Retro nie usprawnia Twojego zespołu? 🤔 Sprawdź nasz webinar, jak robić porządną Retrospektywę 🔥

Zespół mówi “nie da się”

Co robić gdy słyszysz od zespołu, że “tego nie da się tego zrobić?”. Z czego może wynikać to założenie? Poznaj siedem porad, które pomogą Ci zmienić nastawienie Twojego zespołu.

Czy zdarzyło ci się kiedyś, że Twoi współpracownicy utknęli w przekonaniu, że tylko jedno doskonałe rozwiązanie istnieje, ale niestety jest poza zasięgiem? Takie sytuacje mogą prowadzić do paraliżu i braku pomysłów na działanie. 

Jak zatem pokonać pułapkę idealnego rozwiązania w zespole?

W dzisiejszym artykule chcielibyśmy podzielić się naszym doświadczeniem na temat tego, jak wydobyć zespół z takiej pułapki myślenia. Najpierw opowiemy o naszych hipotezach dotyczących źródła takiego podejścia zespołu, a następnie przejdziemy do wskazówek pomagających poradzić sobie z tą sytuacją.

Dlaczego zespół mówi “nie da się”? 

1. W przeszłości się nie udało i zespół ma w głowie, że “kiedyś próbowaliśmy i nam nie wyszło, więc to nie ma sensu”. Na tej bazie w zespole może wytworzyć się poczucie, że to już nie uda się nam nigdy w przyszłości, bo w końcu w przeszłości nam nie wyszło.

2. Wcześniejsza inicjatywa zmiany była ukarana, a w głowach członków zespołu jest myśl “kiedyś próbowaliśmy, ale dostaliśmy po łapach za sam fakt spróbowania inaczej”. Z takim doświadczeniem, zespół może być dużo bardziej ostrożny i niechętny do podobnych inicjatyw. 

3. Istnieją ukryte założenia, a zespół mówiąc, że “nie da się” ma na myśli to, że np. 

  • nie da się w tym budżecie, który mamy, 
  • nie da się przy sposobie zarządzania w naszej organizacji,
  • nie da się w naszym stacku technologicznym.

To takie konkretne, ale niewypowiedziane na głos założenia, które powodują, że zespół się blokuje nie na poziomie obiektywnym, ale na poziomie warunków, jakie ma. 

4. Jest to mechanizm obrony, a zespół chce szybko zbyć pomysłodawcę nowej koncepcji.

5. Zespół nie ma czasu, czego powodem może być np. szczyt sezonu, jakaś presja czasu lub mało przychylny moment. Zespół nie chce się z tego za bardzo tłumaczyć, a “nie da się” jest bardzo wygodną wymówką, która jest prawdziwa na ten konkretny czas, bo nie jest to właściwy czas na zmiany.

6. Brakuje umiejętności w zespole, bo nikt nigdy tego nie robił i nie wiedzą, jak coś zrealizować.  

7. Brak pozytywnych wzorców, bo w tym zespole czy nawet w całej organizacji, jest bardzo konserwatywne i sztywne nastawienie: “nie da się” wdrożyć nic nowego czy wprowadzić jakichś zmian, bo przecież w przeszłości to nie wyszło”.

8. Negatywne nastawienie jest częścią kultury pracy, w której  w złym tonie jest mieć optymistyczne podejście do wyzwań i problemów.

9. Trudno przebić się przez liderów opinii, którzy narzucają całemu zespołowi swoje zdanie i przekonania. Jest to tym mocniejsze, im większy autorytet mają Ci liderzy.

Co zrobić, gdy zespół mówi “nie da się”?

1. Odrzuć pierwsze “nie”, traktując je jako zachętę do rozmowy. Najpierw daj zespołowi przemyśleć propozycję, zadać dodatkowe pytania, przedyskutować różne pomysły. Wówczas ta automatyczna odpowiedź “nie da się”, ma szansę przemienić się w bardziej proaktywną postawę.

