Jak zreorganizować zespoły?

Musisz podjąć ważną decyzję dotyczącą reorganizacji zespołów. Nie bardzo wiesz, jak się do tego zabrać.  Z tego odcinka dowiesz się, z jakich wzorców możesz skorzystać, by zmiany zostały dobrze wprowadzone. Omówiliśmy ich sześć. Każdy z przypadków opatrzyliśmy naszymi komentarzami. Będziesz wiedzieć, jakie są plusy i minusy danego rozwiązania. Musimy zaznaczyć, że nie każdy wzorzec sprawdzi się w każdym przypadku

Zobacz wersję wideo

Transkrypcja podcastu „Jak zreorganizować zespoły?”

Jacek: W dzisiejszym odcinku poruszymy temat reorganizowania zespołów. Temat ten wypłynął podczas mojej ostatniej pracy z Klientem, kiedy trafiliśmy na problem, wyzwanie – pod tytułem „Na potrzeby zrealizowania nowej strategii organizacyjnej chcemy przeorganizować zespoły”. No i oczywiście padło pytanie, jak taką reorganizację można przeprowadzić? Jak podejść do takiej reorganizacji? W ogóle, jakie są strategie, czy wzorce, które możemy zastosować do zbudowania nowej wersji zespołów?

Kuba: I uogólniając trochę to, co Jacek powiedział, interpretujemy kilka takich momentów, gdzie ten temat reorganizacji zespołów może być ważny. Jest to taki moment na przykład, gdy duży zespół musi podzielić się na mniejsze zespoły, czy podzespoły.

Jacek: Może to być też sytuacja, kiedy powstaje zupełnie nowy zespół, albo nowe zespoły. Inny przykład. Powstaje duża zmiana w organizacji. Powstaje jakaś reorganizacja. Mamy powiedzmy nowe rozdanie. No i pod to nowe rozdanie chcemy przekonstruować to, jak mamy zbudowane zespoły.

Kuba: Może być też taka sytuacja, że to my jesteśmy częścią takiego zespołu, który potrzebuje zmiany struktury. Widzimy, że takie jakieś zmiany w naszej części organizacji są potrzebne i chcemy proaktywnie wyjść z propozycją nie tylko samego faktu, że przydałaby się zmiana. Też chcemy, na przykład jako Scrum Master, jako lider zespołu zaproponować nowy sposób podziału. Sposób dojścia do tego, jak zbudujemy nową strukturę, nowy układ zespołów.

Jacek: Dzisiaj chcemy zeskplorować, jakie są możliwe opcje, jak to zrobić. To, co jest istotne, zanim rozpoczniemy, to taka uwaga, że nie każdy model, który przedstawimy, może być kompatybilny z Twoją organizacją. Jak również to, że sposób, jaki wybierzemy, reorganizacji, może mieć wpływ na dalszy rozwój i funkcjonowanie zespołu.

Kuba: Wyselekcjonowaliśmy sobie kilka wzorców tego, jak można się za taką reorganizację zabrać. Wszystkie te wzorce zamapowaliśmy też na doświadczenia z przeszłych, czy zespołów, czy firm, w których funkcjonowaliśmy, albo w środku, albo jako doradcy. Poukładaliśmy te wzorce według takiego klucza, czy na takiej pewnego rodzaju osi. Od takich najbardziej klasycznych, intuicyjnych modeli, w których to management decyduje i komunikuje pewną zmianę, aż po takie modele najbardziej autonomiczne. O każdym z tych modeli, które za chwilę zaczniemy prezentować, opowiemy, co mamy na myśli. Jak można to przeprowadzać? Też odniesiemy się do tego, że mają te modele swoje plusy, ale mają też jakieś minusy, czy powiedzmy zagrożenia. Dobra, to Jacek, jaki jest pierwszy wzorzec, o którym pomyśleliśmy na temat tego, jak można reorganizować zespoły?

