Jak wspierać managerów w procesie zmiany?

Jesteś liderem lub managerem i odczuwasz strach przed utratą kontroli w podejściu zwinnym? W tym odcinku omawiamy ten konkretny case i pokazujemy na bazie konkretnych pytań, jak dyskutować, analizować i podchodzić systemowo do takiego tematu. Rozmowa może być też inspiracją dla wyższego managementu czy liderów transformacji, pokazując jakie zagadnienia warto brać pod uwagę w kontekście zwinnych transformacji. To wszystko posłuchasz w 45. odcinku podcastu Porządny Agile.

Zobacz wersję wideo

Dodatkowe materiały

• Koszty podejścia zwinnego

TRANSKRYPCJA

Jacek: W dzisiejszym odcinku poruszymy temat, który został zgłoszony do nas przez jednego z naszych słuchaczy bądź słuchaczek w ankiecie. Zostaliśmy poproszeni Kubą, żebyśmy poruszyli temat o wspieraniu liderów i managerów tak, aby nie bali się utraty kontroli.

Kuba: Zaczęliśmy dyskusję na temat tego odcinka i zastanawialiśmy się, jakbyśmy do tego tematu podeszli, bo to jest w zasadzie w pytaniu lepienie dwóch wątków, więc z jednej strony wspieranie liderów z drugiej strony całe zagadnienie o tym jak to agile nie jest utratą kontroli. Ostatecznie podjęliśmy z Jackiem decyzję, że pokażemy Tobie, jak byśmy pracowali z takim case’em. Czyli literalnie, dosłownie powiemy jak byśmy wspierali liderów tak, aby nie bali się utraty kontroli, ale to nie jest ani odcinek o wspieraniu liderów, ani to nie jest bezpośrednio odcinek o utracie kontroli przez agile, tylko raczej pokazanie takiego case’a, pokazanie na przykładzie jak można w ogóle dyskutować, rozważać, zabierać się do takiego tematu. Myślę, że te dyskusje, które ze sobą tutaj stoczymy oraz pokażemy tak trochę na przykładzie jak pracujemy z trudniejszymi sytuacjami. Mogą być ciekawą inspiracją zarówno z perspektywy Scrum Mastera czy Agile Coacha, który mierzy się z takim zagadnieniem w swojej firmie, czy wokół swojego zespołu. Ale też liczymy na to, że to będzie również inspiracja dla wyższego managementu, agentów zmiany, liderów transformacji, żeby zobaczyć, jakie zagadnienia warto rozważyć, warto na mnie spojrzeć. Spojrzeć głębiej, spojrzeć szerzej. I cały sens tego odcinka, to będzie trochę dyskusji na temat listy pytań, które byśmy zadali w tej sytuacji, właśnie wspierania liderów  przed tą obawą utraty kontroli. Jakie jest pierwsze pytanie, do którego doszliśmy, przygotowując się do odcinka.

Jacek: Pierwsze pytanie brzmi. Czy manager dobrze rozumie sens zmiany? I z drugiej strony, patrząc tak bardziej w stronę organizacji czy sen zmiany został dobrze wytłumaczony? Będziemy się trzymać generalnie tego wzorca. Zawsze spojrzymy najpierw z perspektywy osoby, później zawsze spojrzymy z perspektywy organizacji. Zaczęliśmy od takiego naszym zdaniem, bardzo istotnego punktu widzenia, gdzie sięgamy absolutnie do początku, do pewnego rodzaju źródła zmiany. Czyli do odpowiedzi na pytanie, dlaczego w ogóle chcemy się zmieniać? Co stoi za potrzebą zmiany? Czego się spodziewamy? O jakich rezultatach mówimy? Jak jest wizja firmy po zmianie? Tutaj staramy się spojrzeć na temat zarówno z tej perspektywy czy manager rozumie sens, czy ta cała zmiana została dobrze wytłumaczona, zakomunikowana. Jakiej jakości była to komunikacja? Ale jednocześnie chcemy spojrzeć na to z perspektywy organizacji. Czyli zadać sobie pytanie, czy zostały wykonane wszystkie możliwe kroki zapewniające, że nie będzie pytań bez odpowiedzi. Co oczywiście może być taką sytuacją trudną do osiągnięcia i zawsze ktoś nie czyta komunikacji, nie usłyszy, nie będzie w stanie sparafrazować. Natomiast no na pewno warte rozważenia jest to, czy w ogóle te takie absolutne podstawy dotyczące tego, dlaczego ten cały wysiłek wykonujemy, zostały zapewnione.

