Facylitacja spotkań

Przeprowadzanie efektywnych spotkań może wydawać się proste. Ustalamy godzinę i spotykamy się w wyznaczonym czasie. Wystarczy omówić występujące problemy, postęp prac nad projektem, ustalić co, kto robi, a potem rozejść się do przydzielonych zadań. Okazuje się jednak, że w trakcie rozmowy z zespołem, mogą pojawić się różne problemy, które wymieniamy w tym odcinku. Dowiesz się na co należy uważać. Mamy też dla Ciebie sprawdzone przez nas porady, które pozwolą Ci uniknąć pułapek, które omówiliśmy.

Zobacz wersję wideo

Dodatkowe materiały

• Kluczowe protokoły Państwa McCarthy

TRANSKRYPCJA

Jacek: W dzisiejszym odcinku poruszamy z Kubą temat facylitacji spotkań. Jest to temat, z którym spotykamy się na co dzień, pracując z Klientami i dostrzegamy, że, pomimo iż może wydawać się, że jest to temat prosty, można powiedzieć oczywisty. Bo co to za problem zrobić spotkanie. No a rzeczywistość pokazuje nam, że no nie zawsze to wygląda tak kolorowo. Pomimo iż poruszymy naszym zdaniem absolutne podstawy, no to widzimy przestrzeń na rynku, żeby takie podstawy zaczęły funkcjonować w zespołach.

Kuba: Jest spora szansa, że to nagranie będzie bardziej uniwersalne. Nie dotyczyć będzie tylko i wyłącznie spotkań zespołów zwinnych. Więc jeśli słuchasz tego podcastu dzięki temu, że ktoś polecił Tobie ten odcinek, to pamiętaj, że notatki do tego odcinka z linkami do materiałów, które wspominamy w trakcie nagrania, transkrypcją, zapisem video całego nagrania, znajdziesz to wszystko na stronie porzadnyagile/49.

Jacek: Odcinek rozpoczniemy od przedstawienia, jakie najczęstsze problemy można zaobserwować w trakcie spotkań. Nie będzie to jakiś długi wywód. Nie będziemy za bardzo z Kubą głęboko wchodzić w te problemy, o których mówimy. Myślę, że są na tyle jasne i na tyle popularne, że wystarczy, że je po prostu tutaj delikatnie zasygnalizuję. Pierwszy taki klasyczny problem, z którym się spotykamy, jeśli chodzi o organizację spotkań, jest problem polegający na tym, że bardzo często spotkania się odbywają, jednak nie mają żadnego moderatora. Czyli nie ma nikogo, kto by odpowiadał, żeby konkretne spotkanie zostało przeprowadzone w efektywny i skuteczny sposób.

Kuba: Następna niepokojąca sytuacja, to taka niedoskonałość dyskusji, którą ja nazywam „rozmowa w powietrzu”. Czyli dużo rozmów, ale polegających wyłącznie na warstwie słownej. Wyobrażamy sobie, co druga strona w dyskusji ma na myśli, ale kompletnie tego nie widzimy i wielokrotnie z tego powodu się mocno nie dogadujemy.

Jacek: Innym popularnym problemem jest chaotyczna dyskusja. Chaotyczna rozmowa, czyli takie spotkanie, gdzie tak naprawdę trudno powiedzieć, czy za tym całym spotkaniem stoi jakaś konkretna myśl, jakiś konkretny pomysł. Ktoś coś mówi, ktoś inny się odzywa. Właściwie całe spotkanie przegadujemy. Jednak to niekoniecznie prowadzi do jakichś konkretów.

Kuba: Następnym problemem to to, że mamy poczucie zmarnowania czasu. Dyskusja się toczy. Zatacza może drugie, trzecie okrążenie. Nie ma z tego żadnych rezultatów. Nie podejmujemy żadnej decyzji. Nie wyciągamy żadnych wniosków. Mamy poczucie kompletnego marnowania czasu.

Jacek: Innym popularnym problemem jest dominacja w dyskusji przez konkretne osoby, co powoduje, że jednej osoby jest bardzo dużo. Jej głos, jego głos jest bardzo silny w trakcie spotkania, co jednocześnie powoduje taki problem, że są też osoby, które albo mają bardzo mało wkładu w konkretne spotkanie, albo co też nie wyjątkiem potrafią się nie odezwać, bądź nie wziąć udziału w dyskusji w ogóle.

Kuba: Niektóre spotkania mogą sprawiać wrażenie pospiesznej rozmowy. Takiej rozmowy w stylu kłócących się polityków. Kolejne osoby się przekrzykują. Nie ma czasu się zastanowić. Każda wypowiedź musi być wtrąceniem w wypowiedź innej osoby. Wszyscy mają poczucie takiego pędu, biegnięcia. Może to nie prowadzić do celu, zwłaszcza gdy ta rozmowa ma być bardziej głęboka, czy bardziej kreatywna.

Jacek: Innym problemem jest brak decyzyjności w trakcie tych spotkań. Czyli rozmawiamy, rozmawiamy, dyskutujemy, wymyślamy. Potem rozważamy opcje. Natomiast tak naprawdę nie zapadają żadne decyzje. Tak jak weszliśmy bez konkretów, bez ustaleń w spotkanie, tak samo z tego spotkania bez jakichkolwiek ustaleń wychodzimy.

Kuba: Niektóre spotkania też bardzo cierpią na tym, że wchodzimy na nie, dyskutujemy, dyskutujemy i po dyskusji rozchodzą się jakieś strony tej dyskusji. Każdy ze swoimi wnioskami. Każdy myśli, że wygrał negocjację. Każdy myśli, że udało się przekonać tę drugą stronę do swojego zdania.

