#014 – Koszty podejścia zwinnego

Dużo mówi się o korzyściach ze zwinnego podejścia, ale dla równowagi warto podkreślić, że wymaga ono również poniesienia pewnych kosztów. Bez konkretnych inwestycji w transformację zwinną oraz bez ponoszenia stałych kosztów, jakich można się spodziewać po rozpoczęciu korzystania ze zwinnych metod nie możemy się spodziewać pozytywnych rezultatów. W tym odcinku bez owijania w bawełnę wymieniamy wszystkie koszty, jakich naszym zdaniem można się spodziewać, w przypadku niektórych podajemy też rzędy wielkości kwot.

Warto wziąć sobie do serca myśl z końca odcinka – jeśli niedoinwestujemy poszczególne niezbędne obszary, możemy zapłacić niespodziewanie największy z kosztów – „koszt zawiedzionych nadziei”.

Jeśli są jeszcze jakieś koszty o których zapomnieliśmy, a które Twoim zdaniem są ważne przy transformacji w stronę agile lub podczas codziennego wykorzystywania zwinnego podejścia, koniecznie daj znać w komentarzu pod wpisem, dzięki temu ten materiał będzie jeszcze pełniejszy.

Daj nam znać co sądzisz o samym odcinku:

Transkrypcja odcinka:

Kuba: W dzisiejszym odcinku poruszymy temat kosztów, jakie wiążą się z podejściem zwinnym. Porozmawiamy o tym, jakie są koszty wprowadzania podejścia zwinnego do organizacji i koszty, które moglibyśmy wiązać z transformacją zwinną, ale też koszty funkcjonowania zespołów zwinnych, już gdy pracują w dalszym okresie czasu i skończymy odcinek pewnymi kosztami, które uznajemy za nieoczywiste – takie, o których rzadko się mówi.

Jacek: Temat jest o tyle interesujący, że dookoła nas słyszy się bardzo dużo na temat tego, jak Agile jest skuteczny, jak Agile jest efektywny, dlaczego warto przejść na Agile, pracować zwinnie itd., natomiast w tym całym takim hypie i otoczce, że wszystko będzie pięknie i kolorowo, często zapomina się o tym, że to nie jest tak, że to podejście sobie bierzemy, implementujemy, próbujemy je wykorzystać w naszej firmie i to po prostu jest bezkosztowe. Tych kosztów jest, jak się za chwilę przekonasz, całkiem sporo – i intencją tego odcinka jest pokazanie tej takiej… kosztowej, chciałem powiedzieć „ciemniejszej”, ale… kosztowej strony podejścia winnego.

K: Nieodłączną częścią korzyści z podejścia zwinnego są również inwestycje, jakie w to podejście trzeba włożyć, nie zapominajmy o tym, nie udawajmy, że te koszty nie są potrzebne. Niektóre z tych rzeczy – gdy rozmawialiśmy i budowaliśmy listę, której na razie nie będziemy ujawniać, ale będzie się w toku odcinka zapełniać – niektóre z tych rzeczy, mamy poczucie, że mogą być dla niektórych z was oczywiste, a jednocześnie za często spotykamy w naszej praktyce pracy z organizacjami, że o pewnych rzeczach się zapomina, pewnych rzeczy się nie docenia, pewne rzeczy myśli się, że się poniesie je raz i później już nigdy nie trzeba do tego wracać, dlatego konsekwentnie zrobiliśmy taki zrzut z naszej własnej listy wszystkiego, co nam się wiąże z kosztami, nawet jeśli niektóre z tych rzeczy są dosyć proste i oczywiste. Zdajemy sobie też sprawę, że być może są jakieś koszty, o których nie pomyśleliśmy, a są specyficzne dla konkretnej organizacji – siłą rzeczy nie pokryjemy absolutnie wszystkiego i od razu sobie to powiedzmy wprost – taka refleksja, jaką teraz przeprowadzimy przez cały odcinek, jest do zrobienia w ramach każdej organizacji, w ramach rozpoczynania planowania transformacji, jak i też w toku kolejnych lat funkcjonowania Agile’a i rozmowy o tym, jakie koszty są potrzebne do poniesienia. To może zacznijmy od tych, które same się nasuwają jako te, które uznajemy za oczywiste, ale na pewno uznajemy, że są potrzebne w ramach zwinności.

J: Pierwszym kosztem, który warto rozważyć – w szczególności, jeżeli chcemy podejść do podejścia zwinnego w sposób profesjonalny, być przygotowanym na to, żeby sensownie z tego podejścia skorzystać, są koszty szkoleń – szkoleń w rozumieniu takim, że jesteśmy w stanie ponieść koszt tego, że konkretne osoby z firmy spędzą określoną ilość dni szkoleniowych, podczas których zdobędą wiedzę, często podstawową, która pozwoli im, po pierwsze, zrozumieć, czym jest podejście zwinne, zrozumieć, czym się różni od podejścia klasycznego oraz szkolenia te pozwolą dostarczyć jakichś takich podstawowych narzędzi i pomogą osobom, które na tych szkoleniach będą, wyjść z takim poczuciem, że mniej więcej już wiedzą, o co chodzi z podejściem zwinnym – idealnie gdyby te osoby wyszły z takim zestawem startowym, pozwalającym im rozpocząć pracę w inny sposób.

K: Coś, co chcemy zawrzeć, przynajmniej w niektórych punktach, o których rozmawiamy, to konkretne kwoty czy rzędy wielkości, jak według naszego rozeznania rynku kształtują się takie wielkości – i szkolenia tutaj mogą kształtować się bardzo różnorodnie cenowo – tak okrągło mówiąc, bym powiedział, że to może być do kilku tysięcy za uczestnika takiego szkolenia czy warsztatu – przy założeniu, że to jest warsztat bardzo wysokiej jakości, prowadzony przez bardzo doświadczonego trenera, z dużym doświadczeniem pracy w różnych kontekstach. Są też szkolenia tańsze – aż do jakichś warsztatów, które czasami widujemy, że nawet i małe kilkaset złotych za uczestnika – natomiast tutaj, z praktyki, z doświadczenia – zarówno pracy wewnątrz organizacji, jako osoby transformujące od środka, jak i z doświadczenia konsultantów pracujących już później z organizacjami innego typu – no, niestety te tanie szkolenia to jest coś, co może więcej szkodzić niż przynosić korzyści. Mamy tutaj przypadek, w którym musimy przetransferować kawał wiedzy, pokazać nowy sposób myślenia – no, to nie jest coś, co powierzyłby trenerowi, który wczoraj szkolił z PRINCE2, jutro będzie szkolił z jakichś umiejętności miękkich, a pojutrze z umiejętności negocjacji. To jednak jest wiedza, którą powierzyłbym do przekazania doświadczonym trenerom czy doświadczonym praktykom.