Jacek: Pierwszy wzorzec, jest wzorcem, w którym manager, bądź grupa managerów samodzielnie wybiera nowy skład zespołów. Czyli właściwie, można powiedzieć, cała odpowiedzialność za tą nową konstrukcję, za to nowe rozdanie, spoczywa na managerach. To oni wymyślają nową konstrukcję. To oni tę zmianę przeprowadzają. My właściwie, można powiedzieć, na koniec dnia są odpowiedzialni za to, czy ta nowa struktura będzie efektywnie funkcjonować. Kiedy myślę o plusach tego rozwiązaniach, no to na pewno jest to rozwiązanie szybkie. Mała grupa osób, a czasem może nawet jedna osoba siada, rozpisuje sobie rozwiązanie, po czym po prostu je implementuje. Nie ma tutaj przestrzeni na jakąś dyskusję, na jakieś zmiany. Po prostu możemy całkiem sprawnie, właściwie tak trochę uproszczę, ale przez noc przekonstruować zespoły. Obudzić się w nowej rzeczywistości. No i po prostu oczekiwać, że to będzie funkcjonować. Więc szybkość na pewno tutaj jest plusem. Zdecydowanie też do plusów byśmy zaliczyli to, że nie powoduje ta zmiana przesadnego zamieszania. Zmiana oczywiście sama w sobie może spowodować zamieszanie. Natomiast nie generujemy interakcji międzyludzkich. Nie ma jakiejś grupy, która coś analizuje. Grupa, która coś przedstawia. Po prostu jest manager, managerowie, oni wymyślają. Jest komunikacja, jak wygląda nowy świat. No i można powiedzieć, że z tej perspektywy, no to jest to efektywne, no i na pewno nie ma się tutaj co spodziewać, że będą tutaj przesadne dyskusje, dywagacje, czy problem, że nie jesteśmy w stanie podjąć decyzji. Trzeci plus, na który warto zwrócić uwagę, że taki plus, że takie samodzielne wybranie składu zespołów przez managera może być sensowne, kiedy manager chce pokazać, że można funkcjonować, czy konstruować zespoły w nieco inny sposób, niż to normalnie miało miejsce w organizacji. Czyli przykładowo – w organizacji, w której zespoły zorganizowane kompetencyjnie, taki manager może samodzielnie, świadomie, podjąć decyzję o tym, że od teraz nowy, każdy tworzony zespół, będzie zespołem cross-funkcyjnym. Czyli w skład zespołu będą wchodziły osoby o różnych kompetencjach. Normalnie, być może nie byłoby to możliwe, gdyby się odbyły konsultacje. Być może każdy kierownik działu odpowiedzialnego za kompetencje miałby swoje argumenty, dlaczego ma zostać tak, jak jest teraz. Tak więc tutaj się zgodziliśmy z Kubą, że to może być taki fajny sposób na to, żeby pokazać, że można funkcjonować w inny sposób.

Kuba: Natomiast w tym scenariuszu, jeśli traktować to jako plus, to zdecydowanie dużo, dużo jest do zrobienia po tej stronie komunikacyjnej. Czyli jeśli taka radykalna zmiana, bardziej rewolucyjna niż spodziewalibyśmy się, że firma sama sobie oddolnie by wypracowała, no musi być sprzedana dobrze. Musi być bardzo, bardzo klarownie zakomunikowana, żeby wszyscy rozumieli, z czego wynika, że ta zmiana dokładnie taka, a nie inna następuje. Zwłaszcza że tak jak wspomnieliśmy, to jest ten przypadek, w których widzimy konieczność jakieś radykalnej, większej przebudowy. Natomiast przechodząc do minusów, czy powiedzmy zagrożeń takiego wzorca na zmienianie organizacji, jest bardzo duże zagrożenie, że zwłaszcza w trochę większych strukturach, osoby, które projektują taką zmianę, które konkretnie przydzielają konkretne osoby do konkretnych wymyślonych, nowych składów zespołów, mogą nie mieć dobrego wglądu w to, jakie są kompetencje poszczególnych osób, jakie w efekcie uzyskamy też kompetencje w całym zespole. No i myślę tu szeroko. Już trudno będzie nawet na tym poziomie kompetencji takich twardych. Kto zna się na jakim języku programowania? Kto zna się na jakim produkcie? Kto ma jakie kompetencje, takie bym powiedział profesjonalne? Będzie też cały ten wymiar, jakimi jesteśmy członkami zespołu. Jak się wzajemnie nakręcamy, motywujemy, czy jakie mamy profile osobowościowe. Tutaj zwłaszcza w tych większych strukturach możemy wpaść w bardzo dużą pułapkę takiego przestawiania komórek w Excelu, czy takich jakichś karteczek na jakiejś wielkiej planszy, czy mapie, a niekoniecznie zwrócić uwagę na to, czy ludzie ze sobą współgrają, czy też sami w ramach takiego zespołu będą się czuli dobrze dobrani i też będą się czuli samodzielni. Kolejne ryzyko błędnego podziału, taki minus, który może generować duże niezadowolenie. Czyli tutaj kompetencyjnie coś źle dobraliśmy, może osobowościowo, może nie uwzględniliśmy ludzkich aspiracji. To wszystko może spowodować, że ta rewolucyjna zmiana przyniesiona od góry przez management, wywoła dalsze reperkusje. Tak, jak Jacek mówiłeś o plusie, że zmiana jest relatywnie szybka i w czasie tego projektowania zmiany jest mało zamieszania, tak może się to nam to zamieszanie niestety, ale spłacić kosztami po przeprowadzonej zmianie, gdzie osoby niezadowolone mogą, albo kontestować rzeczywistość, albo po prostu zacząć odchodzić, czy robić jakieś nerwowe ruchy. Ostatni minus, na który też zwrócimy uwagę w ramach całego tego podejścia, no nie bierzemy pod uwagę głosu ludzi. Nie wykorzystujemy potencjału tej wiedzy, którą ludzie mogą mieć. Też nie korzystamy okazji do tego, żeby w przyszłości może ludzie się coraz bardziej rozwijali w tej sferze, właśnie kreowania swojego procesu, swojego otoczenia, swojego środowiska. Po prostu ubezwłasnowolniamy ich w tej sferze i mówimy im, jak mają pracować. Oczekujemy posłuszeństwa, co w długofalowej perspektywie może po prostu, no być stratą zaangażowania zespołów w takie sfery. Następny wzorzec, o którym myślimy, już taki bardziej przeniesiony w stronę ludzi, ale nadal jeszcze managerski, że tak się wyrażę, to taka sytuacja, w której managerowie lub manager wybierają składy zespoły w postaci jakiegoś szkicu. Mają jakiś swój pomysł, ale nie oznajmiają go, jako już taki fakt ostateczny, dokonany, że tak ma być, tylko bardziej komunikują. To jest nasz pomysł. Taki mamy kompletny plan na reorganizację i czekamy na opinię. Czekamy na konsultację. Dajcie nam znać, co o tym sądzicie? 

