Quo vadis Agile 2022?

Rozmowa z Radkiem Orszewskim z podcastu Kanban przy kawie na temat stanu zwinności i trendach na 2022. Poruszyliśmy tematy pracy zwinnej zdalnej i hybrydowo, roli Scrum Masterów oraz kompetencji, jakie potrzebne są do takiej pracy.

Jaki jest stan zwinności i jakie trendy czekają nas w 2022 roku w świecie Agile? Jak praca zdalna i hybrydowa wpływa na Agile, jaka jest teraz rola Scrum Masterów i jakie kompetencje są potrzebne do takiej pracy. 

Tematy te poruszyliśmy w rozmowie z Radkiem Orszewskim z podcastu Kanban przy kawie. Zapraszamy Cię do jej przeczytania i podzielenia się też Twoimi obserwacjami.

Radek: Zacznę od przedstawienia gości naszej rozmowy, ale w taki trochę nietypowy sposób. Zaproszę Was do opisania tego, co robicie, na czym polega właściwie Wasza praca?

Kuba, gdyby ktoś miał Cię zapytać, to jak Ty określasz swoją pracę? Kim jesteś zawodowo?

Kuba: To zależy komu, to tłumaczę. Jeśli  cioci na imieninach czy sąsiadowi na grillu, to zaczynam od pracy zespołowej. Przedstawiam taką scenkę, mówiąc o tym, że firmy zajmują się rozwojem, np. aplikacji. Pracują całymi zespołami, a ja pomagam tym zespołom pracować lepiej, wydajniej i efektywniej. Natomiast, gdy przedstawiam się przed szkoleniem lub w kontekście wewnątrz firmowym to mówię, że pomagam firmom, które przechodzą zmianę. To już jest bardziej nakierowane na Agile, które pomagam wykorzystać i zrozumieć.

Radek: Nie użyłeś żadnych rzeczowników czy nazwy stanowiska. Jacku, a jak Ty się przedstawiasz?

Jacek: Ostatnio z żoną pytaliśmy syna, co robimy i stwierdził on, że mówię ludziom, jak mają pracować. To taka fajna praca, bo ja nie pracuję, tylko mówię innym, jak mają to robić. Oczywiście to trochę żartobliwie powiedziane, natomiast jak rozmawiam z osobami spoza branży, to mówię, że pomagam lepiej zorganizować pracę. To z kolei zwykle uruchamia jakieś dodatkowe pytania, a jeśli rozmówca jest zainteresowany, to wchodzimy w temat głębiej.

Kuba: Jeśli miałbym nazwać jakoś swoje stanowisko, to użyłbym Agile Coach. Moim zdaniem jednak nie jest to najlepsze ujęcie tego stanowiska i bardzo rzadko go używam. Najczęściej pracuję z ludźmi, którzy nie do końca rozumieją, czym jest Agile, z kolei słowo “coach” bardzo negatywnie im się kojarzy. Zresztą Agile Coach dla każdego może znaczyć coś innego. Dlatego wolę mówić, że pomagam w pracy.

Radek: Dobrze, to przejdźmy teraz do tematu odcinka, czyli zastanówmy się, dokąd zmierza zwinność w 2022.

Fajnie się składa, że nie powiedzieliście konkretnych nazw stanowisk. I to, co dodałeś Kuba, że właściwie samo pojęcie jak Agile Coach, może znaczyć bardzo wiele rzeczy. Czasami już wręcz – nie bójmy się słowa – negatywnie pojmowanych. 

Ja sam pracuję z organizacjami, w których widzę coraz to nowsze tytuły. Mamy Delivery lead’ów, Agile Delivery Managerów, a ostatnio spotkałem się z “Expert in ways of working”, czyli też pewna forma organizacji pracy. 

Mamy też zmianę związaną ze Scrum Masterem, która pojawiła się dwa lata temu w Scrum Guide i która mówi o tym, że Scrum Master to już nie jest rola, a raczej odpowiedzialność. Czy to oznacza, że odchodzimy od pełnoetatowych Scrum Masterów? 

Jak Wy to widzicie? Czy też ludzie, z którymi Wy pracujecie, mają takie spektrum różnych tytułów i czy to na coś wpływa?

Jacek: Pewnie nikogo nie zaskoczę moją odpowiedzią, że tytuł ma tak naprawdę małe znaczenie. Widziałem developerów, którzy robili lepszą robotę niż pełnoetatowy Scrum Master i widziałem Project Managerów, którzy byli lepszymi Product Ownerami, niż osoby, które były dedykowane do produktu. 

Nazwy pewnie będą się zmieniać, ale moim zdaniem są one wtórne. Bardziej chodzi o to, co robimy i jak to robimy. Znaczenie mają przywództwo, odwaga, asertywność.

Kuba: Ja się trochę boję tego zjawiska, że te wymyślane nazwy stanowisk, w niektórych organizacjach, są pewnym rodzajem polemiki ze standardami czy mainstreamem. Chcą czegoś szerszego niż Scrum. Gdy czasem wchodzę w szczegóły w rozmowach tego typu, okazuje się, że firma wymyśla np. Agile Delivery Manager’a na funkcje lidera zwinności w swojej organizacji i ma na myśli naprawianie Agile’a, a nie jego usprawnianie. To naprawianie to wg. nich poprawiona samoorganizacja, gdzie jednak jest szef, który ma za wszystko odpowiadać. 

Ja bym chciał, żeby w jak największej liczbie firm te wymyślne nazwy, były sygnałem o pewnej dalszej ewolucji. Natomiast boję się, że w większości organizacji niestety jest odwrotnie. Mam poczucie, że to jest taka próba polemiki z jakoś tam sprawdzającymi się modelami i próba dodania, na przykład mocniejszego liderstwa, czy mocniejszego zarządzania przez liderów, zamiast samoorganizacji. Ponadto, niestety często widzę łączoną rolę – trochę Product Owner, trochę Scrum Master, trochę szef, trochę kierownik projektu. I w ten sposób powstają bardziej pojemne nazwy stanowisk.

Radek: Mam jeszcze jedno pytanie w tym obszarze. Znam kilka organizacji, w których osoby zajmujące dotąd stanowiska Scrum Masterów zostały postawione przed zmianą związaną nie tyle z nazwą stanowiska, a zmianą zakresu zadań i odpowiedzialności. Mieli być współodpowiedzialni za efektywność zespołu i wręcz za wyniki finansowe projektu. 

Co byście takim osobom poradzili?

Kuba: Z własnych obserwacji wiem, że ze Scrum Mastera można zrobić bardzo fajnego, nowoczesnego managera. Przy założeniu oczywiście, że to jest spójne i każda ze stron się na to zgadza. Jednak jest tu bardzo mocne rozróżnienie i albo jesteś Scrum Masterem, albo managerem ludzi czy struktur, albo szefem grupy odpowiedzialnej za dostarczanie. Nie przekonuje mnie połączenie roli Scrum Mastera, również tej z najnowszej wersji Scrum Guide’a, z rolą taką klasyczną, managerską. Moje doświadczenie mówi, że to jednak może w większości przypadków nie zadziałać. Nie mamy równości praw między członkami reszty Zespołu Scrumowego a tym właśnie Scrum Masterem. Można być bardzo fajnym, wyluzowanym managerem, skracającym dystans, ale to jednak jest manager. Przyjdzie w końcu czas zatrudnienia, podwyżki, przesunięć, i ten dystans się niestety moim zdaniem buduje. Znam wyjątki od tej reguły, ale jednak uważam, że jest taka zasada, żeby Scrum Masterem nie czynić managerów ludzi, którzy wchodzą w skład Zespołu Scrumowego. 

Jacek: Ja myślę, że dobry Scrum Master nie ma się czego bać. Jeśli do tej pory dbał o rzetelne wykonywanie swojej pracy, to ta odpowiedzialność za efektywność zespołu już była. Problem mogą mieć te osoby, które do tej odpowiedzialności podchodziły w taki luźny sposób.

Radek: Mnie to cieszy, to co powiedziałeś Jacek, że dobry Scrum Master nie ma się czego się i że będzie na niego zapotrzebowanie. Zresztą patrząc wstecz na ostatnie dwa lata, to rynek bardzo się zmienił. Dzisiaj ludzie siedzący w domach w Polsce mogą pracować dla firm, właściwie na całym świecie. Mamy olbrzymie zapotrzebowanie na ludzi do branży IT. 

W związku z tym jaki widzicie wpływ tego, na potrzebę bycia zwinnym i jak to się przekłada na praktyki? Czy Agile jest tutaj potrzebny? Czy to jest wydmuszka – wiecie – employer brandingowa, PR-owa? Czy pandemia nas jakoś zmusiła do zwinności? 

Jacek: Na początku pandemii mieliśmy z Kubą do czynienia z organizacjami, które musiały z dnia na dzień zmienić tryb pracy z 100% stacjonarnej na pracę 100% on-line. Osoby, które do tej pory nigdy nie odbywały spotkań na Zoomie czy Teams’ach, nie korzystały z dokumentów Google, nie komunikowały się asynchronicznie, mogły odczuwać spore poczucie dyskomfortu. 

Na szczęście rynek narzędzi on-line był już dobrze rozwinięty, bo prawdziwe kłopoty mielibyśmy, gdyby pandemia uderzyła w nas 20 lat temu, gdy internet był bardzo wolny i wielu możliwości pracy zdalnej nie było. 

Już ta płaszczyzna trybu pracy pokazała, czy ktoś potrafi się przeorganizować i działa w nowy sposób, czy nie potrafi i ma problem. Na szczęście większość firmy tej transformacji dokonała z sukcesem.

Kuba: Osobiście przez ostatnich kilka lat mam trochę mniejszy kontakt bezpośredni z IT. O wiele częściej pracuję z organizacjami w szerszym ujęciu. I akurat tutaj, w dobie pandemii, firmy potrzebowały tej zwinności.

Pamiętam jak na szkoleniach kilka lat temu, gdy pracowałem z trochę bardziej ustabilizowanymi branżami, jak np. banki, to wtedy opowiadanie o jakimś Anty Fragile czy Black Swan brzmiało jak bajki o smokach. Aż tu nagle, w parę dni czy tygodni, firmy musiały zorganizować się na nowo i zupełnie inaczej działać. 

W zależności od branży, firmy w różny sposób się wówczas przeorganizowały. Jedne w trybie takim bardzo kryzysowym i w mocno zarządzanym. Z kolei firmy, które już miały jakieś narzędzia i funkcjonujące zespoły bardzo doceniły, to co już zbudowały.

Ja sam początek pandemii przeżyłem z organizacją, która wtedy była w środku zmiany zwinnej. Te zespoły, które jeszcze nie były takim prawdziwym zespołem, gdzie relacje były bardzo słabe, cierpiały strasznie. Firmy, które już miały jakąś zespołowość, fajnie przez to przechodziły. Nawet jeśli musiały na bieżąco wciąż czegoś się uczyć to miały dużo łatwiej.  

A czy ta pandemia, czy też to zapotrzebowanie na rynku, o którym mówisz, wpływa jakoś na zwinność? Moim zdaniem, przede wszystkim obnaża bezsens różnych rzeczy. Pokazuje m.in. bezsens długoterminowego planowania (np. wielokwartalnego czy wieloletniego), słabość organizacji, jeśli chodzi o  kulturę komunikacji, bezsens wielogodzinnych spotkań zdalnych, które nic nie wnoszą, a nikt nic z tym nie robi. 

Co mnie szokuje, to to, że mamy już dwa lata pandemii, a wiele osób nie włącza nawet kamerek na spotkaniach online. Te spotkania nie mają też żadnej higieny. Nie chcę nadmiernie krytykować swoich przyszłych Klientów, ale jest niestety nadal słabo w wielu obszarach.

Radek: Po dwóch latach nadal się widzi ludzi, którzy pracują gdzieś zgarbieni nad stołem w jadalni i zasadniczo zachwycają się trochę tym, że nie ma czasu na dojazdy i na paliwie się oszczędza. Pytanie, ile będzie ich kosztował pakiet “zdrowy kręgosłup”? Jacek, jakie są twoje spostrzeżenia?

Jacek: dołożę tylko komentarz do tego, co mówił Kuba. Odnośnie tej higieny spotkań, to warto zaznaczyć, że to nie pandemia rozpoczęła ten problem, bo kiepskie spotkania były z nami zawsze. To, co teraz jest faktycznie gorsze to to, że po prostu przełączamy ze spotkania na spotkanie. Wcześniej mieliśmy jeszcze jakiś czas, żeby przejść z piętra na piętro. Mogliśmy też się poruszać. Spotykam ludzi, z którymi mam spotkanie o 14:00, a oni od 8:00 rano są na callach, i np. jedzą w trakcie spotkań. Tak nie powinno być. To zadanie dla managerów, dla leadershipu, żeby pewne reguły pracy ustalić i ich oczekiwać. Trudno jest pracować z avatarami, gdy ludzie mają wyłączone kamerki – nie widzimy emocji, nie widać czy ktoś się uśmiechnął, jak zareagował, czy kiwnął głową. To jest naprawdę duże wyzwanie.

Pytałeś też o pracownika. To ma swoje plusy i minusy. Tak naprawdę, jeżeli zaczynasz pracować zdalnie, to rynek pracownika się dla Ciebie otwiera. Rekrutujemy nie tylko we Wrocławiu, Poznaniu czy w Warszawie, tylko możemy rekrutować z całej Polski. Jeśli język nie jest problemem, to możemy iść nawet dalej w świat. Natomiast może być trudniej dla niektórych firm budować zespoły zdalnie. O wiele trudniej jest zbudować poczucie tożsamości, poczucie wspólnego celu i przynależności do zespołu. Trudniej nam się poznać jako ludzie, bo spotykamy się i rozmawiamy tylko na spotkaniach, które dotyczą konkretnie naszego produktu.

Kuba: Pytałeś też Radku o taką szerszą perspektywę, bardziej biznesową. My skupiliśmy się na tym, jak pracuje się zdalnie, jakie są tego plusy i minusy.  A czy Agile coś tu zmienia w tym kontekście pracy zdalnej? Pamiętam jak całkiem niedawno, rozmawiałem z szefem jednej firmy, z którą rozpocząłem współpracę. Powiedział, że pandemia i praca zdalna bardzo od siebie ludzi oddaliła. I to w zasadzie często słyszę.

Wiele organizacji teraz inicjuje jakąś formę usprawnienia tego, jak funkcjonują. To nie zawsze będzie Agile jako taki. To czasem będzie jego poprawienie, to będzie wzmocnienie jakiegoś aspektu, a czasami po prostu jakiś bardzo interesujący i wzmacniający zespół warsztat. 