J: I ten temat szkoleń może wydawać się oczywisty, jednak – na bazie naszych doświadczeń – nie zawsze te pieniądze są przewidziane w budżecie, kiedy myśli się o szkoleniach. Moje osobiste doświadczenia są też takie, że takiego przyzwolenia, pomimo chęci uzwinnienia sposobu pracy, takiego przyzwolenia na szkolenia nie ma. I wtedy zaczyna się, no, niełatwa praca dla osób, które wchodzą w rolę lidera zmiany, czy to są menedżerowie, czy to są Scrum Masterzy – tak naprawdę rola tutaj ma mniejsze znaczenie, no bo te osoby zaczynają kombinować, co zrobić, żeby pomimo braku budżetu te szkolenia jakoś przeprowadzić, jakoś tą wiedzę do firmy dostarczyć. Moje doświadczenie jest takie, że te braki wiedzy, one prędzej czy później wyjdą, no i zwykle te koszty tego, że tej wiedzy na początku nie dostarczyliśmy, są duże – po prostu zaczynamy myśleć, że pracujemy zwinnie, tak naprawdę to ma niewiele wspólnego ze zwinnością, no i w efekcie te efekty w ogóle nie są spektakularne, no i zaczyna się dyskusja na ten temat, czy w ogóle ten cały Agile działa, skoro robimy i jest zupełnie inaczej niż byśmy się spodziewali.

K: Tak patrząc na temat szkoleń po menedżersku, to jednym z możliwych sposobów – zwłaszcza dla dużych organizacji – to jest zatrudnienie osób do organizacji, wśród których ich obowiązkiem będzie m.in. organizowanie takich szkoleń. Czasem to wyjdzie, czasem nie wyjdzie – nie będę w to wchodził teraz głębiej, bo akurat osoby doświadczone z zewnątrz zatrudniane do firmy, to jest jeden z tematów, jeden z kosztów, o którym wspomnimy zaraz w kolejnych punktach. Jedną z takich popularnych praktyk na temat transferowania wiedzy, to też są szkolenia online – tu zdecydowanie przestrzegam przed takimi pomysłami. To jest zbyt praktyczna wiedza, czy zbyt praktyczne podejście, żeby uczyć się tego po prostu poprzez zobaczenie jakichś slajdów w Internecie, przeczytanie jakiejś jednej książki czy wysłuchanie jakiegoś filmiku – naprawdę w ramach dobrze poprowadzonego warsztatu trzeba przeżyć, przećwiczyć, popróbować, podyskutować być może też z prowadzącym, powymieniać się jakimiś doświadczeniami. Zdecydowanie formuła takiego klasycznego e-learningu online’owego to nie jest kierunek, to nadal jest jakiś koszt, ale jeśli chcemy poświęcić kilkadziesiąt czy małe kilkaset złotych na takie coś, to to moim zdaniem jest zmarnowana kasa.

J: Ja myślę, że to może być, Kuba, jakieś takie uzupełnienie na zasadzie takiej, że ktoś świadomie sobie dobiera jakieś szkolenia online’owe, takie punktowo dostarczające jakąś konkretną wiedzę, ale ja osobiście też bym się nie odważył, jako fundament dostarczenia wiedzy z zakresu Agile, nie odważyłbym się postawić na szkolenia online’owe.

K: Podobny temat związany z kosztami szkoleń, to koszty wsparcia eksperta zewnętrznego – nazwijmy to konsultantem, nazwijmy to Agile Coachem, pewnie może to funkcjonować pod różnymi nazwami, ale jest to jakaś osoba lub osoby, które wspierają organizację w tych krokach przygotowania zmiany, zrozumienia, po co to jest – być może trochę pracując z managementem. Gdy to podejście zwinne jeszcze nie jest dobrze ugruntowane wewnątrz organizacji – fajnie, jeśli w organizacji jest lider, który już to rozumie. Fajnie, jeśli też wykształcają się specjaliści od procesu zwinnego – np. Scrum Masterzy, ale – zwłaszcza na samym początku – możliwe, że musi być ktoś, kto daje taką iskierkę z zewnątrz, taki katalizator, osoba, która przyniesie trochę doświadczeń, trochę przestrzeże przed niektórymi najpopularniejszymi pułapkami, trochę podpowie, jak można w ogóle się zabrać do takiej zmiany. No i to też jest zauważalny koszt. Organizacje, które pracują od zawsze w danym stylu, mogą mieć bardzo duży problem, żeby się ze swojego status quo, ze swoich przyzwyczajeń, nawyków, pewnego stylu zarządzania – czy pewnej kultury zarządzania – będzie się trudno z tego wybić i tutaj naprawdę to świeże oko, świeży oddech – zewnętrzny – może być bardzo potrzebny. Jak już wspominaliśmy o rzędach wielkości, to też warto zdawać sobie sprawę, że najlepszymi konsultantami tego typu są osoby z dużym praktycznym doświadczeniem – najlepiej przeżyciem kilku organizacji, kilku transformacji – siłą rzeczy, no, to są stawki takie topowych ekspertów, konsultantów rynkowych, czyli mówi raczej o kwotach kilku tysięcy złotych i może nawet więcej.

J: Za dzień.

K: Za dzień.

J: Doprecyzowując.

K: Doprecyzowując. A na pewno nie jest to świat, w którym, nie wiem, godzina czy dwie godziny konsultacji wystarczą – to na pewno jest też jakaś forma współpracy cyklicznej, regularnej, skupionej na efektach, ale mimo wszystko warto sobie uzmysłowić, że takie wsparcie zewnętrzne eksperta bardzo się przydaje, bardzo pomaga podnieść prawdopodobieństwo udanych kroków transformacji, a jednocześnie wymaga naprawdę konkretnej kwoty w budżecie.