Jacek: Ostatnia rzecz, którą obserwujemy, nazwaliśmy to „Dzień świstaka”, czyli właściwie każde spotkanie wygląda tak samo, jak spotkanie w dniu poprzednim. Podobny styl prowadzenia. Podobnie często nieefektywne i tak naprawdę mamy wrażenie, że na tej warstwie takiej, jak realizujemy spotkania, nic się zmienia i tylko delikatnie zmienia się kontent, no to często nie jest wystarczającym bodźcem do tego, żeby te spotkania zyskały na efektywności, żeby zaczęły przynosić wymierne rezultaty.

Kuba: Ale dość narzekania. Myślę, że wszyscy byliśmy przynajmniej raz w podobnych sytuacjach, które wymieniliśmy wcześniej. Natomiast cały odcinek chcielibyśmy poświęcić temu, jakie kwestie można zrobić, jak można spotkania ustawić, jak można nimi zarządzić, jak można je zmoderować, żeby nie wpadały w te pułapki, czy te niedoskonałości, które wymieniliśmy. Potraktuj je jako pewną przemyślaną podstawę. Tak jak Jacek wspominał na samym początku, pewnie da się powiedzieć o tym wiele więcej, ale od czegoś trzeba zacząć. À propos zaczynania to pierwsza rzecz, która mi przychodzi do głowy, tak też chronologicznie patrząc na spotkanie, to to, żeby na początku spotkania sobie, co jest zdecydowanie tutaj ustalić, zdefiniować. Kto prowadzi spotkanie? Kto jest osobą, która odpowiada za to, że to spotkanie ma efektywny przebieg? Kto jest osobą, która odpowiada za moderację? Taką osobę trzeba ustalić. Czasami to może się samo nasuwać, na przykład, jeśli pracujemy Scrumem, to może nam się mocno nasuwać, że może to jest Scrum Master. Może w niektórych przypadkach Product Owner. Ale, zwłaszcza jeśli mamy to niedogadane, to sobie to przypomnijmy, albo zdefiniujmy i ustalmy. Oprócz tego, że ustalamy, kto ma prowadzić spotkanie, kto ma je moderować, to ustalmy też, jakie ta osoba ma uprawnienia. Co to znaczy dla nas moderować? To można zrobić, albo przez jakąś bardzo zamkniętą definicję, albo może bardziej przez przykłady. Wśród przykładów, przede wszystkim zwróćmy uwagę, że chodzi między innymi o to, jak mogę przerywać komuś dyskusję? Jak mogę kogoś aktywizować w tej dyskusji? Jak mogę grzecznie, ale jednak przypominać o celu spotkania? Tego typu iteracyjnych powiedzmy technikach, które mogą być trudne, jeśli ja mam w swojej własnej głowie obawę, czy ja mogę przerwać, albo druga strona ma przeczucie – nie, Ty nie masz prawa mi przerywać. Ja jestem od Ciebie starszy stopniem. Więc jak ja pięć minuty mówię, to Ty pięć minut słuchasz, a nie próbujesz mnie tutaj naprowadzić na jakiś cel dyskusji.

Jacek: No ja myślę, że taki kontrakt prowadzącego z grupą jest superważny. Pomijając sam fakt, że dojdzie do jakiejś umowy, to najczęściej takim pozytywnym skutkiem ubocznym jest w ogóle to, że rozpatrzymy pewne dostępne opcje, które są na stole. Na pewne rzeczy się zgodzimy, na inne rzeczy się nie zgodzimy. Sama ta dyskusja z mojej perspektywy już jest wartościowa dla całej grupy. To dla niektórych osób pewne aspekty, które są istotne, czyli na przykład nie wiem, tak jak powiedziałeś, czy stopień, który mamy w organizacji, w sensie strukturalnie, czy ma znacznie? No szczególności dla osoby, która jest nowsza w organizacji, jeżeli usłyszy tak bardzo wprost, że to nie ma znaczenia, to gdzie pracuje, bo tak naprawdę tu w tej przestrzeni każdy głos się liczy tak samo. Może to być bardzo wzmacniające. Natomiast jeszcze jedna mi myśl przyszła, jak słuchałem tego co mówisz Kuba, była taka, że parę razy się już spotkałem z takim komentarzem – Ale my jesteśmy przecież samo organizującym się zespołem. Jak osoba prowadząca? Przecież jest samoorganizacja. I tak dalej. No i oczywiście to jest tutaj pewien błąd w myśleniu to, że zespół się samo organizuje, nie oznacza, że zabronione jest wybranie osoby, która będzie jakąś tam konkretną funkcję pełnić. Z mojej perspektywy ta samoorganizacja może się przejawiać tym, że samodzielnie wybierzemy tę osobę, a nie zostanie ta osoba na przykład nam przydzielona. No natomiast absolutnie nie jest tak, że samoorganizacja oznacza, że nie wiem, nie ma osób, które mogą wejść w jakąś konkretną rolę, czy pełnić jakąś konkretną funkcję. Dopóki zespół bierze udział w tym. Dopóki to nie wychodzi poza pewne ustalone ograniczenia, często jakby nakładane przez organizacje, z mojej perspektywy, jak najbardziej to jest OK. A nawet wręcz bym powiedział, że rekomendowałbym takie ustalenia.

Kuba: Ja jeszcze może dopowiem jedną rzecz, à propos ustalenia tego prowadzącego. W niektórych spotkaniach ustaliłbym tę osobę na początku spotkania. W innych przypadkach to możliwe, że trzeba ustalić trochę wcześniej, zwłaszcza jeśli za chwilę wspomnimy temat takiego przygotowania się już i konkretnego przemyślenia, przebiegu tego spotkania. No to spontanicznie wskazana osoba na samiuśkim początku spotkania, to może być bardzo zaskoczona i nie mieć zupełnie konwencji jak spotkanie dalej przeprowadzić. Jeśli mamy spotkania regularne, cykliczne w zespole, to możliwe, że jest to prostsze i można nie za bardzo się wielce zastanawiać, tylko po prostu tak nazwę, prowadzącego w ostatniej chwili ustalić. Natomiast niektóre spotkania mogą tego przemyślanego prowadzącego mieć już trochę wcześniej i o tym nie zapomnijmy.