Jacek: Zdecydowanie jest to nadal relatywnie szybkie podejście, bo jednak ten główny koncept powstaje, jest tworzony przez managera, bądź managerów. Natomiast z drugiej strony, ten etap zasięgania opinii jest bardzo łatwo ograniczyć czasowo. Czyli przykładowo, wysyłamy w poniedziałek koncepcję, czy szkic. Prosimy ludzi o informację zwrotną, mówiąc, że wszelkie uwagi, komentarze, przesyłajcie, czy przychodźcie do końca tygodnia. Dajemy przykładowo tydzień na to, żeby osoby, które mają chęć wyrazić opinię, żeby to zrobiły. Po tym czasie już skrzynka jest zamknięta i nie można już jakichś dodatkowych komentarzy wprowadzać. W tym scenariuszu myślę, że też sensowna jest taka strategia, z którą spotkałem się w jednej z organizacji, że to jest moment, kiedy krytykujemy w takim pozytywnym tego słowa znaczeniu. Natomiast po tym okresie, w szczególności, jeśli nie braliśmy udziału w konsultacjach, to nie ma już czasu na krytykę. W sensie jest okienko na to, żeby wyrażać swoje zdanie. To jest taka zachęta, jak chcesz komentować, krytykować, mieć wpływ, no to to jest dobry moment. W sensie to jest ten moment. Po tym okresie, no w szczególności, jak nie brałeś udziału w konsultacjach, to raczej nie marudź już. Tak, żeby to po prostu było konstruktywne. Tak więc to jest całkiem sensowny plus. Z drugiej strony, to podejście pozwala mimo wszystko zasięgnąć jakiejś konkretnej opinii, więc nie zdajemy się tylko na naszą mądrość managerską, tylko jednak mamy szansę na sięgnięcie do mądrości tłumu. Czyli, ja osobiście bardzo mocno wierzę, przez to, że widzę to po prostu, bardzo często pracując z Klientami, że ludzie, którzy faktycznie wykonują pracę, oni po prostu wiedzą, jakie są problemy. Co działa, co nie działa i są w stanie właściwie sypać z rękawa przykładami na to, które elementy konstrukcji zespołów funkcjonują, które nie. Z mojej perspektywy, jakby tu warto sięgnąć tu do tych obserwacji. No bo po prostu, będąc w roli managerskiej, w szczególności, jeśli mówimy tutaj o wielu zespołach, na przykład kilkunastu zespołach, no to myślę, że może być trudne bycie tak absolutnie tak na bieżąco z wszystkimi drobiazgami, no, które sumarycznie powodują, że albo struktura jest efektywna, albo nie. 

Kuba: No i w porównaniu do tego pierwszego scenariusza, w którym po prostu oznajmiamy zmianę, tu jest szansa à propos czerpania mądrości, jest szansa na to, że jeśli wpadniemy w jakąś pułapkę myślenia, coś naprawdę przeoczymy, no to dostaniemy korektę. Mało tego, tak ogólnie to wyjdzie na to, że tak dokładnie tego oczekiwaliśmy. Czyli po to konsultowaliśmy, po to komunikowaliśmy, że oczekujemy sugestii poprawek, zmian, czy uwag od ludzi, żeby właśnie je implementować. Czyli tak sumarycznie nawet w tym scenariuszu, w którym my coś przeoczyliśmy, jeśli ludzie nam to zgłoszą, no to wyjdzie już taki bardzo korzystny i jednak scenariusz z zaangażowaniem i kształtowaniem tej przyszłej struktury przez ludzi. Ale żeby nie było tylko różowo, to oczywiście jest już trochę bardziej przez nas preferowany model. To ja szczególnie przestrzegę w takim momencie, przed takim błędem poznawczym, kotwiczeniem. Kotwiczenie to jest ten moment, jak już usłyszymy jakąś propozycję, to dosyć łatwo już nam jest myśleć tylko o niej, ewentualnie się do niej nieznacznie odnosić na plus i minus. To jest klasyczny przypadek przy negocjacjach, że jak rzucimy jakąś kwotę, to ta druga strona będzie względem niej negocjować, a nie zupełnie na czysto, na świeżo, swoje własne wyobrażenie kwot dawać. No i tak samo w przypadku propozycji zmian. Jeśli manager, być może najwyższy w organizacji, lub któryś z wyższych managerów w organizacji komunikuje, że wyobrażam sobie, że przyszła struktura może wyglądać tak i prezentuje jakąś propozycję, to może być bardzo trudno zgłosić propozycję radykalnie inną. Czyli te konsultacje na tym etapie, prawdopodobnie będą nieznaczną korektą. Lekkimi przesunięciami osobowymi. Zabawą o pięć metrów granicy między tym a tamtym zespołem, a nie odwróceniem całej koncepcji do góry nogami. No, chyba że akurat mamy jakiegoś rewolucjonistę w firmie. Niełatwo takie rewolucyjne pomysły do już gotowego i w miarę ukształtowanego pomysłu dać. Więc tutaj bądźmy na to uważni. Bądźmy na to czujni, że nawet taki scenariusz – to jest tylko propozycja, jestem otwarty na uwagi, nie oznacza, że dostaniemy bardzo otwarte głosy, bardzo otwarte propozycje. Być może odstrzelone, czy szalone, ale raczej uzyskamy głosy ogólnie fajne i tu pięć pomysłów, jak to poprawić, a nie całkowicie inaczej bym to poukładał. 