J: Takim nieco podobnym kolejnym kosztem do tego przykładu, o którym przed chwilą powiedziałeś, Kuba, to jest koszt ekspertów, których zatrudniamy na etat do firmy, żeby po prostu byli z nami i pracowali, budowali te produkty czy rozwiązywali te problemy, którymi zajmujemy się jako firma. I mówiąc o ekspertach na etat, mam na myśli zatrudnienie do firmy osób, które mają już praktyczne doświadczenie. Myślę tutaj o osobach, które nazwałbym ich „senior” bądź „ekspert”, z dużym doświadczeniem, które robiły już te rzeczy, do których będziemy te osoby zatrudniać. No i tutaj też koszty nie są małe, tutaj – jeżeli mówimy o etacie, to raczej to już jest kwestia rozliczania miesięcznego, natomiast tutaj kwoty, których powinniśmy się spodziewać, to to jest kilkanaście tysięcy złotych – w zależności oczywiście od miasta, od doświadczenia i od tego, co konkretna osoba miałaby w danej firmie robić.

K: I w średniej wielkości firmie taka jedna osoba się przyda co najmniej, w każdej organizacji kilkusetosobowej fajnie jakby ta jedna osoba nie była zdana zupełnie sama na siebie, być może dwie, trzy takie osoby i kolejne zatrudnienia, żeby ta różnorodność też tych osób funkcjonowała. To są budżety, które też warto przewidzieć, warto jest zabezpieczyć. Oddzielny wątek – dzisiaj go nie będziemy poruszać – to jak zatrudnić takie osoby, zwłaszcza ci z największym doświadczeniem Scrum Masterzy mają sporo opcji do wyboru i wcale nie jest tak prosto zaprosić ich do naszej organizacji i wcale dorzucenie im 2000 więcej niż mają do tej pory nie będzie tym decydującym czynnikiem, który sprawi, że będą zainteresowani pracą u nas.

J: Tu tylko dodam – bo wspomniałeś o Scrum Masterach – ale to tak samo mogą być osoby z doświadczeniem biznesowym.

K: Tak.

J: To mogą być osoby z doświadczeniem związanym z User Experience, to mogą być doświadczeni testerzy, to mogą być doświadczeni menedżerowie, którzy wcześniej pracowali już w środowisku zwinnym, tak więc generalnie ci eksperci – oni mogą trafić w absolutnie różne miejsca w organizacji – od sprzedaży, poprzez szeroko rozumiany development, po HR. No i jakby ten koszt – tak jak o nim mówimy, może wydawać się duży, natomiast ten efekt, który jesteśmy w stanie uzyskać, przez to, że te osoby praktycznie już rozumieją podejście zwinne, jest nieoceniony.

K: No, można się spodziewać, że wokół nich zaczną się tworzyć… kolejne osoby będą się od nich uczyć wprost – będą te osoby mentorami, też wiele z tych rozwiązań, które te osoby już znają, po prostu będą od ręki wprowadzane do organizacji, a nie wypracowywane od absolutnego zera. Na pewno, podkreślę czy doakcentuję to, co powiedziałeś o menedżerach – to też na pewno jest rzadkie dobro, menedżer, który kojarzy świat zwinny i też może warto byłoby do organizacji takich menedżerów doprosić, znaleźć dla ich miejsce… wciągnąć ich też w propagowanie zmiany.

J: Kolejnym kosztem, który warto wziąć pod uwagę, jeśli myślimy o wprowadzeniu podejścia zwinnego, jest koszt związany z samym procesem wprowadzanie zmiany. Zwykle wprowadzanie zmiany wiąże się z tym, że tą zmianą w jakiś sposób chcemy zarządzić, tą zmianę chcemy w jakiś sposób przygotować, tą zmianę chcemy komunikować do firmy, ta zmiana może być powiązana z serią najróżniejszych wydarzeń, eventów, pewnych konkretnych akcji, no i zwykle na koniec dnia okazuje się, że te wszystkie najlepsze pomysły, które mamy w głowie na to, jak pomóc firmie i pomóc pracownikom przejść przez proces zmiany, no to te aktywności potrafią kosztować. Pierwszy przykład z brzegu – wyobraźmy sobie, że chcemy zaprosić do firmy osobę, która ma już doświadczenie w podejściu zwinnym, chcemy, żeby przyszła do firmy, żeby podzieliła się historiami, inspiracjami, jak to może wyglądać – no to już na dzień dobry musimy zabezpieczyć budżet znów liczony – myślę, się Kuba zgodzisz – w tysiącach złotych.

K: Tak.

J: …na to, żeby taka osoba przyjechała do firmy, spędziła z jakąś konkretną grupą osób zarządzającą zmianą ileś tam czasu, no i to po prostu jest też koszt, który gdzieś należałoby przewidzieć, jeśli myślimy na poważnie o przeprowadzeniu zmiany.

K: Rozszerzając ten przykład, jeden temat to mogą być jakieś formy eventów czy spotkań inspiracyjnych, czy jakichś warsztatów, sesji pytań/odpowiedzi – coś tego typu, ale też – zwłaszcza w większej organizacji – to się okaże, że po przemnożeniu przez wolumen powtórzeń różnego typu gadżetów, plakatów, różnego rodzaju narzędzi komunikacji zmiany, to też się okaże, że to jest niepomijalny budżet, że tutaj fajnie zainwestować w jakieś być może właśnie gadżety – takim popularnym gadżetem, chociaż trochę kontrowersyjnym, to mogą być np. karty do Planning Pokera, to mogą być jakieś plakaty z konkretnymi metodami, czy to z Manifestem Agile, czy z np. jakimiś schematami, jak funkcjonuje Scrum – to wszystko się okaże, że akurat tu to są może i drobne kwoty per pojedynczy plakat, ale jeśli chcemy dać każdemu zespołowi, albo we wszystkich możliwych lokalizacjach naszej firmy to porozklejać, to też się okaże, że po przemnożeniu wyjdą pewnie też tysiące – kilkanaście lub nawet – na bogato w wariancie – nawet kilkadziesiąt tysięcy złotych. To mogą być takie może „extrasy”, ale dla wielu organizacji, no, to tutaj jest jakby taki… trochę „marketing zmiany”, że może fajnie też mocno zaznaczyć, że tu wprowadzamy jakąś zmianę, zadbać o ten efekt, że nie przegapimy – jako pracownicy – że firma przez coś przechodzi. Że to nie jest tylko, że zapowiedziane mailem albo tam wspomniane w jakiejś wypowiedzi prezesa, tylko faktycznie zauważalna zmiana przeprowadzana w wyraźnie zauważalny sposób, być może zupełnie inaczej niż wszystkie zmiany do tej pory.