Ta współpraca jest taka bardziej płytka, a firmy dalej potrzebują tych rozwiązań, które te zespoły zazwyczaj dostarczały. Więc wiele firm teraz moim zdaniem szuka sposobu, jak można wrócić trochę na tę ścieżkę innowacji, jakichś takich przełomów, rozwiązań autentycznych problemów, przy założeniu, że teraz jest jeszcze trudniej, bo już nie da się po prostu zwołać ekipy do jednego pokoju, albo stworzyć interdyscyplinarny zespół z różnych miejsc. Stąd, jeśli mówimy o trendach, to moim zdaniem będzie chyba tak, że wielką przewagę uzyskają organizacje, które pomimo tych trudności, które w tej chwili są w miarę równe dla wszystkich, dadzą radę przejść przez nie przejść, czyli będą umiały efektywnie współpracować w trybach formy pracy hybrydowej, albo w ogóle zdalnej pracy. Będą umiały też dostarczać rozwiązania, a nie troszkę sobie odpuszczać, czy się rozgrzeszać. Bo może się okazać, że ich konkurencja da radę, i to ona pójdzie do przodu,

Radek: Wspomniałeś o powrocie do biura, o powrocie do takiego trybu, kiedy przestajemy działać kryzysowo i walczyć z takimi doraźnymi efektami pracy rozproszonej. Pamiętam jak na Agile Coach Camp’ach, na których zresztą z Kubą kilka razy się spotkaliśmy, pojawiały się ogłoszenia w stylu Scrum Master, Agile Coach full remote, czyli całkowicie zdalnie. Ogłoszenia te były obśmiewane, a teraz to jest rzeczywistość.

Jak Wy widzicie tę przyszłość? Wrócimy kiedyś do tych biur? Oczywiście, wiem, że to jest trochę takie wróżenie z fusów, ale jakie obszary byście wskazali, w których obecni, czy przyszli Agile Coach’owie, Scrum Masterzy, agenci zmian, powinni się rozwijać i szkolić, żeby być w stanie zaoferować swoim pracodawcom to, o czym mówisz Kuba?

Jacek: Mi przychodzi do głowy jedna rzecz, a mianowicie budowanie przejrzystości na wielu płaszczyznach. Przejrzystość w świecie, w którym tego kontaktu nie mamy i nie siedzimy w jednym miejscu, jest super istotna. Na zasadzie, czy dobrze się rozumiemy, czy dobrze wiemy co mamy zrobić. Proste rzeczy. Jakie mamy zasady podejmowania pracy? Zrobię swoje zadanie i co dalej? Szukam sobie sam pracy, czy może pytam Product Ownera? Czy mam wziąć pierwsze zadanie z listy, czy może mam spytać, czy komuś pomóc? Sporo tych rzeczy nie jest oczywistych czy domyślnych. O to może zadbać Scrum Master, i to jest naprawdę sporo pracy, bo tych obszarów może być dużo. Czy w obszarze produktu, czy w obszarze procesu, czy w obszarze usprawnień. Może on zadbać o to, żeby była jasność i przejrzystość, żebyśmy mieli pewność, że jesteśmy po tej samej stronie. To ważne, bo tu się czai spore ryzyko braku zrozumienia: ktoś myślał, ktoś prawie usłyszał dobrze, ktoś źle zrozumiał. A w efekcie uruchamia domino błędnych decyzji.

Kuba: Ja, zanim odpowiem wprost, to zacznę od czegoś takiego może mniej oczywistego. Moim zdaniem nastąpi pewne rozwarstwienie. Ono zawsze było, także przed pandemią, ale ono się bardzo wzmocni. Będą organizacje, które się jakoś oswoją, i albo przejdą na pracę całkowicie zdalną, albo znajdą jakąś naprawdę taką cywilizowaną hybrydę. Nie na zasadzie, że pół ekipy w jednym tygodniu, a pół ekipy w drugim tygodniu jest na zdalnym. Bo to jest taki bardziej klimat dzielenia na pół. Tylko faktycznie znajdą jakiś sposób, w którym są chwile, gdy wszyscy są zdalnie i są chwile, gdy wszyscy są w biurze. To się moim zdaniem już wytwarza. Ludzie na rekrutacjach czy w ogłoszeniach będą mogli powiedzieć, że raz na X oczekują, że jesteśmy razem i wtedy robimy Y, a w innym czasie jesteśmy zdalnie i mamy takie i takie zasady. To będzie jakąś normą dla tej firmy i wszyscy będą rozumieli, że tak firma właśnie funkcjonuje. 

Będą też firmy, które będą chciały wrócić do tego stylu klasycznego. Mogą być różne powody ku temu. I wówczas wymagane kompetencje Agile Coach’a remote i onsite będą się różnić. Czyli taki Agile Coach onsite’owy będzie musiał być o wiele bardziej obeznany w procedurach, czy w compliance. Za to na przykład ten remote’owy Agile Coach, może być o wiele bardziej obeznany z narzędziami pracy oraz z najnowocześniejszymi trendami związanymi z zarządzaniem, ze sposobem poukładania organizacji. 

A jak ja miałbym powiedzieć, jaka konkretna kompetencja może być naprawdę bardzo przydatna, to wskazałbym organizację pracy narzędziowej, często pomijanej i uważanej za nie tak ważną. Jednak jak zobaczyłem, jak Scrum Masterka, z którą teraz współpracuje, poprowadziła hybrydowe Retro, to byłem w szoku. W zasadzie w ciągu czterech minut wygenerowany był cały pomysł na Retro, wszystkie wątki, które miały być poruszone, zostały omówione. Były one pogrupowane, przegłosowane i natychmiast gotowe do rozpoczęcia pracy. Ja tak efektywnego Retro, to nie widziałem na żywo u najlepszych Scrum Masterów, gdy była praca całkowicie stacjonarna. A tutaj uruchomione Miro, zespół przyzwyczajony do reguł. Wszystko czytelnie przygotowane. I poszło. Dlatego myślę sobie, że to jest właśnie taki kierunek i że jest i będzie potrzeba bycia zaawansowanym w narzędziach komunikacyjnych czy innych narzędziach do pracy takiej zdalnej. Dodatkowo ważna jest umiejętność pokazania tego, jak używać ich w zespole, żeby wszystko było zrozumiałe i płynne do poprowadzenia. 

Jacek: Radek, słuchając Kuby, nasunęło mi się pytanie do Ciebie. Rozmawialiśmy cały czas o Scrum Masterze czy Agile Coachu, który pracuje wewnętrznie w firmie. Wszyscy tutaj pracujemy z firmami jako zewnętrzni konsultanci, czy trenerzy. Jak Ty radzisz sobie jako osoba z zewnątrz? Czy ta praca zdalna z Twojego punktu widzenia utrudnia Ci zadanie? A może nie widzisz różnicy lub nawet czujesz, że jest lepiej? 

Radek: Ja też powiem, że mi to utrudnia. Za starych dobrych czasów było łatwiej. Nawet taki onboarding zewnętrznego konsultanta jest teraz trudniejszy i dłużej trwa nawet samo przygotowanie tego, jak ta osoba z zewnątrz zostanie do organizacji wprowadzona. Dużo zmiennych tutaj jest. Jak zostanie przedstawiony, czy ma się wdzwonić na ogólny call, czy może będzie przedstawiany w każdym zespole osobno, a może tylko się o nim wspomni na Slacku? No, a potem zaczyna się całe odkrywanie organizacji, które mam wrażenie, jest jakby o tyle trudniejsze, że właśnie brakuje tych aspektów w stylu luźnej rozmowy przy ekspresie do kawy lub spotkanie innego zespół i rozpoczęcie z nim rozmowy. Widzę o wiele bardziej rozciągnięty w czasie audyt, taką diagnozę, gdzie obecnie jesteśmy. Mam też wrażenie, że pewnym aspektem, który utrudnia, jest znów to, czy trafia się do grup, które były w zespole przed pandemią. Inaczej jest w przypadku, kiedy tworzymy nowy zespół. Jeśli ludzie od początku pracowali zdalnie, widać, że mają pewien deficyt kontaktów społecznych. Z drugiej strony jest to też dobry obszar dla takiego konsultanta, coacha, żeby pokazać, że nie zaczynajmy od metryk czy szkoleń, tylko od tego, żebyśmy się poznali.

Kuba: Ja wiem, że Ty Jacek widzisz pozytywne strony pracy jako zdalny konsultant. Może wyważ nasze mniej optymistyczne podejście.

Jacek: Spojrzałbym na to z dwóch perspektyw. Pracuję z zespołami, które potrafią sobie radzić zdalnie. Nawet jeżeli praca zdalna dominuje, to najczęściej jest jakaś forma takiej socjalizacji w stylu – wyjdziemy razem na piwo, czy pójdziemy razem na pizzę. Do tego dochodzą takie mikro sytuacje, w których po prostu rozmawiamy sobie luźno, np. Daily jest o 9:00, ale łączymy się piętnaście minut wcześniej. No i po prostu ludzie sobie rozmawiają, czy pokazują swoje koty, które gdzieś tam przechodzą po klawiaturze, czy pokazują widok z okna. To takie rzeczy, które stają się punktem zaczepienia do późniejszych rozmów. Są też firmy, które pracują zdalnie na full time. 

Natomiast patrząc z mojej perspektywy, to częścią pracy konsultanta, najczęściej są niestety podróże. Dzisiaj właściwie 99% współprac z Klientami robię zdalnie i dzięki temu mam więcej czasu dla rodziny i na treningi. Dla mnie osobiście, jak patrzę z perspektywy czasu, to był jednak spory ciężar. Mam wrażenie, że odzyskałem sporo czasu przez to, że nie podróżuję. 

Radek: Pewnie jak wszędzie, znajdziemy tu wady i zalety. Chciałbym na teraz przestawić na trochę inny trop. Powiedzieliśmy sobie o tym, że jest zapotrzebowanie na IT. Powiedzieliśmy sobie o tym, że potrzeba dobrych Scrum Masterów. To powoduje też, że wiele osób chce wejść do IT i niestety jest im sprzedawana rola Scrum mastera czy Agile Coacha jako najłatwiejsza droga do pięciu cyfr miesięcznie na koncie. A jak już sobie powiedzieliśmy, to nie jest łatwa praca, zdalnie czy stacjonarnie. Dla jasności ja sam z wykształcenia jestem niedoszłym astronomem, a doszłym biotechnologiem. Więc daleki jestem od mówienia, że osoby wykształcone w innym kierunku, nie będą się nadawać. Jednak widzę tu wiele pułapek mających zachęcić do wejścia w te role. Co Wy na to? Czy wy widzicie pewne ryzyka z tym związane? 

Kuba: To jest na wielu poziomach bardzo delikatna kwestia. Sam pracuję z takimi osobami, sam też do nich należę – jestem po zarządzaniu i marketingu. Aczkolwiek w świecie IT, tym około projektowym byłem, zanim zostałem Scrum Masterem. Wiem, że wśród naszych Słuchaczy mamy dużo osób, które aspirują do tej roli. Niestety, ale muszę to powiedzieć. Jestem zaniepokojony tym trendem. Programiści na każdym szkoleniu mnie pytają, jak to jest z tymi Scrum Masterami, że często zupełnie nic nie wiedzą. Pytają, czy Scrum Master nie powinien się znać na szeroko rozumianej pracy deweloperskiej. Ja jednak nie mam jednej odpowiedzi. Mimo że nie uważam, aby to była dobra droga wejścia do branży IT, to znam parę przypadków, które temu zaprzeczają. Jednak, jeśli mam być szczery, to proponowałbym, żeby poszukać innych dróg wejścia. Można przecież też wejść do tego świata projektowego przez inne role, np. testera, czy analityka. Może też przez zarządzanie projektami, UX lub marketing. 

Do roli Scrum Mastera wchodziłbym wyłącznie z tej sfery psychologicznej, trenerskiej. Bardzo przemawia do mnie też tekst mojego mentora, który mi parę ładnych lat temu powiedział, że Scrum Masterami nie robiłby ludzi przed trzydziestką. To od razu przekreśla wszystkie osoby świeżo po studiach. A nawet w ogóle wycina ludzi, którzy nie mają jeszcze dojrzałości życiowej. To jest oczywiście tylko liczba i dla ścisłości, sam byłem Scrum Masterem chyba w wieku 24. czy 25. lat. Też jednak uważam, że Scrum Master wymaga mega dojrzałości, to nie jest Entry level job. Zwłaszcza jeśli osoba ta wchodzi dopiero do branży, nie zna żargonu, nie rozumie złożoności pracy wytwórczej i tego jak wiele jest tam zmiennych, których nie da się zaplanować. Nie rozumie jak dużo rzeczy może pójść nie po myśli, jak dużo tu kreatywności. Ja tu nawet nie mówię o samej pracy programistycznej, tylko o całej tej szerokiej koncepcji, od procesu wymyślania na przykład rozwiązania, aplikacji czy nowego produktu. 

Radek: Z jednej strony ostrzeżenie, z drugiej dobre rady. Jacek, a jak Ty to widzisz?

Jacek: Dla mnie sama ta obietnica, że ktoś stworzy Scrum Mastera czy Agile Coacha z każdego, jest podstawowym błędem. Bo jak stać się Agile Coachem, jak przecież to ma być osoba, która ma doświadczenie w różnych dyscyplinach, m.in. Kanban, Scrum, zwinność ogólnie, jakaś taka Business Agility i pewnie cała jeszcze masa innych rzeczy.

Radek: Psychologia behawioralna.

Jacek: Dokładnie. Moim zdaniem Agile Coach’em stajesz się dzięki swoim doświadczeniom pracy z różnymi zespołami. Bo tu też powinniśmy rozdzielić umiejętności pracy z ludźmi od samego frameworka, którego najprościej się nauczyć. Według mnie o wiele prościej będzie osobie, która ma zdolności przywódcze, ma jakąś samoświadomość, ale nie zna Scruma. Scruma się nauczy. To będzie o wiele prostsze niż odwrotna sytuacja, czyli gdy ktoś nie ma żadnego doświadczenia pracy z ludźmi, z konfliktem w zespole, mimo że bardzo dobrze opanował Scruma dzięki różnym szkoleniom. Taką osobę zweryfikuje pierwszy, silny Stakeholder. I to nie będzie raczej przyjemna weryfikacja.

Generalnie uważam, że tak jak nie ma diety cud, tak nie ma też tych ofert, które spowodują, że staniemy się ekspertami. Na wszystko potrzeba czasu. Uważam, że rynek szybko nas zweryfikuje. Inna sprawa jest taka, że znam osoby, które przez to sito, które sobie tutaj zrobiliśmy, nie przechodzą, a jednak te osoby robią dobrą robotę. Z tym że raczej to są perełki. 

Podsumowując, osobiście uważam, że obiecywanie, że ktoś stanie się efektywnym Scrum Masterem po dwudziestu jeden dniach nauki, to jest robienie krzywdy ludziom. Uważam, że jest to nieetyczne. 

Radek: Ja tu też podzielę się swoim spostrzeżeniem, że rzeczywiście wiele osób idzie tą ścieżką. Boję się naprawdę o dobrostan tych ludzi w dłuższej perspektywie. Pewnie każdy z nas miał za sobą takie Retro, które nam wybuchło w złą stronę. Wiemy, w jakim nastroju się wtedy wracało z biura do domu. Dzisiaj by się rozłączało na Zoomie, zdejmowało słuchawki z uszu i trzy krótkie słowa powiedziało. Myślę sobie, że dla osób, które tak jak mówisz, widzą wyłącznie mechanikę, typu opanujmy Scrum, Kanban itp., to może być naprawdę bardzo bolesne doświadczenie. 

