktyce może się okazać, że są rzeczy, na które mamy częściowy wpływ, czyli możemy na przykład zaangażować kogoś z tej strony, od której zależymy w jakąś współpracę. Możemy też porobić pewne akcje po naszej stronie, obniżyć ryzyko, przygotować się, być gotowym na wariant, co jeśli pewna zależność zewnętrzna nie zostanie zrealizowana czy dostarczona na jakąś spodziewaną z naszej strony datę.

Kuba: I tutaj to Circle of influence może być użyte w taki bardzo świadomy, trochę inny sposób, gdzie bardziej sobie zadajemy pytanie, „Ok, to w tej sytuacji jak różne poziomy wpływu możemy zyskać?”. Czyli to już nie jest, jaki wpływ mamy na całość rzeczywistości, tylko jest bardzo takie zawężające czy doszczegółowujące pytanie. Ok, w tym zagadnieniu polegania na interfejsie od zespołu B, co my możemy konkretnie zrobić, na co mamy wpływ częściowy, a na co nie mamy kompletnie wpływu. No i oczywiście pewnie wpływu nie mamy na to, czy oni zrobią to, co obiecują, ale już mamy wpływ na to, czy dobrze nas rozumieją, bo to my im przekażemy informacje i na przykład po naszej stronie możemy się zabezpieczyć jakimś monitoringiem, może takim ustawieniem planu, żeby to nas kompletnie nie zawaliło.

Kuba: Trzeci przypadek, gdzie w praktyce można użyć Circle of influence, to planowanie zmiany w organizacji. To w zasadzie jest przykład historii Jacka, czyli grupa liderów transformacji, osoby może zarządzające, może jakieś osoby zaangażowane oddolnie w transformacje mogą wspólnie dokonać refleksji na temat zmiany w firmie właśnie przez pryzmat Circle of influence. Tutaj często spotykam takie zespoły, które też się właśnie blokują, nie robiąc ćwiczenia typu Circle of influence i na przykład dosyć szybko widzą wszystko to, co powoduje, że się nie da zmienić firmy, bo taki mamy system budżetowania, taki mamy system zarządzania, tutaj prezes jest taki, a nie inny, taką mamy, albo jej nie mamy strategię. Można długo wyliczyć, dlaczego nic się nie da zmieniać i to są obiektywnie pewnie dosyć prawdziwe spostrzeżenia. Tylko to może powodować, że niestety przestajemy widzieć rzeczy, które faktycznie zmienić się mogą i może się okazać, że one są potrzebne, one są pewnym paliwem do ośmielenia się do dalszych zmian i jednak zredefinowania sobie, czy faktycznie nie jesteśmy w stanie zmienić procesu budżetowego albo postawy prezesa.

Jacek: I w szczególności może to być ważne czy interesujące ćwiczenie, kiedy dostrzegasz w sobie albo w osobach, z którymi przeprowadzasz zmianę, że wpadamy czy wpadacie w marazm. Takie poczucie, że w sumie to tempo zmian jest absolutnie niesatysfakcjonujące. Chcielibyśmy robić te duże rzeczy, te duże zmiany, spektakularne, a może tak naprawdę jest przestrzeń tylko na drobne rzeczy, na usprawnienia w naszym podwórku, bo każda organizacja ma swoje tempo zmian, ma swój apetyt na zmianę. Jakby próba zaatakowania zbyt ambitnych tematów może tak naprawdę na dłuższą metę nas demotywować. I Circle of influence może być bardzo fajnym sposobem na to, żeby sobie tę mapę działań, ten obraz, tego, z czym tak naprawdę się mierzymy, dobrze sobie zwizualizować.

Jacek: Kolejnym przykładem wykorzystania Circle of influence może być praca indywidualna. Wyobraź sobie, że pracujesz z organizacją, tak naprawdę nie ma to dużego znaczenia na jakim poziomie i widzisz całą masę różnych opcji, tematów, które możesz ruszyć, rzeczy, którymi możesz się zająć. Po pierwsze, taki natłok tematów może nas trochę przygnieść. Z drugiej strony możemy w sposób taki trochę nieprzemyślany zacząć atakować tematy, które być może nie do końca są w obszarze naszego wpływu. Circle of influence w tym przypadku może pozwolić nam na to, żeby zastanowić się, w których bitwach tak naprawdę chcemy wziąć udział, do których bitew będziemy potrzebowali wsparcia. Natomiast wyraźnie też sobie powiedzieć, są pewne obszary, których tak naprawdę nie warto na tym etapie dotykać i być może pozwoli nam to troszeczkę obniżyć poziom demotywacji czy takiego niezadowolenia. Może nie do końca to jest to, co chcielibyśmy robić. Tak więc taki jasny przegląd tego, co jest sensowne do ruszenia, bo w tym przypadku Circle of influence jest bardzo sensownym narzędziem.