Jacek: Myślę sumie, że tu jeszcze taki jeden minus może wystąpić, czyli jak bardzo historycznie braliśmy pod uwagę głos ludzi pod uwagę. Wielokrotnie doświadczałem takich komentarzy osób pracujących w zespołach, kiedy byli pytani o zdanie przez management, co by zrobili? Jak by zrobili? Komentarze takie w stylu – po co mam tracić czas, po co mam pisać sto razy to samo. Już pisałem, już mówiłem, już powtarzałem. Moje uwagi nie są branie pod uwagę. Może być tak, że odzew może być niewielki i to wyobrażę sobie, że to może być jeden z powodów. Warto zwrócić uwagę na to, czy wcześniej to zdanie, na którym teraz nam zależy, było wysłuchane z należytą uwagą. Kolejnym wzorcem, który przesuwa nas trochę już w stronę tego, że osoby w zespołach mają większy wpływ na rozwiązanie, jest scenariusz, w którym managerowie, manager, nie mają gotowej koncepcji, czy szkicu rozwiązania, tylko proszą osoby o pomysły. Czyli zapraszają do takiej dyskusji na trochę wcześniejszym kroku, co trochę wyklucza to, co Kuba powiedziałeś o kotwiczeniu, więc te pomysły mogą być całkiem świeże. Mogą być rewolucyjne. Mogą być inne, dziwne. Rzeczy, które osoby widziały w innych firmach. I na tej podstawie manager po tym zebraniu wsadu, przygotowuje podział, czyli przesuwamy sobie trochę tę odpowiedzialność i wciągamy ludzi trochę w to, że mogą z nami współtworzyć kształt struktury, która za chwilę będzie obowiązywać w organizacji.

Kuba: To wciągnięcie ludzi, ten moment takiego bardzo otwartego kreowania, z tym momentem, gdy pojawia się bardzo wyraźny naszym zdaniem plus, że budujemy współodpowiedzialność za przyszłą strukturę wśród ludzi. Ja bym też dorzucił jeszcze takie dopowiedzenie, że nawet też zobaczymy, czy buduje nam się takie wyobrażenie, jak ludzie w ogóle postrzegają, jakie zmiany są potrzebne, jakie mają wyczucia. Więc tutaj ten głos oddolny, ta mądrość zespołowa zaczyna być tutaj naprawdę zauważalna i to jest mocna strona takiego scenariusza. Ta mocna strona, może idąc dalej, będzie oznaczała, że te pomysły będą bardzo różne. Niezależnie zgłoszone. Jest spora szansa, to co Jacek już zaznaczył, że zwłaszcza, na przykład, jeśli nasi pracownicy są mieszanką ludzi, którzy długo u nas pracują, ale są też ludzie, którzy przyszli do nas z innych organizacji, albo są zafascynowani różnymi stylami funkcjonowania firm, to się może okazać, że tych pomysłów będzie sporo i będą też takie, które nam samym by do głowy nie przyszły, albo będą bardzo różne od tego, jak się u nas to robi. Co jest okazją do takiego, no odświeżenia, powiewu, być może nawet takich trochę mocniejszych eksperymentów. Mało tego, jeśli ludzie się zaangażują na tym etapie, to będziemy też mieli takich wyłonionych liderów zmiany, którzy będą chcieli coś zmienić, chociaż w swoim zespole, a może nawet pokazać, że  w całej firmie można pracować trochę inaczej.