J: To, co jeszcze mi przychodzi do głowy to to, że – powiedzmy, że na trochę dalszym etapie – ale to nadal bym powiedział, że to jest koszt wprowadzania zmiany – to mogą być rzeczy związane np. z aranżacją biura i to koszty mogą być o wiele większe niż te koszty, o których przed chwilą wspomniałeś, bo nagle się okaże, że open space wcale nie jest taką idealną przestrzenią dla pracy konkretnych zespołów skupionych na jakichś produktach, no i się okaże, że trzeba – albo chcemy – przerobić biuro bardziej na – nazwijmy to – jakieś tam pokoje czy przestrzenie, gdzie zespoły mogą zarówno pracować, jak i przeprowadzać najróżniejsze spotkania, eventy i warsztaty – no i tutaj koszty modernizacji biura, no, mogą być absolutnie nieprzewidywalne na tym etapie, gdy zastanawiamy się w ogóle, czy fajnie byłoby popracować zwinnie.

K: Bardzo podobny temat, bardzo specyficzny – to pasuje do tego zastrzeżenia, o którym wspominaliśmy na samym początku, to chociażby takie koszty, jak tablice suchościeralne czy telewizory. W jednej z firm, w której funkcjonowałem przy zmianie wewnętrznej, no, jak się okazało, że chcemy zapewnić zespołom monitory, na których mogą pokazać sobie jakieś wyniki monitoringu ich środowisk, jakieś wizualizacje ich produktów, jakieś wykresy – wszystkie rzeczy, które czujemy, że mają znaczenie dla tego, żeby lepiej rozumieli jakość i wartość tego, co realizują, no to przemnożyliśmy pięćdziesiąt zespołów razy koszt jednego telewizora, to też się okazały jakieś kwoty bardzo wysokie. Ja tutaj nie chcę jakby za głęboko w to wchodzić, ale warto sobie zadać pytania i być gotowym czy otwartym, może nawet zarezerwować jakąś kwotę dodatkową na to, że być może spostrzeżemy dopiero po tym, jak zespoły wystartują i zaczną pracować w sposób zwinny, że mamy jakieś ewidentne niedociągnięcia w dotychczasowym sposobie funkcjonowania czy wyposażenia zespołu w jakiś taki pakiet podstawowych narzędzi czy podstawowych może udogodnień – bo to to jeszcze nie są narzędzia, to są bardziej udogodnienia, które po prostu po kolei kolejno sobie będą zwracały uwagę, że, no, fajnie byśmy zwizualizowali Backlog, ale mamy do czego go „przylepić”. Albo: no, pokazalibyśmy monitoring środowisk i jeśli Continuous Integration… ale niestety jedyne, co mamy do dyspozycji, to nasze bardzo małe monitory.

J: No, inny przykład chcielibyśmy pomimo pracy w środowisku rozproszonym, budować integrację zespołu, no i pada pomysł: „No to włączajmy kamery”, i okazuje się, że: „Mój laptop nie ma kamery”, „A moja kamera nie działa”, „A w tej salce też nie ma żadnej kamery”, no i okazuje się znów – tak jak mówisz – po przemnożeniu przez sto pięćdziesiąt osób, no, że ten koszt zaczyna być znaczny.

K: Przed chwilą wycofałem się ze stwierdzenia, że mogą być koszty narzędzi, bo to jest w zasadzie osobna kategoria, nie chcemy wywoływać świętej wojny, ale, prosta rzecz, to np. wielu osobom kojarzy się podejście zwinne z wykorzystaniem narzędzia takiego jak Jira. Nie wchodząc w dyskusje czy tak jest czy nie jest – najzwyczajniej w świecie, jeśli zdecydujemy się na jakieś rozwiązanie takie… biznesowe czy firmowe, na bazie którego zespoły będą pracować, będą w nich trzymać Backlogi, będą może notować jakieś zadania do wykonania, żeby też uzyskać jakąś może przejrzystość, może jakieś narzędzia do śledzenia budżetów, cokolwiek… Tam się może okazać, że narzędzia, które wykorzystywaliśmy do tej pory, nie dadzą nam wystarczającego wsparcia, żebyśmy mogli pracować w sposób zwinny. No i albo musimy się zdecydować na rozwiązania takie, no, powiedzmy średnie albo nieoptymalne, albo faktycznie trzeba doinwestować, dokupić licencji czy wykupić licencje na naszej infrastrukturze, no i Jira jest jednym przykładem tego typu lub jakiegokolwiek innego typu narzędzia do trzymania Backlogów, ale to może się też okazać, że duże niedociągnięcia do tej pory były po stronie narzędzi developerskich, no i jeśli mówimy tutaj o Scrumie w kontekście IT, no to może się okazać, że narzędzia do repozytorium kodu, do przeglądu kodu, narzędzia do trzymania wiedzy, jak jakaś forma Wiki – te wszystkie może się okazać, że były do tej pory niedoinwestowane i będzie bardzo trudno efektywnie współpracować zespołom, jeśli wspólnych – ogólnofirmowych czy międzyzespołowych – narzędzi tego typu nie będzie.

J: To taki przykład spoza IT, wszelkiego rodzaju takie narzędzia wspomagające telekonferencje czy wspólne tworzenie dokumentów – takie szybkie rozpoznanie rynku daje odpowiedź, że przecież te narzędzia są darmowe, ale okazuje się, że jeżeli chcemy mieć np., nie wiem, może taką dużą liczbę osób na jednej telekonferencji, to już narzędzia są płatne, jeśli chcemy mieć wysoką jakość obrazu w trakcie telekonferencji, to narzędzia są płatne itd. itd. Tak więc zwykle te darmowe narzędzia są okej, jeśli mamy naprawdę mały zespół, ale tutaj w tych naszych przykładach poruszamy się przecież też po firmach liczonych w tysiącach osób, no i wtedy te narzędzia muszą być już takie, no, klasy enterprise’owej, no i niestety tutaj wchodzimy znów w bardzo, bardzo konkretne koszty. 