2.  Zrozum powody oporu zespołu, zapraszając zespół do głębszej rozmowy o przyczynach takiego nastawienia. Pozwoli Ci to uświadomić sobie istotę sprawy, która być może blokuje zespół, a to będzie podstawą do pracy nad zmniejszeniem tego oporu. 

Klasyczną techniką, która tu się sprawdzi, jest przejście przez serię pytań “dlaczego” lub wizualizację tych wszystkich powodów, dla których jest, jak jest. Może się okazać, że od bardzo powierzchownych przyczyn, dojdziecie do tych głęboko zakorzenionych, które można spróbować zmodyfikować. 

3. Przeciwstaw się pesymizmowi niektórych osób. Często na nastawienie zespołu ma postawa liderska, zarówno tych liderów formalnych, jak i nieformalnych, za którymi idzie zespół. Negatywnie nastawieni członkowie zespołu, często potrafią ubić jakiś pomysł już w zarodku, a zespół to podchwytuje. W takim przypadku zachęcamy do takiego nawet trochę mniej eleganckiego zachowania i zadziałania za plecami osoby z tym pesymistycznym nastawieniem. Gdy wspólnie już coś zaczniecie działać, to może się okazać, że pojawi się dowód pokazujący, że te proponowane zmiany, działają.

4. Przekonaj przez fakty i dane, wykorzystując do tego różne case study, czy historie z innych firm i zespołów. Możesz też powołać się na jakieś swoje rozwiązania, które być może nie są powszechne w zespole.

Porada ta bazuje na założeniu, że w zespole jest jakiś brak wiary czy pewności, że coś się uda, ale możecie nad tym wspólnie pracować.

5. Poszukaj, jak zdobyć wiedzę, gdyż opór może wynikać z jej braku. Zespół nie wie, jak do czegoś podejść, bo nie zna technik, teorii lub narzędzi. Dlatego zachęcamy do poszukiwania sposobów, aby te techniki czy narzędzia przyswoić. Mogą to być jakieś szkolenia, warsztaty czy po prostu małe eksperymenty.

6. Stwórz warunki do rozmowy o różnych opcjach, pokazując zespołowi, że wszystkie pomysły są mile widziane i nie krytykujemy nawet najbardziej szalonych konceptów. Warto sobie ustalić jakiś kontrakt między sobą, aby stworzyć bezpieczną przestrzeń do wymiany różnych przemyśleń i propozycji. 

Więcej o tym, jak czerpać z mądrości zespołu i zaprosić zespół do wspólnego generowania pomysłów mówimy w 112 odcinku podcastu

7.  Zaproponuj eksperyment lub zrobienie jakiegoś małego testu, żeby sprawdzić nowe podejście na mniejszym kawałku pracy. Będzie to dobra strategia, zwłaszcza jeśli w oczach zespołu zmiana jest zbyt radykalna lub rewolucyjna. Taki mały eksperyment może zmniejszyć stres związany z nowym podejściem, gdyż zazwyczaj ma on swoje ramy, ustaloną datę końcową lub warunek, który będzie sygnałem do zakończenia tego sposobu działania. Jest to metoda prób i błędów, która świetnie pokazuje, o jakie aspekty trzeba mocniej zadbać, a co jest całkowicie niemożliwe w zespole.  

Mamy nadzieję, że nasze wskazówki pomogą Ci budować fajny zespół, który jest w stanie funkcjonować w zmieniających się złożonych środowiskach, jest otwarty na uczenie się i eksperymentowanie z nowymi podejściami, czy technikami.

Obejrzyj nasze webinary!

Rozbuduj wiedzę, którą przekazujemy w podcastach.
Zobacz nasze materiały premium:

Dodatkowe materiały

Transkrypcja podcastu „Zespół mówi “nie da się””

Jacek: Ostatnio doświadczyłem takiej historii, że rozmawiałem z liderem, który zapytał mnie co zrobić, gdy zespół mówi, że nie da się czegoś wykonać, nie da się czegoś zrobić. Ja mam poczucie, że jest wiele opcji, które można byłoby zaproponować w takiej sytuacji i chcielibyśmy z Kubą o tych opcjach dzisiaj opowiedzieć.