To prawda, że kwestia etyki postępowania jest tutaj szalenie istotna. Tylko się mogę podłączyć pod takie ostrzeżenie. To może być bardzo kosztowne i bolesne doświadczenie, wiążące się z dużą dozą frustracji. 

Mam jeszcze jedno pytanie z tego nurtu. Ostatnio sobie pomyślałem, jak to jest, że to Agile Manifesto, Ci faceci we flanelowych koszulach, to byli jednak inżynierowie, programiści. A dzisiaj bardzo wiele osób mówi, że ma alergię na słowo Coach. Wszyscy pewnie widzieliśmy profil „Zabronić rozwoju osobistego” na Facebooku. Wiemy, że Scrum, ale i już Kanban, to te karteczki, Sprinty itd. I mam wrażenie, że jest swoiste znużenie tym Agile. A postawa wielu deweloperów brzmi: dajcie nam kodować. My sobie poradzimy, mimo tego, co Marthy Cagan się tam wymądrza w tych książkach o budowaniu projektów. To ja tu będę i inwestorem, i będę prowadził sklep X, a jednocześnie na boku będę tym Product Ownerem, będę to rozwijał, nie potrzebuję tych karteczek. No a my, klepiemy się po ramionach. 

Czy to nie jest niebezpieczne, że się odklejamy od tego całego biznesu, który zarabia? Czy to nie jest tak, że odklejamy się od tego, co przynosi pieniądze na ten pasek płacowy?

Jacek: Jakbyś przejrzał ostatnio Twittera, to spore grono osób, które było blisko Manifestu Agile, dzisiaj wypowiadają się o samym Scrumie i roli Scrum Mastera w dosyć negatywny sposób. To odklejenie, o którym mówisz, faktycznie postępuje. Jak ktoś używa Extreme programming, to po co mu Scrum? Naprawdę zamiast Product Ownera jest tam jakiś reprezentant Klienta. Są iteracje plus cała masa sensownych praktyk, czysto developerskich. To jest jakby jedna rzecz. Można to sobie jakby zbudować samemu. Natomiast ja mimo wszystko widzę, że to nie jest takie kolorowe. Na takiej zasadzie, że widzę sporo zespołów, które same sobie nie radzą. Nawet pomimo tego, że to są osoby doświadczone. Brak im jednak wiedzy w wielu aspektach, np. że pewne rzeczy można podzielić na mniejsze kawałki, czy też brak jest zrozumienia, że lepiej oddać coś i już mieć feedback, niż rzeźbić coś w ukryciu przez trzy miesiące, gdzie potem okazuje się, że nie jest to kompatybilne z potrzebami biznesowymi. 

Myślę, że trzeba te oba te światy w jakiś sposób połączyć. Problematyczne z mojej strony jest to, że trudno wymagać od deweloperów, żeby dobrze wypowiadali się o Scrumie, jeśli do tej pory mieli okazję pracować tylko z kiepskim Scrum Masterem. Natomiast jest cała masa przykładów, gdzie sam na własne oczy widziałem, co potrafił zrobić dobrze wdrożony framework i sensowne osoby, które wiedziały, co robią. Od tych developerów nie słyszałem, że to jest bez sensu czy że to jest jakiś odpad. Jednak to jest wszystko kwestia tego, gdzie byliśmy, w jakim czasie, w jakim zespole, w jakiej firmie.

Kuba: O ile zgadzam się ogólnie z tym, co w sumie obaj powiedzieliście, to moim zdaniem biznes nie jest w developmencie, nie jest w kodzie. Tutaj przytoczę koncepcję Business Agility, czyli że większość firm nie jest od tego, żeby powstawał kod, tylko żeby się kręcił biznes. To kręcenie się biznesu najczęściej oznacza coś o wiele szerszego, niż tylko aplikacja, system, czy zdigitalizowany proces. 

Pamiętam też już ładnych parę lat temu na Agile by Example, jak Tom Gilb zadał pytanie do całej sali – Czy wolelibyście zrobić czysty kod bez wartości biznesowej, czy maksymalną wartość biznesową bez żadnego kodu? Zaskakująco dużo osób było za tym, żeby był piękny kod i zerowa wartość biznesowa. Tutaj akurat jest taki dla mnie paradoks, że być może potrzebujemy więcej Scrum Masterów z kompetencją biznesową, a nie więcej Scrum Masterów z kompetencją programistyczną. Kompetencje programistyczne są jakby nieodłączną częścią tych najbardziej innowacyjnych projektów, które realizują firmy, ale może się szybko okazać, że się zapętlimy w to, że naszym młotkiem jest kod i tym młotkiem robimy wszystko, co się da, a tam trzeba zrobić dobre szkolenie, ładną ulotkę, albo piękną kampanię reklamową. Naprawdę nie software jest ograniczeniem tej organizacji albo miejscem, gdzie potrzebna jest najbardziej zwinna część zmiany. 

Radek: To jest bardzo ciekawe. Mam za sobą kilka takich rozmów z Klientem z branży logistycznej, gdzie dzisiaj wszystko bazuje na kodzie, na produktach cyfrowych. Ja często odbijam piłeczkę, mówiąc tak – Słuchajcie, ta firma istnieje ponad sto lat. Sto lat temu to, co Wy dzisiaj robicie, realizowało się przy pomocy księgi. Księgi portowej, w której się wypisywało i wpisywało. Dzisiaj uznajemy, że to musi być produkt cyfrowy lub aplikacja. No ale przecież nie wiemy, czy może komputery kwantowe nie zaczną pisać kodu same i nagle będziemy to robić zupełnie inaczej w przyszłości. 

Wrócę teraz do archiwum Waszego podcastu. Jakiś czas temu mówiliście o zwinności poza IT. Dzisiaj nie ma zbyt wielu firm, które IT nie mają, ale rozumiem, że mówimy tutaj właśnie o tej zwinności poza obszarami rozwoju, czyli takiego programowania produktu. To czy to dalej jest interesujący obszar, w którym powinniśmy działać? Co to jest dla Was?

Kuba: Ja tu też widzę rozwarstwienie. Z jednej strony mamy taki nakręcający się hype, który bardzo możliwe, że jest poza naszą bańką takich korzennych agile’istów. Na przykład niesamowicie rozkręca się Agile HR. Znane mi osoby z branży HR, mocno doklejają sobie Agile do wpisów, do warsztatów, do szkoleń. Ubierają to wszystko w ten przymiotnik Agile. Nie mi oceniać czy prawdziwie, czy to tylko troszkę naciągane. Byłem w szoku, że to tak mocno się rozkręca, bo nawet w miarę bliska mi osoba, niezwiązana ze światem Agile, nagle jest Agile Coachem HR-owym. Nigdy w życiu nie pracowała zwinnie, ale w jej firmie w HR jest Agile. 

I dlaczego mówię rozwarstwienie? Bo ja się bardzo boję, że ten Agile jest za bardzo eksploatowany. W zasadzie w każdej takiej klasycznej domenie biznesowej znajdziemy dzisiaj Lean Agile Procurement, Agile Marketing. Boję się, że to są te trendy silosowe, czyli Agile w IT, Agile w HR, a coś, co potrzebują firmy, to Agile w poprzek całej organizacji, w zależności oczywiście od przedsięwzięcia. Tutaj sprawdziłoby się takie Business Agility, gdzie cała organizacja współdziała, dostarcza rezultaty, zastanawia się, gdzie jest i ciągle doskonali swoje rozwiązania. To może jest praca projektowa. To może jest tryb ciągłego poprawiania swojego biznesu, ale w takim przekreśleniu koncepcji silosów, przekreśleniu koncepcji sztywnej pracy projektowej. Widuję organizacje, które tylko od czasu do czasu są w takim trybie, albo tylko częściowo, a moim zdaniem nadal jest pełno przestrzeni na to, żeby firmy były naprawdę o wiele bardziej zwinne, niż są teraz. 

Mówię o tym, bo w zasadzie te narzędzia, pryncypia, czy konkretne techniki daje się bardzo ładnie przenosić poza świat takiego silosa IT, czy nazwijmy to silosa produktów cyfrowych. Tylko że są powody, że to się nie dzieje, ale to się nadaje na zupełnie osobny odcinek.

Radek: Jacek, co u Ciebie się odpala? Jakie neurony się pobudzają, jak słyszysz o tym Agile poza IT?

Jacek: Ta część o tym doklejaniu Agile, o którym mówił Kuba, to na szczęście są jakieś takie przypadki, przykłady, nie chciałbym tego uogólniać. Na takiej zasadzie, że jak pytasz o Agile poza IT, to możemy też po prostu spojrzeć na to z tej perspektywy, że odzywają się do nas – myślę tutaj o mnie i o Kubie – osoby z firm, które, nawet jeśli mają IT, to kontaktują się one w zupełnie innych tematach. To jest Retail, to jest przemysł farmakologiczny. Z jakichś powodów odkrywają, że coś tam nie do końca działa. Zwykle mają poczucie, że rzeczy dzieją się zbyt wolno, zbyt długo i brak jest efektów. 

Generalnie, moja definicja zwinności, czyli więcej wartości w krótszym czasie, to co do zasady jest odpowiedź. Oczywiście to nie ma nic wspólnego z kodowaniem. Tam nie ma części praktyk, które normalnie bym zarekomendował zespołom developerskim. Ale takie uniwersalne aspekty jak komunikacja, jak częste dostarczanie, jak refleksja, usprawnienia. To są uniwersalne obszary, z których płyną konkretne praktyki. Na zasadzie, dobrze jest zbudować jednak zespół. Nagle zaczynamy widzieć, że grupa osób, a zespół dają inne rezultaty. 

Moim zdaniem jest przestrzeń na zwinność poza IT, tylko to musi być zwinność taka zdroworozsądkowa. Nie jakieś buzzwordy i te karteczki, o których wcześniej mówiłeś Radek. Tylko faktyczne sprawienie, że tworzony produkt szybciej dociera do Klienta, albo bardziej angażujemy tego Klienta w proces developerski, przez co otrzymujemy lepszy produkt. Przestrzeń jest tutaj spora. Jeszcze przed wieloma firmami Agile  jest do odkrycia i tutaj jestem spokojny w takim sensie, że wierzę, że dobra zwinność się obroni, bo ona jest mocno ponadczasowa. To, czy będzie nazwana w taki, czy inny sposób, to te wartości będące pod spodem – nawet nie mówię o wartościach z Manifestu Agile – bardziej powiedzmy z czegoś świeższego, tak jak “Heart of Agile” Alistaira Cockburna, to są uniwersalne wartości, które moim zdaniem za dziesięć lat będą tak samo uniwersalne, jak są dzisiaj. 

Radek: Odnośnie tego, że zgłaszają się do Was firmy z obszarów, których byście się nie spodziewali, to ja mogę też tutaj się dopisać ze swoimi doświadczeniami z ostatniego roku. Też trafiłem do otoczenia, którego się zupełnie nie spodziewałem, do branży retailowej, branży biotechnologicznej, a nawet do budownictwa. Poszukuje się tam rozwiązań, które by usprawniły działania. 

Widzę tutaj dwa trendy. Są ludzie, którzy są na to otwarci. Są też niestety ludzie, którzy oczekują takiej srebrnej kuli. Przychodzi się do nich i mówi tak – Słuchajcie, tutaj nie trzeba niesamowitych rozwiązań, tutaj trzeba sprawnej komunikacji, higieny spotkań. I oni się dziwią, że to tylko to, chcą czegoś więcej. Poszukują czegoś takiego niesamowitego. 

Moi drodzy, chciałbym na koniec, żebyśmy spojrzeli w taką kryształową kulę. Jest cały czas początek 2022 roku. Czy jest coś na horyzoncie czasu takiego przewidywalnego, czego może wyczekujecie? Czego się spodziewacie, że się stanie? Może coś pozytywnego? Czego byśmy się spodziewali, na co czekacie w nadchodzących miesiącach?

Kuba: Dużo dobrego może się wydarzyć, wjedzie na rynek koncepcja Jurgenowi Appelo – koncepcja unfix. Trafiłem na nią dopiero niedawno. Myślę, że jeszcze hype na nią przed nami. Znając sprawność marketingową Jurgena, znając też to, że on ma też dobre sieci i jest też w stanie dosyć szybko zbudować grupę osób wspierających jego koncepcję, to myślę, że tu może być dużo dobrego. 

Dlaczego tu może być dużo dobrego? Jurgen ma jakąś taką własną odpowiedź na temat skalowania zwinności. Coś pośrodku między SAFem, a na przykład LeSSem. Jest to moim zdaniem bardzo przemyślane. Jak to zwykle jest ze skalowaniem, podejrzewam, że nie będzie to bardzo uniwersalne rozwiązanie, ale moim zdaniem tak troszkę potrząśnie tym drzewem. Dla wielu organizacji jest szansa, że z niedoskonałego obecnego stanu, mogą się skusić na krytyczne spojrzenie na to, jak dzisiaj wygląda układ zwinności w całej ich organizacji. Na bazie tych inspiracji z unfixa, nawet jeśli to nie będzie wdrożenie unfixa jako całości, to jest szansa, że coś drgnie, zwłaszcza w tych organizacjach, które w swej zwinności uskalowanej się bardzo usztywniły.

Radek: Bardzo konkretna prognoza. Też śledzę ten wątek. Jacek, a od Ciebie?

Jacek: Ja jestem mniej optymistyczny w tej kwestii koncepcji, o której Kuba powiedział. W sensie ja doceniam jego ten cały track record, który ma i faktycznie pokazał wielokrotnie, że potrafi skalować biznes. Na takiej zasadzie, że jeśli zbuduje odpowiednią sieć wokół tej idei, no to myślę, że ona będzie promowana, chociażby tak, jak była promowana idea Management 3.0, którą uważam za bardzo wartościową. To był fajny punkt na osi czasu, że takie pojęcie się wykształciło, bo można było do tego pojęcia robić referencje podczas rozmów managerskich. 

Ja pozytywnie wyczekuję wszystkich tych tematów z obszarów produktowych. Takie pozycje jak Teresy Torres, czy Marthy Cagen’a. Uważam, że to jest kierunek. Może być tak, jak położymy akcent na produkt, to proces niejako będzie za tym podążał. Sam widzę, jak lubię produkty intuicyjne, które fajnie działają. Widzę też firmy, które cierpią, bo mają kiepski produkt od takiej strony przemyślenia, designu, użyteczności. Myślę, że to będzie kierunek, w którym wygrywamy wszyscy. My, jako konsumenci, dostaniemy lepsze produkty, a firmy przez to, że będą mieć lepszy produkt, to będą zarabiać, rozwijać się i robić kolejne fajne produkty. To jest coś z mojej perspektywy, czemu kibicuję i za co trzymam kciuki.