Kuba: Może się to wydawać, że to pierwsze pytanie jest bardzo ni na temat, no bo przecież case, o którym mówimy, to jest manager boi się utraty kontroli i jakoś źle interpretuje podejście zwinne. Ale zaczynamy od tego punktu, czy mocno polecam zaczynać od takiego właśnie zagadnienia – Jaki jest ten głębszy sens? Jaki jest tutaj w tym przypadku temat zmiany w podejściu zwinnym? Zmiana roli managera. Jaki jest ten głębszy sens, po co to w ogóle się dzieje? Po co firma wymyśliła sobie, żeby cokolwiek zmieniać? Bo prawdopodobnie w odpowiedzi na takie pytania, jaki jest ten sens zmiany i też się jak my go dobrze tłumaczymy z perspektywy organizacji? Prawdopodobnie w odpowiedzi na ten temat jest parę ważnych zagadnień, za które można się zaczepić w dalszej rozmowie z takim managerem. Jeśli mówimy tu o rozmowie np. bezpośrednio z tym managerem, który ma jakieś obawy związane ze zmianą. Bo prawdopodobnie sens tej zmiany w zależności oczywiście od organizacji, tu będziemy trochę ogólnie, ale prawdopodobnie jest to coś, o tym jak dotychczasowe metody nie są wystarczające. O tym, jako organizacja ma ochotę zmienić styl zarządzania. Jak organizacja ma ochotę przyspieszyć tempo prac rozwojowych. Te wszystkie zagadnienia mogą być ciekawym tłem do dyskusji o kontroli, o właśnie managerze. I bez niej takie szybkie wskoczenie wprost w odpowiedź na pytanie lub dyskusję lub właśnie jakieś takie wymienianie się argumentami, może nas niebezpiecznie szybko jakby zaprowadzić w taki kozi róg, albo nam się kończą argumenty, albo te argumenty w ogóle nie są słuchane. Tak naprawdę mam poczucie, że ta kwestia tutaj kontroli posiadania jej przez managera może być tylko jednym  z wątków, a nie nie jedynym, którym warto dyskutować. Idąc dalej w tych pytaniach, które warto sobie zadawać takich sytuacji, to drugie z zagadnień takim, by takich bym powiedział bazowych podstawowych, to jak dany manager – ten z obawami rozumie i jak definiuje podejście zwinne? Jak rozumie Agile? I lustrzane odbicie tego pytania, jak ten agile jest definiowany i wyjaśniany w tej firmie. Czyli jeśli już mówimy o podejściu zwinnym, jeśli chcielibyśmy wejść w jakąś dyskusję, przekonywanie namawianie, rozwiewanie wątpliwości – zanim się zabierzemy za atakowanie tak punktowo wątku, jaką mam kontrolę w agile’u, – w ogóle zdefiniujmy co rozumiemy pod pojęciem agile? To może się wydawać trywialne, albo takie strasznie takie przedszkole czy podstawówka tematu zmiany czy transformacji, ale im bardziej agile się upowszechnia, tym więcej możliwych nieporozumień, złych definicji, złego wyobrażenia, a patrząc z perspektywy zarządzania zmianą, to też łatwo o taką pokusę –  no co wprowadzamy agile, będziemy pracować Scrumem. Będziemy mieć tablice i post-it’y i Jirę i wio, i już wszystko wiadomo. I tak naprawdę cały szereg pewnego tła pewnych takich dodatkowych założeń, które w organizacji istnieją wokół podejścia zwinnego, one mogą nie zostać zwerbalizowane lub ten konkretny manager może ich nie znać, nie zrozumieć, nie usłyszeć.

Jacek: Ja myślę tu, że tutaj mogą takie no co najmniej dwa przypadki wystąpić. Pierwszy przypadek to jest takie kompletnie niezadbanie o to, żeby jako organizacja zbudować wspólne zrozumienie, czym jest podejście zwinne. Trochę o tym, rozmawialiśmy co odcinku, gdzie dyskutowaliśmy o kosztach przeprowadzania zmiany. Z drugiej strony może być taka sytuacja, że będziemy bazować na założeniu, w którym uznamy, że właściwie każdy wie, no bo jedna osoba pracowała w tej firmie i tam była taka zwinność, ktoś jest z innej firmy. No i w sumie wszyscy pracowaliśmy zwinnie no to, o czym w ogóle rozmawiać. No i oczywiście bardzo szybko okazuje się, że pewne pojęcia nagle okazują się wieloznaczne. Ktoś myślał, że zrobione to jest zrobione i przetestowane, a ktoś inny, że wcale nie, bo u niego był oddzielny zespół czy departament testów i tak dalej. Takich sytuacji można byłoby mnożyć. Więc takie bazowe zrozumienie, absolutnie fundamentalnych pojęć i też się umówienie się czym de facto jest zwinność, bo tu zaraz ktoś może mieć ochotę wskoczyć od razu konkretnie np. w Scruma bez zrozumienia absolutnych fundamentów po co dlaczego. No i  to zwykle prowadzi do kłopotów.

Kuba: I naprawdę jest raz to zaakcentuje, że ten agile. czy to podejście zwinne w tej chwili jest już na tyle, buzzword’em, że zdecydowanie przestrzegam przed założeniem, że Twój rozmówca w danej sytuacji tak samo rozumie to tak jak Ty. Zwłaszcza jeśli jesteś słuchaczem podcastu Porządny Agile, to prawdopodobnie Twoja wiedza na temat podejścia zwinnego jest trochę wyższa niż przeciętna na rynku, i to tym bardziej bądźmy tutaj bardzo ostrożni z tym, że ta druga strona podejście zwinne, możecie sami tłumaczyć naprawdę słownikową, czyli ja tam wyginamy ciało, jest szybko, chaos jest też w porządku. Tutaj i owszem, możemy wchodzić dyskusję, jakieś takie szczegółowe merytoryczne, przywoływać frameworki, case studies, jakieś historie z przeszłości, ale jak my nie mamy porozumienia na tym poziomie, podstawowego języka, podstawowych pojęć no to już mamy kłopot.