Jacek: No i tak trochę płynnie przechodzimy do porady, która brzmi – przygotuj strukturę spotkania. Jak powiedziałeś Kuba, że ta osoba konkretna, wybrana może nie mieć czasu przed spotkaniem, żeby się przygotować. Ktoś może powiedzieć – co to za wielkie przygotowania? No i oczywiście, wielokrotnie byłem w sytuacji, kiedy zostałem poproszony, bądź wyznaczony, żebym czymś się zajął i po prostu musiałem, że tak powiem z marszu, czy z biegu po prostu wejść na spotkanie i je przeprowadzić. Czasem są takie sytuacje. Natomiast o wiele bardziej komfortową sytuacją jest taka, w której mamy jednak czas, żeby się zastanowić, jakie w ogóle jest cel spotkania? Jaki zespół ma problem? Jakiego typu to jest problem? Czy raczej na tym spotkaniu będziemy bardzo szeroko eksplorować dostępne możliwości, czy może mamy już jakieś opcje i będziemy je chcieli zawężać, czy może w ogóle jeszcze jakiś inny typ? No i jakby wiedząc, jaki problem zespół ma do rozwiązania, to wtedy możemy zastanowić się, jak ustrukturyzujemy to spotkanie? Jakich technik użyjemy, tak żeby pomóc zespołowi dojść do jakiegoś konkretnego, ustalonego celu, który też na początku takiego spotkania musi być zdefiniowany, a nawet w sumie idąc tym tropem, co powiedziałeś, no to powinienem powiedzieć, że zespół powinien znać ten cel wcześniej, żeby się mógł do tego spotkania też przygotować. Tutaj ja sam bardzo często rekomenduję osobom z organizacji, z którymi współpracuję, żeby przygotowywały sobie strukturę na spotkanie, ponieważ taka struktura z jednej strony zwykle pomaga zespołowi przejść przez konkretny problem, z drugiej strony osobie, która facylituje takie spotkanie daje też pewną taką oś, wokół której może się poruszać. Samo takie przygotowanie sobie, jak to spotkanie mogłoby przebiegać na kartce, pomaga odkryć, że na przykład mamy za mało czasu, albo w sumie nam wychodzi, że mamy za dużo czasu, a może po prostu pewne te elementy, które sobie gdzieś tam w głowie układaliśmy, jak je poskładamy razem, no to po prostu się nie kleją i trzeba się zastanowić jak z takiego problemu się wydostać.

Kuba: Idąc też tym tropem przygotowania planu, jak już go mamy przygotowanego, to fajnie też go pokazać zespołowi. Przede wszystkim uczestnicy, ewentualnie w ogóle, po pierwsze zdawali sobie sprawę, przez co będziemy przechodzili. Więc to nie będzie tylko agenda, albo jeden jedyny temat spotkania, dla którego się spotkaliśmy, ale to może być też pewna struktura, najpierw rozważymy opcje. Potem zdecydujemy, która jest dla nas najważniejsza. Na końcu podsumujemy sobie plan działania. To daje bardzo jednoznaczny sygnał całej centralnej grupie roboczej, jaki mam pomysł jako prowadzący spotkanie. Gdyby się ze mną nie zgadzali już na poziomie pomysłu to nie będą mi tego sabotować w środku, gdy ja będę w połowie realizacji jednej struktury, a oni mi powiedzą, ale po co my w ogóle o tym rozmawiamy? Tutaj jest wiele korzyści. W najgorszym scenariuszu, żeby wcześniej odkryć, że mamy problem, a prawdopodobnie w takim pozytywnym scenariuszu, po prostu jesteśmy bardzo przejrzyści i co dalej nam pozwoli w też pewien sposób panować nad tym spotkaniem, jeśli na przykład pokazujemy dobrze, to skończyliśmy pierwszą część, to przechodzimy do drugiej części. Tutaj ta struktura spotkania oprócz przemyślenia w swojej własnej głowie. To, co powiedziałeś Jacek Ty, ona może nam już później służyć jako takiego swojego rodzaju spis treści, ale również jako instrukcja obsługi, jak będzie to spotkanie przebiegało. Co może być między innymi pomocne w przypadku spotkań na trudne tematy, gdzie sam fakt tego, o czym rozmawiamy, już jest taki stresujący. Może być bardzo emocjonujący. No to tym bardziej jeszcze się nie denerwujmy tą warstwą, a w ogóle, o co chodzi? Dlaczego Ty zadajesz pytania? Albo, dlaczego idziemy w tę, czy w inną stronę? Następną radą, którą dorzucimy do konceptu przygotowania pewnej struktury, to jest zarządzanie czasem spotkania. Jeśli mamy już przemyślany program, możemy dodatkowo mocno się zastanowić, ile czasu byśmy chcieli poświęcić na jego poszczególne części? Na części spotkania, czy jakieś konkretne techniki, które w ramach danego tematu chcemy przepracować. To jest oczywiście bardzo orientacyjne, więc nie trzymajmy się tego tutaj jakoś nadmiernie ściśle. Ale jeśli mamy to spotkanie, na przykład bardzo intensywne. Nie mamy za dużo czasu. To wtedy może warto się zastanowić i rozplanować sobie ten czas i jednak w grupie również zasygnalizować, jak ten czas mamy w planie rozłożyć. Jak mamy w planie również go pilnować. No i już, gdy mamy to rozpisane, w jaki sposób grupie dawać sygnał, że ten czas upływa. Fajnie, jeśli mamy wszyscy widoczny w jakiś sposób zegarek, to może być jakiś zegar, który jest bardzo łatwo dostępny. To mogą być jakieś narzędzia wspierające facylitację, jak takie zegarki time-timer, które czasami używamy na szkoleniach. To może być zegar widoczny na ekranie, ale wszystko, co sprawia, że to poczucie tego upływającego czasu jest jakoś wzmacniane. No i osoba, która spotkanie facylituje, również może w jakiś wdzięczny, spokojny sposób, ale przypominać również o tym, że ten czas najpierw, że upływa, a potem, że być może również po prostu upływa.