Radek: Myślenie produktowe i budowanie organizacji wokół produktów, to jest rzeczywiście coś, co może też połączyć świat IT ze światem biznesu. To zwykle świat biznesu definiuje te produkty. Dla osób w naszych rolach otwierają się drzwi do relacji z biznesem, bo te osoby mówią jak zaprojektować tę organizację. Jak myśleć poza Org Chart. 

Ja się też podzielę swoim dobrym omenem. Cieszę się ostatnio z popularności Team Topologies, która odkłamuje coś, co przynajmniej przez dekadę słyszę, jest sprzedawane jako jedyna forma zwinności. Czyli cross funkcjonalne zespoły, wielo kompetencyjne, w pełni niezależne. Mam wrażenie, że potknęliśmy się o to trochę jako branża. Wiele frameworków skalowania też tylko o takie właściwie zespoły się opiera. Tutaj praca autorów, która widzę, przesiąka do świata Scrum Masterów, Agile Coach’ów. Bardzo kompatybilna jest też ze światem Kanbanu, gdzie mówimy sobie: duże organizacje zwykle potrzebują różnych typów zespołów i przede wszystkim na poziomie tych praktyk określenia jasnych interakcji pomiędzy zespołami, one nie będą takie same pomiędzy różnymi zespołami. To jest coś, co myślę, większym firmom może pomóc zbudować zwinniejsze organizacje. Może też, o czym mówisz Jacek, tworzyć organizacje właśnie pocięte produktami, a nie jakimiś silosami. Myślę, że w tym jest duża nadzieja. 

Panowie, długo już tu gadamy. Dziękuję Wam za rozmowę, a czytelnikom, za dotarcie do końca. 

Kuba: Dzięki bardzo.

Jacek: Dzięki Radek.

Dodatkowe materiały

• Kanban przy kawie – podcast Radka Orszewskiego
• #028 – 7 trendów Agile na przyszłość
• unFIX – versatile organization design – model skalowania organizacji zaproponowany przez Jurgena Appelo
• Continuous Discovery Habits (the Book) is Finally Here! – Product Talk – książka od Teresy Torres polecana przez Jacka w temacie Product Discovery
• Team Topologies – książka o różnych sposobach konstrukcji zespołów wspomniana przez Radka
• LeSS

Transkrypcja podcastu „Quo vadis Agile 2022?”

Jacek: Dzisiaj mamy dla Ciebie nietypowy odcinek. Połączyliśmy siły z Radkiem z podcastu Kanban przy kawie i porozmawialiśmy o stanie zwinności oraz o trendach Agile na najbliższy rok. Odcinek jest nietypowy również dlatego, że wyszedł nam dłuższy niż zwykle. Zapraszamy Cię do przesłuchania całej rozmowy – być może na raty, jeżeli tak jest Ci wygodniej.

Kuba: W rozmowie poruszymy tematy pracy zwinnej w realiach remote i hybrydowych, roli Scrum Masterów i kompetencjach potrzebnych do takiej pracy. Poruszymy też wątek zwinności poza IT i trendy, które naszym zdaniem zaistnieją pozytywnie w najbliższym czasie.

Jacek: Notatki do tego odcinka z linkami do materiałów wspominanych przez nas, transkrypcję oraz zapis wideo, znajdziesz na stronie porzadnyagile.pl/80. 

Radek: Zacznę od przedstawienia gości w dzisiejszym odcinku, ale w taki trochę nietypowy sposób. Ponieważ zakładam, że gdybyśmy mieli narysować taki diagram nakładających się okręgów, pomiędzy słuchaczami Porządnego Agile’u, a Kanbanu przy kawie, to myślę, że ten Kanban przy kawie na pewno by się w większości zawierał wśród słuchaczy Porządnego Agile – tak to teraz po polsku odmienię inaczej. Więc nie będę Was prosił o to, żebyście powiedzieli kim jesteście, bo zakładam, że Słuchacze znają, autora książki, przyszłego autora książki. Natomiast pomyślałem sobie, że może zaproszę Was do takiego przedstawienia pod kątem tego – gdybyście mieli wytłumaczyć, co robicie, na czym polega właściwie Wasza praca? Pewnie w czasach pandemii rzadziej się spotykacie u cioci na imieninach, ale gdyby ktoś miał zapytać na przykład Kuba Ciebie, to jak Ty określasz swoją pracę? Kim Ty jesteś zawodowo?

Kuba: Powiedziałeś o tej cioci na imieninach, i to jest pułapka, bo u cioci na imieninach to tłumaczę w ogóle od pracy zespołowej. Czyli taka bardziej może scenka. Sąsiadowi na grillu, bo to jest bardziej realistyczna historia. A Ty czym się zajmujesz? Firmy zajmują się rozwojem, na przykład apek. Pracują całymi zespołami. No i ja pomagam tym zespołom pracować lepiej, wydajniej i efektywniej. I tak bardzo ogólnie cioci na imieninach, albo sąsiadowi na grillu. Natomiast gdy już jestem jednak w kontekście wewnątrz firmowym, czy to przedstawiam się w jakimś gronie, czy zaczynam szkolenie, to mam taką formułkę o tym, że pomagam wykorzystać zwinność firmom, które przechodzą zmianę. No i to już jest jednak bardziej nakierowane na to, że konkretnie jest tu we wszystkim Agile, w którym pomagam. Pomagam go wykorzystać i pomagam go zrozumieć.

Radek: Yhm… OK. Nie padł żaden rzeczownik, żadna nazwa stanowiska. Dobra, a Jacek, od Ciebie coś wyciągniemy? Jak Ty się przedstawiasz?

Jacek: Zapytałeś o tę ciocię na imieninach. Ja ostatnio z synem rozmawiałem i pytaliśmy go z żoną, co robimy. Syn stwierdził, że mówię ludziom, jak mają pracować. I to taka fajna praca, no bo ja nie pracuję, tylko mówię innym, jak mają pracować. Tak więc to oczywiście trochę żartobliwie, ale jak rozmawiam z osobami, które są kompletnie spoza branży, to zwykle mówię coś w stylu, że pomagam lepiej zorganizować pracę. To jest myślę – na tyle ogólne, a jednocześnie prawdziwe, że zwykle uruchamia jakieś dodatkowe pytania, jeśli ktoś jest faktycznie zainteresowany, no to możemy skoczyć trochę głębiej.

Kuba: Bo to jest tak, jeśli pytasz, dlaczego nie było rzeczowników, to na przykład to, czym się zajmujemy, czy na pewno czym się zajmuję, to jest Agile Coach. Tylko to jest tak nieszczęśliwe ujęcie tego stanowiska, że ja go ostatnio bardzo rzadko używam, albo używam go tylko i wyłącznie jako jakiś taki dodatek. Najczęściej pracuję z ludźmi, którzy nie do końca rozumieją – czym jest Agile. Ci ludzie mogą mieć fatalne skojarzenia ze słowem coach. No i tak naprawdę psuje przedstawienie się mówiąc, że jestem Agile Coachem, niż tak naprawdę komukolwiek w czymkolwiek pomagam. Mało tego, nawet średnio zaawansowani ze słowem Agile Coach też mogą mieć różne skojarzenia. No bo tutaj dla jednego to będzie ktoś z modelu Spotify, dla innego to będzie jakieś fancy name na Scrum Mastera. Tych Agile Coach’ów też już jest sporo, takich bym powiedział na różnym poziomie zaawansowania. Więc to nikomu nic niestety nie mówi, niezależnie od poziomu zaawansowania.

Radek: To jest dobry, myślę wstęp i to nieustawiany panowie. To, o czym chcemy porozmawiać, w ogóle w tym odcinku – bo jeszcze nie powiedzieliśmy. Chcemy się zastanowić dokąd zmierza ta zwinność w 2022. Rozmawiając o koncepcji tego spotkania, ja sobie rzeczywiście sobie przejrzałem wstecz premiery odcinków Porządnego Agile’a. Dwa lata temu rozmawialiście troszkę o trendach. Dzisiaj też chcemy o tym porozmawiać. Jakby fajnie się układa, że nie powiedzieliście konkretnych nazw stanowisk. I to, co dodałeś Kuba pod kątem tego, że właściwie to samo pojęcie jak Agile Coach, może znaczyć bardzo wiele rzeczy. Czasami już wręcz – nie bójmy się słowa – negatywnie pojmowanych. Patrząc w przyszłość, ja też pracuję z organizacjami, w których widzę coraz to nowsze tytuły. Mamy Delivery lead’ów, Agile delivery managerów. Mamy, ostatnio spotkałem taki tytuł Expert in ways of working, to trochę Jacek w tych tematach pewnie po angielsku, to co powiedziałeś. Czyli pewna forma organizacji pracy. Mamy też tę zmianę, która jest z nami od dwóch lat w Scrum Guide, która mówi o tym, że Scrum Master to już nie jest rola, a raczej odpowiedzialność. Znowu być może odchodzimy – to jest tylko moja hipoteza – odchodzimy od pełnoetatowych Scrum Masterów. Jak Wy to widzicie? Czy też ludzie, z którymi Wy pracujecie, mają takie spektrum tytułów i czy to coś zmienia?

Jacek: Generalnie myślę, że nikt nie będzie zaskoczony taką moją pierwszą odpowiedzią. Tytuł ma małe znaczenie. Widziałem developerów, którzy robili lepszą robotę niż pełnoetatowy Scrum Master i widziałem Project Managerów, którzy byli lepszymi Product Ownerami, niż osoby, które były dedykowane do produktu. Nazwy moim zdaniem będą się zmieniać. Myślę, że są wtórne. Była silna inspiracja modelem Spotify. Był okres, nadal myślę też, trwa okres takiej fascynacji Scrumem. Na zasadzie, domyślnie jak ktoś mówi – pracujemy zwinnie – i to jest raczej początek drogi, no to bardzo często jest to Scrum. No więc jest Product Owner, jest Scrum Master. Natomiast oczywiście te tytuły są moim zdaniem drugorzędne i tak naprawdę bardziej chodzi o to, co robimy. Jak robimy? Przywództwo, odwaga, asertywność. Takie rzeczy moim zdaniem mają znaczenie. Te tytuły są oczywiście drugorzędne. 

Radek: Kuba, Twoje spostrzeżenia?

Kuba: Ja się boję takiego zjawiska, że te wymyślane nazwy, przynajmniej w niektórych organizacjach są takim rodzajem polemiki ze standardem czy mainstreamem. W niektórych firmach to jest coś na zasadzie – nie będziemy stosować Scruma, a więc nie nazywajmy tego Scrum Masterem. Może mamy coś lepszego niż Scrum? Jeszcze szerszego niż Scrum. Często jak wchodzę w szczegóły w rozmowach tego typu, że ktoś tam właśnie wymyśla jakąś taką Agile delivery manager na jakąś taką funkcję lidera zwinności w swojej organizacji, to ma na myśli jednak niestety bardziej naprawianie Agile’a niż jego usprawnianie. Co nam na myśli jak mówię o tych dwóch rozróżnieniach? Takie naprawianie na zasadzie, Agile, ale wiesz, z taką poprawioną samoorganizacją, gdzie jednak jest szef, który będzie za to wszystko odpowiadał. A nie takie usprawnianie jak sobie wyobrażam i sam też obserwuję, chociaż niestety za rzadko, że jakby ewoluujemy poza frameworki. W tym sensie coś, co nas łączy, no to te klimaty Scrum i Kanban. Scrum plus Kanban. Kanban ewoluujący dalej w Scruma, czy w ogóle jakby takie mądrzejsze podejście do modeli. I teraz ja bym chciał, żeby w jak największej ilości firm te wymyślne nazwy to był sygnał o pewnej dalszej ewolucji. Natomiast boję się, że w większości organizacji to niestety jest odwrotnie. Że to jest taka próba polemiki z jednak jakoś tam sprawdzającymi się modelami i próba podokładania, na przykład mocniejszego liderstwa, czy mocniejszego zarządzania przez liderów, zamiast samoorganizacji. Czy też jakieś wymyślne stwierdzenie, że my nie potrzebujemy Product Ownerów takich jak w Scrumie, więc mamy jakąś tam inną funkcję, która przy okazji łączy. No i też to niestety często widzę łączoną rolę – trochę Product Owner, trochę Scrum Master, trochę szef, trochę kierownik projektu. Nie pasuje żadna z tych nazw, które wymieniłem, więc wymyślimy coś pojemniejszego.

Radek: Coś własnego… Ok. To jeszcze takie pytanie w tym temacie. Znam kilka organizacji, w których osoby dotąd zajmujące stanowiska Scrum Masterów, zostały postawione – można powiedzieć przed taką zmianą, właśnie nie tytularną, a raczej pod kątem job description, byśmy powiedzieli. Czyli mówimy – zostajecie Scrum Masterami, ale chcielibyśmy, żebyście – tutaj to jest oczywiście kamień do naszego ogródka – nie zajmowali się przytulaniem brzóz i wybieraniem spektrum kolorów post-it’ów. Tylko, że macie ponosić to accountability. Zawsze jest problem z tłumaczeniem tego na polski. No ale jednak tę współodpowiedzialność, za efektywność tego zespołu. A jak za efektywność, to może popatrzmy na koszty? To może popatrzmy na budżety? Popatrzmy, jak nasz projekt w całym portfolio firmy zarabia. Czy coś w tym stylu. I spotykam się z komentarzami. Ale czego oni od nas chcą? To przecież nie jest Scrum Master. Co byście takim osobom poradzili? Czy widzicie taki wątek?

Kuba: Jak idziesz tym tropem, to jest coś takiego, co obserwuję, że ze Scrum Mastera można zrobić bardzo fajnego, nowoczesnego managera. Przy założeniu, że to jest spójne i zgodne z każdą ze stron tej układanki. Czyli w organizacjach, w których funkcjonuję, zwłaszcza w organizacjach, w których funkcjonowałem trochę dłużej, to chociaż takie scrum masterskie serce czasem bolało i nie wszyscy byli tacy dobrze zorientowani co się dzieje, ale jak Scrum Master awansował na managera pierwszego stopnia, czy póżniej – teraz po latach – wiele z tych osób poszło już też w kolejne, wyższe szczeble. To moim zdaniem to jest bardzo obiecujący kierunek. Ale w tym, co mówię, jest jednak bardzo wyraźne rozróżnienie. Albo jesteś Scrum Masterem, albo takim managerem ludzi czy managerem struktur, dyrektorem It, albo szefem grupy odpowiedzialnej za dostarczanie. Nie do końca kupuję połączenie roli scrum masterskiej, również tej z najnowszej wersji Scrum Guide’a z rolą taką klasyczną, managerską. Moje doświadczenie mówi, że to jednak może w większości przypadków nie zadziałać. Nie mamy równości praw między członkami reszty Zespołu Scrumowego, a tym właśnie Scrum Masterem. No i to prędzej czy później rzutuje. Można być bardzo fajnym, wyluzowanym managerem, skracającym dystans, ale to jednak jest manager. Przyjdzie w końcu czas zatrudnienia, podwyżki, przesunięć, jakichś różnych innych historii, które są takie ściśle powiązane z rolą managerską. No i już nie będę patrzył takim samym okiem na takiego Scrum Mastera, no i ten dystans się niestety moim zdaniem buduje. Znam wyjątki od tej reguły, ale jednak uważam, że jest taka reguła, żeby Scrum Masterem nie czynić managerów ludzi, którzy wchodzą w skład Zespołu Scrumowego. 