K: Nie zdefiniujemy teraz, jakie te koszty mogą być, ale to jest po prostu pytanie, które warto sobie zadać i nie przegapić tego momentu, gdy się okaże, że wystartujemy zespoły zwinne, ale nie mają Backlogów, bo nie ma gdzie ich trzymać, bo nie mamy piętnastu dolarów na team, żeby opłacić licencję. Następnym kosztem – i powolutku wchodzimy w sferę takich rzeczy mniej oczywistych i pewnie też trudniejszych do zabudżetowania albo takiego wykazania prostej zależności, że teraz, tutaj dokupiliśmy sto licencji, więc ponosimy taki koszt. Ten nieoczywisty pierwszy koszt, to koszty spowolnienia – warto sobie zdawać sprawę, warto to podkreślić, warto to nazwać wprost – wprowadzana zmiana do sposobu organizacji pracy, zaburzy ten sposób organizacji pracy i, owszem, w kontekście zwinnym z dużym prawdopodobieństwem możemy mówić, że w dłuższym okresie czasu mówimy o wyraźnych korzyściach, częstszym wcześniejszym dostarczeniu wartości, lepszej wartości, natomiast w pierwszych krokach można się spodziewać spowolnienia.

J: No, na początku po prostu nie będzie wychodzić – te rzeczy, które byśmy chcieli żeby były automatyczne, one nie będą automatyczne, zespoły będą popełniać błędy, będą wpadać w pułapki błędnych założeń, wydarzenia nie będą efektywne, okaże się, że zespół np. kompletnie nie ma kontekstu biznesowego, więc zamiast wytwarzać produkt, będziemy musieli zrobić „stop klatkę” i w jakiejś formule – np. warsztatowej – zapewnić tę wiedzę dla zespołu – i wszystko to z boku może być traktowane jako coś, co odsuwa nas, oddala, powiedzmy, od tej konkretnej pracy, no, ale znów – ile byśmy szkoleń nie zrobili, jak wielu byśmy zewnętrznych konsultantów nie zatrudnili, no to tego procesu, no okej, możemy go przyspieszyć, ale – z moich doświadczeń – ten koszt spowolnienia jest nie do uniknięcia – możemy nim zarządzić, no, ale na koniec dnia nie spotkałem się z sytuacją, w której ta zmiana by przeszła płynnie i po prostu wczoraj pracowaliśmy po staremu, dzisiaj pracujemy po nowemu i…

K: Od razu mamy korzyści.

J. …od razu są efekty. Tak to nie działa.

K: Warto sobie zdać z tego powodu, z pewnej konsekwencji, że organizacje realizujące projekty w sposób zwinny, mogą mieć bardzo różne modele biznesowe, ale jeśli przetrwanie naszej firmy zależy od tego, czy ten projekt, w którym są wszyscy nasi developerzy włączeni będzie dostarczony zgodnie z pierwotnymi przewidywaniami, zgodnie z planem itd., a my właśnie w tej dokładnie sekundzie zaczniemy wprowadzać zmianę, no to niestety, ale wprowadzamy do systemu spore ryzyko, że np. podpisane kontrakty będą trudniejsze do wywiązania się, no, bo np. zespół nie przewidywał, że będą reorganizacje, że będą szkolenia, że będą jakieś przegrupowania się. Oczywiście znam, dla równowagi, wiele historii o tym, jak projekty, które były na zielono praktycznie do ostatnich dni, okazały się totalną klęską, więc tutaj wchodzenie lub niewchodzenie w Agile’a tutaj może być pomijalnym czynnikiem, natomiast, no, wracając – koszty spowolnienia mogą wywołać również pewne zamieszanie, np. jeśli mamy prostą zależność między wykonywaną pracą przez naszych pracowników a przychodami biznesowymi, np. jesteśmy software house’em albo firmą, która dostarcza rozwiązania B2B, gdzie po prostu każdy dostarczony kawałek naszego produktu jest wprost przychodem i fakturą – tu może się okazać, że będzie jakieś zamieszanie, warto sobie zdawać z tego sprawę i to uwzględnić w ewentualnych planach.

J: Kolejną kategorią – nazwijmy to mniej oczywistych kosztów – są koszty związane z wszystkimi odkrytymi obszarami, które wymagają usprawnień. Zwykle to wygląda w ten sposób, że zespoły – i ogólnie firmy – które decydują się na wejście na ścieżkę zwinną, w naturalny sposób – na skutek chociażby częstych Retrospektyw – bardzo szybko są w stanie zidentyfikować problemy, które stoją na drodze do efektywnej pracy. Bardzo często te problemy, które się pojawiają – one też mają swój konkretny koszt. Czyli, przykładowo, zespół pracujący w firmie IT może mieć potrzebę uzyskania oddzielnego środowiska testowego, żeby móc w spokoju – w takiej, nazwijmy to, „izolacji” – testować swoje zmiany, będąc niezależnym od zespołów zewnętrznych. Takie środowisko musimy postawić, na tym środowisku, być może, będziemy potrzebowali zapłacić kolejne licencje za narzędzia, z których korzystamy. Te środowiska będziemy musieli monitorować. No i znów – jeżeli przemnożymy to przez kilkanaście czy kilkadziesiąt zespołów, okazuje się, że ten koszt jest potężny, a to tylko pierwszy przykład z brzegu.

K: I oczywiście w różnych kontekstach te środowiska da się na różne sposoby rozwiązać, ale to jest tylko pojedynczy przykład, nie będziemy mieli pewności, co te zespoły nam odkryją i niezwykłym zagrożeniem, ale widywaliśmy takie niebezpieczne sytuacje, to zespół wpada na pięć pomysłów na usprawnienia, po czym się okazuje, że na pierwszy nie ma budżetu, na drugi musimy poczekać, na trzeci nie ma zgody, czwarty w zasadzie to lepiej żebyśmy tego nie robili, się okaże, że w sumie po co nam ten cały Agile, jak się nic nie zmienia, bo nie można wykonać żadnych usprawnień, a będą usprawnienia, które zależą od zmiany sposobu funkcjonowania zespołu, komunikacji, może jakichś reorganizacji, czyli takie rzeczy bezkosztowe, ale ewidentnie, na pewno będą też rzeczy, które są kosztowe – i tu wielką rolą menedżerów jest z jednej strony zabezpieczyć jakiś budżet, jakieś środki przewidzieć na to, że jest jakieś pole do usprawnienia w naszej organizacji – bo na pewno jest. A z drugiej strony też być elastycznym w trakcie trwania np. roku budżetowego, czy przy kolejnych jakichś rundach planowania być otwartym na to, że być może zespoły dopiero będą odkrywać w trakcie biegu jakiegoś okresu, że pewne rzeczy są potrzebne, no i tutaj też dalej będzie rolą menedżerów, żeby wesprzeć tą zmianę poprzez reagowanie na pojawiające się zupełnie niespodziewane potrzeby.