Jacek: Moje doświadczenie jest takie, że dobre zarządzanie czasem spotkania może spotkać się z taką informacją zwrotną od grupy, że tak było czuć na nic, zbyt wiele czasu nie spędziliśmy. Nie było uczucia, że się pojawiły off-topiki przesadne i tak dalej. I co ważne, jakby to można uzyskać jednocześnie, nie wchodząc w taki tryb, gdzie traktujemy ograniczenia czasowe, jako coś absolutnie nieprzekraczalnego. W sensie, jak mi pika zegarek niezależnie w salce, czy pracując online. No to dla mnie, jako dla facylitatora to jest pewien sygnał, że dobiega nam jakiś czas, na który się umówiliśmy, ale oczywiście nie przerywam tej konkretnej osobie.  Nie mówię jej, cicho, już koniec, czas upłynął, kolejna osoba, czy musimy iść dalej. Tak więc jakby tutaj kluczowe jest to zarządzanie czasem. Czyli to nie oznacza, że tak jak sobie zaplanowaliśmy, to teraz choćby się wszystko waliło musimy dokładnie tak przejść przez to spotkanie w ograniczeniach, to czasem po prostu z kontekstu spotkania okaże się, że warto ten czas trochę przedłużyć. Czasem się okaże, że trzeba ten czas sporo przedłużyć. No bo może być akurat taki temat poruszany przez zespół, że po prostu to byłoby niemądrym pomysłem, żeby to ściąć tylko dlatego, że w jakimś tam planie przygotowanym przed spotkaniem sobie ustaliliśmy, że no nie wiem, dziesięć minut i ani minuty dłużej.

Kuba: Idąc tropem, trochę przez odwrotność, dobrze sobie założyć dosyć ograniczony czas na pewną dyskusję, żeby w najgorszym razie sobie bardzo świadomie powiedzieć, że ta dyskusja nam się przedłuża, bo jest wartościowa, a nie na odwrót, że tak skończymy dyskutować, gdy skończymy dyskutować. To jest akurat dosyć prosta recepta na to, że te spotkania będą się albo bardzo przedłużać, albo bardzo nierównomiernie rozkładać. Czyli bardzo dużo czasu poświęcimy na temat z początku listy, czy z początku programu. Potem na ostatnią chwilę będziemy domykać wątki, żeby się zmieścić w czasie, co jest potencjalnie bardzo groźne.

Jacek: Kolejną poradę, którą mamy, jeśli chodzi o to, jak efektywnie przeprowadzać spotkania jest porada, która brzmi „pracuj wizualnie”. Za tą poradą stoi taka koncepcja, w której chcielibyśmy wykorzystać w trakcie spotkania nie tylko słowo, jaki taki nośnik informacji, ale chcielibyśmy również wykorzystać możliwości wizualizacji tego, o czym dyskutujemy. I tutaj możliwości jest sporo. Oczywiście kontekst miejsca, w którym się znajdujemy, ma znaczenie. Jeżeli jesteśmy w biurze, to będzie to pewnie bardziej jakiś flipchart, czy tablica, czy jakieś kartki naklejone na ścianę, na których możemy wizualizować. Jeżeli pracujemy zdalnie, no oczywiście tutaj się pojawia cała paleta najróżniejszych narzędzi, które mogą nam zasymulować, czy tablicę, czy jakieś współdzielony program pozwalający nam pisać w jednym czasie, no to już to jest jakieś rozwiązanie. Generalnie ja nadal stosuję w praktyce to podejście, ale nadal jestem zaskakiwany przez to, jak dla wielu zespołów uruchomienie takiego trochę myślenia wizualnego, trochę po prostu takiej pracy wizualnej. To te zespoły wynosi na zupełnie inny poziom. To bardzo często słyszę w informacji zwrotnej na koniec, że niesamowite, jaką jasność uzyskali. Jak bardzo im się podobało, że te wszystkie opcje, o których rozmawialiśmy, że one były wypisane. Że można było na nie spojrzeć. Że można było je konkretnie wskazać, wrócić, poprawić jakiś tam jeden wyraz w zdaniu. Wszystkie te rzeczy są z mojej perspektywy bardzo trudne do uzyskania, kiedy tylko słowa wisi w powietrzu. Nie uchwycimy tego tak dobrze. Z drugiej perspektywy pamiętajmy, że są osoby, które bardzo łatwo przyjmują treści, które są przedstawione w sposób graficzny. Tak więc to jest myślenie z perspektywy, żeby używać szerokich, nazwijmy to, środków komunikacyjnych, które spowodują, że osoba, która woli słuchać i ta osoba, która woli patrzeć, obie one zostaną w jakimś tam stopniu, zostaną zaspokojone.