Jacek: Ja myślę Radek, że niezależnie od tego, czy ten opis się zmieni czy nie, to uważam, że dobry Scrum Master nie ma się czego bać. Na takiej zasadzie, że jeżeli mówimy o efektywności, to oczywiście tu nie chodzi o efektywność, czy wszyscy równo stukają w klawiaturę, tylko o taką efektywność tego rezultatu prac. Jeżeli ktoś dbał o to, czyli wykonywał tę odpowiedzialność we właściwy sposób, to tak naprawdę będzie dalej to robił. Nic się nie zmieni. Problem mogą mieć osoby, które tutaj do tej odpowiedzialności podeszły w taki luźny sposób. Na zasadzie, że tylko optyka, że pracuję tylko z zespołem i to jest tylko facylitacja. No to faktycznie, jeżeli nagle taka osoba dostanie odpowiedzialność za efektywność zespołu, no to może być kłopot. Wyobrażam sobie, że co najmniej powspółpracować z Product Ownerem, mieć jakieś tam pojęcie o product developmencie. Interesariusze, to też jest jakieś tam grono, które warto zaopiekować. No i to może być zaskoczenie, ale mówię – tylko dla kogoś, kto jeszcze, albo nie dotarł do tych obszarów, albo po prostu tego nie robił. Tak więc ja bym się nie obawiał. Ja ogólnie nie jestem fanem tego, żeby Scrum Master miał odpowiedzialność. W sensie – dobry Scrum Master robi dobrą robotę w zespole i mam na to całą masę przykładów. Więc też wzmacnianie tej roli i może nawet takie odseparowanie jej od tej takiej, trochę kreowanej przez rynek, na zasadzie – każdy może być, chodźcie, zrobimy dwugodzinne szkolenie i już będziesz SM, no to nawet takie rozdzielenie tych naprawdę porządnych Scrum Masterów od osób, które dopiero aspirują, to też może być wartość.

Radek: No dobrze. To zróbmy teraz trochę jeszcze zoom-in od tych ról. Mnie to cieszy, to co powiedziałeś Jacek, że dobry Scrum Master nie ma się czego się czego obawiać i że będzie na niego zapotrzebowanie. To myślę, że dla naszych Słuchaczy i Słuchaczek naszych audycji – tak to nazwijmy – jest pewnie pocieszającą nowiną, albo potwierdzeniem pewnego stanu rzeczy. Gdybyśmy sobie mieli zrobić krok wstecz właśnie od tego odcinka, który ja sobie wysłuchałem raz jeszcze w ramach przygotowania. Ostatnie dwa lata – zdarzył się Covid. Ostatnie dwa lata, zdarzyła się pandemia. Nie chcemy opowiadać tutaj oczywiście o wszystkich takich – powiedziałbym –  humorystycznych akcentach, w stylu, że Covid stał się większym transformatorem niż Twój CTO. Tak, jeśli chodzi o ucyfrowienie Twojego biznesu. Ale bez wątpienia zmienił się rynek. Dzisiaj ludzie siedzący w domach w Polsce mogą pracować dla firm, właściwie na całym świecie. Mamy olbrzymie ssanie – mówiąc kolokwialnie – na ludzi do branży IT. Nie przeszkodził Covid. Nie przeszkodził Brexit, który się na to nałożył. Ja widzę duże zapotrzebowanie nawet z tamtych rynków na usługi IT z Polski. Jeśli tak, to jaki widzicie wpływ tego, na potrzebę bycia zwinnym i jak to się przekłada na praktyki? Czy Agile jest tutaj potrzebny? Czy to jest wydmuszka – wiecie – employer brandingowa, PR-owa? Czy ta pandemia nas jakoś zmusiła do zwinności? Pytanie z tezą.

Jacek: Mieliśmy z Kubą interakcję na początku pandemii z organizacjami, które docierały do nas, na takiej zasadzie, że one muszą dosłownie w dwa dni dokonać takiej tranzycji z pracy 100% stacjonarnie zawsze, na pracę 100% on-line. Od tam dzisiaj, czy jutra. I myślę, że jakby jest wiele płaszczyzn. Dotknę może tutaj na początek. No to była największa zmiana gry. Ktoś, kto nigdy nie odbył spotkania na Zoomie czy na Teamsach, nigdy nie uruchomił jakiegoś tam Worda onlajnowego, czy jakichś Google Docs’ów. Ktoś, kto nie pracował wizulanie. Ktoś, kto nie komunikował się asynchronicznie i też ktoś, kto jedyny sposób pracy, jaki zna. To jest po prostu, że fizycznie widzi, że ktoś pracuje. No i teraz nagle stracił tę możliwość, to taka osoba mogła mieć spore poczucie dyskomfortu. Całe szczęście, że ten nurt zoomowo-muralowy i narzędzi on-line, że on był tak dobrze rozwinięty, no bo prawdziwe kłopoty byśmy mieli, gdyby pandemia uderzyła w nas dwadzieścia lat temu. Gdzie siedzieliśmy na jakichś tam modemach SDI. Nie wiem, czy wszyscy Słuchacze pamiętają te czasy, ale kiedyś nie było Internetu, a jak był, to był bardzo wolny. Więc myślę, że to był największy problem. No już ta płaszczyzna, z wielu płaszczyzn, które możemy zaraz omówić pokazała, że no albo ktoś potrafi się przeorganizować i działa, albo ma problem. Przy czym mam wrażenie, że raczej większość firm w większym lub w mniejszym bólu tej transformacji dokonała.

Kuba: Tak boomersko zabrzmiałeś Jacek z tym, że kiedyś nie było Internetu. Internet był zawsze. Ja przyznam, że w zasadzie przez ostatnich kilka lat, ja mam troszkę mniejszy, bezpośredni kontakt z IT jako takim. O wiele częściej pracuję z organizacjami, szerzej patrząc. I tutaj jakby, żeby nie powtarzać tego, co Jacek powiedział, to firmy tej zwinności, akurat z dobie pandemii potrzebowały o wiele mocniej. Jak pamiętam na szkoleniach, zwłaszcza parę ładnych lat temu, gdy pracowałem też z trochę bardziej ustabilizowanymi branżami, takimi jak na przykład banki. No to tam opowiadanie o jakimś anty fragile, black swan i tam w ogóle, że jest złożoność świata, to brzmiało jak bajki o smokach. Przecież my, jak co roku mamy target na sprzedaż kredytów i wio. Albo sprzedamy, albo nie sprzedamy. Najwyżej nie będzie bonusu rocznego. A tu nagle raptem parę tygodni, czy parę – w niektórych przypadkach – parę dni, firmy nagle musiały zupełnie się zorientować na nowo i zupełnie inaczej działać. No i wiele firm, w zależności od branży ma bardzo różne historie. Niektóre firmy się przeorganizowały w takim firmie takim bardzo kryzysowym, bardzo takim mocno zarządzanym. Takim może lata 90′, że ktoś wszystkich wziął za mordę i po prostu zrobili to. I im się udało. Więc w pewnym sensie zwinność rozumiana przez efekty, też się może udać takim stylem bardzo pierwotnym. Takim zarządzaniem kryzysowym. Wiele firm doceniło, że już coś mają, że już mają jakieś narzędzia, że już jakoś funkcjonują zespoły. Ja sam początek pandemii przeżyłem z organizacją, która wtedy była w środku jakiejś tam zmiany zwinnej. Coś, co mnie bardzo zszokowało, to jak wielką różnicę widzę w zespołach, z którymi funkcjonowałem już jakiś czas. I to były zespoły, takie faktyczne zespoły. Gdzieś dosłownie w fizycznym świecie – pokój obok, a w realiach zdalnych – inny kanał na Teamsach. Te zespoły, które jeszcze nie były zespołem – po prostu cierpiały strasznie. I to myślę, że tu jest duża różnica, że firmy, które już miały jakąś zespołowość, fajnie przez to przechodziły. I one mogły ją jakoś pogłębić i chociaż się wykaraskać. Jeśli na bieżąco musieliśmy się tego nauczyć, to chociaż już byliśmy zespołem. A firmy, które te relacje miały bardzo słabe, mogły też bardzo źle przez to przechodzić. Czy ta pandemia, czy też to ssanie, o którym mówisz, czy to wpływa jakoś na zwinność? Moim zdaniem, przede wszystkim obnaża bezsens różnych rzeczy. Obnaża bezsens takiego wieloletniego planowania, czy nawet wielokwartalnego planowania. Pokazuje słabość organizacji, jeśli chodzi o taką kulturę komunikacji. To, co też – ja już nie jestem pracownikiem, ja tak bardzo na tym nie cierpię, ale po znajomych widzę, że ludzie naprawdę zamęczają się na całodniowych sesjach spotkań zdalnych. Bezsens spotkań, które nic nie wnoszą, ale i tak nikt z tym nic nie robi. Dwa lata pandemii, a ja jestem nadal w szoku, jak trafię do nowej organizacji, w której ludzie nie włączają kamerek. Spotkania nie mają żadnej higieny. Nie korzystają z workboard’ów. I tak dalej można by wymieniać. Nie chcę nadmiernie krytykować swoich przyszłych Klientów, ale jest niestety nadal słabo z moim zdaniem już na prawdę BHP.

Radek: To jest ciekawe. Zaczynając Jacek, wetnę się przed Ciebie, bo w sumie przywitaliśmy się wideo i wymieniliśmy komplementy o przestrzeni pracowej, prawda, w domu. Jakby po dwóch latach nadal się widzi ludzi, którzy gdzieś – że tak powiem – zgarbieni nad stołem w jadalni pracują i zasadniczo zachwycają się trochę tym, że nie ma czasu na dojazdy i na paliwie się oszczędza. Pytanie, ile będzie kosztował pakiet zdrowy kręgosłup? Trochę pobocznym nurtem. Jacek, twoje spostrzeżenia?

Jacek: Wiesz co? Taki komentarz tylko do tego, co Kuba mówił, chciałem dołożyć. A propos tej higieny spotkań, no to umówmy się – to nie jest tak, że pandemia rozpoczęła ten problem, bo kiepskie spotkania były z nami zawsze i problem, że nie ma już salek, żeby się spotkać. Tutaj faktycznie, to co jest moim zdaniem gorsze to jest to, że po prostu się przełączamy ze spotkania na spotkanie. Fizycznie mieliśmy jeszcze jakiś czas, żeby przejść z piętra na piętro. Właśnie też się poruszać w tym kontekście ciągłego siedzenia. No ja spotykam ludzi, z którymi mam spotkanie o 14:00, a oni od 8:00 rano jestem na callach. Jem w trakcie. Na chwilę wyłączam kamerę. To jest dramat. Dramat w takim sensie, że to jest zadanie dla managerów. To jest zadanie dla leadershipu, żeby pewne reguły pracy ustalić i oczekiwać. Czy to, co Kuba powiedział – z kamerkami. Ja nie umiem pracować z avatarami. Nie widzę emocji. Nie widzę, czy ktoś się uśmiechnął, czy się nie uśmiechnął, czy kiwa głową, czy reaguje, czy w ogóle jest. Tak więc, na pewno jest to wyzwanie. Ale pytałeś też o pracownika. No to ma plusy i minusy swoje. Bo tak naprawdę, jeżeli zaczynasz zdalnie, to rynek pracownika się dla Ciebie otwiera. No więc nie tylko rekrutujemy we Wrocławiu, Poznaniu czy w Warszawie, tylko możemy rekrutować z całej Polski. Jeśli język nie jest problemem, to możemy iść nawet dalej. Natomiast może być trudniej dla niektórych firm budować zespoły zdalnie. Właśnie bez tego, co Kuba wspomniał. Nie siedzimy razem, nie pogadamy w kuchni. O wiele moim zdaniem jest, to nie jest niemożliwe, ale jest trudniejsze zbudować poczucie tożsamości, wspólny cel, poznać się na zasadzie takiej ludzkiej, a nie tylko, że rozmawiamy na spotkaniach, które dotyczą konkretnie naszego produktu. Więc jakby sporo wyzwań i też widzę po różnych organizacjach, że coś, co moim zdaniem jest relatywnie proste do naprawienia, no gdzieś tam dostaje niższe priorytety, no i ludzie cierpią.

Kuba: Też zapytałeś Radek o tę perspektywę szerszą, bardziej biznesową. Bo my tak dosyć łatwo skręciliśmy w klimat jak się pracuje zdalnie, albo niezdalnie, jakie są plusy i minusy. Fajne jak to ująłeś, tylko teraz już nie powtórzę tego, jak o to pytałeś – czy Agile coś tu zmienia w tym kontekście pracy zdalnej. Ja pamiętam całkiem niedawno, jak rozmawiałem z szefem jednej firmy, z którą rozpocząłem współpracę, który bardzo mocno powiedział, że ta pandemia i praca zdalna bardzo ludzi od siebie oddaliła. I to w zasadzie jest taki refren, który mi ciągle wraca. Wiele organizacji, które teraz inicjuje jakąś formę usprawnienia tego, jak funkcjonują. Czyli wracam do tego mojego przedstawiania się. To nie zawsze będzie Agile jako taki. To czasem będzie jego poprawienie, to będzie wzmocnienie jakiegoś aspektu, a czasami po prostu jakieś bardzo interesujący i wzmacniający zespół warsztat. To bardzo często jest pod hasłem – Oddaliliśmy się od siebie. Nie znamy się. Ta współpraca jest taka bardziej płytka, a firmy dalej potrzebują tych rozwiązań, które te zespoły zazwyczaj dostarczały. Więc wiele firm teraz moim zdaniem dosyć łaknie, czy szuka tego, jak można to zrobić, żeby wrócić trochę na tę ścieżkę innowacji, poszukania jakichś takich przełomów. Rozwiązań jakichś autentycznych problemów, przy założeniu, że teraz jest jeszcze trudniej, bo już nie da się po prostu zwołać ekipę do jednego pokoju, albo stworzyć interdyscyplinarny zespół z różnych miejsc. Bo może nie ma szans? A może już jesteśmy bardzo rozproszeni po całym kraju, czy nawet po całym świecie. Więc tutaj moim zdaniem, jeśli mówimy o trendach, to chyba będzie tak, że wielką przewagę uzyskają organizacje, które pomimo tych trudności, które w tej chwili są w miarę równe dla wszystkich, dadzą radę przejść, czy wyjść ponadto. Czyli będą umiały efektywnie współpracować w trybach jakichś tam formy hybrydy, albo w ogóle zdalnej pracy. Będą umiały też dostarczać rozwiązania, a nie troszkę sobie odpuszczać, czy się rozgrzeszać – Jak już wrócimy do biura to wtedy sobie nadrobimy. Bo może się okazać, że wystarczy tylko, że nasza konkurencja da radę, a my nie, no i tak naprawdę to oni idą do przodu, a my stoimy w miejscu.