Jacek: To jeszcze bym wzmocnił. Szczególnie to zrozumienie podejścia zwinnego na poziomie absolutnego Top managementu. Podejrzewam Kuba, że masz podobne doświadczenia do moich. Ten brak zrozumienia i też uspójnienia pewnych pojęć na poziomie – lidership team’ów, czy zespoły zarządzające, czy zarządów, powoduje, że szanse na to, że zmiana zostanie przeprowadzona i efekty będą tak jak się spodziewamy, no niestety diametralnie spada, więc ten akcent na zrozumienie, na wspólne zrozumienie czym jest zwinność, jak my to rozumiemy, czego my od tej zwinności chcemy. No powinien rodzić się na samej górze i dopiero krokowa powinien być propagowany i dbany.  Kolejne pytanie które, które chcemy poddać pod dyskusję, to pytanie dotyczące tego – Za co na, dzień dzisiejszy odpowiada na manager? Jakie są jego obszary odpowiedzialności? I lustrzane pytanie –  Jak firmie, bądź jak w strukturze rozłożone są odpowiedzialności związane z zarządzaniem. Gdy ktoś mówi mi, że jest managerem, no to od razu zapala mi się lampka, co to tak naprawdę znaczy?  W sumie podobnie trochę jak z tą zwinnością. Manager w organizacji, „A” może oznaczać zupełnie niż manager w organizacji „B”. Ta odpowiedzialność może być bardzo różna, mała, duża. Manager może mieć sporą decyzyjność, niewielką decyzyjność. Czasem mogą to być rzeczy czysto operacyjne, gaszenie pożarów. Po drugiej stronie możemy mieć osobę, która pracuje bardzo wysokopoziomowo, strategicznie. Ktoś może mieć fokus na proces, też może być fokus na ludzi. Tak więc manager piękne, a jednocześnie bardzo pojemne słowo. Warto też było się zastanowić, gdzie ten nasz tutaj case, który omawiamy, czyli ta odpowiedzialność taka ma raczej takie poczucie kontroli. Jaka to jest składowa bycia managerem? Czy też coś takiego, że głównie spędzam dzień na kontrolowaniu, cokolwiek to znaczy jeszcze na tym etapie? Czy jakimś tam punktem mojej odpowiedzialności dziesięciopunktowej jest jakaś tam forma kontrolowania czegoś. Nawet na tym etapie rozmawiania musimy wnikać. No i tu znów bez zrozumienia tego, używając takich słów, że codziennie zarządzam bez eksplorowania, bez okopania tego tematu, bez zrozumienia, o co chodzi, a znów możemy wbić jakoś się ślepą uliczkę, która po prostu nie doprowadzi nas to końca naszej konwersacji.