Kuba: I ostatni przypadek, gdy wykorzystałbym Circle of influence to wsparcie przy mentoringu i coachingu rozwoju osobistego. I to może dotyczyć zarówno samorozwoju, czyli trochę w klimacie tego, co Jacek powiedział, mogę też patrzeć na perspektywy, jaki wpływ mam na swój rozwój, jakie działania rozwojowe mogę robić, na które może lepiej sobie odpuścić i nie denerwować. Ale też, gdy jestem już dla kogoś trenerem, nauczycielem, mistrzem, ekspertem czy coachem, to to również są narzędzia, które mogą pomóc w rozwoju osobistym danej osoby. To zwłaszcza jest ten aspekt właśnie różnorodności opcji. Każdy z nas zazwyczaj ma mnóstwo możliwych ścieżek pójścia czy dotarcia do pewnego celu. Jeśli zdefiniowany jest ten cel, to właśnie dobrze też ewentualne opcje rozszerzyć, ale później przefiltrować przez pryzmat tego, na co wpływ mam, a na co mam wpływ mniejszy albo żaden. Żeby też się właśnie nie blokować na scenariusze typu, no rozwinąłbym się jako zawodowy i doświadczony Scrum Master, ale firma nie wysyła mnie na konferencję, więc nie mam wpływu na swój rozwój. Co jest piękną pułapką myślenia, że faktycznie może nie masz wpływu na budżety szkoleniowe, jakie masz w swojej firmie, ale masz wpływ na wiele innych sposobów tego, jak rozwinąć się zawodowo i nawet konkretnie jak wziąć udział w konferencji, nawet jeśli firmie szkolenia nie są sfinansowane w ten sposób. Tutaj to jest Circle of influence, to jest też narzędzie, które możemy pomóc komuś w rozwoju, czy pomóc przejść i odblokować się właśnie od tej pułapki myślenia o tym, że są rzeczy, na które nie mam wpływu, ale za bardzo je dostrzegam i za bardzo one mnie męczą i powodują, że przestaję myśleć w otwarty sposób.

Jacek: Tutaj myślę w szczególności pomocna może być druga para oczu i uszu, właśnie wszystkie te osoby w tych rolach, o których Kuba mówił, ja jakby to uproszczę, druga osoba, która uczestniczy w tym procesie, komentarze tej osoby, pytania, wsparcie mogą też pomóc odblokować nasze myślenie no i wyjść trochę z takiej pułapki, że wydaje nam się, że na coś kompletnie nie mamy wpływu, ale porozmawianie z mentorem, czy z osobą towarzyszącą może spowodować, że nagle zaczniemy dostrzegać jednak pewne szanse, na które być może mamy częściowy wpływ, a może nawet jakieś pomysły, które absolutnie samodzielnie możemy zrealizować.

Jacek: Podsumowując całość odcinka. Koncepcja Circle of influence zakłada, że istnieją trzy różne poziomy naszego wpływu. Rzeczy, na które mam pełny wpływ, takie, na które mamy częściowy wpływ oraz takie, na które kompletnie wpływu nie mamy.

Kuba: Circle of influence może być użyte m.in. do refleksji nad wpływem w kontekście tematów, którymi się zajmujemy, wsparciem przy wyborze usprawnień, które są możliwe do wprowadzenia i zauważenie możliwości pośredniego wpływu na sytuację i zaplanowanie realizacji odpowiednich działań, żeby tę sytuację zmienić.

Jacek: Circle of influence bywa stosowane na Retrospektywie zespołu w pracy indywidualnej i przy planowaniu zmian na poziomie organizacji.

Kuba: Na koniec chciałbym ogłosić kolejną edycję Prawdziwych Przypadków Scrumowych z zebraną grupą Scrum Masterów i Agile Coach’ów, 22 i 23 października 2024 roku w Warszawie stacjonarnie spotkamy się, żeby przepracować case studies prawdziwych historii, prawdziwych zespołów. Te przypadki są zawsze skomplikowane, zastanowimy się jak można by postąpić w tej sytuacji, jakie praktyki zastosować, m.in. być może wpadniemy też na Circle of influence, no i w efekcie wszyscy uczestnicy dokonują refleksji na temat tego, jak te historie popularne przekładają się na ich życie zawodowe w ich konkretnych zespołach czy firmie, ale też gdzieś każdy wychodzi z bagażem, inspiracji, jakie jeszcze narzędzia, materiały, praktyki może dorzucić do swojego narzędziownika Scrum Mastera czy Agile Coach’a. Wszystkie szczegóły organizacyjne oraz możliwość zapisu znajdziesz na 202procent.pl/przypadki-scrumowe

Jacek: Cóż więcej mogę dodać, ja po prostu polecam, żebyście rozważyli te warsztaty na jesień tego roku. Natomiast notatki do tego odcinka, artykuł, transkrypcję oraz zapis wideo znajdziesz na stronie porzadnyagile.pl/126

Kuba: I to by było wszystko na dzisiaj. Dzięki Jacek.

Jacek: Dzięki Kuba. I do usłyszenia wkrótce.