Jacek: Natomiast oczywiście, jak każda z tych opcji, ta również ma minusy, które warto rozważyć. Na pewno jakimś takim względnym minusem może być to, że te pomysły, które zbierzemy, no może ich być bardzo dużo. One mogą być bardzo różnorodne. One mogą być jednocześnie też sprzeczne. Czyli jedne mogą wykluczyć drugie, więc na pewno warto tutaj sobie zarezerwować czas na to, żeby się odnieść do tych pomysłów. Myślę, że zarówno tak merytorycznie, czyli po prostu no będzie się trzeba zastanowić, które z tych pomysłów mają jakieś perspektywy w naszej organizacji, ale też zadbałbym na pewno o to, żeby uszanować to, że ktoś poświęcił czas. Czyli odnieść się też, w sensie niezależnie, czy ten pomysł kupuję, czy nie kupuję, no to jednak daję jakąś informację zwrotną, czy personalnie, czy grupowo, a może nawet te dwa podejścia, tak żeby ludzie mieli takie poczucie, że to nie wpadło tam do jakiejś tam czarnej dziury, tylko jednak te głosy zostały potraktowane, czy pomysły, w sposób indywidualny. Drugim minusem tego podejścia jest to, że pewne pomysły mogą po prostu się nie pojawić. Mogą nie paść. Może to wynikać z tego, że ludzie po prostu mogą nie mieć wystarczającego doświadczenia, czy kompetencji, czy po prostu perspektyw, czy perspektywy, na to, żeby takie pomysły padły. Może to wynikać z tego, że po prostu we wcześniejszych organizacjach nie pełnili funkcji liderskich, czy nie pełnili funkcji managerskich. Może to też wynikać z tego, że pracowali w bardzo podobnych organizacjach do siebie, jeśli chodzi o organizację pracy. No i myślę, że trzeci powód może wynikać z tego, że po prostu może to być dla kogoś pierwsza praca. W ogóle jeszcze na temat tego, w jakiej strukturze się znajduje, jak ona jest zarządzana. No to takie myśli do głowy nie przychodzą. Tak więc jeżeli spodziewamy się jakichś super rewolucyjnych pomysłów, a pracujemy w kulturze, która powiedzmy, jest taka mniej otwarta na eksperymentowanie, a raczej na to, że niech będzie tak jak zawsze było, no to możemy się nieco rozczarować, jeśli chodzi o nasze oczekiwania, kontra to, co pojawi się w tych pomysłach. Kolejny poziom, to poziom, w którym manager definiuje pewne ograniczenia, jeśli chodzi o nowy sposób działania struktury, a ludzie pod te ograniczenia dobierają się w zespoły. Proponują, jak mogłaby wyglądać organizacja. Rola managera tutaj jest bardziej sprawdzająca, czy żadne ograniczenia nie zostały ograniczone i raczej taka już po prostu rola potwierdzająca, że ta nowa konfiguracja zaczyna funkcjonować.

Kuba: Tak sparafrazuję, bo to nie jest już tak popularny przypadek, ale no ja czuję, że bardzo obiecujący. To jest taka sytuacja, w której manager wyznacza ramy. Wyznacza pewne granice. Wyznacza pewne reguły, na przykład reguła. W każdym zespole musi być taka kompetencja, albo zespoły nie mogą być bardziej liczne niż, albo każdy zespół musi być odpowiedzialny do końca za kawałek produktu. Czyli lista takich reguł gry, których należy przestrzegać, ale w ramach tej listy nie znajduje się na przykład osobowy podział. Ty idziesz do tego zespołu, a Staszek zostaje w swoim zespole, a Kasia to w ogóle koniecznie zespół musi zmienić. Ludzie ustalają składy, a to manager ustala tylko i wyłącznie takie bardziej ogólnopoziomowe zasady. No i dookreślam to, bo właśnie mamy tutaj poczucie, że zwłaszcza ten scenariusz podziału bardzo mocno buduje odpowiedzialność. Znaczniej mocniej, niż te wszystkie wcześniejsze. No bo to ludzie sami zdecydowali, gdzie lądują. To sami się jakoś tam zgodzili. Być może stoczyli wiele trudnych rozmów, ale w ich efekcie kreują sobie swoje środowisko, swój kształt pracy. Czują też, jakie są zasady działania. Te zasady działania są tutaj takim osobnym plusem, takim meta poziomem, że w wielu organizacjach w ten sposób nie myśli się o kształtowaniu zespołów. Fajnie i bardzo korzystnie jest pomyśleć, jakie mamy zasady, czy jakie mamy reguły, albo ograniczenia, które chcemy, żeby wszystkie zespoły przestrzegały. Czyli tutaj ten proces już samego nazywania pewnych reguł gry, może się okazać zwłaszcza w sytuacji reorganizacji w firmie, być bardzo ważnym momentem i bardzo też trudnym dla managerów, żeby zaakceptować nowe zasady. Na przykład cross kompetencyjność zespołów. Jakaś inna orientacja, jeśli chodzi o klucz, według czego dobieramy składy lub odpowiedzialności. Więc tutaj to też warto zupełnie na osobnym wątku zrealizować. Te wcześniejsze modele mogą czasami za bardzo akcentować podział osób, czy przydział konkretnych osób do konkretnych kawałków, struktury, czy systemów – jeśli mówimy o IT. Ten model z ograniczeniami mówi o tym, najpierw nazwijmy sobie zasady, a dopiero potem w drugim kroku w ogóle patrzmy na ludzi lub dajmy tym ludziom się samodzielnie poukładać. No i te ustalone zasady też są dobrym wyjściem na przyszłość, bo tutaj pokazujemy reguły, według których chcemy konstruować zespoły, ale jeśli same zespoły uznają, że albo z powodu inicjatyw, które realizują, albo z powodu sugestii usprawnień, które wychodzą w kolejnych na przykład Sprintach. Jeśli będą chcieli się pozamieniać, mogą dostać dosyć wyraźny sygnał, to Wy się tak poukładaliście, to możecie się poukładać też inaczej. Tak długo, jak nienaruszone są te ograniczenia, czy te reguły gry, jest to możliwe, jest to wręcz mile widziane. To jest Wasza współodpowiedzialność za to, żeby tak, a nie inaczej funkcjonować w ramach struktury organizacyjnej. 