Kuba: Dlaczego proponujemy dyskusję, o czym w ogóle, za co odpowiada, czy czym zajmuje się manager, a nie dyskusją od razu o tym, że, słuchaj, kontrolę to masz teraz tak, a będzie mieć tak. Może się okazać, że, ten szerszy obraz trochę pełniej pokaże, tę powiedzmy tranzycję, czy taki stan przed zmianą, po zmianie lub jakiś pewien proces takiego ewaluowania  tej roli managera. Jeśli właśnie patrzymy tylko na takie przypadki brzegowe, albo jakieś takie tylko wycinkowe tematy związane z rolą kierownika, czy szefa, czy lidera,  może się zaraz okazać, że też się niekompletnie ten cały obraz pokażemy. Tutaj merytorycznie ma to akurat o tyle znaczenie, że faktycznie rola managera w podejściu zwinnym ewoluuje i tej poczucia kontroli, czyli takiego bezpośredniego sprawowania kontroli jest o wiele mniej. Przeciętnie rzecz biorąc, patrząc na to, jakie role managera potrafią być pełnione w podejściu takim klasycznym, hierarchicznym, a jak podejście zwinne tutaj zachęca do przesunięcia akcentów. No i te akcenty powodują, że ta rola managera o wiele bardziej uwypukla takie rzeczy związane z budowaniem środowiska, z rozbudową kompetencji i szereg innych kwestii, które takie odpowiedzialności zarządcze po prostu redefiniują i niekoniecznie warto atakować tylko jednego punktu z tej listy, bo patrząc z tą perspektywą – na przykład zwłaszcza taki manager, który był przyzwyczajony do spędzania dużego procenta swojego czasu tylko i wyłącznie na na kontroli, na posiadaniu kontroli, na jakimś takim dopilnowywaniu, czy reagowaniu na różne sytuacje. No to ta osoba bezpośrednio zinterpretuje sobie to, że powiemy  mu – No słuchaj, tego już nie robisz. Aha, czyli nie robię nic. Czyli zwolnią mnie. Już się nakręca spirala strachu, która zupełnie inaczej by wyglądała, gdybyśmy powiedzieli – No, to do tej pory wyglądało tak, tyle i tyle ile rzeczy zrobiłeś, taki procent czasu to jak zajmowało. To ja mówię, to do tej pory wyglądało, ale oczywiście odtwarzamy pewną historię, w której to ta osoba nam mówi, że zajmuje się tym, tym i tym. Zazwyczaj to robił tyle czasu, to robi tyle czasu. Po przejściu na podejście zwinne te rzeczy zajmą Ci mniej czasu, te rzeczy pewnie tyle samo. O wiele więcej czasu będziesz poświęcać na dane zagadnienie. Czyli podsumowując. Warto temat roli managera atakować całościowo, czyli wszystkie zagadnienia, wszystkie obszary odpowiedzialności managera, który wykonuje dana osoba, ale patrzą też z tej perspektywy organizacyjnej, jak my definiujemy tego nowego managera, jakie zakresy obowiązków przewidujemy dla takiej osoby. No i czy zadbaliśmy o to, żeby ta komunikacja właśnie na temat naszej przyszłej wizji roli managera dotarła, bo to, że nadaliśmy to jest jedna sprawa dotarła. Kolejne pytanie, które zadał bym managerowi z tego case’a z obawą utraty kontroli, to rozmowa o tym, po czym poznaje, że w tym momencie ma kontrolę. Ale patrząc z perspektywy organizacji całej firmy, czy danej struktury, jak w ogóle w firmie rozumiana jest kontrola? Jak interpretujemy tą kontrolę? Jakiej oczekujemy kontroli od poszczególnych poziomów zarządzania? No i to niestety bywa różnie w danej organizacji, czyli często spotykam także w danej korporacji, załóżmy w większej firmie, różni managerowie interpretują sobie te zasady związane z posiadaniem kontroli na różne sposoby. Czyli w jednej firmie spotkam kogoś, kto ma bardzo mikro managerski styl zarządzania. Bardzo mocno pilnuje sytuacji. A w tej samej firmie, przy tych samych realiach, samych procesach może się też zdarzyć manager, który jednak ma trochę – nawę to, bardziej wyluzowane podejście, czy tak bardziej poważnie mówiąc, trochę bardziej kompatybilne z zaufaniem do zespołu. Jakby wierzeniem w pewne wspólne wartości, które powodują, że w zespole rzeczy dzieją się fajnie. Pewnie najwięcej dyskusji w tym case będzie w tym przypadkiem pierwszym, który wymieniłem, czyli z managerem, który bardzo mocno mikro zarządza, bardzo mocno kontroluje, być może trochę nie dowierza trochę nie ufa. Tutaj warto wejść rozmowę, co to jest kontrola dla takiej osoby i z czego wynika to poczucie kontroli dla tej dla tej osoby. Dla jednego to będzie faktyczne osobiste bezpośrednie nadzorowanie. No i tutaj akurat jest wstęp do dalszej ewentualnej rozmowy o tym jak bardzo to podejście się nie skaluje, jak bardzo to podejście też trochę, nazwijmy to ogłupia ludzi, czy powoduje niesamodzielność. Natomiast inny przypadek, o którym też myślę i też widziałem na własne oczy to, że ta kontrola, o której ktoś myśli, to jest tak naprawdę tylko pewna fikcja, czy złudzenie kontroli, bo to osoba dostaje raporty, ta osoba dostaje jakieś wykresy, jakieś kolorowe światełka. No i myśli, że tak naprawdę wie, jaki jest aktualny stan rzeczy, jaki jest postęp prac projektowych, czy postęp pracy w zespole. No to niestety najczęściej jest tylko wyłącznie złudzenie, ale jak odkryjemy co ta osoba rozumie pod pojęciem kontroli, to być może mamy dobry wstęp do dyskusji merytorycznej. Jak tak naprawdę wygląda to w tej chwili, ale się, jakie alternatywne podejście proponuje podejście zwinne.

Jacek: No tutaj w szczególności w tym aspekcie jak w firmie rozumiana jest kontrola, no to dotykamy tematu, uważam absolutnie głębokiego, czyli tematu kultury organizacyjnej i ta kontrola, ona na pewno jest w jaki sposób zdefiniowana w DNA organizacji. To mogą by takie definicje wprost na przykład na poziomie bardzo konkretnych procedur, ale mogą to być też takie zachowania, które nie są nigdzie spisane, ale są po prostu powszechnie akceptowane. Czyli przykładowo jakiś starszy stażem manager w jaki sposób kontrolę sprawuje, kiedy powiększa się jego zespół przechodzi osoba, no i pracując w tym menadżerem o większym stażu po prostu mimowolnie podglądając, inspirując się, patrząc jak to się robi w tej firmie – no chłonie. Tak więc jakiś sposób kontroli mamy już wbudowany w organizacji. Oczywiście to nie oznacza, że to jest dane raz na zawsze i to też oznacza, że nie możemy z tym pracować. Natomiast to może to być niełatwy orzech do zgryzienia, kiedy podejdziemy do próby takiej zmiany w sposób tak bardziej punktowy. No raczej tutaj szukałbym rozwiązań systemowych i podejrzewam, że sporo dyskusji jest do przeprowadzenia w gronie Top managerów, żeby w ogóle powiedzieć sobie głośno, że mamy jakąś kulturę, i że jest częścią tej kultury jest jakieś podejście do kontroli. No i teraz  jak to się ma, jak mają nasze przyzwyczajenia, zachowania, jak się mają nasze wartości no do zwinności, która jak tutaj kontekstu to wypływa, symultanicznie rozwija się w naszej organizacji. Kolejnym istotnym pytaniem, trochę już tak bardziej schodząc, nazwijmy to do narzędziówki, jest pytanie o to, jakie konkretne inne metody uzyskiwania kontroli konkretne manager zna i jak sądzi, jakie warunki są potrzebne, żeby użyć tych metod w jego konkretne realiach. No i  tutaj z jednej strony otwiera się spora paleta różnych opcji,  o, których możemy podyskutować. Tak jak powiedziałeś są managerowie którzy bacznie przyglądają się zespołowi, kontrolę jest taka  bardzo wyraźna. To jest takie mniemanie nieodstępowania na krok. Z drugiej strony managerowie przykładowo zainspirowani podejściem czy nurtem Management 3.0 mogą stosować zupełnie inne narzędzia i osiągać zbliżone rezultaty. Tak więc, pytanie, czy w ogóle konkretna osoba, tu w naszym case, manager ma pewną paletę rozwiązań, wie, że można trochę do pewnych rzeczy podejść inaczej. Czy kontrola trochę tak jak wspomniałem przed chwilą o tych uwarunkowaniach kulturowych, no jest po prostu takim monolitem? Czymś, co po prostu jest w takiej formule, w takiej formie i uważa, że w takiej formie to powinno być egzekwowane. Więc myślę, że tutaj całkiem spore pole do tego, żeby sobie podyskutować o alternatywnych sposobach uzyskiwania podobnych rezultatów.