J: Kolejnym takim kosztem – a właściwie takim mitem, który chcieliśmy dzisiaj poruszyć – jest mit dotyczący kosztów związanych ze spotkaniami. W bardzo wielu firmach doświadczamy takiej reakcji, kiedy rozmawiamy o tym, jak zespoły będą pracować, że tylko ten czas, który jest faktyczną, fizyczną pracą, jest traktowany jako czas spędzony w efektywny sposób, natomiast wszystkie te – cały ten czas, który zespół spędza nie pracując w sposób efektywny, w cudzysłowie, „przy maszynie” tylko np. porządkując Backlog Produktu, rozmawiając o planach produktowych, o roadmapach, o kontekście biznesowym – to jest traktowane jako spotkanie. W takim znaczeniu, że to jest czas kiedy siedzimy i to jest czas nieefektywny, no i dlaczego w tym Agile’u tak dużo tych spotkań, czyli tej „nieproduktywności”.

K: I jak jesteśmy w kontekście kosztowym czy budżetowym, no to spotykałem menedżerów, którzy budżetowali przyszły rok, z rozbiciem na projekty, które zrealizujemy i spotkania Scrumowe – jakby spotkania Scrumowe były czymś osobnym, jakimś oddzielnym bytem, który nie jest projektem, który nie jest pracą nad produktem – stąd, i może właśnie teraz trochę zaironizowałem – stąd nazywamy to mitem, że jeśli rozliczamy pracę taką np. efektywny czas kodowania programisty albo praca jakiegoś analityka, skupiającego się nad danymi – no to jeśli liczymy tą pracę netto, bez popatrzenia na to, że ta osoba po prostu musi się komunikować z zespołem, widzieć kontekst, no to będzie ciężko to zabudżetować i wpędzimy się zupełnie w zbędną pułapkę. W tym sensie traktujmy pracę członka zespołu jako całość i w Scrumie ta całość będzie miała po prostu inne proporcje. Być może są firmy, w których do ekstremum jest doprowadzone takie, brzydko używane pojęcie „utylizacja zasobów”, że tak, no, 100% czasu efektywnie programista wykonuje swoją pracę polegającą na „czystym programowaniu”, cokolwiek to jest, jakkolwiek byśmy źle tego nie rozumieli, to w podejściu Scrumowym te proporcje się pewnie przesuną, tego „czystego programowania” będzie trochę mniej, pojawi się planowanie, pojawi się usprawnianie, pojawia się komunikacja, pojawia się też kreatywne wymyślanie jakichś nowych rozwiązań – to wszystko w „totalu”, tak obietnica Agile’a jest, że to wszystko w „totalu” da wyższą wartość, wyższą efektywność – nawet jeśli godziny spędzone na faktycznym implementowaniu kodu się zmniejszą.

J: I tutaj warto wspomnieć, że te pierwszy trzy koszty, o których mówiliśmy – czyli koszty szkoleń, konsultacji zewnętrznych czy tych ekspertów, których ściągamy do firmy na etat – te koszty pomogą nam uzyskać wyższą efektywność tych spotkań, o których przed chwilą mówiliśmy…

K: …czy szerzej, całej pracy nad rozwojem produktu.

J: Tak. Właściwie można powiedzieć szerzej, poprzez to, że te osoby już konkretnie wiedzą, z jakich konkretnych narzędzi korzystać, wiedzą, jak tego rodzaju pracę można organizować – tak, żeby ona była taka, że rozpoczynamy jakieś zagadnienie, wszystko jest poukładane, przygotowane, mamy jakąś określoną strukturę, robimy to i kończymy z jakimś sensownym efektem, bez poczucia, że to jest rozlazłe, niezarządzalne, że zbaczamy z tematu – tak więc, jakby, ten mit, czy ten koszt, o którym trochę powiedzieliśmy, można go zniwelować też sensownie, dokonując pewnych inwestycji na początku.

K: Ironią losu jest, że dodatkowym kosztem związanym z Agile’em – a zwłaszcza z wprowadzaniem jego – może być koszt, czy czas skupienia managementu nad zmianą organizacji. Czyli tak jak tutaj przed chwilą być może część z was empatycznie współodczuwała, że: „No, faktycznie, ci programiści tam siedzą na spotkaniach, zamiast pracować nad produktem”, tak tu chyba nawet nie mitem, a faktycznym kosztem, jaki do organizacji trzeba wnieść, to uwagę, skupienie, czasu i energii osób zarządzających co najmniej procesem rozwoju produktu, jak nie o wiele szerszego managementu, który styka się z obszarami, w których zwinność wprowadzamy. I to będzie po pierwsze, energia włożona w to, żeby ta inicjatywa została uruchomiona. Wiele inicjatyw bardzo cierpi na nieregularnym poświęceniu czasu menedżerów, więc to nie tylko czas, ale również jakaś cykliczność, regularność poświęcenia uwagi zespołom, właścicielom produktu, Scrum Masterom, być może jakaś forma ciągłego inspirowania, ciągłego komunikowania różnych rzeczy, więc tutaj management na pewno musi zainwestować część swojego czasu. Pewnie nie będzie to zawarte w żadnym pliku budżetowym, nie będzie to widoczne, jako ewidentny koszt – w rozumieniu kosztów i przychodów – ale na pewno jest to jeden z kosztów, z których warto sobie zdawać sprawę, zwłaszcza w kontekście planowania transformacji czy realizowania jej. Ta transformacja będzie pod dużym ryzykiem, jeśli management nie będzie miał czasu i skupienia na te rzeczy.