Kuba: Mówimy tutaj o tych opcjach dlatego, że coś, co jest istotą tego odcinka, to jest taka pułapka idealnego, słusznego rozwiązania, gdzie zespół ma jakiś tam jeden jedyny pomysł  na to, co jest może możliwe do zrobienia. Ale ten konkretny pomysł jest akurat poza zasięgiem. Na przykład nie ma na to pieniędzy. Na przykład tak, a nie inaczej mamy ułożoną relację z klientem. Może są jeszcze jakieś inne ograniczenia firmowe? Więc jeśli zespół odrzuca to jedno rozwiązanie, które przychodzi do głowy, ale na przykład jest za drogie, to oznacza, że żadnych innych rozwiązań już w ogóle nie ma. Czyli to jest takie trochę podejście wszystko albo nic. Albo ideał, albo nie ma innego sposobu. Więc tutaj porozmawiamy o tym, jak wybić zespół z takiego myślenia o tym, że absolutnie nic się nie da zrobić albo nie da się zrobić tego jednego jedynego rozwiązania, które przyszło do głowy.

Jacek: Spis treści dzisiejszego odcinka jest następujący. Najpierw powiemy o naszych hipotezach, z czego to może wynikać, że zespół mówi, że nie da się. Natomiast w drugiej części podzielimy się poradami, jak naszym zdaniem można sobie z taką sytuacją radzić.

Kuba: Ale, zanim zaczniemy, przypominamy, że jeżeli chcesz pogłębić wiedzę jeszcze bardziej niż to, co robimy w podcaście, to nasze płatne produkty znajdziesz na stronie porzadnyagile.pl/sklep.

Jacek: OK. Jakie więc hipotezy przychodzą nam do głowy, gdy zespół mówi, że nie da się?

Kuba: Jest ich wiele. Pierwsza, która nam przychodzi do głowy, to taka, że w przeszłości się nie udało. Czyli zespół kiedyś spróbował jakieś zmiany czy jakiegoś nowego podejścia, czy nowego narzędzia i wtedy nie wyszło z jakichś względów. Zespół na tej bazie wytworzył sobie zrozumienie, że to już nie uda się nam nigdy w przyszłości, bo nie udało się w przeszłości.

Jacek: Innym powodem może być to, że wcześniejsza inicjatywa zmiany została w jakiś sposób ukarana. Czyli kiedyś w przeszłości spróbowaliśmy coś zrobić, mówiąc bardzo potocznie, dostaliśmy po łapach za sam fakt spróbowania inaczej. No i z takim doświadczeniem jesteśmy dzisiaj o wiele bardziej ostrożni.

Kuba: Trzecią hipotezą, jaka może się zrodzić, to to, że istnieją ukryte założenia. Czyli zespół mówi nie da się, ale tak naprawdę ma na myśli nie da się w tym budżecie, które mamy do dyspozycji. Nie da się przy tej kulturze zarządzania w naszej organizacji. Nie da się w naszym stacku technologicznym i możemy tak długo wymieniać. Czyli istnieją jakieś konkretne, ale niedopowiedziane, czy niewypowiedziane na głos założenia, które powodują, że zespół nie ma na myśli tego, że nie da się obiektywnie i tak w ogóle, tylko nie da się w jakiejś liście założeń.

Jacek: Innym powodem może być próba obrony zespołu. Na takiej zasadzie, że chcemy tylko szybkim tekstem zbyć pomysłodawcę, który się do zespołu odezwał z jakąś koncepcją i jest to coś takiego bardziej na zasadzie – otrzep się, daj nam spokój, nie zawracaj nam głowy.