Jacek: I to wszystko, co Kuba mówi, brzmi bardzo dobrze, bardzo obiecująco. Natomiast oczywiście warto mieć świadomość pewnych ograniczeń tego rozwiązania. Przede wszystkim myślę, że to w wielu organizacjach, to w ogóle jest nie do pomyślenia, że można tak podejść do przeprowadzania zmiany. Przecież nikt nigdy tego tak wcześniej nie robił. Ludzie tego nie umieją robić. No i po prostu może w wielu głowach się w ogóle nie mieścić to, że możemy zaprosić ludzi do takiego wydarzenia. Więc to jest jakby taka perspektywa, że organizacja może nie być OK z tym, żeby któryś z managerów w ten sposób podchodził do reorganizacji. Z drugiej strony i z taką postawą się kilkukrotnie spotkałem, ludzie mogą nie chcieć wyjść z roli pracownika. W sensie jakby przyszedłem do tej pracy być specjalistą w dziedzinie X i nie mam ochoty się angażować w działania managerskie, no bo to jest rola managera, a nie moja. Tak więc jakby ten taki nazwijmy to opór, może się pojawić i po stronie organizacji, takiej nazwijmy to zarządzającej, ale może też to pojawić się po stronie pracowników. Kolejnym minusem, no na pewno jest to taki dosyć pracochłonny i czasochłonny proces, no w takim sensie, że jednak tutaj spora odpowiedzialność taka organizacyjna za przeprowadzenie tej zmiany, czy zaproponowanie rozwiązania spoczywa na pracownikach. Oczywiście manager może sobie dodefiniować sobie też, tak jak mówiliśmy już wcześniej, pewne ograniczenia czasowe. No, ale jakby będąc przy jednym z takich procesów, wiem, że sporo czasu zajmuje też dogadanie się między ludźmi. Dobra, deadline jest na za dwa tygodnie, no to teraz my siądźmy i się zastanówmy, jak do tego podejdziemy. Nie mówię, że to nie jest do zrobienia, bo jest do zrobienia. Jak ktoś tego nie robił wcześniej, no to może wchodzić w jakieś takie ślepe uliczki. Jak ktoś nie ma doświadczenia w strukturyzowaniu takich przedsięwzięć, czyli mamy pewien problem de facto do rozwiązania i musimy zaproponować rozwiązanie. Jak ktoś nie używa na co dzień struktur, które angażują spore grupy osób, no to może mieć problem, nie wiem, zaproponować coś w stylu – to może rozwiążmy to, nie wiem, wymieniając się mailami. No co może być oczywiście fatalnym pomysłem, nie do obrobienia, nie do zarządzenia. No i strzelam w ciemno, że tutaj jakieś struktury, czy z Liberating Structures, czy po prostu takie struktury i dobre praktyki organizacji warsztatów synchronicznych i asynchronicznych, mogą być pomocne. Natomiast, no znów, nie każdy musi mieć w tym doświadczenie.

Kuba: No i właśnie, jak powołałeś się na te doświadczenia praktyczne, to moje doświadczenie z tego typu scenariuszy też mówi o czymś takim, że jest to czasochłonne i to bardziej, niż byśmy sobie tego życzyli. Czyli zarówno etap generowania tych ograniczeń, jak i też etap ustalenia pomiędzy zespołami, jak je wykonają, jak i też później ten etap ostatecznego, nazwę to odbioru tych propozycji. Może się przeciągać, może się okazać, że potrzebna jest druga, trzecia runda, co nie zawsze jest, powiedzmy, dobrą wiadomością, bo być może to okienko na zmianę zaczyna być naprawdę niebawem i nie za bardzo mamy na to czas, albo nie przewidzieliśmy, że będziemy potrzebować na to więcej czasu. Więc tutaj przestroga. Jeśli chcemy czegoś takiego spróbować, do czego w sumie mocno będziemy zachęcać, to jednak też weźmy dużą poprawkę na to, że będzie nam tego czasu potrzeba. A będzie nam potrzeba dlatego, że taki ostatni minus, czy zagrożenie, które bym tutaj dorzucił, że, zwłaszcza jeśli jesteśmy liderem organizacji i chcemy zaproponować organizacji taki scenariusz na reorganizację, to będziemy potrzebowali duże pokłady cierpliwości. Zwłaszcza jeśli nikt nie ma doświadczeń w tej kwestii, to ta cierpliwość będzie potrzebna na etapie generowania tych constraintów. Ta cierpliwość będzie na etapie głosów ludzkich, bo może się okazać, że dużo głosu i takiego łatwo słyszalnego będzie, nie umiemy, nie da się, albo takiego trochę trollowania tej zmiany, zamiast konstruktywnego zaproszenia, czy przyjęcie zaproszenia do takiego procesu. No i może się okazać, że te kolejne iteracje, kolejne rundy poprawek, nieprzestrzegania constraintów, mogą być wyczerpujące emocjonalnie dla tego, kto chce pilotować, czy wspierać taki styl reorganizacji. Nazwałem to minusem. Może to minus, ale to jest na pewno duże zagrożenie. Upewnijmy się, że mamy cierpliwość do wspierania organizacji i wspierania swoich ludzi w swojej strukturze do takiego stylu współodpowiadania, bo za pierwszym razem będą robili to bardzo, bardzo nieporadnie.