Kuba: Ja jeszcze doakcentuję to co powiedziałeś już w tym pytaniu, a nie wiem, czy wystarczająco mocno wybrzmiało. Rozmowa o tych innych metodach po pierwsze, wykryje, czy ta osoba w ogóle ma wyobrażenie, że można pracować, czy zarządzać inaczej, ale też warto porozmawiać, jeśli osoba zna akurat kilka innych metod, czy innych podejść do zarządzania – to, jakie ona ma założenia co do tego, jakie są warunki potrzebne, żeby takie metody zastosować. Czyli być może ta osoba ma błędne wyobrażenie, że no u nas nie pozwolą, manager nie pozwoli, albo procesy nie pozwalają, jakaś specyfika branżowa nie pozwala na na przykład więcej swobody i samoorganizacji w zespole. A z drugiej strony być może te założenia takie niepozwalające na zmianę stylu zarządzania, akurat są całkiem realne, prawdziwe. Całkowicie na miejscu jest obawa, że w zasadzie nie bardzo można pracować inaczej. No i, zwłaszcza jeśli mówimy tutaj o transformacji firmy, to być może taka głębsza rozmowa o tym, co musiałoby się wydarzyć, żebym mógł zmienić styl zarządzania jest bardzo sensownym punktem na na jakiś ruch w mapie transformacji, w jakimś Backlogu transformacji. Bo być może autentycznie trzeba zmienić jakieś procedury, może jakieś procesy, może jakiś podejście do tego jak zupełnie szerzej zarządzana jest firma, a nie tylko poszczególny pojedynczy zespół. I tu ja nie chcę być zbyt ogólny, bo mam na myśli chociażby tematy związane z budżetami, z zatrudnieniem, być może jakimiś ocenami. Być może jakieś procesy takie też bardziej technologiczne, związane z bezpieczeństwem, z ryzykami IT, tematy związane z wdrożeniami. W wielu firmach ta rola managera jest odbudowywana p kolejne jakieś takie szczegółowe obowiązki, czy wręcz takie kroki w procesie, które jakby tak spychają managera w stronę takiej osoby, która bardzo blisko, bardzo bezpośrednio nadzoruje pracę zespołu, żeby móc później realizować jakieś na przykład procesy związane właśnie tak jak wspominałem kilka składów. Na przykład związane z wdrożeniem, czy z jakąś komunikacją. To wszystko może powodować, że bez zmiany tych procesów ta rola managera może nie ulegać zmianie. No i tutaj, zwłaszcza jeśli tego nie rozpoznamy, no to możemy oczekiwać na przykład od takiego managera, że zmieni swój styl zarządzania. On nie jest w stanie, bo jest tak naprawdę pod takim – między młotem, a kowadłem, jest pod silną presją, że nadal musi wykonywać pewne obowiązki na przykład formalne, a jednocześnie przestaje mieć w ogóle narzędzia inne niż mikro zarządzanie. Więc tutaj wychodząc też na poziom tej organizacji jako całości, Ty wspomniałeś o kulturze, a ja myślę też o tym, że tu też są również takie bardzo przyziemne poziomy jakie procesy, czy  jakie w ogóle alternatywy w metodach zarządzania organizacja dopuszcza, czy umożliwia. No jeśli jeszcze tych alternatyw za bardzo nie ma, to później nie dziwota, że też manager będzie się zachowywał albo właśnie jak mikro zarządzający albo nie bardzo będzie dopuszczał możliwość można pracować inaczej.

Jacek: No i znów tylko komentarz taki, że no ponownie ujawnia się rola Top managementu. Jeżeli w Top managemencie nie ma takiej dyskusji, że można inaczej, jeżeli nie ma nikogo, kto przynosi taki powiew świeżości trochę ze świata managementowego. Jeśli nie ma osób, które nie eksperymentują, jeśli nie ma osób, które nie dają przyzwolenia swoim podwładnym na zrobienie małego eksperymentu podejścia do pewnych tematów już dobrze ogranych w inny sposób. Na, toteż nie spodziewajmy się, że ludzie sami siebie zaczną eksperymentować, no bo mogą mieć poczucie, że nie wolno, że skoro, jakby nikt nie powiedział, że możemy, no to po prostu te rzeczy nie będą się działać. Tak więc, no znów tutaj super istotna rola osób, które mamy na szczycie organizacji.