Kuba: Kolejną hipotezą, którą można sprawdzić to to, czy zespół nie ma czasu. Może być tak, że zespół aktualnie znajduje się pod taką presją zadań, może jest jakiś szczyt sezonu, albo jakiś taki bardzo nieszczęśliwy moment, gdzie zespół tak naprawdę nie chce się tłumaczyć z tego, że jest bardzo przeciążony, więc znajduje sobie taką dosyć wygodną wymówkę, że się nie da czegoś zrobić. Ale to nie jest tak, że się w ogóle tego nie da zrobić, tylko po prostu nie jest to w tym zespole właściwy moment na jakąś zmianę czy jakieś nowe podejście.

Jacek: Kolejna hipoteza może dotyczyć tego, że w zespole po prostu brakuje umiejętności, czyli nie umiemy pewnej rzeczy zrobić, nigdy tego wcześniej nie robiliśmy. Po prostu nie jesteśmy w stanie konkretnej rzeczy zrealizować.

Kuba: Z innej perspektywy, jedną z możliwych hipotez jest to, że w zespole brak pozytywnych wzorców. Może się tak zdarzać, w niektórych zespołach i w całych firmach, że takie nastawienie na nie da się, takie nastawienie konserwatywne, takie nastawienie też, że zawsze robiliśmy to w ten sposób i nie będziemy już nic więcej zmieniać, inaczej się nie da, jest po prostu wynikiem tego, że nie ma nigdzie w zespole jakichś pozytywnych wzorców, „Hej, spróbujmy inaczej, zróbmy to raz po nowemu”. No i te braki pozytywnych wzorców rzutują na to, że zespół z automatu wpada w podejście, że musimy robić wszystko tak, jak zawsze robiliśmy, do tej pory inaczej się nie da.

Kuba: I ostatnia hipoteza, też z takiej puli nastawień i przyzwyczajeń, to jest to, że trudno przebić się przez liderów opinii. Wystarczy, że w zespole jest jedna osoba głośna albo osoba, która zawsze pierwsza się wypowiada. Osoba, która ma autorytet. Jeśli ta osoba powie, że się nie da, no to może być bardzo trudno pozostałym członkom zespołu się przebić przez taką dyskusję, zwłaszcza jeśli do tej pory nie mamy do tego przyzwyczajeń, albo nie ma na to jakiś ścieżek postępowania. I może to być wtedy taka sytuacja, że to nie zespół twierdzi, że się nie da, ale lider opinii w zespole, formalny albo nieformalny tak uważa.

Kuba: Wymieniliśmy dziewięć hipotez, dlaczego zespół może twierdzić, że się nie da, ale też dodatkowo taka ogólna myśl, że to odpowiadanie nie da się, może przykrywać głębszy temat i warto go sobie uświadomić w zespole, przegadać, zrozumieć i świadomie z tym postępować. Ten głębszy temat może być związany zupełnie z czym innym niż te hipotezy, które wymieniamy i ten taki automatyczny „niedasizm” jest jakimś sposobem, który przeszkadza zespołowi, albo nie pozwala zespołowi wejść głębiej w temat i bardzo świadomie albo się nim zająć, albo chociaż powiedzieć sobie, że faktycznie jakiś tam problem jest, ale na przykład nie jest to właściwy moment, żeby go przepracować.

Jacek: Ok, czyli przedstawiliśmy cały wachlarz hipotez, które naszym zdaniem mogą być prawdziwe w kontekście twojego zespołu. Teraz chcielibyśmy podzielić się siedmioma poradami, siedmioma wskazówkami, jak można sobie z problemem nie da się poradzić w twoim zespole.