Jacek: Zarysowaliśmy z Kubą warianty, przy których uczestniczyliśmy. Natomiast chcielibyśmy też wykonać takie ćwiczenie, które dobrze zrobi dla głowy, czyli zarysować, jakie mogą być dalsze opcje. Jakby co dalej możemy zrobić, przesuwając tę odpowiedzialność bardziej z managera na organizację. I na pewno taki wariant, który warto, żeby wybrzmiał, to jest wariant w którym, manager daje konkretny cel do zrealizowania, albo nie musi go nawet dawać, bo ten cel jest uświadomiony wśród pracowników poprzez konsekwentne jego powtarzanie, utrwalanie, włączanie ludzi w takie dyskusje biznesowe. Ciągłe budowanie takiego kontekstu też pokazującego firmę w szerszym kontekście. W takiej konfiguracji wyobrażam sobie, że to ludzie mogą dać pewną propozycję, a manager tylko tutaj wystąpi w roli osoby, czy osoby, która potwierdza, czy osoby, która zostawia sobie prawo do jakiejś tam korekty. No ale jest to taki kolejny poziom, bo mówimy tutaj, że manager daje cel, a nie daje ograniczeń. Czyli wyobrażał sobie, że ludzie konstruują pewne ograniczenia, które stają się fundamentem do wypracowania konkretnego rozwiązania.

Kuba: No i taki scenariusz, zastanawialiśmy się z Jackiem, czy go pokazać, czy nie. Dosłownie jeden i to w niedużej skali. Taki przypadek widziałem tak funkcjonującej reorganizacji, takiej dosyć dynamicznej organizacji. Jest to przypadek na pewno bardzo rzadki, ale warto go mieć gdzieś z tyłu głowy. Może nam akurat z Jackiem nie było dane zobaczyć takich przypadków. Samo w sobie eksplorowanie takiej opcji i zastanowienie się, dlaczego taka sytuacja nie jest możliwa, moim zdaniem da bardzo ciekawe wnioski i może dać pewne sygnały na temat tego, w jakim stopniu angażujemy pracowników. W jakim stopniu zespoły są zaproszone do takiego samodzielnego kreowania swojego środowiska pracy. Jest też scenariusz już najbardziej odjechany. Tu akurat po prostu już nie mamy takich żadnych doświadczeń. No ale słyszymy o organizacjach. Fajne case’y da się przeczytać o firmach, w których w ogóle nie funkcjonuje taka funkcja managera, który wyznacza pewne rzeczy. Tylko cała organizacja, wszyscy ludzie w jej skład wchodzący, samo zarządzają się w takim rozumieniu – kształtowania sobie struktur, kształtowania sobie zespołów, reorganizowania sobie składu właśnie projektowych, czy jakichś kręgów. Jakkolwiek to jest w różnych podejściach, czy metodach, tych najbardziej zaawansowanych firmach realizowane. Chcieliśmy tu dorzucić, osobiście nie mamy, szczerze mówiąc, bardzo otwarcie mówiąc, nie mamy osobiście praktyk. Nie widzieliśmy takiej akcji, ale wierzymy, że ma to szansę zadziałać. Podsumowując te wszystkie sześć wzorców, o których wspomnieliśmy, cztery pierwsze, które przeanalizowaliśmy głębiej i te dwa ostatnie, które zaznaczyliśmy, że istnieją. Chcielibyśmy rzucić kilka komentarzy, podsumowujących pewną całość, dających do myślenia. Co tutaj Jacek chcemy zaznaczyć?

Jacek: Zdecydowanie, im mniejsza skala, tym to bardziej ambitna, nazwijmy to, scenariusze są łatwiejsze w realizacji. Czyli tu takie moje doświadczenie. O wiele prościej zrobić reorganizację trzech zespołów, niż piętnastu. O wiele prościej zrobić reorganizację w firmie, która ma siedzibę w jednym miejscu i wszyscy są na miejscu, niż zrobić taką reorganizację w firmie, która jest rozproszona po kilku kontynentach. Tak więc skala ma tutaj znaczenie, co też jest taką zachętą jednocześnie, że może takie scenariusze warto sobie w bezpiecznych warunkach testować, właśnie zmniejszając skalę. Czyli nie reorganizujemy całej organizacji od razu, tylko na przykład kolejny zespół, który konstruujemy, konstruujemy w inny sposób, niż robiliśmy to dotychczas. Skala jest mniejsza. Ryzyko jest mniejsze. Możemy to sobie fajnie przetestować w takich kontrolowanych warunkach. Tak więc tutaj taka metoda małych kroków na pewno może być Twoim przyjacielem.

Kuba: Jak wspomniałeś o eksperymencie, to dorzucę jeszcze taką myśl, że eksperymentem może być też propozycja spróbowania tego trochę bardziej ambitniejszego scenariusza, bo na końcu każdego z tych scenariuszy da się jeszcze cofnąć do scenariuszy bardziej klasycznych, czyli ewentualna nieudana próba zaangażowania osób w zmianę koniecznie musi być poddana refleksji, dlaczego to się nie udało. Zawsze może być jeszcze zwieńczona takim – dzięki za Wasze propozycje, albo ich brak. Oto jest w takim razie moja wersja i jedziemy. Czyli ten scenariusz pierwszy spośród naszych wymienionych.