Radek: Powiedziałeś o tym powrocie do biura. Powiedziałeś o powrocie do takiego trybu, kiedy przestajemy działać kryzysowo i walczyć z takimi doraźnymi efektami pracy rozproszonej. Nawet niekoniecznie zdalnej, ale rozproszonej. Ja dzisiaj sobie założyłem – nie widać tego w nagraniu koszulkę Agile Coach Camp, ale tam się Kuba parę razy spotkaliśmy i pamiętam, że do typowych żartów należały ogłoszenia w stylu – Scrum Master, Agile Coach full remote. To było coś, co nie ukrywajmy, nasza bańka obśmiewała, a dzisiaj to jest rzeczywistość. Jak Wy widzicie tę przyszłość? Wrócimy kiedyś do tych biur? To jest, mam wrażenie wróżenie z fusów. Ale jak będzie wyglądała przyszła praca Scrum Masterów czy Agile Coachy, a może trochę z wartością dla Słuchaczy – Co byście wskazali, jako obszary, w których obecni, przyszli Agile Coach’owie, Scrum Masterzy, agenci zmian, powinni się rozwijać i szkolić, żeby być w stanie zaoferować to, o czym mówisz Kuba swoim pracodawcom.

Jacek: Mi jedna rzeczy, która przychodzi do głowy, to jest budowanie przejrzystości na wielu płaszczyznach. Szczęśliwie Mural zawsze działa, w przeciwieństwie do pisaka w salce, który próbujemy chwycić i akurat nie pisze i drugi też nie pisze. Przejrzystość w świecie, w którym tego kontaktu nie mamy i nie siedzimy w jednym miejscu, jest super istotna. Na zasadzie, czy dobrze się rozumiemy, czy dobrze wiemy co mamy zrobić. Proste rzeczy, pewnie Radek bliżej Twoich obszarów. W ogóle, jakie mamy zasady podejmowania pracy? Zrobimy swoje zadanie i co? Szukam sobie sam? Pytam Product Ownera? Biorę pierwsze z listy, czy może pytam komu mam pomóc? Sporo tych rzeczy nie jest oczywistych, nie jest domyślnych. Przykładowy Scrum Master, o którym tutaj mówimy, może zadbać o to, i to jest naprawdę sporo pracy, bo tych obszarów może być dużo. Czy w obszarze produktu, czy w obszarze procesu, czy w obszarze usprawnień, żeby była jasność, żeby była przejrzystość, żeby była pewność w tym świecie, gdzie dosyć dużo tych informacji przepływa i potencjalnie też na wielu kanałach i w ogóle różnymi narzędziami, żebyśmy mieli pewność, że jesteśmy po tej samej stronie. No bo tu się czai spore marnotrawstwo, na zasadzie – ktoś myślał, ktoś prawie usłyszał dobrze, ktoś źle zrozumiał. No i tu oczywiście uruchamia już domino błędnych decyzji.

Kuba: Fajnie o to zapytałeś. Zanim powiem wprost, to zacznę od czegoś takiego może mniej oczywistego. Moim zdaniem nastąpi pewne rozwarstwienie. Ono zawsze było, jeszcze przed pandemią, ale ono się tak bardzo wzmocni. Czyli będą organizacje, które się jakoś oswoją, albo fully remote, albo z jakąś naprawdę z taką cywilizowaną hybrydą. Nie na zasadzie – pół ekipy w jednym tygodniu, a pół ekipy w drugim tygodniu jest na zdalnym. Bo to jest taki bardziej klimat dzielenia na pół. Tylko faktycznie jakiegoś znalezienia sposobu, że są chwile, gdy jesteśmy wszyscy onsite i są chwile, gdy musimy być. To się wytwarza i moim zdaniem to się stworzy taką pewną normą w zespołach i ludzie na rekrutacjach czy w ogłoszeniach będą mogli powiedzieć – Raz na X jest oczekiwanie, że jesteśmy razem i wtedy robimy Y, a w innym czasie jesteśmy remote i takie mamy zasady. Te X i Y to mogą być różne rzeczy. To może być raz na tydzień, a może to jest raz na kwartał. To będzie jakąś normą dla tej firmy i to wszyscy będą rozumieli, że tak to właśnie funkcjonuje. Natomiast będą firmy, które będą chciały wrócić do tego stylu klasycznego. Mogą być różne powody ku temu. Nie chciałbym od razu szufladkować, że to jest coś nieudolnego, ale pewnie będą firmy bardzo różne. I w tym sensie, jednak będzie Agile Coach remote i to będzie bardzo inny człowiek, który ma fajny zestaw pewnych kompetencji, a nie potrzebuje mieć kompetencji takich, które są bardzo potrzebne onsite. Może się też moim zdaniem okazać, że tam może się pojawić korelacja między branżami. Pewną taką – nazwę to młodością lub tradycyjnością. Czyli taki Agile Coach onsite’owy przy okazji będzie musiał być o wiele bardziej obeznany w procedurach, w compliance i tak dalej. Bo to mogą być tego typu firmy, które niekoniecznie będą bardzo chętne na inne rozwiązania. Za to na przykład ten remote’owy Agile Coach, może być o wiele bardziej obeznany z narzędziami pracy. Też może z tymi najnowocześniejszymi trendami związanymi z zarządzaniem, ze sposobem poukładania organizacji. A jak ja miałbym powiedzieć, jaka konkretna kompetencja może być strasznie przydatna, i będzie przydatna jeszcze bardziej, to jestem w szoku, jak bardzo drobne rzeczy związane z tą pracą, organizacją pracy narzędziowej. Czyli bardzo często pomijanej i bardzo takiej uważanej za nie tak ważną. Ale jak widzę dobrze poprowadzone Retro i ta osoba, o której osobie wie – czyli Scrum Masterka, z którą teraz współpracuję. Ja byłam w szoku, jak poprowadziła hybrydowe Retro. W zasadzie czterech minut wygenerowany był cały pomysł na Retro, wszystkie wątki, które miały poruszone. One były pogrupowane, pogłosowane i natychmiast gotowe do rozpoczęcia pracy. Ja tak efektywnego Retro, to ja nie widziałem na żywo u najlepszych Scrum Masterów, gdy była praca całkowicie stacjonarna. A tutaj uruchomione Miro, zespół przyzwyczajony do reguł. Wszystko czytelnie przygotowane. I pyk, poszło. Myślę sobie, że to jest taki kierunek, że będzie potrzeba, i jest nadal potrzeba takiego bycia zaawansowanym w narzędziach i tak super oblatanym w tych wszystkich narzędziach komunikacyjnych, nowoczesnych narzędziach do pracy takiej zdalnej. Umiejętność pokazania tego jak to zrobić w zespole. Zarówno po tej stronie instrukcji, jak i też takiego odpowiedniego wysetupowania tablicy, żeby tam było wszystko zrozumiałe i płynnie do poprowadzenia.

Jacek: Ja słuchając Kuby, Radek chciałem zapytać Ciebie o taką perspektywę. Rozmawialiśmy cały czas o Scrum Masterze czy Agile Coachu, który pracuje wewnętrznie w firmie. Ciekawy wątek jest, jak radzisz sobie jako osoba z zewnątrz? Wszyscy tutaj pracujemy z firmami jako zewnętrzni konsultanci, trenerzy. Jaka jest Twoja perspektywa? Czy ta praca zdalna z Twojego punktu widzenia utrudnia Ci pracę? Nie widzisz różnicy? Jest lepiej? 

Radek: Dobra, to ja też trochę jak boomer powiem, że mi to utrudnia. Za starych dobrych czasów, to było łatwiej. Trzeba sobie powiedzieć, że w takim podejściu wchodzenia do organizacji – oczywiście tutaj mówię z perspektywy bardziej konsultanta, doradcy – to rzeczywiście jest trudniejsze. Bo nawet taki onboarding zewnętrznego konsultanta jest trudniejszy. Nawet więcej czasu trwa, mam wrażenie, przygotowanie tego jak ta osoba z zewnątrz zostanie do organizacji wprowadzona. Tutaj ja, czy ja się mam wdzwonić na jakiś all hands IT, czy ja będę wprowadzany zespół po zespole? Czy ktoś mnie tylko i wyłącznie zapowie na Slacku dosłownie dwoma komentarzami? No i potem zaczyna się całe odkrywanie organizacji, które mam wrażenie jest jakby o tyle trudniejsze, że właśnie brakuje tych aspektów w stylu – ktoś mówi. No wiesz, oni siedzą tam obok, albo idąc na kawę z kimś, spotkasz ten drugi zespół i nagle przyczepisz się do niego i zaczniesz tę rozmowę. Ja powiem, że widzę o wiele bardziej rozciągnięty w czasie – boję się słowa – audyt, ale taka diagnoza, gdzie jesteśmy. To jest na pewno duże wyzwanie. Mam też wrażenie, że pewnym aspektem, który utrudnia, jest znów to, czy trafia się do grup, które były zespole. Tak jak tutaj Kuba mówił, przed pandemią. Tutaj jest nadal mocna sieć, powiedziałbym socjalna. Uspołecznienie tego. Jakby próbujesz się tutaj wbić do takiej organizacji. Inaczej jest w przypadku, kiedy odpalamy nowy zespół. Czyli jest to nowo utworzony zespół. Jeśli ludzie od początku pracowali zdalnie. Widać, że mają pewien deficyt kontaktów społecznych. Ale to też jest dobry obszar dla takiego konsultanta, coacha, żeby pokazać, że nie zaczynajmy od metryk czy szkoleń. Tylko od tego, żebyśmy się poznali. Natomiast wielką ulgą, nie będę ukrywał, jest taki moment, kiedy spotykamy się i ktoś mówi. Radek, na Zoomie to nie wyglądasz na takiego wysokiego. Ten moment odkrycia, jacy my naprawdę jesteśmy na żywo. To nadal jest dużo łatwiejsze. 

Kuba: Ja wiem, że Jacek masz pozytywy z pracy, jako zdalny konsultant. Więc może wyważ to boomerstwo, bo ja tutaj nie wiem, czy dodam coś więcej od Radka.

Jacek: Z dwóch perspektyw ja bym spojrzał na to. Pracuję z zespołami, które potrafią sobie radzić zdalnie. Nawet jeżeli dominująca jest praca zdalna, to najczęściej jest jakaś forma takiej socjalizacji w stylu – wyjdziemy razem na piwo, czy pójdziemy razem na pizzę. Do tego dochodzą takie mikro sytuacje, w których po prostu rozmawiamy sobie luźno. Czyli taka praktyka, którą coraz częściej widzę, to jest Daily o 9:00, ale łączymy się za piętnaście. Albo totalnie randomowe rozmowy przy kawie, albo nawet takie zorganizowane pomysły w stylu, jakiś jest temat. No i po prostu sobie na ten temat ludzie rozmawiają, czy pokazują swoje koty, które gdzieś tam przechodzą po klawiatura, czy pokazują widok z okna. Jakieś takie rzeczy, które stają się punktem zaczepienia do późniejszych rozmów. To jest coś, co uważam, że jest możliwe. Są też firmy, które pracują zdalnie na full time. Natomiast patrząc z mojej perspektywy, to częścią pracy konsultanta, najczęściej niestety są podróże. Jakby z mojej perspektywy to, że dzisiaj właściwie 99% współprac z Klientami robię zdalnie, to jest spora różnica. Mam więcej czasu dla rodziny, mam więcej czasu na treningi. Nie ma całej tej logistyki bookingowej, biletów. Kto jeździł PKP, ten wie, że tam co chwilę są kłopoty. Hotele i tak dalej. Dla mnie osobiście, jak patrzę z perspektywy czasu, to był jednak spory ciężar. Mam wrażenie, że odzyskałem sporo czasu przez to, że nie podróżuję. Poznań nie jest jakoś tam najgorzej skomunikowany, ale do Warszawy to trwający nie wiem, już ile lat remont torów powoduje, że się jedzie chyba trzy godziny. Tak więc trzy godziny dojazd, trzy godziny powrót.

Radek: Tylko trzy godziny Jacek. Z Wrocławia długo, dłużej.

Jacek: Tak więc ten aspekt, taki bardzo jakby prywatny. Ja w tej kwestii odczuwam sporą ulgę, że jednak tych podróży jest mniej.

Radek: No dobrze. To pewnie wszystko ma swoje wady i zalety. Ja bym chciał nas przestawić teraz trochę na inny trop. Powiedzieliśmy sobie o tym, że jest ssanie na IT. Powiedzieliśmy sobie o tym, że jest nadzieja i potrzeba dobrych Scrum Masterów. W 2020 i plus. Na pewno jednym z aspektów, które nie wiem, czy dostrzegacie, bo ja widzę dużo takich inicjatyw, jest to, że marsz ludzi to IT, to jest też marsz ludzi, którzy chcą wejść do tej branży i jest im, no nie bójmy się tego słowa, sprzedawana rola Scrum Mastera, Agile Coacha. Kogoś takiego, jako – przepraszam za obcesowość – najłatwiejsza droga do pięciu cyfr miesięcznie na koncie. Dla jasności, gwiazdka, sam jestem z wykształcenia niedoszłym astronomem, a doszłym biotechnologiem. Więc byłbym daleki od mówienia, że osoby niemające wykształcenia – właściwie nie wiem, jakie byłoby najlepsze dla Scrum Mastera. Psycholog, programista? Że nie można, że to się nie uda, że to nie ma sensu. Absolutnie nie. Ale widzę, że jest niestety dużo pułapek, dużo mówiąc wprost niefajnie ofert sprzedażowych. Takich troszkę pułapek, takich lepów na muchy pod to, żebyśmy szli do tej branży. A wiemy, że to nie jest łatwa praca. Powiedzieliśmy sobie, że zdalnie nie jest łatwa. Nawet stacjonarnie nie była łatwa. Co Wy na to? Czy wy widzicie pewne ryzyka z tym związane? Czy to jest jednak nadzieja? Czy będzie filtr, lejek? Słowo rozwarstwienie, które dzisiaj już tu Kuba zarzucił. Może Kuba pierwszy do Ciebie odbiję piłeczkę. Czy Ty może pracujesz z takimi ludźmi? Jak to wszystko widzisz?