Kuba: Pierwsza porada brzmi odrzuć pierwsze nie. Jest to taka porada trochę z podręcznika sprzedaży, że pierwsze nie w sprzedaży, że pierwsze „nie” jest tylko zachętą do dalszej rozmowy. Tutaj nie chcę z tego nadmiernie zironizować, ani tego strywializować, ale coś, co jest jakimś doświadczeniem, które też ja mam, to takie pierwsze nie, czy to właśnie to nie da się, pierwsze jest jakimś takim automatem, coś w stylu „Nie wiem, nie chcę, nie mam pomysłu”. Tak naprawdę po prostu trzeba utrzymać to, że to jest tylko taka jakaś pierwsza wypowiedź, za którą jednak jakieś pomysły na pewno się kryją. Tylko dać, trzeba przestrzeń na to, żeby dać wszystkim pomyśleć, dać się wypowiedzieć wielu osobom, a nie tej pierwszej, która się wypowiedziała, że się nie da. Zadać może kilka otwierających pytań. Jakie mamy pomysły? Jakie pomysły odrzuciliśmy, zanim zaczęliśmy się zastanawiać całym zespołem, czy ktoś jednak ma jakiś pomysł i mógłbym takie pytania dalej wymieniać.

Jacek: Taki przykład, który przychodzi mi do głowy, jak słucham tego, co Kuba opowiada, to jest przykład dzielenia dużych elementów z Backlogu Produktu w zespole, gdzie bardzo często słyszę odpowiedź „Nie da się tego podzielić, nie można tego podzielić”. Być może inne firmy mogą to zrobić, ale w naszym szczególnym przypadku nie da się. No i to jest taki przykład, gdzie zdecydowanie nie można zareagować na to nie, że tak jest i faktycznie nie można nic z tym zrobić, to tylko tak jak mówi Kuba, tak naprawdę to jest zaproszenie do dalszej i głębszej rozmowy.

Jacek: Druga porada, którą chcemy się podzielić, to porada zachęcająca do tego, żeby zrozumieć powody oporu w zespole. No i tutaj generalnie warto zaprosić zespół do głębszej rozmowy o przyczynach, czyli z czego wynika nasz opór, żeby pewne rzeczy realizować. Być może ta dyskusja skręci trochę w stronę rozmowy o nastawieniu, czyli dlaczego właśnie w taki sposób reagujemy na ewentualne próby zmiany i zbudowanie z zespołem takiej istoty sprawy. Czyli co jest tym naszym takim głównym blokerem czy głównym powodem, który powoduje, że zespół reaguje właśnie w taki negatywny sposób.

Kuba: I tutaj taka technika klasyczna, która może pomóc w tym zrozumieniu powodów oporu, jest przejście przez serię pytań dlaczego. Możecie tę technikę kojarzyć z koncepcji pięć razy dlaczego, czy five wise. Być może w zespole nie będzie aż tak prosto, na przykładach z five wise, że tak naprawdę tych powodów jest wiele, one być może się jakoś tak zapętlają, narastają na siebie. Może można zrobić coś, co też kiedyś z jednym zespołem, u którego się nie dało zrobiłem. To po prostu sobie zrobiliśmy taką wizualizację tych wszystkich powodów, dla których jest jak jest, albo dla których tak dokładnie to właśnie nie da się działać inaczej. No i się to wszystko tak rozczapierzało, się rozchodziło na takie kolejne jakieś poziomy problemu, aż w końcu dotarliśmy do jakichś poziomów o wiele, wiele głębszych niż to, że nie możemy pracować inaczej.

Kuba: Trzecia porada, taka również dosyć miękka, to przeciwstaw się pesymizmowi niektórych osób. Zwłaszcza jeśli próbujesz poprowadzić swój zespół w jakąś stronę, gdzieś przekonać, czy zaprosić do jakiejś zmiany, może się okazać, że te osoby, które są nastawione właśnie pesymistycznie, no to one dosyć wcześnie mogą ubić pomysł w zarodku. I tutaj zespoły się niestety czymś takim zarażają, zespoły dają sobie wmówić, zwłaszcza jeśli wypowiedź taką pesymistyczną kształtuje albo nieformalny lider, albo – co gorsza – manager danego zespołu. Tutaj zapraszam do takiego trochę obywatelskiego czy pracowniczego nieposłuszeństwa i być może nawet zadziałania trochę za plecami osoby, która tak właśnie zaraża wszystkich takim nastawieniem negatywnym. No jeśli lider w zespole nie jest taki konstruktywny i taki pozytywny, to być może musimy spróbować czegoś najpierw, a dopiero potem pokazać, hej, mamy pomysł i nawet go już trochę spróbowaliśmy i się da. Więc tutaj ten pierwszy poziom pesymizmu już pokonamy poprzez przykład tego, jak to robimy.