Kuba: Mówiliśmy trochę o takich rzeczach, gdy wspominaliśmy o narzędziówce pracy Scrum Mastera. Ja tylko wspomnę kilka praktyk, które związane są z taką wizualizacją pracy. Na pewno może być kodowanie informacji kolorami. Może być jakieś układanie informacji na jakichś płaszczyznach, a może w ogóle na większej liczbie wymiarów. Zwłaszcza jak dodamy jakieś formy kodowania kolorów, czy zworów symboli, czy jakichś przesunąć. Zwłaszcza jeśli pracujemy nad czymś kreatywnym. Nad czymś, co ma wiele opcji, może sobie właśnie zaprezentujmy wiele tych opcji, żeby one były obok siebie, żeby można je było porównać. Zobaczyć tak bardzo namacalnie różnice i to najlepiej w jakiś taki uporządkowany sposób. To jest fajne miejsce, żeby i osoby o artystycznej duszy pewne rzeczy widziały i osoby, które lubią pewne uporządkowania. To da się zebrać w takiej wizualnej pracy w bardzo prosty sposób. Jest jeszcze taki wątek związany z tym, jak w ogóle rozumiemy to, o czym dyskutujemy? I często taki czysty język polski, że tak to nazwę z niedoskonałością, z jakimiś skrótami myślowymi, z jakimiś takimi zapętleniami. Ale również z opcją na to, że różnie możemy interpretować pewne myśli. To może być bardzo mało i jakby dokładanie tego bogactwa komunikacji, czy to właśnie poprzez pokazanie sobie różnych materiałów, czy poprzez wspólne ich kreowanie, to po prostu ma szansę dać dodatkowe korzyści. W najgorszym razie na pewno nie zaszkodzi. Nie spotkałem jeszcze przypadku, żeby to szkodziło. Co najwyżej po prostu, do tego, co ktoś mówi, jeszcze jest dodatkowo, nazwę to obraz, który tylko jeszcze dodatkowo wzmacnia ten przekaz.

Jacek: Tu jeszcze tylko w sumie jeden komentarz Kuba, że de facto takie podejście wizualne autentycznie nam dokumentuje i przebieg rozmowy i też najczęściej konkretne ustalenia, więc odpada nam temat, to teraz musimy jeszcze dodatkowo zasiąść i to podsumować. To może nie wiem, Tomek to Ty podsumuj. I Tomek pięknie podsumowuje swoimi myślami, swoimi słowami. Tak jak zrozumiał. No i to jest bardzo dalekie od tego, co sobie wytworzymy razem z zespołem. Tak więc to jest taki plus, że de facto nazwijmy to, za darmo nam się tworzy pewien taki zapis, do którego możemy wrócić. To mogą być szkice, jakieś diagramy, koncepcje. Je można podłączać pod jakieś zadania. Umieszczać w odpowiednich miejscach w organizacyjnej przestrzeni. No i po prostu, nazwijmy to za darmo, bardzo fajny artefakt, do którego można wracać.

Kuba: Dokładnie tak. Do podsumowania spotkania jeszcze wrócimy. Ja przejdę do następnej porady. Poradę, którą bym nazwał – balansuj czas wypowiedzi uczestników. Pewnie niejednokrotnie byliśmy uczestnikami takich spotkań, w którychś ktoś bardziej dominował, kto może jest bardziej otwarty komunikacyjnie. Tak po prostu ma, że lubi dużo powiedzieć, może ma dużo do powiedzenia, bo zna się na temacie. Z drugiej strony mamy też uczestnika, który na spotkaniu sam z siebie się nie wypowiedział. Nikt mu czasu, przestrzeni i jakby okazji do wypowiedzi nie dał. No to całe spotkanie przesiedział w milczeniu. I może się okazać, że po prostu nie skorzystaliśmy z potencjału tej osoby. Nie skorzystaliśmy z okazji, żeby usłyszeć, jakie jest zdanie tej osoby. Może ta osoba ma zdanie odrębne, waha się, nie chce się z czymś godzić? Może ma świetny alternatywny pomysł do tego, co bardziej hałaśliwe osoby na spotkaniu wypowiedziały. Trudno winić osoby introwertyczne i ekstrawertyczne za to, że są, jakie są. To jest wspaniała różnorodność i warto to pielęgnować.  Natomiast rolą moderatora może być czujność na to, żeby dawać przestrzeń w miarę równomierną wszystkim uczestnikom. Czy, nawet jeśli byśmy tego nie liczyli stricte w procentach i nie dążyli do jakiegoś idealnego parytetu, to żebyśmy po prostu mieli okazję zobaczyć zdanie, czy usłyszeć wkład ze strony z każdego z uczestników? No skoro uczestniczą w spotkaniu, to interesuje nas ich głos. Skoro mamy wspólnie rozwiązać problem, to rozwiązujmy go wspólnie, a nie tylko głosem tych, którzy w jakiś tam sposób dominują.