Kuba: Widzisz, to jest bardzo delikatna kwestia, na wielu poziomach. Pracuję sam z takimi ludźmi, sam jestem taki – jeszcze mniej inżynierski niż biotechnolog, bo jestem po zarządzaniu i marketingu. Mam jakąś swoją drogę wejścia w świat IT. Aczkolwiek byłem w tym świecie około projektowym, zanim byłem Scrum Masterem. To też jest delikatna kwestia, bo wiem, że wśród naszych Słuchaczy mamy dużo osób, które aspirują do tej roli. Mają taką historię. W żadnym wypadku nie chcę powiedzieć nic osobistego, ale jednak powiem. Jestem zaniepokojony tym trendem. Już ostatnio na szkoleniu, w zasadzie praktycznie co szkolenie mi się pytają programiści, jak to jest z tymi Scrum Masterami, Scrum Masterkami. Jak to jest, że te osoby zupełnie nic nie wiedzą. Albo odwracając czasami, ktoś umie dyplomatycznie ująć – Czy Scrum Master musi się znać na pracy developerskiej, szeroko rozumianej? Czy nie musi? Ja nie mam jednej odpowiedzi. Na pewno, jakby mnie ktoś pytał i gdy mnie pyta, spoza branży IT, czy to jest dobry pomysł, żeby to były drzwi wejściowe, to ja nie uważam, że to jest dobry pomysł. Może nie da się inaczej. Znam parę przypadków, które przeczą tej tezie, ale, jednak gdy ktoś mnie tak naprawdę szczerze pyta, to ja bym szczerze proponował, żeby poszukać innych dróg wejściowych. Są osoby, które moim zdaniem są w stanie w jakimś tam czasie skończonym – pewnie kilkuletnim, ale może nauczyć się programować, jeśli mają do tego talent. Wiele osób może też wejść do tego świata projektowego przez inne role – tester, analityk. Może zarządzanie projektami? Jest też cała masa tych stanowisk z okolicy UX, marketingu, brandu. Zależy, kto ma jakie wyjściowe talenty, to moim zdaniem jest kilka innych ścieżek. Do roli Scrum Mastera wchodziłbym wyłącznie z tej sfery psychologicznej, trenerskiej. Powiedzmy osoba, która jest bardzo ustabilizowana i doświadczona. Bardzo przemawia do mnie tekst mojego mentora, który mi parę ładnych lat temu powiedział, że Scrum Masterami nie robiłby ludzi przed trzydziestką. Czyli wymóg na Scrum Mastera, skończone trzydzieści lat. Co od razu przekreśla całą koncepcję Entry level do zawodu, tak świeżo po studiach. A nawet w ogóle wycina ludzi, którzy nie mają jeszcze dojrzałości życiowej. To jest oczywiście tylko liczba i dla ścisłości, sam byłem Scrum Masterem chyba w wieku 24. czy 25. lat. I coś jest na rzeczy. Natomiast na pewno Scrum Master wymaga mega dojrzałości. Scrum Master, to nie jest Entry level job. Zwłaszcza Scrum Master, który uczy się zawodu, wchodzi do nowej branży. Nie zna żargonu. Co ważne, co mało moim zdaniem się podkreśla. Osoba, która w ogóle nie rozumie złożoności pracy, powiedzmy tej wytwórczej. Nie rozumie, jak bardzo wiele rzeczy jest zmiennych. Jak nie da się tego zaplanować. Jak bardzo rzeczy mogą pójść nie po myśli. Jak dużo tu kreatywności. Tak naprawdę, przeciętnie w społeczeństwie mało jest pracy, która jest bardzo podobna do tej pracy kreatywnej, wytwórczej. Bo ja nawet nie mówię o pracy programistycznej, tylko całej tej szerokiej koncepcji, że od pomysłu wymyślamy na przykład rozwiązania, apkę, jakiś proces, czy zupełnie nowy produkt. To jest moim zdaniem trudne do wyobrażenia, jeśli nie jesteśmy w środku, jak wiele rzeczy tu może pójść nie tak. 

Radek: Z jednej ostrzeżenie, z drugiej dobre rady. Jacek, a od Ciebie?

Jacek: Na wstępie, bo zacząłeś od tych obietnic, że ktoś tam obiecuje, że kogoś stworzy – Scrum Mastera czy Agile Coach’a, co w ogóle mi się wydaje, syntax error w mojej głowie. Na zasadzie, jak stać się Agile Coachem, gdzie to ma być osoba, która ma doświadczenie w różnych dyscyplinach. Wyobrażam sobie Kanban, Scrum, zwinność ogólnie. Jakaś taka Business Agility i pewnie cała jeszcze masa innych rzeczy. 

Radek: Psychologia behawioralna.

Jacek: Tak. Jak działa ludzki mózg. Nie ma szans. Moim zdaniem Agile Coach’em się stajesz. Na zasadzie, na swoich doświadczeniach pracy z różnymi zespołami. Bo to chyba też musielibyśmy rozdzielić. Jeżeli ktoś pracował nie w IT, ale z ludźmi w zespołach. Dotknął leadershipu, jakiegoś zarządzania i przechodzi do IT, no to z takimi osobami pracuję. Uważam, że paradoksalnie najprościej jest się nauczyć frameworka z tego wszystkiego. W sensie, jeżeli ja widzę, że ktoś ma zdolności przywódcze, ma jakąś samoświadomość i nie zna Scruma, to to jest świetna sytuacja. Scruma się nauczy. To oczywiście nie będzie tam jedna noc, ale to będzie o wiele prostsze niż odwrotna sytuacja. Czyli ktoś nie ma żadnego doświadczenia. Jest świeżutki na rynku pracy. Bardzo dobrze opanował Scruma jakimiś tam szkoleniami on-line i tak dalej, ale nigdy nie pracował z ludźmi. Nigdy nie zmierzył się z konfliktem w zespole. Nigdy nie zmierzył się z trollem w zespole i tak dalej moglibyśmy wymieniać te wszystkie potykacze. No to taką osobę zweryfikuje pierwszy, silny Stakeholder. I to będzie, bardzo podejrzewam smutna rozmowa. To jest jakby pierwsza rzecz. Ja generalnie uważam, że no tak jak nie ma diety cud, tak nie ma też tych ofert, które spowodują, że staniemy się ekspertami. Na wszystko potrzeba czasu. Uważam, że rynek zweryfikuje – to jest jakby taka jedna luźna myśl. Druga sprawa jest taka, że z drugiej strony znam osoby, które no można by było powiedzieć, że przez to sito, które sobie tutaj zrobiliśmy nie przechodzą, a jednak te osoby robią dobrą robotę. Raczej bym powiedział, że to są perełki. Osobiście uważam, że obiecywanie, że ktoś stanie się efektywnym Scrum Masterem po dwudziestu jeden dniach nauki, to jest robienie krzywdy ludziom. Uważam, że to jest nieetyczne. 

Radek: Ja tu też podzielę się swoim spostrzeżeniem, że rzeczywiście wiele osób idzie tą ścieżką. Boję się też o naprawdę w dłuższej perspektywie dobrostan tych ludzi. Pewnie każdy z nas miał za sobą takie Retro, które nam wybuchło, gdzie nam ktoś ukradł show w cudzysłowie. Na dobrą sprawę skisił pewne oportunity do poprawy, do nalezienia improvementu, bo jakby to wybuchło w złą stronę. Wiemy, w jakim nastroju się wtedy wracało z biura do domu. Dzisiaj by się rozłączało, zdejmowało słuchawki z Zooma i trzy krótkie słowa powiedziało. Myślę sobie, że dla osób, które tak jak mówisz, widzą wyłącznie mechanikę, typu opanujmy Scrum, Kanban, nie wiem… cokolwiek w tym stylu. To może być naprawdę bardzo bolesne doświadczenie. Psychologicznie, bo są też nie są tanie koszty – wejście w tej wszystkie programy. To naprawdę, tak jak mówisz, kwestia etyki postępowania jest tutaj szalenie istotna. Tylko się mogę podłączyć pod takie ostrzeżenie. To może być bardzo bolesne, ale nie tylko kosztowne, może dać dużo frustracji. Nawet jakiegoś psychologicznego niedobrostanu – nie chcę powiedzieć cierpienia – wielu osobom zaoferować. Ojej ja mam obmyślane jeszcze jedno pytanie z tego nurtu. Bo ostatnio sobie pomyślałem, jak to jest, że to Agile Manifesto, Ci faceci we flanelowych koszulach, którzy tam stają i zasłaniają, wszyscy wiemy, tę tablicę, to byli jednak inżynierowie, to byli programiści. A dzisiaj bardzo wiele osób mówi, że ma alergię na słowo Coach. Wszyscy pewnie widzieliśmy profil „Zabronić rozwoju osobistego” na Facebooku. Wiemy, że Scrum, ale i już Kanban – od razu dopowiem ze swojego obozu, też wiadomo… Karteczki, Sprinty, te sprawy. Mam wrażenie, że jest swoiste znużenie tym Agile. Dajcie nam kodować. To jest nadal postawa wielu developerów, wielu programistów. My sobie poradzimy, mimo tego, co Marthy Cagan się tam wymądrza w tych książkach o budowaniu projektów. To ja tu będę i inwestorem, i będę prowadził sklep X, a jednocześnie na boku będę tym Product Ownerem, będę to rozwijał, nie potrzebuję tego. No a my, to jest bardziej kamyk do naszego ogródka, klepiemy się po ramieniach. Pokazujemy – Please, see my veryfied achievment na Linkedinie. Czy to nie jest niebezpieczne, że się odklejamy od tego? Odklejamy się od biznesu, który zarabia. Jesteśmy tutaj gronem osób, mających kilka źródeł przychodu, mam wrażenie firm, ale nawet Scrum Master na payrollu jednej firmy – czy to nie jest tak, że odklejamy się od tego, co przynosi te pieniądze na ten pasek płacowy?

Jacek: Jakbyś przejrzał ostatnio Twittera, to spore grono osób, które było blisko Manifestu Agile, dzisiaj wypowiadają się o samym Scrumie, czy roli Scrum Mastera w dosyć negatywny sposób. To odklejenie, o którym mówisz, faktycznie postępuje. Jak ktoś używa Extreme programming, to po co mu Scrum? Naprawdę zamiast Product Ownera jest tam jakiś reprezentant Klienta. Są iteracje plus cała masa sensownych praktyk, czysto developerskich. To jest jakby jedna rzecz. Można to sobie jakby zbudować samemu. Natomiast ja pomimo wszystko widzę, że to nie jest takie kolorowe. Na takiej zasadzie, że widzę sporo zespołów, które sobie nie radzą. Nawet pomimo tego, że to są osoby doświadczone, no to brak wiedzy, że pewne rzeczy można podzielić na mniejsze kawałki. Czy też brak zrozumienia, że lepiej oddać coś i już mieć feedback, niż rzeźbić coś w ukryciu przez trzy miesiące, i tak dalej. No jednak powoduje, że nie jest to kompatybilne z potrzebami biznesowymi. Jednak zwykle jest tak, że jest potrzeba, żeby coś dostać wcześniej, zobaczyć coś wcześniej. Mieć jakiś tam wpływ, a najlepiej zobaczyć namacalny produkt co jakiś czas, a nie jakieś tam logi z bazy danych. Myślę, że jakby oba te światy trzeba w jakiś sposób połączyć. Problematyczne z mojej strony jest to i to trochę nawiązuje do tej naszych wcześniejszych dyskusji. Jeżeli grupa developerów miała przyjemność wątpliwą pracy z kiepskim Scrum Masterem, no to oni dobrego słowa o Scrumie nie powiedzą. Wyobrażam sobie historię na zasadzie, 15 minut Daily i urywanie w połowie zdania, bo 15 minut minęło, no i cała masa podobnych, smutnych historyjek. No więc, jeżeli ktoś doświadczył takiego Scruma, no to nie ma szans, żeby nie było mowy o odklejeniu. Natomiast jest cała masa przykładów, gdzie sam na własne oczy widziałem, co potrafił zrobić dobrze wdrożony framework i sensowne osoby, które wiedziały co robią. Od tych developerów nie słyszałem, że to jest bez sensu, czy że to jest jakiś odpad. Ale to jest wszystko kwestia tego, gdzie byliśmy, w jakim czasie, w jakim zespole, w jakiej firmie.

Kuba: Jacek wspomniał o Extreme programming, a Ty Radek certyfikacje. Jeśli się nie pomyliłem, to chyba can’t back, albo co najmniej w tym klimacie świeżutko na Twittera wrzucił, coś w stylu – Nie wierzę, że jest certyfikacja z Extreme programmingu. Kłóciłem się z kimś, że przecież nie ma, bo nigdy nie zgodziłem się, żeby była, a okazuje się, że jest. I cała masa śmiesznych wątków, właśnie dokładnie z grona dinozaurów, jak to certyfikacje poszły w zupełnie nie w tę stronę. Ja przełamię to. O ile zgadzam się ogólnie z tym, co w sumie Radek powiedziałeś, i Jacek, to ja bym chyba przerzucił piłkę bardziej w stronę tego – Radek, Ty mówisz, że coś tam o chlebie, czy o zarabianiu, czy gdzie jest biznes – a moim zdaniem biznes nie jest w developmencie, nie jest w kodzie. Tutaj mnie od paru lat jednak inspiruje koncepcja Business Agility. Czyli większość firm nie jest od tego, żeby powstawał kod. Tylko żeby się kręcił biznes. To kręcenie się biznesu czasami, a nawet najczęściej oznacza złapanie czegoś o wiele szerzej, niż tylko apka, system, czy zdigitalizowany proces. Tutaj naprawdę mnie to mocno inspiruje. Pamiętam też już ładnych parę lat temu na Agile by Example, jak Tom Gilb zadawał pytanie do całej sali – Czy wolelibyście zrobić czysty kod bez wartości biznesowej, czy maksymalną wartość biznesową bez żadnego kodu? To zaskakująco dużo osób było za tym, żeby był piękny kod i zerowa wartość biznesowa. Ja myślę, że ekstremum też jest przesadzone. Tutaj akurat jest taki dla mnie paradoks, że być może potrzebujemy więcej Scrum Masterów z kompetencją biznesową, a nie więcej Scrum Masterów z kompetencją programistyczną. Kompetencje programistyczne są jakby nieodłączną częścią tych najbardziej innowacyjnych projektów, które realizują firmy, ale może się zbyt łatwo okazać, że się zapętlimy w to, że naszym młotkiem jest kod i tym młotkiem trzaskamy wszystko, co się da, a tam trzeba zrobić ładne szkolenie, ładną ulotkę, albo piękną kampanię reklamową. Naprawdę nie software jest tutaj ograniczeniem tej organizacji, albo tym miejscem, gdzie potrzeba jest najbardziej zwinna część zmiany. 