Jacek: I tutaj przychodzi mi do głowy taka myśl, która mówi o tym, że czasem łatwiej jest poprosić o przebaczenie niż o pozwolenie. No i myślę, że dokładnie tak może być w tym przypadku. Pokazanie na faktach, na przykładzie, że naprawdę da się, może być argumentem czy okolicznościami łagodzącymi, jeżeli faktycznie zrobiliśmy to trochę tak partyzancko.

Jacek: Kolejna porada brzmi przekonaj przez fakty i przez dane. I tutaj generalnie rodzi się nam cały wachlarz różnych możliwości, z których możemy skorzystać, żeby trochę zwiększyć naszą siłę przebicia, jeżeli chodzi o zachęcenie zespołu do tego, żeby spróbować coś zrobić inaczej. Możemy tutaj pokazać jakieś konkretne case study, które bądź znamy z jakiejś konferencji, być może to jest nasze własne doświadczenie, a może przeczytaliśmy o takim przypadku gdzieś na blogu. Możemy przywołać historię czy z innych organizacji, na zasadzie są firmy, które potrafią to robić, więc chyba tak naprawdę da się. Ale też historię z twojego zespołu. Na zasadzie w innym zespole robiliśmy to i można było, więc dlaczego nie możemy zrobić tego w tym teamie. Warto też wiedzieć, czy może ktoś z zespołu, tego, w którym funkcjonujemy, ma takie pozytywne doświadczenie, no i wtedy ten ciężar rozmowy można przenieść na tę konkretną osobę, na zasadzie „Kasia czy Tomek, wiem, że byliście w takim zespole, w takich okolicznościach, może opowiecie w zespole, jak to zrobiliście, że dało się to wykonać”.

Kuba: I ta porada trochę zakłada, że jedyny problem, jaki jest w tym „niedasizmie” w zespole, to jest właśnie taki trochę może brak wiary, może brak świadectwa, może brak pewności siebie na temat tego, czy faktycznie nam się uda i tu dosłownie pewna pula argumentów, pewna pula przykładów, czy po prostu swego rodzaju pewność siebie, tego, kto zaczyna, tego, kto inicjuje, albo tego, kto prowadzi pewne zmiany, wystarczy do tego, żeby chociaż spróbować, albo tak jak też w tytule odcinka jest przełamać, to takie właśnie “Nie da się”.

Kuba: Podobna porada, to poszukaj, jak zdobyć wiedzę. Może jest tak, że to nie da się, to jest, że nie umiemy, nie umiemy tego wykonać, nie znamy teorii, modeli, narzędzi, technik, albo może je i znamy, ale tak naprawdę w praktyce nigdy tego nie robiliśmy, na przykład nie automatyzowaliśmy testów, więc prościej jest nam powiedzieć, „Nie da się automatyzować testów”, niż „Nie umiemy automatyzować testów”. Więc tutaj porada idzie bardziej w stronę tego, że jeśli mamy wyczucie, że tak właśnie jest, mamy taką hipotezę lub w toku rozmowy i  zgłębiania problemu, właśnie to sobie ujawniliśmy jako zespół, to być może właściwym krokiem w stronę tego, żeby to ten „niedasizm” przełamać, jest poszukanie sposobu na to, żeby czy teorie, wiedzę, czy takie powiedzmy umiejętności teoretyczne, czy faktyczną praktykę gdzieś w organizacji sobie zorganizować. Czy to poprzez wymianę wiedzy, czy to poprzez jakieś szkolenia, czy poprzez jakieś próby, eksperymenty, czy takie elementy, które mogą spowodować, że zespół poczuje się trochę bardziej pewnie i minimalny poziom wiedzy sobie zbuduje?