Jacek: I tutaj myślę, że możemy wrócić na sekundę do tej porady dotyczącej przygotowania struktury spotkania. Że sensownie wybrane techniki na spotkanie zwykle pomagają nam w takiej równomiernej aktywacji poszczególnych osób. Bo tak jak oczywiście, jeśli wybierzemy sobie taką technikę, w której każdy może się wypowiedzieć, no to powiedzmy, że tutaj mamy jakieś ryzyko. Ale znów, wsadzając to w ograniczenia czasowe, każdy ma minutę na wypowiedź. No i tylko tutaj zgrabność ruchów moderatora będzie powodować, czy ktoś przedłużył sobie o dziesięć minut, czy się zmieścił? Z drugiej strony możemy stosować takie techniki też w takim sensie, że to nie zawsze musi być mówienie. To może być na przykład jakaś taka praca pisana, że każdy przygotowuje, nie wiem, trzy pomysły. Tak więc znów, możliwości jest sporo. Warto o to dbać, w szczególności, że możemy się często mierzyć z taką sytuacją, w której mamy osoby, które miałyby coś fajnego do powiedzenia. Są nowe w organizacji, więc trochę jeszcze się nie czują jakby pewnie. Natomiast mają super fajne konteksty i doświadczenia z innych miejsc pracy, ale przez to, że nie czują się jeszcze pewnie, na przykład dołączyły do organizacji teraz w czasie pandemii, więc nie mają szans, żeby tam z kimś na kawie się poznać, czy na korytarzu. No też jakby spójrzmy z perspektywy tych osób i zadbajmy o to, żeby w taki maksymalnie różnorodny sposób umożliwić osobom wypowiadanie się. Z mojej perspektywy to jest taki bardzo prosty sposób na to, żeby wprowadzić równomierne, w miarę oczywiście, tak jak Kuba powiedziałeś zaangażowanie wszystkich uczestników. Kolejna porada, którą chcemy się podzielić brzmi „Pracuj ciszą”. I może to zabrzmieć trochę dziwnie. No jak? Facylitator, przecież musi mówić, dużo mówić. Oczywiście żartuję sobie, to absolutnie nie o to chodzi. Czasem wręcz musi być odwrotnie. Czyli po pierwsze, głos facylitatora musi być miarkowany, bo to nie on tam gra pierwsze skrzypce. Z drugiej strony warto też zapewnić przestrzeń wypowiedzi dla osób, które się znajdują na spotkaniu. Bardzo często spotykam się z taką sytuacją, gdzie osoba, która moderuje spotkanie, zadaje pytanie. Dosłownie w momencie, kiedy kończy zdanie, jest sekunda na zgłoszenie się do odpowiedzi, ale właściwie już na początku drugiej sekundy słyszymy – Dobrze, dzięki, to przejdźmy dalej. No i tak naprawdę, po pierwsze, no po prostu jest mało czasu, żeby się w tę sekundę czasu wbić. Po drugie, są takie pytania, które jak mówię, siadają na wątrobie i trzeba się dłużej zastanowić, pomyśleć. No i po prostu ten czas na przemyślenie on się musi pojawić. Nie oczekujmy na spotkaniach, podczas których rozmawiamy o trudnych tematach, czy jakichś złożonych problemach, że będziemy wyrzucać pomysły z głowy jak karabin maszynowy. No po prostu czasem potrzebujemy chwili zastanowienia, skupienia, przeanalizowania i dopiero wtedy jesteśmy gotowi, żeby podzielić się z resztą grupy naszym pomysłem.

Kuba: Ta porada o pracy ciszą jest takim zrównoważeniem innych rad, które mogą nas wprowadzić do niebezpiecznego ekstremum, że spotkanie efektywne, to spotkanie, w którym nie ma ani pół sekundy zbędnej ciszy, a każda wypowiedź ma sens. Jest zgodna ze strukturą. Pewne cisze są ok. Dajmy ludziom się zastanowić. Jeśli rzucamy o pytania otwarte, jeśli prosimy ich o wkład, jeśli dopiero w trakcie dyskusji pojawiają się jakieś nowe wątki, które nie miały szans być wcześniej przemyślane, no to to przemyślenie jest częścią tego spotkania, częścią tego procesu dochodzenia. Tak samo cisza niebezpieczna bardzo zamykająca dyskusję, to cisza, która jest wykorzystywana natychmiast, żeby podłączyć się czy wtrącić się komuś, kto formułuje, trochę wolniej myśli. Być może szuka właściwego słowa, albo skończył jedno zdanie i jeszcze tak widać, że zaczyna się zastanawiać, czy by jeszcze czegoś nie dopowiedzieć. Fajnie jest jako moderator być wyczulony na to, że ta skończona wypowiedź jest faktycznie skończona. Że miejsce na odpowiedź po zadanym pytaniu jest zostawione wystarczająco mocne. I pięć, dziesięć czy piętnaście sekund ciszy nikogo nie zbawi. Nawet gdyby ta cisza niepokojąco się przedłużała. To fajnie jest ćwiczyć się w takim wytrzymywaniu tej ciszy i nie zagadywać. Nie odpowiadać sobie samemu na swoje własne zadane pytanie. Ewentualnie się zastanowić, czy ta cisza wynika z tego, że to pytanie jest trudne, że to pytanie jest niewygodne. A może zadaliśmy pytanie w taki sposób, że trochę nie wiadomo, o co mi chodzi? To byłaby nie do końca doskonała instrukcja, czy może nie wystarczająco wypieszczone pytanie? Albo nie za bardzo wiadomo, kto z nas ma się odezwać? To też jest problem niektórych spotkań i być może problem do rozważenia, jak lepiej sformułować technikę prowadzenia dyskusji. Ale w szczególności nie zagadujmy tej ciszy, albo nie zwalczajmy jej do absolutnego zera. Następna rzecz, trochę powiązana z tą ciszą, to co wspomniałem, że czasami nie wiadomo, jak się odezwać, to jest temat podejmowania decyzji. Nasza porada brzmi – Wspieraj podejmowanie decyzji przez grupę. Dobre moderowanie spotkania to nie tylko danie tej okładki, struktury, przemyślenia na początku gdzieś tam, zastosowania różnych narzędzi. Ale prędzej, czy później w trakcie spotkania dojdzie do tego momentu, w którym grupa wydyskutuje już, co potrzebuje. Zrealizuje tę strukturę, którą chcieliśmy mieć. Na przykład jakąś strukturę na Retrospektywę Sprintu. No i trzeba przejść już do konkretnych decyzji. Na coś się umówić. Coś podjąć. W zależności od dojrzałości grupy, w zależności od kultury, czy organizacji, czy kultury funkcjonowania danej społeczności, to podejmowanie decyzji nie musi być takie proste. Nawet jeśli zapada jakaś decyzja, to moderator może wesprzeć, żeby ta decyzja była równomiernie akceptowana przez wszystkie osoby. No i też powiedzmy, że ewentualnie zanegowana przez wybrane osoby, które być może nie będą miały aż tak wielkiej śmiałości, żeby dawać wielkie veto, ale gdy pozwolimy wybrać taką metodę podejmowania decyzji, żeby każdy się wypowiedział, ma możliwość zaznaczenia głosu odrębnego, albo kontrpropozycji, czy usprawnienia propozycji. Żeby iść przez jakieś konkrety, mam tu na myśli umiejętne dopasowywanie metod głosowania, metod wybierania. Bo to może być właśnie głosowanie i wtedy ważne jest też, żebyśmy wiedzieli, jak głosujemy, czy jednocześnie głosujemy? Ile głosów potrzeba, żebyśmy podjęli decyzję? Czy większość? Czy wszyscy? Czy jest jakiś próg? Miejmy tego świadomość i moderator może być kimś, kto to ustanowi. A może podejmujemy decyzje poprzez takie długie dyskusje, na końcu których samo wychodzi. Tu się obawiam, że to samo wychodzi, to jest takie najbardziej intuicyjne i jednocześnie najbardziej ryzykowne. Mocno polecam praktyki często stosowane w podejściu zwinnym, takie jak głosowanie kropkami, czy po angielsku Dot Voting. A sam najchętniej propaguję w swoich zespołach Decider, czyli jedną praktyk z kluczowych protokołów Państwa McCarthy.