Kuba: Jak wspomniałeś eksperyment, to to jest następne pytań, które warto zadać. Ono już jest już takie bardziej w stronę faktycznego wprowadzania jakiejś zmiany. No i to pytanie to jaki bezpieczny eksperyment możemy zrobić w tym obszarze związanym z zarządzaniem czy poczuciem kontroli czy strachem przed utratą kontroli, a z perspektywy firmowej czy ogólne organizacyjnej, jaka jest tolerancja dla niepowodzeń w omawianym obszarze, bo jeśli mówimy eksperymentach to nieodłączna część eksperymentu może być nieudany eksperyment. Taki obrót spraw, które powoduje, że np. kontrola zostanie utracona albo jakieś ważne procesy firmowe zostaną w jakiś sposób naruszone. No i  à propos właśnie dopuszczalności pewnych eksperymentów, wizjonerstwa liderów całej firmy, czy liderów transformacji warto propagować pewna zaproszenia dlatego, żeby zmieniać swój styl działania no i warto też również dopuścić miejsce na to, że te eksperymenty mogą na przykład inne, niż byśmy się spodziewali. Zarówno jeśli chodzi o sposób realizacji jak też rezultaty mogą odbiegać od tego jak ustabilizowana przynajmniej być może w teorii była do tej pory organizacja. Jeśli są takie sytuacje, że ten eksperyment absolutnie nie może wejść jakieś obszary, to warto też je wprost nazwać. Czyli nie eksperymentujcie przynajmniej przez jakiś czas z procesem wdrożeniowym. On zostaje po staremu, ale za to bardzo proszę tutaj jest pięć innych procesów, w których jak najbardziej możecie eksperymentować. Zapraszam was do tego, jesteście bezpieczni, nie zostaniecie ukarani za to, że w jakimś obszarze robi to trochę inaczej trochę takie zaproszenie do eksperymentu z ewentualnym wskazaniem jakich obszarów, jeśli takie faktycznie firmie są i są naprawdę nie do ruszenia takie, w których ta zmiana przynajmniej na razie na nie powinna następować.

Jacek: To jest ważne co powiedziałeś z mojej perspektywy o tym, określeniu co można, a co nie można, bo często spotykam się z takim bardzo binarnym podejściem do pojęcia eksperymentu. Gdzie albo w ogóle nie możemy nic robić, no albo od razu po prostu no zróbcie wszystko.

Kuba: Jakbym z sześciolatkiem rozmawiał. Mogę wyjść na dwór albo nie mogę. Nie ma innych cech pośrednich.

Jacek: Tak więc to, z czym się spotykamy to to, że można do temat, czy odpowiedzialności czy właśnie apetytu na ryzyko podejść w sposób taki na zasadzie, że mamy pewien suwak, którym się poruszamy i ten nasz apetyt na ryzyko może być większy bądź mniejszy. To jest jakby jedno podejście. Z drugiej strony to co powiedziałeś, to tylko bym zaakcentował, że możemy się godzić na pewne eksperymenty w określonych obszarach. Może nie eksperymentujmy na dzisiaj w temacie powiedzmy sobie wdrożeń, no ale może możemy zaeksperymentować w temacie tego, w jakim stopniu zespół jest zaangażowany w kształtowanie na przykład Backlogu Produktu. Czyli próba przejścia z modelu, w którym te Backlogi właściwie no można je w takim kontekście nazwać wymaganiami, trafiają do zespołu do modelu, w którym zespół współtworzy, kreuje produkt. Ma wpływ nie tylko na tę część taką techniczną, ale też na to, czym ten produkt jest, jakie ma funkcję i do kogo kierujemy. Kolejnym tematem i tak coraz bliżej, coraz bardziej jesteśmy tego właściwie tematu bazowego z naszego pytania z początku odcinka. To pytanie, dlaczego w ogóle temat obaw o utratę kontroli jest ważny dla konkretnego managera. Z drugiej strony tak patrząc z perspektywy organizacji, jaką wizję stanowiska i roli menadżera komunikuje organizacja. Tutaj moje doświadczenia są takie, że bardzo często ta rola managera jest wykreowana taki sposób, że manager jedyne co robi to właściwie kontroluje wszystko dookoła co się dzieje to co powiedziałeś. Czasem to może być tylko iluzja na zasadzie jakieś papierowe raporty elektroniczne, wykresy z drugiej strony to jest takie. Przesadnie baczne przyglądanie się, czyli no właściwie zabieranie przestrzeni na jakiekolwiek oddech, jeśli chodzi o decyzyjność w zespole, czy poczucie jakiejś takiej w dobrym tego słowa rozumienia swobody. Sam uczestniczyłem w takiej w takiej transformacji, w której dokopałem się z jednym z menadżerów do źródła problemu, dlaczego on tak bardzo nie chce odpuścić. No i z jego perspektywy to trochę jest ta wizja stanowiska kreowana przez organizację. Jego przełożony od niego dokładnie tego oczekiwał. Oczekiwał, że ta osoba będzie jego klonem, czyli po prostu pełna kontrola, absolutnie wszystko tutaj pod moimi mackami. Właściwie zespół ma tylko egzekwować zadania, utylizować je w 100% i nie zadawać pytań. To nie jest tak, że ta osoba taka była. Tylko trochę uwarunkowania systemowe spowodowały, że może wpadła w ten młynek, kredyt, jakieś tam inne obciążenia, no i po prostu zaczęła grać w tę grę. Tak więc myślę, że w rzeczywistości powodów jest sporo, natomiast ten case, który opowiedziałem to nie był jedyny case, gdzie widziałem, że to organizacja tak tę rolę komunikuje, tak tę rolę definiuje, tak tę rolę też egzekwuje. Może właściwie trzeba być naprawdę odważną jednostką i taką mocną samodzielnie myślącą, żeby się temu przeciwstawić.