Jacek: Generalnie chyba tutaj warto powiedzieć, że żyjemy naprawdę z tej perspektywy w fantastycznych czasach, gdzie dostęp do wiedzy jest właściwie natychmiastowy. Możemy w dowolnym momencie kupić sobie jakąś tam porcję wiedzy czy w postaci książki, która jednym kliknięciem wyląduje na naszym komputerze, czy na czytniku. Czy możemy wykupić dostęp do jakiegoś kursu, czy dostęp do jakichś materiałów, które po prostu pewną wiedzę nam rozszerzają i tutaj jest zarówno wybór opcji płatnych, jak i bezpłatnych, więc tak naprawdę argument, że tej wiedzy nie ma, czy że jest trudna do zdobycia, tak naprawdę do mnie osobiście nie trafia, bo uważam, że materiałów w internecie jest właściwie, można powiedzieć, nieskończona ilość?

Jacek: Przedostatnia porada na dzisiaj brzmi stwórz warunki do rozmowy o opcjach. Istotnym aspektem prowadzenia takiej dyskusji jest to, żeby dobrze umówić się na konkretne warunki i zasady takiej otwartej rozmowy o opcjach. Przychodzą tutaj mi do głowy takie rzeczy, jak zaakcentowanie, że wszystkie opcje są na tym poziomie, zaakcentowanie, że wszystkie opcje są na tym etapie, kiedy rozmawiamy mile widziane. Zapewnienie, że nie ma głupich pomysłów, umówienie się, że nie krytykujemy się zbyt wcześnie, nie krytykujemy też rzeczy, które w pierwszym odczuciu, w pierwszym takim wrażeniu mogą brzmieć jak pomysły szalone, dziwne, czy totalnie w ogóle niemożliwe w naszej organizacji.

Jacek: Jeżeli chcesz posłuchać więcej o tym, jak zaczerpnąć z mądrości zespołu, jak zaprosić zespół do tego, żeby wygenerował masę opcji i wziął odpowiedzialność za to, żeby tych opcji było sporo, to odsyłam cię do odcinka 112, gdzie rozmawialiśmy o czerpaniu z mądrości zespołu.

Kuba: Ta porada może tak naprawdę wiązać się dosłownie z jednym, dwoma zdaniami otwarcia, gdzie mówimy po prostu o jakichś zasadach, propozycjach czy mamy prośbę do wszystkich członków zespołu o to, jak moglibyśmy dyskutować w czasie rozmowy o tym jakimś pomyśle czy jakiejś inicjatywie. To mogą być też oczywiście bardziej rozbudowane struktury, jakieś pomysły, techniki kreatywne, techniki rozwiązywania problemów, ale tak naprawdę najbardziej istotną kwestią jest to, żeby zespół, zanim zacznie odrzucać pierwsze rozwiązanie, zastanowił się jak wiele rozwiązań istnieje i ewentualnie w toku porównywania, dyskutowania, pokazywania sobie różnych alternatyw doszedł do tego, że na pewno się da, może nawet na wiele sposobów i musimy wybrać, który jest dla nas najlepszy, z którym się najlepiej czujemy albo który jest w zasięgu naszych możliwości.