Jacek: O ile pamiętam o Deciderze opowiadaliśmy w jednym z poprzednich odcinków. Na pewno podlinkujemy do tego konkretnego odcinka w transkrypcji. Natomiast to, co chciałem dodać do tego, co Kuba mówiłeś to to, że warto dobrze umówić się, jeśli chodzi o to, jak głosujemy. To, co powiedziałeś. Przykładowo taką ciekawą techniką, z którą się spotkałem, to jest technika, w której kropki mogą mieć różną wagę. To jest taka technika, którą spotkałem w książce „Sprint” Jake’a Knappa, gdzie osoby, dokładnie nie pamiętam, w każdym razie to były osoby biznesowe w całym procesie walidowania jakiegoś konkretnego pomysłu rozwiązującego jakiś konkretny problem. One miały, no wizualnie to przedstawiając większe kropki, czy one były większego koloru. I to też jest OK, żeby się na coś takiego umówić, żeby była jasność, no bo czasem po prostu rzeczywistość jest taka, no znów, ktoś może krzyczeć, że samoorganizacja, i OK. Natomiast mogą być sytuacje, w których czyjś głos z jakiegoś powodu może mieć inną wagę. I to z mojej perspektywy jest OK, jeśli tylko się na to umówimy wcześniej i jeżeli tylko wszyscy wiedzą to przed spotkaniem i nie ma niespodzianki w trakcie spotkania, że nagle ktoś dostał większe kropki, czy ma tych kropek po prostu więcej.

Kuba: To jest fajny punkt o tych wielkościach kropek, bo podobnym stylem wielkości kropki może być bardzo jednoznaczne ujęcie w relacji przełożony-podwładny. Czy może nawet w relacji wewnątrz zespołu, kto tu decyduje? Bo są też takie przypadki, które czasami obserwuję, że przełożony przychodzi do zespołu i wyjaśnia im powody podjętej decyzji. A oni reagują na to, ponieważ się nie dogadali, to oni na to reagują, jakby ktoś jeszcze pytał ich tu o wsparcie, radę i w ogóle zaczynają dodatkową, nową dyskusję. Gdzie tak naprawdę w intencji tego, kto przyszedł z tą propozycją, to to nie jest żadna konsultacja, tylko to po prostu jest wyjaśnienie i oznajmienie pewnej decyzji. I oczywiście ten, kto nadaje komunikat, pewnie musi być bardzo precyzyjny co do takich sytuacji. No i również w zespołach projektowych często spotykam coś takiego, że jest wybrany ekspert, który jednak bardziej odpowiada za dany obszar. Na przykład specjalista od User Experience i wtedy możliwe, że ta osoba bardziej przekonuje pozostałych, ale tak naprawdę już zdecydowała. Może podobnie jest od jakiegoś może lidera technicznego. Tych przypadków może trochę być. Ustalmy, czy my w ogóle tu głosujemy? Czy tak naprawdę mamy do czynienia z innym przypadkiem i ta decyzja jest na przykład albo już podjęta, albo zostanie podjęta w jakimś innym trybie? Natomiast to jest spotkanie bardziej konsultacyjne. To na pewno może nam wyczyścić ta jednoznaczność w ogóle, w jakiej sytuacji się znajdujemy. Może nam wyczyścić też emocje i ujednoznacznić, po co w ogóle jest to spotkanie.

Jacek: Zbliżając się już trochę do końca mamy dla Ciebie dwie ostatnie porady. Przedostatnia brzmi – „Podsumuj spotkanie, zanim się zakończy”. Z jednej strony właściwie takie samo tłumaczące się zdanie. Z innej strony no niby taka oczywista rzecz, że przecież skoro otwieramy spotkanie, cała struktura, facylitacja i tak dalej, no to należałoby je zamknąć. Z trzeciej strony masa spotkań, które oglądam, obserwuję, które nie kończą się żadnym sensownym podsumowaniem, ustaleniem. Właściwie niczym, co by miało zachęcić osoby, które wzięły w nim udział do tego, żeby na kolejne spotkanie wrócić. Trochę znów te nasze porady się nachodzą, ponieważ jeśli tylko wizualizujemy przebieg spotkania, no to niemal mamy gotowe podsumowanie. Czasem coś tam trzeba dopisać, dorysować. No, ale powiedzmy, że jest już sporo materiału, żeby takie podsumowanie zrobić. Jeżeli nie wizualizujemy, no to warto sobie w strukturze spotkania zapewnić odpowiednią ilość czasu na to, żeby takie podsumowanie przeprowadzić. Mogą się pojawić niespodzianki w trakcie. Na takiej zasadzie, że przez całe spotkanie możemy żyć w świadomości, że się rozumiemy i nagle w podsumowaniu wychodzi, że tak naprawdę to w detalach średnio. Tak więc zdecydowanie warto sobie taki czas zarezerwować. Warto przewidzieć to w strukturze. Wizualizowanie pomaga. No, ale nade wszystko warto zadbać o to, skoro wciągamy ludzi na półgodzinne, godzinne, dwugodzinne spotkanie, no to zadbajmy o to, żeby generowało ono jakiś sensowny rezultat, żeby nie budować poczucia – właśnie spaliliśmy masę czasu i nic z tego nie wyniknęło.