Kuba: Na pewno nie chcemy się nadmiernie cackać, roztkliwiać,czy  rozczulać nad ciężkim losem zarządzających w organizacjach, ale myślę, że odrobina empatii nikomu nie zaszkodzi i też się taka właśnie perspektywa, że zmiana, czy zmiana podejścia do tego kontroluje sytuację w moim zespole, może czasami w oczach danej osoby brzmieć, czy wyglądać już na coś, co spowoduje, że jestem zupełnie niepotrzebny, albo się w tym odnajduje. Zwłaszcza jeśli jeszcze manager wyższego stopnia jeszcze w dodatku wysyła sygnały, że ta kontrola dalej ma być taka, jaka ma być, a ja mam być jeszcze zwinnym i tu jeszcze jakiś Scrum Master do mnie przychodzi i tam jakoś opowiada o tym, że nie mogę się pojawiać na Daily, albo czas przestać robić Code review każdemu członkowi zespołu deweloperskiego. To jestem w absolutnym młynie. Nie mogę zdecydować się kogo mam słuchać. Niestety często będzie takie droga środka, czyli trochę po staremu, trochę po nowemu, może się odczepią, może przeczeka. Następne pytanie, które warto sobie też zadać w kontekście właśnie już toczących się transformacji to, jakie wsparcie czujesz, że masz w procesie zmiany. Jeśli rozmawiamy z takim managerem, który właśnie dyskutuje z nami, czy zadaje nam trudne pytanie o utratę kontroli, albo sami obserwujemy, że to osoba zachowuje się trochę inaczej niż byśmy się spodziewali w firmie, która wchodzi mocniej zwinność. To warto sobie zadać pytanie – Jakie wsparcie to osoba czuje, że dostaje? Też patrząc z perspektywy organizacji, jakie wsparcie firma zapewnia w procesie zmiany roli managera. No i tu można by długo dyskutować, a nie chcę tutaj przegadać tego wątku zbytnio, ale ponownie jak z tą komunikacją, no jeden nadany komunikat, czy jakaś jedna prosta definicja, to może być zdecydowanie za mało. Warto się zastanowić z perspektywy firmy czy dostajemy wsparcie, takie nazwę to kompetencyjne, podstawowe szkoleniowe. Tutaj zarówno podejście zwinne, ale też na przykład takie narzędzia jak Management 3.0 to jest coś, co zdecydowanie warto managerom zapewnić, ale też wsparcie takie codzienne. Czy mamy wsparcie ze strony wewnętrznego zespół HR, może mamy jakiegoś coacha, coacha rozumianego tak życiowo, może Agile coacha, zewnętrznego konsultanta? Wszystkie te zagadnienia, które mogą długofalowo pomóc w przejściu pewnej drogi, bo to nie jest tak, że przyjdę rano dostanę dobrego maila o tym, że moja rola się zmienia i od tego momentu już jestem nowoczesnym managerem. Mówimy tutaj o walce z nawykami, przyzwyczajeniami zderzeniem się z pewnymi założeniami, które do tej pory kształtowały moją karierę managerską, co wszystko razem powoduje, że raczej mówimy o procesie, no co najmniej rocznym, a raczej wieloletnim. No i siłą rzeczy przez ten cały czas warto dostawać wsparcie kompetencyjne, takie wsparcie w procesie zmiany, też wsparcie wyższego managementu związane z rozwiewaniem obaw, komunikowaniem nowych zadań, wyjaśnieniem, celu sensu tego wszystkiego, co się dzieje.

Jacek: No na pewno jedno szkolenie, jedno spotkanie, gdzie zmiana w organizacji zostanie ogłoszona, no to jest za mało. Też niestety często spotykam osoby, które czują, że oczekiwania są bardzo duże, natomiast na tego wsparcia tak jak wymieniłeś bardzo szeroko rozumianego po prostu nie ma. W takim setupie trudno się spodziewać, że ktoś dokona pięknej przemiany wewnętrznej. Oczywiście znajdą się osoby, które po prostu. samodzielnie doczytają, samodzielnie poszerzą swoją wiedzę, popracują nad autorefleksją, albo zapytają się o informację zwrotną, poeksperymentują. Powiedzmy sobie szczerze, tutaj raczej w moim odczuciu mówimy o wybitnych jednostkach, natomiast na co do zasady patrząc na całość organizacji, no to z mojej perspektywy to jest trochę tak jak za winną transformacją, że to jest pewien proces, to jest pewna droga. To nie jest coś, co załatwiamy jasnym komunikatem. Puenta, która płynie, którą chcieliśmy z Kubą zaakcentować w tym odcinku jest taka, że jak widzisz cała ta rozmowa, wszystkie te nasze pytania, zarówno z perspektywy managera, jak i z perspektywy organizacji pokazują jak wielowymiarowe i złożone zjawisko dotykamy i doświadczamy. Zależało nam, żeby pokazać takie podejście, w którym próbujemy bardzo dobrze i głęboko zrozumieć to w jakim kontekście dana osoba się znajduje. Nie spłycać, nie upraszczać. Nie chodzić taką ścieżką, że skoro w mojej poprzedniej organizacji X, no to tutaj Y. No bo kontekst i złożoność organizacyjna związania z kulturą, ze sposobem zarządzania i z wieloma innymi czynnikami powoduje, że bardzo często mamy do czynienia z unikatowymi sytuacjami, które dopiero takie bardzo drobiazgowe rozebrania części pierwsze pozwala nam zrozumieć, jakie mamy możliwości. Skok od razu na głęboką wodę, jaki moglibyśmy zaproponować, czyli aha boisz się utraty kontroli, nie to nie bój się, Twoja rola się zmieni. Oczywiście bardzo mocno upraszczam. No to nie jest rozwiązanie i taki mieliśmy pomysł na dzisiejszy odcinek, żeby taką absolutną głębią i wielowymiarowość tematu zmiany, a w szczególności zwinnych transformacji w organizacji ukazać.