Kuba: I à propos zasięgu możliwości, ostatnia porada to zaproponuj eksperyment. Może być tak, że zmiany nie da się przeprowadzić w oczach zespołu, bo jest zbyt radykalna, zbyt rewolucyjna, zbyt szokowa i z tego powodu, jeśli zespół się waha, czy propozycje zmiany wprowadzić w życie, zamiast wejść w model takie szybko, wszystko albo nic, możemy też zaproponować zróbmy wyizolowany eksperyment, próbę, spróbujmy tylko kawałek naszej pracy zrobić po nowemu, tylko jeden element, jeden krok, jeden najbliższy projekt zróbmy inaczej, ale na razie sobie nie obiecujmy, że już zawsze będziemy działać po nowemu. To powoduje, że trochę spada takie napięcie czy takie ciśnienie stresowania się, że teraz dużo mieszamy, nie wiemy, czy to wyjdzie, duże ryzyko, tylko że będzie z tego powodu jakaś pretensja i dużo innych hipotez, które mogą przyjść do głowy. Taki eksperyment ma swoje ramy, ma z góry umówioną datę końca, albo jakiś warunek końca, gdzie można sobie wywnioskować z tego na przyszłość, do kolejnych powtórzeń, jakieś wnioski, jakieś efekty zmiany. Co ważne też, taki eksperyment wywoła też skutki uboczne, których się nie spodziewamy, wiele zmian po prostu nie jest do przewidzenia na etapie dyskusji przed rozpoczęciem działania po nowemu. No i taki eksperyment po prostu metodą prób i błędów, taką metodą też bardzo pragmatyczną po prostu pokaże, czy jest lepiej o te aspekty, które miało być, czy o coś jest gorzej, czy wyszło coś, czego się zupełnie nie spodziewaliśmy.

Jacek: Ta nasza propozycja eksperymentu, to można powiedzieć, to jest już taki klasyk, porządno agile’owy, bo wierzymy z Kubą, że generalnie jest to pewne takie meta podejście do tego, żeby budować fajny zespół, więc niezależnie, czy mierzymy się z problemem, że nie da się, czy po prostu chcemy zbudować zespół, który jest w stanie funkcjonować w zmieniających się złożonych środowiskach, to nauczenie się, robienia nawet bardzo małych, ale bezpiecznych eksperymentów może okazać się kluczową kompetencją.

Jacek: Dobrze, podsumowując dzisiejszy odcinek. Jakie mamy porady, gdy zespół mówi nie da się?

Kuba: Odrzuć pierwsze „nie”. Zrozum powody oporu zespołu. Przeciwstaw się pesymizmowi niektórych osób. Przekonaj przez fakty i dane.

Jacek: Poszukaj jak zdobyć wiedzę. Zaproponuj eksperyment. Stwórz warunki do rozmowy o opcjach.

Kuba: I na koniec mamy prośbę. Pomóż nam docierać do nowych słuchaczy i wspólnie podnosić poziom zwinności w polskich organizacjach. 

Jacek: Jeżeli prowadzisz bloga lub jakąś stronę internetową, wrzuć linka do strony Porządny Agile, albo do konkretnego materiału, który uznajesz za wartościowy dla Twoich odbiorców.

Kuba: Jeśli działasz w mediach społecznościowych, podziel się przemyśleniem lub inspiracją, którą od nas dostajesz.

Jacek: Jeśli działasz w wewnętrznej społeczności, w konkretnej organizacji, podziel się naszymi materiałami z innymi osobami u Ciebie w firmie.

Kuba: Wiele osób, z którymi mamy kontakt, które rozwijają się w tematach zwinności bardzo dobrze wspomina osoby, które pokierowały ich do wartościowych materiałów. Ty też możesz być taką osobą dla kogoś.

Jacek: Natomiast notatki do tego konkretnego odcinka, artykuł, transkrypcję oraz zapis wideo znajdziesz na stronie porzadnyagile.pl/114.

Kuba: I to by było wszystko na dzisiaj. Dzięki, Jacek. 

Jacek: Dzięki, Kuba. I do usłyszenia wkrótce.

← Older
Newer →

Dodaj komentarz

Twój adres e-mail nie zostanie opublikowany. Wymagane pola są oznaczone *

Wordpress Social Share Plugin powered by Ultimatelysocial