Kuba: Jak mówisz o nachodzących się poradach, to czasem brak podsumowania to też wynik skończenia się czasu. Nie do końca dobrze planowaliśmy, albo panowaliśmy nad tym czasem spotkania i tak naprawdę do ostatniej możliwej sekundy spotkania trwała dyskusja. No i tak liczymy, że na tyle się dogadaliśmy, że podsumowania nie trzeba robić, albo jakieś rzucone przelotnie kilka haseł niby ma wystarczyć. Niestety ryzyko jest takie i praktyka również pokazuje to, że często nie wystarcza. Coś, co wiąże się z tą wizualizacją, o której wspominałeś, jeśli nasze spotkanie jest trochę dłuższe, albo ma kilka wątków, to oprócz podsumowania spotkania na końcu warto sobie też, tak to nazwę, osiągać pewne bazy. Czyli podsumowywać sobie jakieś cząstki spotkania, czy jakieś punktowe decyzje, które sumarycznie zbudują nam decyzje pewnej całości. To może pozwolić właśnie upewnić się, że właściwie zmierzamy we właściwym kierunku, a może również zmniejszyć napięcie na samiuśkim końcu spotkania, gdy już jesteśmy zmęczeni, gdy już być może pewne rzeczy też trochę powolutku zapominamy, żeby tam na końcu się nie okazało, że tam na końcu musimy osobne spotkanie zrobić, żeby sobie przypomnieć, o czym było to spotkanie, które się właśnie kończy. Tak oczywiście trochę ironizuję. Taka rada też à propos podsumowań, to fajnie, jeśli te podsumowania są super jednoznaczne. Jeśli się decydujemy na działania, to wiemy kto, kiedy, co. Może sobie parafrazujemy, jeden drugiemu, trzeciemu uczestnikowi, co dokładnie rozumiemy pod tymi ujęciami, tak, żebyśmy czasami nie zmarnowali wysiłku i fajnej głębokiej dyskusji dobrze zaplanowanej i dobrze zmoderowanej samego spotkania. Jeśli jakieś akcje po tygodniu, miesiącu lub jeszcze dłuższym okresie zaczynają nam się troszkę rozmywać, bo na przykład sobie tego nie spisaliśmy tak jednoznacznie, albo sobie nie zdokumentowaliśmy w postaci jakichś szkiców czy diagramów. Więc zdecydowanie polecam upewnić się, że podsumowanie ma te kawałki: kto, co, kiedy, może jeszcze jakieś dodatkowe szczegóły. Tak jak wspominamy o podsumowaniu spotkania, tak na trochę innym poziomie abstrakcji jest jeszcze ostatnia porada – „Reflektuj na temat tego jak Ci idzie moderacja spotkań. Jakim jesteś facylitatorem?”. Zakładam, że słuchasz tego odcinka, ponieważ albo wchodzisz w tę rolę, albo uczestniczysz w spotkaniach, które nie do końca są efektywne. Warto się zastanowić, jakie czynniki wpływają na tę efektywność? Jakie umiejętności Ty posiadasz? Jaka jest kultura współpracy i dyskusji na spotkaniach? Co można zrobić, żeby je zmienić, je usprawnić? Na to jest, jak to mówi nasz wspólny kolega mnóstwo literatury. Można podpatrywać techniki u innych praktyków. Można samemu eksperymentować. Natomiast zdecydowanie trzeba zdać sobie sprawę, że to jest jedno z wielu zagadnień, które przychodzi dzięki ciągłemu usprawnianiu się, doskonaleniu, reflektowaniu. Nie zagra nawet najlepsza praktyka, która jest powtarzana bezmyślnie. Ciągle taka sama. Też ze wzrostem dojrzałości zespołu firmy prawdopodobnie będziemy ciągle potrzebować głębszych technik związanych z facylitacją spotkań.

Jacek: Ja bym tutaj jeszcze dodał, że oprócz takiej samorefleksji warto zapytać po prostu osoby, które były na spotkaniu. Poprosić je o informację zwrotną. Wielokrotnie stosowałem takie podejście. W szczególności, kiedy byłem w takim okresie swojego życia, kiedy bardzo mocno eksperymentowałem ze strukturami. Moje wyobrażenie, co może być fajne, a wyobrażenie osób, które faktycznie to realizują, bywało, że się różniły. Tak więc warto pytać. Warto słuchać. No i po prostu na bazie własnych przemyśleń plus inspiracji z zewnątrz, podnosić, szlifować i usprawniać swój warsztat facylitatorski. Wszystkie porady, które zawarliśmy z Kubą w tym odcinku, w takiej podręcznej, skróconej, praktycznej wersji, możecie pobrać ze strony porzadnyagile.pl/49. Zachęcamy zarówno do takiego własnego użytku, na zasadzie spojrzenia przez te punkty na spotkania, w których uczestniczysz. Ale również, jeżeli wiesz, że są osoby, które skorzystałyby z takich wskazówek, to zachęcamy do tego, żeby ten materiał, tym właśnie osobom podesłać.

Kuba: I to by było wszystko na dzisiaj. Dzięki Jacek.

Jacek: Dzięki Kuba.

Kuba: I do usłyszenia wkrótce.