Radek: To jest bardzo ciekawe, powiem Ci. Mam za sobą kilka takich rozmów z Klientem z branży logistycznej, gdzie jakby oczywiście dzisiaj to wszystko bazuje na tym kodzie, na tych produktach cyfrowych. Ja często odbijam piłeczkę mówiąc tak – Słuchajcie, ta firma istnieje ponad sto lat. Sto lat temu, to co Wy dzisiaj robicie, realizowało się przy pomocy księgi. Księgi portowej, w której się wypisywało i wpisywało. Dzisiaj uznajemy, że to musi być produkt, że to musi być produkt cyfrowy, że to musi być aplikacja. No ale nie wiemy, może komputery kwantowe zaczną pisać kod same i nagle będziemy to robić zupełnie inaczej w przyszłości. To jest na pewno ciekawy nurt, o którym mówisz Kuba. Powiedziałeś o Business Agility. Ja znów wrócę do archiwum Waszego podcastu. Paręnaście, dziesiąt odcinków już temu mówiliście o tej zwinności poza IT. Dzisiaj nie ma wielu firm, które IT nie mają, ale rozumiem, że mówimy tutaj właśnie o tej zwinności poza obszarami rozwoju, czyli takiego programowania produktu. To czy to dalej jest interesujący obszar, w którym powinniśmy działać? Mam tutaj na myśli całe nasze community. Wychodzić do tych ludzi. Czy to był tylko hype, czy co to jest dla Was?

Kuba: Ja tu też widzę rozwarstwienie, dwa levele. Jeden taki, że hype jest nakręcający się. Bardzo możliwe, że on się dzieje zupełnie poza naszą bańką takich korzennych agile’istów. Bo na przykład niesamowicie rozkręca się Agile HR. Myślę, albo bardzo w trybie szkoleniowym, ale widzę, że sporo tego się dzieje. Znane mi osoby z tej branży HR, mocno doklejają sobie Agile do wpisów, do warsztatów, do szkoleń. Ubierają to wszystko w tej przymiotnik Agile. Nie mi oceniać czy prawdziwie, czy tylko troszkę naciąganie. Byłem w szoku, że to tak mocno się rozkręca, bo nawet w miarę bliska mi osoba, niezwiązana ze światem Agile, nagle jest Agile Coachem HR-owym. Nigdy w życiu nie pracowała zwinnie, ale w jej firmie w HR jest Agile. I dlaczego mówię rozwarstwienie? Bo ja się bardzo boję, że ten Agile, na przykład Agile HR, ale jest więcej tego typu inicjatyw. W zasadzie w każdej takiej klasycznej domenie biznesowej dzisiaj znajdziemy Lean Agile Procurement, Agile Marketing. Bez problemu da się znaleźć te trendy. Boję się, że to są te trendy silosowe, czyli Agile w IT, Agile w HR, a coś, co potrzebują firmy, to Agile w poprzek całej organizacji, w zależności oczywiście od przedsięwzięcia. Tutaj takie Business Agility, gdzie cała organizacja współdziała, dostarcza rezultaty, zastanawia się, gdzie jest i ciągle doskonali swoje rozwiązania. To może jest praca projektowa. To może jest tryb ciągłego poprawiania swojego biznesu. Ale w takim przekreśleniu koncepcji silosów, przekreśleniu koncepcji pracy takiej sztywnej, projektowej – nazwalibyśmy go może Waterfallem. Widuję organizacje, najczęściej raczej bym powiedział, które od czasu do czasu są w takim trybie, albo częściowo czy kawałkami są w takim trybie. Ale moim zdaniem nadal jest pełno przestrzeni na to, żeby firmy były naprawdę o wiele bardziej zwinne, niż są teraz. Dlaczego o tym mówię? Bo w zasadzie te narzędzia, pryncypia, czy konkretne techniki daje się bardzo ładnie przenosić poza ten świat takiego silosa IT, czy nazwijmy to silosa produktów cyfrowych. Tylko są powody, że to się nie dzieje. To się nadaje na zupełnie osobny odcinek.

Radek: Jacek, co u Ciebie się odpala? Jakie neurony się pobudzają, jak słyszysz o tym Agile poza IT?

Jacek: Na pewno ta część wypowiedzi Kuby o tym takim doklejaniu, to kotek umiera gdzieś, jak o tym myślę. To są znów jakieś takie przypadki, przykłady. Nie uogólniałbym. Na takiej zasadzie, że jak pytasz o Agile poza IT, to możemy też po prostu spojrzeć też na to z tej perspektywy, że odzywają się do nas – myślę tutaj o mnie i o Kubie – osoby z firm, które, nawet jeśli mają IT, to odzywają się w zupełnie innych tematach. To jest Retail, to jest przemysł farmakologiczny. Jakby firmy, które można powiedzieć – Gdzie ta zwinność? A jednak z jakichś powodów odkrywają, że coś tam nie do końca działa. Zwykle to są okolice zbyt wolno, zbyt długo i brak efektów. Generalnie, moja definicja zwinności, czyli więcej wartości w krótszym czasie, to co do zasady jest odpowiedź. Oczywiście to nie ma nic wspólnego z kodowaniem. Tam nie ma części praktyk, które normalnie bym zarekomendował zespołom developerskim. Ale taki uniwersalne aspekty jak komunikacja, jak częste dostarczanie, jak refleksja, usprawniania. To są uniwersalne obszary, z których płyną konkretne praktyki, które ja obserwuję – na bazie doświadczeń z tymi firmami – że to jest jednak odkrycie. Na zasadzie, fajnie jest zbudować jednak zespół. Nagle zaczynamy widzieć, że grupa osób, a zespół to są inne rezultaty. Fajnie zobaczyć, że jednak usiedliśmy. Straciliśmy godzinę na rozmowę, ale jednak to nie jest strata, tylko inwestycja, bo się okazuje, że Tomek powiedział Kasi co myśli, a Basia powiedziała Piotrkowi. Nagle ustalili drobne usprawnienia i zrobili takich rund pięć i nagle się pracuje lepiej. Moim zdaniem jest przestrzeń na zwinność poza IT, tylko to musi być zwinność taka zdroworozsądkowa. Taka myślę, o której tutaj myślimy, nie jakieś buzzwordy i te karteczki i te drzewa, o których mówiłeś Radek na początku. Tylko faktyczne sprawienie, że produkowany fizycznie produkt szybciej dociera do Klienta, albo bardziej angażujemy tego Klienta w proces developerski, przez co otrzymujemy lepszy produkt. Spora jest przestrzeń. Myślę, że ten hype trwa. Jeszcze przed wieloma firmami jest Agile do odkrycia i tutaj jestem spokojny w takim sensie, że wierzę, że dobra zwinność się obroni, bo ona jest mocno ponadczasowa. To, czy będzie nazwana w taki, czy inny sposób, to te wartości będące pod spodem – nawet nie mówię o wartościach z Manifestu Agile – bardziej powiedzmy z czegoś świeższego, tak jak Heart of Agile Alistaira Cockburna, to są uniwersalne wartości, które moim zdaniem za dziesięć lat będą tak samo uniwersalne, jak są dzisiaj. 

Radek: Bardzo fajnie, o czym mówisz. Też powiedziałeś, że do Was zgłaszają się firmy, których się nie spodziewaliście, ale nie z tego obszaru jest kontakt, którego byśmy się spodziewali. To ja mogę też tutaj się dopisać ze swoich doświadczeń z ostatniego roku, już przeszłego. Też trafiłem do otoczenia, którego się zupełnie nie spodziewałem, czy branży retailowej, czy branży produkcyjnej wręcz biotechnologicznej, czy nawet budownictwa, gdzie poszukiwanie takich rozwiązań, które by nas usprawniły, bardzo szeroko jest. Widzę osobiście tutaj dwa trendy. Są ludzie, którzy są na to otwarci. Są też niestety ludzie, którzy oczekują takiej srebrnej kuli. Przychodzi się do nich i mówi tak – Słuchajcie, tutaj nie trzeba niesamowitych rozwiązań, tutaj trzeba sprawnej komunikacji, higieny spotkań. Czasami jest tak – Nie, ale to tylko to? Jeszcze coś niech nam Pan powie – To jest taki śmieszny moment, bo w sumie widzimy wtedy, że – Słuchajcie, osiągnijcie najpierw to. Jak już osiągniecie, to porozmawiamy co dalej – Mam wrażenie, że czasami poszukiwanie czegoś takiego niesamowitego. Ale dzieje się. Wszyscy się tutaj do tego zgodzimy, że jest ta potrzeba. Oby ten hype się przerodził w dobre usługi dla tych wszystkich branż. Żeby też nie sprzedawać im takiego oleju z węża. Moi drodzy, troszkę to nie jak horoskop, ale chciałbym na koniec, żebyśmy spojrzeli w taką kryształową kulę. Jest cały czas początek 2022 roku. Czy jest coś na horyzoncie czasu, który mamy przed sobą, takiego przewidywalnego, czego może wyczekujecie? Czego się spodziewacie, że się stanie? Może już teraz, tak jak mówi Dan Ariely, żeby na koniec było coś pozytywnego, bo wszyscy pamiętają końcówkę i pomyślą sobie, to był dobry odcinek, a nie trzech stetryczałych mężczyzn rozmawiało o dinozaurach. Słuchajcie, czego byśmy się spodziewali, na co czekacie w nadchodzących miesiącach?

Kuba: Dużo dobrego może się wydarzyć, jeśli Jurgenowi Appelo wjedzie na rynek jego koncepcja unfix. Trafiłem na nią dopiero raptem niedawno. Myślę, że jeszcze hype na nią przed nami. Znając sprawość marketingową Jurgena, znając też to, że on ma też dobre sieci i jest też w stanie dosyć szybko zbudować grupę facylitatorów, osób wspierających jego koncepcję, to myślę, że tu może być dużo dobrego. Dlaczego tu może być dużo dobrego? Jeśli Słuchaczu, Słuchaczko nie wiesz, o czym mówię, to Jurgen ma jakąś taką własną odpowiedź na temat skalowania zwinności. Coś pośrodku między SAFem, a na przykład LeSSem. Bardzo moim zdaniem przemyślane. Jak zwykle ze skalowaniem podejrzewam, że nie tak dobre, żeby to było bardzo uniwersalne rozwiązanie, ale moim zdaniem tak troszkę potrząśnie tym drzewem. Dla wielu organizacji jest szansa, że z niedoskonałego stanu dzisiejszego, mogą się skusić na krytyczne spojrzenie na to, jak dzisiaj wygląda układ zwinności w całej ich organizacji. Na bazie tych inspiracji z unfixa, nawet jeśli to nie będzie wdrożenie unfixa jako całości, to jest szansa, że coś drgnie, zwłaszcza w tych organizacjach, które w swej zwinności uskalowanej się bardzo usztywniły.

Radek: Bardzo konkretna prognoza. Też śledzę ten wątek. Jacek, a od Ciebie?

Jacek: Ja jestem mniej optymistyczny w tej kwestii Jurgenowej, o której Kuba powiedział. W sensie, ja doceniam jego ten cały track record, który ma i faktycznie pokazał wielokrotnie, że potrafi skalować biznes. Na takiej zasadzie, że jeśli zbuduje odpowiednią sieć wokół tej idei, no to myślę, że ona będzie promowana, chociażby tak, jak była promowana idea Management 3.0, którą uważam za bardzo wartościową. To był fajny punkt na osi czasu, że takie pojęcie się wykształciło, bo można było do tego pojęcia robić referencje podczas rozmów managerskich. Natomiast z kolei ja jestem takim pozytywnie wyczekujący wszystkich tych tematów z obszarów produktowych. Takie pozycje jak Teresa Torres, napisała książkę, czy Marthy Cagen. Myślę, że oni nawet się znają. Uważam, że to jest kierunek. Może być tak, jak położymy akcent na produkt, to proces niejako będzie za tym podążał. Tu widzę w tym świecie, który jednak się mocno zmienia i sam widzę, jak lubię produkty intuicyjne, które fajnie działają. Widzę też firmy, które cierpią, bo mają kiepski produkt od takiej strony przemyślenia, designu, użyteczności. No to wierzę, że to będzie kierunek. Myślę, że to będzie kierunek, w którym wygrywamy wszyscy. My dostaniemy lepsze produkty, jako konsumenci, a firmy przez to, że będą mieć lepszy produkt, to będą zarabiać, rozwijać się i robić kolejne fajne produkty. To jest coś z mojej perspektywy, czemu kibicuję i za co trzymam kciuki.

Radek: No myślę, że myślenie produktowe i budowanie organizacji wokół produktów, to jest rzeczywiście coś, co może też połączyć ten światek IT ze światem biznesu. To zwykle świat biznesu definiuje te produkty. Dla osób w naszych rolach otwierają się drzwi do relacji z biznesem, bo te osoby mówią jak zaprojektować tę organizację. Jak myśleć poza Org Chart. Ja się też podzielę swoim dobrym omenem. To jest to, że cieszę się ostatnio z popularności Team Topologies, która odkłamuje coś, co przez co najmniej przez dekadę słyszę. Jest sprzedawane jako jedyna forma zwinności. Czyli crossfunkcjonalne zespoły, wielokompetencyjne, w pełni niezależne. Mam wrażenie, że potknęliśmy się o to trochę jako branża. Wiele frameworków skalowania też tylko o takie właściwie zespoły się opiera. Tutaj praca autorów, która widzę przesiąka do świata Scrum Masterów, Agile Coach’ów, bardzo kompatybilna jest też ze światem Kanbanu, dla jasności. Gdzie mówimy sobie, duże organizacje zwykle potrzebują różnych typów zespołów i przede wszystkim na poziomie tych praktyk określenia jasnych interakcji pomiędzy zespołami. One nie będą takie same pomiędzy różnymi zespołami. To jest coś, co myślę, większym organizacjom może pomóc zbudować zwinniejsze organizacje. Może też, o czym mówisz Jacek, organizacje właśnie pocięte produktami, a nie jakimiś silosami. Myślę, że w tym jest duża nadzieja. Panowie, długo już tu gadamy. Myślę, że żebyśmy nie stracili Słuchaczy całkowicie, to warto przede wszystkim podziękować za tę inicjatywę. Więc dzięki wielkie za nasz cross-over dwóch seriali, tak by się chciało powiedzieć. Wielkie dzięki za Wasz czas i wkład. Powinniśmy nagrać takie dżingle, wiecie, jak jest tam – Słucham radia takiego – no żartuję. Ja Wam bardzo serdecznie dziękuję. Mam nadzieję, że Słuchacze, Słuchaczki, Widzowie obydwu naszych inicjatyw medialnych na tym skorzystają. Więc wielkie, wielkie dzięki.

Kuba: Dzięki bardzo. 

Jacek: Dzięki Radek. Ja dodam ze swojej strony, że super, że się zgodziłeś. To był taki dosyć spontaniczny pomysł, żeby połączyć siły i wspólnie spojrzeć na to, jak może wyglądać ten 2022. Super, że też wszedłeś w rolę hosta i tutaj zapanowałeś nad trzema gadającymi głowami. Chętnie odsłucham sobie na spokojnie, do czego doszliśmy.

Radek: Wielkie dzięki. Wszystkiego dobrego, też gratulacje, bo jesteście nie dość, że wiodącym, to jeszcze regularnie wychodzącym podcastem, co niewielu się udaje. To też podziękowanie dla Was, czym się dzielicie ze społecznością. Bo pewnie jak wiele osób, kiedy ktoś mnie pyta o konkretna rzecz, to ja sobie scrolluję po Waszej historii i polecam konkretny odcinek. To jest naprawdę fajna robota. Do usłyszenia, do zobaczenia.