Jacek: Drugi komentarz jest taki, że im rzadziej się zmieniamy jako organizacja, tym bardziej się obawiamy zmiany i bardziej ludzie czują wagę tej zmiany. To jest jakby obserwowany przez nas wzorzec. On bardzo często się przejawia w szczególności w firmach, które produkują oprogramowanie, gdzie częste wydawanie nowej wersji produktu, jeżeli robione jest dostatecznie często, przestaje być w ogóle tematem. Po prostu wydanie to jest coś, co robimy na przykład codziennie, albo kilka razy dziennie. Natomiast większy problem mają organizacje, które wydają nową wersję produktu raz na trzy miesiące. Wtedy takich szans na przejście przez ten proces, refleksję, usprawnienie, no mamy tylko cztery do roku. No i wtedy faktycznie wydanie, to jest coś, pod coś, co ustawiamy, jakby wszystko w organizacji, bo to musi wyjść. No bo to jest dzisiaj i następna szansa za trzy miesiące. Jak robimy to raz na tydzień, jak robimy to raz na tydzień, jak robimy to codziennie, no to malutkie porcje zmieniamy. To się o wiele prościej testuje, przegląda, zbiera w całość. No jest jakby cała masa plusów z cięcia dużych rzeczy w małe kawałki. No i tak samo to się przekłada do tych zmian. Tak więc im rzadziej się zmieniamy, tym trudniej taką zmianę przeprowadzić i warto mieć to z tyłu głowy i zastanowić się ile faktycznie tego kalibru zmian mieliśmy w organizacji i z czego może to wynikać?

Kuba: Jak pewnie dałeś radę usłyszeć lub dałaś radę usłyszeć w czasie wymienianki tych naszych scenariuszy, jest nam bliżej do takiego układu, czy do tych wzorców, które bardziej angażują ludzi. Ale oczywiście koniecznie trzeba wziąć poprawkę na kulturę organizacyjną i dobrać ten scenariusz do swojej własnej kultury organizacyjnej. Mocno zachęcamy do eksperymentów, ale jesteśmy też oczywiście czujni i zwracamy uwagę na to, że jeśli firma zupełnie nie pracuje w takim stylu bardzo właśnie partycypacyjnym, to też te wzorce najbardziej zaawansowane według naszej wersji nie są za bardzo na ten moment dostępne i być może trzeba sobie ten apetyt na rewolucyjne zmiany dozować i bardzo powoli przesuwać tę granicę, bo może się okazać, że zupełnie nam się to nie sprawdzi. Zdecydowanie nie w takim optymistycznym scenariuszu, jak my o tym opowiadamy.

Jacek: Na koniec coś, co wybrzmiewało, ale warto to zaakcentować na koniec. Jeżeli pojawia się w naszym myśleniu obawa, że ludzie źle się sami zorganizują, to warto się zastanowić, z czego ta obawa wynika. Czy jest to tylko jakaś pułapka myślenia? Nasze wyobrażenie, czy jednak to wyobrażenie jest zbudowane na bazie jakichś faktów, wcześniejszych doświadczeń. A może tak naprawdę, w ogóle to jest błędna ścieżka myślenia no i po prostu warto spojrzeć na to z innej strony, na świeżo. Może w jakimś takim nowym rozdaniu. Moje prywatne doświadczenie jest takie, że zwykle ludzie dają lepszy wsad, niż managerom się wydaje, że dostaną. Taka jest przynajmniej moja obserwacja. Więc jeśli tylko stworzyć sensowne, nazwę to bezpieczne, albo może lepiej przemyślane warunki do takiej zmiany, no to ryzyko, że zrobimy coś nieodwracalnego, jest niewielkie. Tak, jak mówiliśmy przed chwilą, można cofnąć, zawsze można skorygować. Można powiedzieć, że to jest eksperyment. Spróbujmy, zobaczmy. Tak więc odpowiednia komunikacja, w ogóle tego całego procesu, no będzie miała, tutaj myślę, kluczowe znaczenie. Notatki do tego odcinka, transkrypcję oraz jak zawsze zapis wideo, znajdziesz na stronie porzadnyagile.pl/57.

Kuba: Przypominam też na koniec, że jest możliwość spotkania się z nami zdalnie, z jednym z nas i uzyskania porad, jeśli stoisz przed jakimś unikalnym wyzwaniem. Jakimś unikalnym wyzwaniem, takim jak na przykład te, o których mówimy w odcinkach, a może jakimś, którego jeszcze nie poruszyliśmy. Jest możliwość porozmawiania bezpośrednio. Przedstawienia tej sytuacji i skorzystania z naszej porady, albo coachingu, albo podzielenia się naszymi przemyśleniami, czy doświadczeniami. Jeśli jesteś zainteresowany lub zainteresowana, zapraszam Cię na stronę naszych konsultacji on-line, pod adres porzadnyagile.pl/konsultacje.

Jacek: I to by było wszystko na dzisiaj. Dzięki Kuba.

Kuba: Dzięki Jacek.

Jacek: I do usłyszenia wkrótce.