J: Tutaj, jakby, to myślę, że to jest oddzielny temat, na który poświęcimy jakiś przyszły z naszych odcinków, dotyczący tego, jak rola menedżera w Scrumie, czy ogólnie w podejściu zwinnym mogłaby wyglądać, ja tylko dodam ze swojej strony, do tego, co mówisz, Kuba, taką obserwację, że często ta zmiana polega na tym – ten koszt jest taki, że management pracujący bardzo mocno operacyjnie, tak często w trybie takiego gaszenia pożarów, nagle będzie potrzebny, żeby – tak, jak mówisz – żeby skupić się na organizacji zmiany, na usuwaniu przeszkód, na rozwijaniu ludzi – natomiast nadal tą pracę operacyjną ktoś będzie musiał wykonać. I albo mamy szczęście i uzyskana efektywność pozwoli nam sobie to gdzieś tam porozkładać, ale w takim skrajnym przypadku być może będziemy potrzebowali osoby, które przejmą te rzeczy operacyjne, żeby menedżer mógł zacząć zarządzać w takim rozumieniu bardziej holistycznym. Moje doświadczenie jest takie, że wiele firm nie jest gotowych w ogóle mentalnie na tego rodzaju zmiany i to też jest koszt, który może się pojawić i może się okazać dużym zaskoczeniem.

K: To, co powiedziałeś jako to przeniesienie na kogoś, żeby menedżer miał więcej czasu na te rzeczy, powiedzmy, wyższego poziomu, to rozumiem, że masz na myśli np. że zespoły przeniosą na siebie pewną część odpowiedzialności, tak? Czy mówisz o dodaniu jeszcze jednej warstwy zarządzania?

J: Nie, warstwa zarządzania to jest za dużo powiedziane, ale np. to może być jakaś osoba, która przejmie jakiś kawałek pracy menedżera, no, w superoptymalnym rozwiązaniu to może być tak, że zespół to przejmie, natomiast „warstwa” brzmi tak już bardzo… jako takie Bizancjum, więc „warstwy” nie mam na myśli, ale mówiąc to, miałem na myśli konkretnie jakąś osobę.

K: Uogólniając, to na pewno jest tak, że cała ta sfera zarządzania, zmieniająca się w ramach zwinności, może wymagać też nie tylko zmiany sposobu funkcjonowania zespołów, ale przebudowę sposobu zarządzania organizacją, reorganizacja stanowisk, być może, odkrycie, że jakiś obszar jest niedoinwestowany, w jakimś obszarze potrzebne są zmiany struktury zarządzania i procesu zarządzania.

J: Kolejnym nieoczywistym kosztem, na który warto być gotowym, przygotowanym albo po prostu warto go rozważyć, jest koszt związany z tym, że pewne osoby z firmy, na skutek przeprowadzania zmiany mogą zdecydować się na odejście. I może być to problematyczne z wielu względów, natomiast taki szczególny przypadek, który myślę, że warto tutaj poruszyć, jest taki, że mogą to być osoby, które dotychczas były bardzo istotne z perspektywy funkcjonowania firmy – to mogą być eksperci, którzy posiadają bardzo unikatową wiedzę, to mogą być osoby, które jako jedyne w firmie są w stanie zapanować nad jakimś obszarem biznesu – i w przypadku, gdy konkretnie te osoby nie poczują, że ta zmiana sensowna i że z nimi rezonuje, no to mogą zdecydować się na podejście i wtedy firma może faktycznie stanąć przed sytuacją, w której mamy problem, bo kilku naszych ekspertów zdecydowało się, że nie będzie uczestniczyć z nami w procesie zmian. No i decydują się odejść. No i to może być jedna osoba, to mogą być dwie osoby, to może być kilkanaście osób – w zależności od skali firmy. No i mentalne nieprzygotowanie się do tego rodzaju możliwości może wywołać taki efekt na zasadzie: „Chwila, chwila, być może robimy coś źle, bo ludzie zaczynają nam odchodzić”.

K: Samo zadanie sobie tego pytania akurat jest bardzo korzystne, bo może faktycznie jest robione coś źle, ale, no, kontrowersja może tutaj polegać na tym, że faktycznie, zwłaszcza taki status jednoosobowej gwiazdy, która trzyma na swoich barkach cały kawał modułu w naszym systemie albo jakiś niezastąpiony ekspert, który nigdy nie wykształcił, nie wychował swoich następców, jakichś „seniorów”, „juniorów”, którzy podobny potencjał mają do tej osoby, no, wiedzieliśmy takie jednoosobowe silosy w niektórych organizacjach, takie jednoosobowe silosy niestety nie współgrają w żaden sposób z podejściem zwinnym, te osoby są problematyczne we współpracy i same te problemy też generują –  w którymś momencie albo one same czują, że im to nie pasuje, albo zespoły nieśmiało zasygnalizują, że tutaj coś nie gra, no i firma będzie przed ciężkim dylematem, warto sobie z tego zdać sprawę – i to jest jedna z decyzji menedżerskich, które trzeba głośno nazwać, że wejście w podejście zwinne może wiązać się z utratą pewnych osób, którym praca w sposób zwinny nie pasuje, no i mają wybór te osoby, zwłaszcza w świecie IT, zawsze znajdzie się miejsce na bycie samodzielnym indywidualistą, być może nie w naszej organizacji, a do tej pory to tolerowaliśmy.