Kuba: Powiem jeszcze inny przykład standardowy w takim zagadnieniu. Jak słyszysz nie mówimy w tym odcinku za dużo o tym, jak przekonać managera, że agile to jednak nie jest utrata kontroli. To jest jedna z takich szybkich odpowiedzi, jeszcze gorsza chyba, a czasami ją spotykam, to taka odpowiedź standardowa odpowiedź nr jeden ze Scrum Guide’a. No w Scrum Guid’e  nie ma managera. Resztę dopowiedz sobie sam. To zdecydowanie nie będzie to co rekomendujemy i ten tok myślowy, który pokazaliśmy w tym odcinku ma tutaj zachęcić do tego, żeby rozpoznać zjawisko, zastanowić się jak ono wygląda i dopiero wtedy wchodzić w jakieś rozwiązania. Jak słyszysz też w wielu miejscach zaznaczamy, że te managerskie zachowania mogą być ewidentnym skutkiem zupełnie innych procesów cało firmowych. Na zupełnie innym poziomie chcieliśmy pokazać się w ramach tych naszych dyskusji i możliwych przykładów i pytań, pokazać jak złożona jest zmiana zwinna, jako taka. Zmiana roli managera jest tylko jedną ze składowych wielu innych możliwych zagadnień, które wchodzą w skład transformacji zwinnej. To nie jest tylko proste zaaplikowanie jakiegoś gotowego rozwiązania. To nie jest też ścieżka, stan obecny, stan docelowy i proces takiego szybkiego przejścia z A do B. Tutaj jakby i tak pewnie za mało wybrzmiało w naszej opowieści o tym jak kto jest wielokrokowe, eksperymentalne, być może ze ślepymi uliczkami. Najczęściej zmiana też się dzieje się w toku, normalnie codziennie prowadzonych prac projektowych, czy takich aktywności zarządczych. Tutaj ta złożoność zmiany jest na tyle duża, że warto ją przede wszystkim w ogóle zrozumieć i docenić, a z drugiej strony też po prostu odpowiednio opiekować na poziomie całej firmy, czy to powtarzanie pewnych komunikatów, dawaniem wsparcia, posiadaniem wizji tego, w którą stronę zmierzamy jako organizacja. Jak słychać było na wielu warstwach, na wielu pytaniach, na wielu szczegółowych jakby takich obszarach ten temat wraca i ta praca tutaj zarówno osób wspierających zmianę, jak i jej przewodzących, to jest taka trochę syzyfowa praca. Ta praca taka, której nie będzie satysfakcjonującego szybkiego rezultatu albo nie jest to w szczególności jednorazowy projekt, który po prostu trzeba wykonać i będzie zrobiony.

Jacek: Notatki do tego odcinka wraz z zagadnieniami, które poruszamy, pełną transkrypcję – jeżeli ktoś preferuje czytać, a także zapis wideo, znajdziesz na stronie podcastu porzadnyagile.pl/45

Kuba: Ostatnio sprawdzałem statystyki związane z newsletterem. Jak pewnie, wiesz można się zapisać na nasz newsletter. My wysyłamy też za każdym razem, gdy wychodzi nowy odcinek powiadomienie do osób zapisanych na naszą listę. Zobaczyłem statystyki z tego, co widzę tylko część was, którzy są zapisani w ogóle czyta te wiadomości, a z tego tylko część kilka. Zaczynam mieć wątpliwość czy na pewno ten newsletter to jest właściwe źródło komunikacji i posiadania kontaktu z naszymi słuchaczami. Jeśli jesteś w tej grupie, która czyta nasze newslettery i jest zainteresowana tymi komunikatami naszej strony daj nam proszę  sygnał, daj nam znać, odpisz cokolwiek uważasz za stosowne, na tego newslettera. Dają nam te wszystkie komunikaty na pewno dużo energii do dalszego nagrywania, dużo energii do propagowania tych odcinków. Czujemy, że dajemy wartościowe treści i szukamy ciągle sposobu, żeby docierać z nimi jak największej grupy, więc to na pewno nam bardzo pomaga na poziomie emocjonalnym. Jeśli jeszcze nie jesteś na tej liście mailowej, to zapraszamy do zapisów na porządnyagile.pl/lista.

Jacek: Wszystkie wiadomości z Kubą czytamy i odpowiadamy na nie osobiście. Gdyby ktoś miał wątpliwości. I to było wszystko ma dzisiaj. Dzięki Kuba.

Kuba: Dzięki Jacek 

Jacek: I do usłyszenia wkrótce.