J: I ostatnim kosztem, o którym chcielibyśmy powiedzieć, wydaje mi się, że to jest taki najbardziej nieoczywisty i trudny do przewidzenia koszt, jest to koszt, który nazwaliśmy sobie z Kubą „koszt zawiedzionych nadziei”. Myślimy tutaj o sytuacji, w której mamy zespół, osoby zaczynają pracować w inny sposób, zaczynają lepiej rozumieć kontekst biznesowy, czują, że faktycznie dostają więcej wolności, więcej autonomii – w kontekście podejmowania decyzji. Rozpoczynają pracę, zaczynają docierać się jako zespół, zaczynają dostrzegać pierwsze efekty, usprawniają się, widać z boku, że ta praca zaczyna sprawiać radość, a jednocześnie, że pojawiają się pierwsze efekty – i teraz… zwykle jest tak, że te zespoły mają coraz większy apetyt na to, żeby się usprawniać, żeby pokonywać granice, żeby negować status quo, zaczynają czuć taki wiatr w żaglach, który jest motorem napędowym – i teraz, jeżeli te zespoły wychodząc z inicjatywami usprawniającymi, z nowymi pomysłami – jeżeli te zespoły wielokrotnie zderzą się z jakąś ścianą, z odmową, okaże się, że nie można, „bo tutaj tak zawsze było”, nie, „bo procedura”, bo „to”, bo „tamto” – może się okazać bardzo szybko, że po paru takich nieudanych podejściach do zrobienia czegoś naprawdę fajnie, zrobienia czegoś w sposób taki zupełnie inny niż dotychczas robiliśmy, no, w zespole może narodzić się demotywacja, zwątpienie, zniechęcenie, morale w widoczny sposób zaczną spadać – no, a w skrajnym przypadku, takim dosyć ekstremalnym, po prostu te osoby mogą zdecydować się, że nie chcą już pracować w inny sposób, no i w konsekwencji może się okazać, że zaczną szukać wyzwań poza strukturą aktualnej firmy.

K: Dobrze nakręcone nadzieje, o których tutaj mówimy, że zostaną zawiedzione, to jest jak pigułka z „Matriksa”- dostajemy pigułkę świadomości, zaczyna nam już smakować to inne podejście, zaczyna nam smakować ta i metoda, i kultura pracy, i pewne nowe rutyny, do których się fajnie jest przyzwyczaić i niestety raczej ciężko się już z nich wycofać. Warto sobie z tego zdawać sprawę. Najgorszy tutaj jest aspekt, że o ile w poprzednim koszcie odejść ludzi, którzy byli pojedynczymi silosami, być może prędzej czy później czekało nas odejście tych ludzi, tak ludzie z zawiedzionymi nadziejami, to ja bym powiedział, że to prawdopodobnie nasi najbardziej wartościowi pracownicy, bo oni, póki mieli te nadzieje, to ciągnęli firmę, motywowali swoich kolegów w zespole, może pokazywali nam jakieś usprawnienia, które są niezbędne, może nam pokazywali jakieś okazje do poprawy wartości produktu, więc absolutnie zaangażowani, zmotywowaniu ludzie, z otwartą głową, z poświęceniem pracujący na naszą rzecz, no i mogą niestety być pierwszymi, którzy odchodzą, jeśli nie spełnimy ich potrzeb, a zwłaszcza jeśli mówimy tutaj o takich branżach, czy takich obszarach, są to przy okazji po prostu świetni specjaliści, którzy lepiej teraz wiedzą, czego chcą, to długo nie będą szukać pracy.

J: I tak jak o tym mówisz, to to dla mnie to jest coś takiego, że jak mówimy „A”, to powinniśmy powiedzieć „B”, na takiej zasadzie: to „A” to jest „pracujmy zwinnie”, natomiast „B” to jest otwartość firmy na to, że konsekwencją – taką pozytywną – pracy w podejściu zwinnym będzie to, że ludzie będą do nas przychodzić z pomysłami, z rozwiązaniami i jeżeli te osoby zobaczą, że trochę się rozjeżdża to, co mówimy o podejściu zwinnym, czyli piękne wartości, plakaty, empowerment – mówiąc po staropolsku – a rzeczywistość będzie taka, że tak naprawdę to się niewiele zmienia, no to ten zawód może być duży, a – rozszerzając to, co powiedziałeś – często te osoby najbardziej zawiedzione, to to są naturalni liderzy.

K: Tak.

J: No i jak oni zobaczą ten potencjał, dotkną potencjał pracy zwinnej, no to może być tak, że już z tego nie ma odwrotu – na takiej zasadzie: „Nie chcę więcej pracować w stary sposób” i albo będę pracował inaczej w tej firmie, albo będę pracował inaczej poza jej murami.

K: I ten ostatni koszt może brzmieć jak przestroga przed byciem zbyt oszczędnym we wszystkich poprzednich kosztach, to znaczy, pewne rzeczy zadeklarujemy, pewne rzeczy chcemy, żeby się wydarzyły bezkosztowo, pewne rzeczy zrobimy własnymi siłami i nie potrzebujemy inwestować na jakimkolwiek z pół – i może się okazać, że ci ludzie nawet faktycznie nie pójdą na szkolenie, tylko przejrzą jakieś filmiki na YouTubie albo przeczytają jakąś książkę, „nawkręcają” się w podejście zwinne poprzez jakieś darmowe wydarzenia, jakieś spotkania społeczności – i tak, i tak, mimo że zaoszczędziliśmy na tych poprzednich środkach, to po prostu poniesiemy ten najcięższy koszt, czyli koszt zawiedzionych nadziei tych wszystkich ludzi, którzy widzieli największy potencjał w podejściu zwinnym.

J: Dobrze. W dzisiejszym odcinku powiedzieliśmy o kosztach podejścia zwinnego, zaczynając od takich, powiedzmy, oczywistych, kosztów wejściowych, jak: szkolenia, koszt konsultacji zewnętrznych czy koszt ekspertów, których chcemy zatrudnić z wiedzą – idąc w koszty wprowadzania zmian, koszty narzędzi, koszt spowolnienia pracy, koszty związane z tym, że pojawią się na naszej drodze jakieś usprawnienia, których usunięcie też nie jest darmowe.

K: Wspomnieliśmy też o micie kosztów spotkań związanych ze Scrumem oraz prawdziwym, realnym koszcie związanym z tym, że zmiana będzie wymagała skupienia i energii, i czasu warstwy zarządzającej w organizacji.

J: Dodatkowo powiedzieliśmy o kosztach związanych z odejściami – mogą się pojawić osoby, które zechcą odejść z naszej firmy. No i ten taki najbardziej dramatyczny koszt, czyli koszt zawiedzionych nadziei.

K: Na ten moment to wszystko, co zaplanowaliśmy w tym odcinku, dzięki za twoją uwagę. Dzięki, Jacek.

J: Dzięki, Kuba.

K: I do usłyszenia…

J: …wkrótce.


2 Replies to “#014 – Koszty podejścia zwinnego”

  1. AB

    dzięki za podcast – odnalazłam treści które pokrywają się z doświadczeniami i inne na które trzeba się ewentualnie przygotować w organizacji

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *