Spotkania usprawnieniowe wielu zespołów

Jak przygotować się do Retrospektywy wielu zespołów? Wyjaśnimy Ci, jak skutecznie organizować spotkania usprawnieniowe obejmujące więcej niż jeden zespół. Omawiamy najczęstsze błędy i podpowiadamy, jak stworzyć dobrą strukturę takiego wydarzenia. W rozmowie przedstawimy Ci konkretne wskazówki dotyczące przygotowania Retrospektywy. Jeśli jesteś liderem zespołu, kierownikiem projektu, Product Managerem lub Scrum Masterem i masz pod swoimi skrzydłami więcej niż jeden zespół — ten materiał jest dla Ciebie.

Jakie mogą być problemy z wielozespołowym spotkaniem usprawnieniowym?

1. Marnowanie czasu – Niewłaściwie przeprowadzone wydarzenie może okazać się stratą czasu. Zazwyczaj uczestniczy w nim wiele osób, a jego przebieg trwa dłużej niż standardowa Retrospektywa. Im więcej uczestników, im dłuższe spotkanie, tym większy koszt, a jeśli nie przyniesie konkretnych rezultatów, trudno będzie uzasadnić jego sens.

2. Niewłaściwy skład – Retrospektywa może również mieć niewłaściwy skład. Często pojawia się pokusa, by zaprosić wszystkich członków zaangażowanych zespołów, a nawet dodatkowe osoby pełniące funkcje zarządcze. W efekcie spotkanie staje się zbyt liczne, co utrudnia sprawną pracę i prowadzi do braku decyzyjności lub bezwładności. Taka konfiguracja rzadko sprzyja konkretnym wnioskom i wartościowym rezultatom.

3. Chaotyczny przebieg – Spotkanie przeprowadzone bez odpowiedniego przygotowania może przebiegać w sposób chaotyczny. Obecność wielu osób o różnych temperamentach i z różnych zespołów, które nie miały okazji wcześniej wypracować wspólnych zasad działania, w połączeniu z brakiem struktury, niekontrolowanym dopuszczaniem do głosu i brakiem moderacji – to przepis na nieuporządkowaną dyskusję. Takie spotkanie może być intensywne, ale rzadko przynosi konkretne i mierzalne efekty.

4. Narzekanie – Zdarza się, że spotkanie przeradza się w zbiorową sesję narzekania. Kolejne osoby, przedstawiciele różnych zespołów dzielą się tym, co nie działa i jak mogłoby wyglądać inaczej. Jednak jeśli rozmowa nie jest odpowiednio moderowana, nie prowadzi do żadnych konstruktywnych wniosków. Zamiast tego uczestnicy mogą się wzajemnie nakręcać, co potęguje negatywne emocje i zniechęca do udziału w kolejnych sesjach tego typu.

5. Brak realnych zmian – W efekcie wszystkie wymienione wcześniej błędy mogą prowadzić do braku realnych zmian. Może się okazać, że spotkanie nie kończy się żadnymi sensownymi wnioskami albo  jeśli skalowana Retrospektywa została źle zaplanowana, ustalenia będą powierzchowne. Nawet jeśli pojawią się jakieś propozycje działań, zabraknie konkretnego ustalenia, kto odpowiada za ich wdrożenie.

7 kroków udanej retrospektywy według Porządny Agile 

Problemów tego typu może być znacznie więcej, jednak w tym miejscu skupiamy się na kilku najczęstszych, aby zarysować tło przed kolejnymi rozdziałami i podkreślić, dlaczego struktura, dobre przygotowanie oraz konkretne wskazówki, którymi się podzielimy, są naprawdę istotne.

Uważamy, że filarem skutecznego wielozespołowego usprawniania się jest porządna struktura. To dobry moment, aby przytoczyć fragment naszego webinaru o Retrospektywie, w którym dzielimy się rekomendacjami dotyczącymi jej przebiegu i struktury. Jeśli jeszcze nie widziałeś tego materiału, znajdziesz go na stronie porzadnyagile.pl/retro. W materiale przedstawiamy również naszą autorską wersję struktury, którą nazywamy siedmioma krokami udanej Retrospektywy według Porządnego Agile’a. Co stanowi pierwszy krok?

1. Zweryfikuj usprawnienia z poprzedniej Retrospektywy

Aby Retrospektywa miała sens, warto sprawdzić, czy ustalenia z poprzedniego spotkania zostały zrealizowane. Jeśli nie – należy zastanowić się, dlaczego tak się stało i jakie działania należy podjąć, by zrealizować zaległe usprawnienia.

2. Przypomnij, co będzie przedmiotem i celem Retrospektywy

W szczególności wtedy, gdy w spotkaniu biorą udział osoby dołączające okazjonalnie albo gdy zaplanowano konkretny temat do omówienia, warto na początku przypomnieć cel i zakres rozmowy. Ułatwi to uczestnikom zrozumienie, dlaczego biorą udział w spotkaniu i czego można się po nim spodziewać.

3. Zbierz tematy do dyskusji lub przeanalizowania

Na tym etapie ważne jest systemowe i przemyślane pozyskanie wkładu od wszystkich uczestników spotkania. Chodzi o to, by każda z zaproszonych osób miała szansę wyrazić swoje obserwacje i spostrzeżenia. Wyrównanie czasu antenowego zapobiega sytuacjom, w których jeden z liderów – świadomie lub nie – nadaje kierunek rozmowie. Dzięki temu zespół może usłyszeć różnorodne perspektywy i zbudować pełniejszy obraz sytuacji.

4. Wybierz z zespołem najważniejsze tematy

Zebrane propozycje tematów warto uporządkować i wspólnie zdecydować, które z nich są kluczowe. Aby uniknąć sytuacji, w której zespół spontanicznie skupia się na pierwszym zgłoszonym zagadnieniu, warto oddzielić etap zbierania tematów od ich selekcji, na przykład poprzez głosowanie. Niezależnie od wybranej metody, uczestnicy powinni wiedzieć, że powstanie ranking, który wyznaczy kolejność omawiania tematów zaczynając od tych najistotniejszych.

5. Omów dogłębnie największy problem

Piąty krok to dokładna analiza najważniejszego problemu. Gdy zespół wybierze temat do omówienia, warto najpierw zastanowić się, z czego ten problem wynika. Nie zalecamy od razu przechodzić do propozycji rozwiązań, w takim podejściu mogą się pojawić działania powierzchowne lub nieskuteczne. Lepiej zatrzymać się i przyjrzeć się systemowo temu, skąd bierze się dany kłopot i jakie mogą być jego przyczyny.

6. Ustal rozwiązanie omówionego problemu

Dopiero po analizie przyczyn i przemyśleniu możliwych scenariuszy działania, zespół podejmuje świadomą decyzję o konkretnym usprawnieniu. To moment, w którym grupa deklaruje, że podejmie się wdrożenia danego rozwiązania i będzie go konsekwentnie realizować.

7. Podsumuj zaplanowane usprawnienia

Warto na zakończenie spotkania upewnić się, że wszystkie ustalenia zostały jednakowo zrozumiane przez uczestników. W przypadku dłuższych wydarzeń, jakimi są skalowane Retrospektywy, część tematów poruszanych na początku może już nie być tak świeża w pamięci. Jasne podsumowanie pozwala zebrać najważniejsze wnioski i potwierdzić, co konkretnie zostało ustalone i co należy zrobić po zakończeniu spotkania.Świadomie zatrzymaliśmy się na ogólnym poziomie omówienia tej struktury. Szczegółowe instrukcje, gotowe szablony oraz różne techniki realizacji poszczególnych kroków znajdziesz w naszym webinarze o Porządnej Retrospektywie. Sprawdź materiał na stronie: porzadnyagile.pl/retro.

Wskazówki co do sposobu przygotowania skalowanej Retrospektywy

Na wstępie warto zaznaczyć, że nieprzypadkowo ten rozdział poświęcamy przygotowaniu skalowanej Retrospektywy. Świadomie podkreślamy, że w porównaniu do standardowego spotkania retrospektywnego jednego zespołu, tutaj znaczenie przygotowania rośnie. Skalowana Retrospektywa to nie jest spotkanie, które można poprowadzić rutynowo z marszu.

Skuteczność tego wydarzenia w dużej mierze zależy od przemyślanych kroków przygotowawczych wykonanych przez osobę odpowiedzialną za organizację i moderację. Oczywiście, podczas takiego spotkania zwłaszcza w większym gronie, zawsze mogą pojawić się niespodziewane tematy. Tym bardziej warto zadbać o to, aby wszystkie elementy, które można przewidzieć i zaplanować, były dobrze przygotowane. To one stanowią fundament udanego przebiegu Retrospektywy.

1. Zaproś osoby, które mogą podejmować decyzje 

Na skalowanej Retrospektywie powinni pojawić się reprezentanci różnych ról i zespołów, zwłaszcza tacy, którzy mają realny mandat do działania. Choć rozmowa może być wartościowa sama w sobie, to kluczowe jest, aby na koniec spotkania można było podjąć konkretne decyzje. To one stanowią paliwo napędowe dalszych zmian uczestnicy widzą, że coś się dzieje, zapadają decyzje i rzeczywiście ruszamy do przodu. Zadbanie o odpowiedni skład gości leży po stronie organizatora spotkania, to właśnie ta osoba powinna dopasować uczestników do tematyki, którą planujemy poruszyć.To może być misja wewnątrz jakiejś misji, trzeba odpowiednio wytypować uczestników spotkania i upewnić się, że rzeczywiście są to właściwe osoby. W dużej organizacji może się zdarzyć, że nie znamy wszystkich, dlatego tym bardziej warto zadbać o obecność reprezentantów kluczowych obszarów. Przykładowo: osoby odpowiedzialne za proces wdrożeniowy, za współpracę z infrastrukturą, czy przedstawiciele działu prawnego, którzy mogą wziąć odpowiedzialność za wdrożenie zmian.
Potrzebujemy na tym spotkaniu ludzi, którzy  nawet jeśli nie podejmą decyzji od razu będą w stanie przyjąć zobowiązania, wprowadzić zmiany samodzielnie lub przekazać je dalej do realizacji. Może to być ich własny zespół, jeśli pełnią funkcje liderskie, albo grupy zadaniowe, jeśli mówimy o ekspertach.
Bez odpowiednich osób, nawet najlepsze ustalenia nie mają szans na wdrożenie, dlatego tak ważny jest właściwy skład uczestników usprawnieniowego spotkania wielozespołowego.

2. Przygotuj uczestników przed spotkaniem

Druga wskazówka dotyczy przygotowania uczestników przed spotkaniem. Wielozespołowa Retrospektywa nie powinna być organizowana z marszu,szczególnie jeśli biorą w niej udział osoby, które nie mają na co dzień kontaktu z kulturą ciągłego doskonalenia czy z praktyką retrospektyw znanych ze Scruma.

W spotkaniu mogą uczestniczyć przedstawiciele różnych poziomów organizacyjnych na przykład dyrektor infrastruktury czy szefowa działu prawnego a więc osoby, które mogą nie znać tej formy pracy lub nie czuć się w niej komfortowo. Również pozostali uczestnicy mogą odczuwać dyskomfort związany z obecnością takich osób.

Warto więc w miarę możliwości przeprowadzić rozmowy przygotowawcze. Wyjaśnijmy uczestnikom, czego dotyczy spotkanie, zachęćmy do otwartości i wspierajmy ich w aktywnym uczestnictwie.

Taka zakulisowa praca może obejmować m.in. indywidualne rozmowy z osobami, które warto zachęcić do wypowiedzi, a także uprzednie ustalenia z tymi, które mają tendencję do dominowania dyskusji, by dały przestrzeń innym uczestnikom. To znacząco zwiększy szanse na konstruktywny i zbalansowany przebieg spotkania.

Warto pamiętać, że niektóre osoby mogą mieć negatywne doświadczenia z podobnych spotkań. Dobrym pomysłem będzie wcześniejsze przedstawienie planu wydarzenia, pokazanie przemyślanej struktury i solidnego przygotowania. To może zwiększyć szanse, że uczestnicy uznają udział za wartościowy i chętniej poświęcą swój czas.

Dodatkowym elementem, który warto przygotować, są dane. Jeśli temat spotkania jest znany, a powinien być często w organizacji można znaleźć konkretne informacje dotyczące procesów, technologii lub produktu. Takie dane mogą być przydatne w trakcie dyskusji, zwłaszcza gdy pojawią się różnice zdań co do tego, jak coś funkcjonuje. Wtedy odwołanie się do twardych danych pomoże nadać rozmowie konkretny kierunek. 

Dane może przygotować osoba prowadząca spotkanie, ale jeszcze lepszym rozwiązaniem jest wcześniejsze poproszenie uczestników, by przynieśli informacje ze swojego obszaru  dotyczące konkretnego procesu czy zagadnienia, którym się zajmują. Dzięki temu rozmowa opiera się na faktach i konkretach, a nie na subiektywnych opiniach czy domysłach.

3. Zapewnij wsparcie wyższego managementu

Kolejnym elementem przygotowania jest zapewnienie wsparcia ze strony wyższego szczebla zarządzania. Chodzi o wcześniejsze poinformowanie osób pełniących kluczowe role w organizacji o znaczeniu nadchodzącej Retrospektywy i możliwych efektach tego spotkania. Warto zadbać o to, by menedżerowie potraktowali poważnie informacje i propozycje, które zostaną im przekazane po wydarzeniu. Nic tak nie demotywuje zespołu, jak odbicie się od nieprzygotowanego managera, który nie rozumie kontekstu, nie zna celu spotkania lub reaguje zdawkowo, bagatelizując wypracowane pomysły. W skrajnych przypadkach może to wręcz wygenerować dodatkowe problemy. Dlatego przygotowanie wyższego managementu to zadanie, które warto zaplanować i zrealizować z wyprzedzeniem.
Ten temat ma również związek z koncepcją Circle of Influence, którą omówiliśmy w 126 odcinku naszego podcastu. Warto mieć świadomość, że nawet dobrze dobrani uczestnicy Retrospektywy mogą dojść do punktu, w którym uznają, że omawiane kwestie wykraczają poza ich strefę wpływu. Dlatego tak ważne jest wcześniejsze uzyskanie wsparcia ze strony wyższego szczebla zarządzania. Osoba prowadząca spotkanie może wtedy powiedzieć: „Rozmawiałem z Iwoną i ona chce, żebyśmy przyszli z konkretną propozycją, analizą lub planem i obiecała, że zostaniemy wysłuchani.” Tego typu komunikat wzmacnia motywację uczestników i zwiększa szanse na realne wdrożenie wypracowanych pomysłów. Takie podejście sprzyja też budowaniu lepszych relacji między menedżerami a zespołami operacyjnymi. Więcej o Circle of Influence znajdziesz na stronie porzadnyagile.pl/126

4. Uwzględnij, że będziesz potrzebować więcej czasu

Jeśli masz doświadczenie z Retrospektywami prowadzonymi dla jednego zespołu, musisz liczyć się z tym, że w wersji wielozespołowej wszystko trwa znacznie dłużej. Gdy zapraszasz przedstawicieli wielu zespołów, również procesowych czy wsparciowych rośnie ryzyko, że nie zmieścisz się w zaplanowanym czasie. W najgorszym scenariuszu uczestnicy zaczną wychodzić, zanim wypracujecie jakiekolwiek ustalenia, ponieważ spotkanie było przewidziane na godzinę lub dwie.

Zachęcamy, aby od razu zaplanować więcej czasu. Spotkania tego typu przebiegają wolniej, uczestnicy chcą dzielić się swoimi perspektywami, przedstawiać dane, a każdy etap wymaga dobrej struktury i uważnego przejścia. Załóż, że potrzebujesz przynajmniej dwa razy więcej czasu niż na standardową Retrospektywę. Jeśli tylko Twoja organizacja może sobie na to pozwolić, rozważ nawet pół dnia lub sześć godzin, zależnie od skali i liczby uczestników.

Taki czas to nie koszt, lecz inwestycja w realne usprawnienia. Nasze doświadczenie pokazuje, że dobrze zaplanowane Retrospektywy wielozespołowe przynoszą świetne efekty. Najważniejsze, by nie zapomnieć o jednym, potrzebujesz na nie odpowiednio dużo przestrzeni czasowej.

Warto uważać na pewną pułapkę związaną z liczebnością grupy. Nawet jeśli w spotkaniu uczestniczą jedynie reprezentanci różnych obszarów lub zespołów, ich liczba może wydawać się niewielka – co może skłaniać do pozostawienia domyślnego czasu trwania Retrospektywy. Tymczasem kluczowe jest to, że pojawią się zróżnicowane perspektywy. Może to być przedstawiciel działu sprzedaży, DevOpsów czy HR-u,  każda z tych osób wnosi inną wiedzę i doświadczenie.

Aby te punkty widzenia zostały właściwie zrozumiane, potrzebny jest czas. Wyjaśnienie specyficznego tematu wymaga nie tylko dokładnego przedstawienia, ale również otwarcia przestrzeni na pytania i doprecyzowania. Dotyczy to każdej osoby i każdej specjalizacji obecnej na spotkaniu.

Jeśli chcesz, by decyzje były trafne i wspólne, zadbaj o to, by wszyscy dobrze rozumieli przedstawiane informacje. Nie ma skuteczniejszego sposobu niż uważne słuchanie i upewnienie się, że właściwie interpretujemy to, co druga strona chce przekazać.

5. Nadaj kontekst i przypomnij cel usprawniania się

Przed rozpoczęciem takiego spotkania warto jasno zaznaczyć, po co właściwie się spotykacie i jaki jest cel wspólnej pracy. To dobry moment na krótkie, konkretne wprowadzenie – możesz podkreślić znaczenie wspólnego doskonalenia i wyjaśnić, dlaczego warto poświęcić czas na szukanie usprawnień.

Jeśli chcesz dodatkowo wzmocnić przekaz, poproś o głos osobę z wyższego szczebla organizacji. Nawet krótkie wystąpienie z komunikatem: „czekam na wyniki, życzę powodzenia, jestem z Wami jeśli potrzebujecie wsparcia, dajcie znać” może istotnie wpłynąć na zaangażowanie uczestników.

Taka zachęta, zwłaszcza na początku spotkania może zadziałać jak dobre paliwo, które będzie potrzebne przy analizie problemów i tworzeniu realnych rozwiązań.

Ta wskazówka łączy się z wcześniejszymi poradami dotyczącymi przygotowania uczestników oraz zapewnienia wsparcia ze strony wyższego managementu. W idealnym scenariuszu osoba z top managementu pojawia się na początku spotkania i przedstawia krótkie Expose, podkreślając jego wagę.

Nawet jeśli takie wystąpienie się nie wydarzy, wszyscy uczestnicy muszą rozumieć, jaki jest cel wydarzenia i dlaczego zostało zwołane. To szczególnie ważne w kontekście wcześniejszych, często negatywnych doświadczeń z podobnymi spotkaniami. Wiele osób reaguje dziś sceptycznie na zapowiedź „międzyzespołowej Retrospektywy”, ponieważ mają w pamięci chaotyczne spotkania, które nic nie wniosły, a jedynie pochłonęły pół dnia w krytycznym momencie projektu.

Właśnie dlatego warto zadbać o jasny przekaz dotyczący celu i sensu spotkania. Dobrze sformułowane wprowadzenie, zbudowanie właściwego nastawienia i pokazanie wartości tej inicjatywy mogą nadać ton całej Retrospektywie. To moment, w którym uczestnicy powinni zyskać poczucie, że pracują nad czymś konstruktywnym nad poprawą działania zespołów, produktów, czy sposobu realizacji przyszłych projektów w podobnym składzie.

6. Zadbaj o klarowną instrukcję dotyczącą przebiegu spotkania

Przedostatnia wskazówka dotyczy zadbania o jasną i zrozumiałą instrukcję dotyczącą przebiegu spotkania. Warto pamiętać, że w Retrospektywie wielozespołowej mogą uczestniczyć osoby, które rzadko biorą udział w podobnych wydarzeniach, a niektóre mogą nigdy wcześniej nie uczestniczyć w Retrospektywie.

Jeśli grupa jest liczna, pojawiają się osoby o silnych osobowościach lub z własnymi interesami wynikającymi z trudności w ich zespołach, może to prowadzić do nieuporządkowanego przebiegu dyskusji. Nawet jeśli spotkanie nie będzie chaotyczne w oczywisty sposób, dla mniej doświadczonych uczestników może być trudne do śledzenia.

Z tego powodu odpowiedzialność za przekazanie jasnych instrukcji spoczywa na osobie prowadzącej spotkanie. Warto zadbać, by uczestnicy dobrze rozumieli zasady pracy i wiedzieli, czego się od nich oczekuje w każdym etapie wydarzenia. Dobrą praktyką jest przygotowanie notatek lub wizualnych pomocy np. prostych grafik czy slajdów, które jasno pokazują, gdzie należy coś zapisać, zaznaczyć, umieścić strzałkę lub punkt.

Równie istotne jest późniejsze pilnowanie, by ustalone zasady były przestrzegane. Dzięki temu spotkanie przebiega sprawnie, a każdy uczestnik ma szansę w pełni zaangażować się w proces usprawniania.

To, że pewne rzeczy dzieją się automatycznie w Twoim zespole, nie oznacza, że tak samo będzie w nowej, większej grupie. W znanym zespole można bazować na wspólnych doświadczeniach, wypracowanych skrótach myślowych, a uczestnicy zazwyczaj są przyzwyczajeni do konkretnego stylu pracy, nawet jeśli forma spotkania nieco się zmienia.

Warto jednak pamiętać, że pojęcie „Retrospektywa” może znaczyć coś zupełnie innego dla różnych zespołów lub osób w organizacji. Przykładowo, w jednej z firm, którą obecnie wspieramy, Retrospektywa to spotkanie prowadzone przez lidera, który sam zadaje pytania i sam na nie odpowiada. Dominuje w rozmowie, a pozostali uczestnicy czują się zepchnięci na margines. Ich zdanie nie ma realnego wpływu na przebieg spotkania, a żadne usprawnienia nie są wprowadzane.

Osoby z takim doświadczeniem mogą przystąpić do Retrospektywy z ograniczonym zaufaniem lub niechęcią. Dlatego tak istotne jest, aby instrukcje przekazywane przed i w trakcie spotkania były jasne, spokojne i konkretne. Dla wielu uczestników może to być coś nowego – warto więc zadbać o przejrzystość i zrozumienie od samego początku.

7. Umów się na zasady monitorowania ustaleń

Ostatnia porada: umów się z uczestnikami na zasady monitorowania ustaleń. Wyjście ze spotkania z konkretnymi działaniami to jedno, pomóc w tym może dobra struktura oraz wszystkie wcześniejsze elementy, o których wspomnieliśmy.

W przypadku wielozespołowych Retrospektyw szczególnym wyzwaniem jest to, że uczestnicy najczęściej wracają do swoich ról w różnych działach czy zespołach. Trudno wtedy o regularny follow-up i dopilnowanie realizacji ustalonych działań.

Dlatego już podczas spotkania warto uzgodnić, jak monitorować wdrażanie usprawnień. Może to oznaczać ustalenie punktów synchronizacji, zasad komunikacji lub konkretnego kanału, na którym uczestnicy będą dzielić się postępami. Dzięki temu zwiększamy szansę, że ustalenia nie zostaną zapomniane, a usprawnienia rzeczywiście zostaną zrealizowane. 

Pomysłów na monitorowanie ustaleń może być wiele, ale najlepiej mieć własną propozycję jeszcze przed rozpoczęciem spotkania. W końcowej fazie Retrospektywy, gdy uczestnicy są już zmęczeni, wspólne ustalanie, czy tworzymy kanał na Teamsie, czy organizujemy kolejne spotkanie, może okazać się zbyt obciążające.

Warto w takiej sytuacji jako osoba prowadząca mieć gotową i dopasowaną do realiów organizacji propozycję działania albo od razu ją zaprezentować, albo przygotować jako punkt wyjścia do krótkiej dyskusji.

Nie zakładaj, że „wszyscy się wywiążą”. Jak wspomnieliśmy wcześniej, uczestnicy wrócą do swoich zespołów i obowiązków, a jeśli nie będzie jasno ustalonego sposobu na dalszą komunikację, nawet najbardziej konkretne i sensowne pomysły mogą się po prostu rozmyć.

Dlatego warto wcześniej zaplanować: kiedy i jak wracamy do tematu, w jakiej formie się synchronizujemy, jak dzielimy się postępami, czy i w jaki sposób kontynuować rozmowę, szczególnie w przypadku bardziej złożonych tematów.

Jak dobrze przygotować się do spotkania usprawnieniowego wielu zespołów?

1. Zaproś osoby, które mogą podejmować decyzje.
2. Przygotuj uczestników przed spotkaniem. 
3. Zapewnij wsparcie wyższego managementu.
4. Uwzględnij, że będziesz potrzebować więcej czasu.
5. Nadaj kontekst i przypomnij cel usprawniania się.
6. Zadbaj o klarowną instrukcję odnośnie do przebiegu spotkania.
7. Umów się na zasady monitorowania ustaleń.

W temacie skalowanej Retrospektywy możemy wesprzeć Twoją firmę na wiele sposobów:

• Mamy webinar, o którym wspominaliśmy wyżej  zawiera on szczegółowe informacje o tym, jak zorganizować Retrospektywę, która faktycznie przynosi sensowne rezultaty.
• Możemy przygotować dla Ciebie lub Twoich ludzi warsztat o tym, jak przeprowadzać tego typu spotkania, poszerzający wątki, które dziś wymieniliśmy.
• Możemy też wejść w rolę prowadzącego takie spotkanie – zwłaszcza jeśli w Twojej firmie przeprowadzenie takiego wydarzenia jest wyzwaniem.
• Realizujemy również superwizje tego typu wydarzeń i przekazujemy informację zwrotną.

Jeśli Twoje zespoły potrzebują wsparcia w efektywnych, skalowanych spotkaniach usprawnieniowych, odezwij się do nas przez formularz na stronie porzadnyagile.pl/kontakt.

📄Transkrypcja podcastu „Spotkania usprawnieniowe wielu zespołów”

Poniżej znajdziesz pełny zapis rozmowy z tego odcinka podcastu Porządny Agile.

Kuba: I w tym wstępie Jacek powiedział o tym, że wspieramy organizacje poprzez między innymi warsztaty. Podczas niedawnych warsztatów u jednego z klientów pomagaliśmy przygotować się w pewnej grupie. W tym konkretnym przypadku grupie Scrum Masterów w temacie poprowadzenia wielozespołowych spotkań usprawnieniowych. Mamy tu na myśli coś, co bywa też nazywane na przykład skalowaną Retrospektywą, ale w tym przypadku to często niekoniecznie jest Retrospektywa Sprintu, to jest rozmowa o jakimś wdrożeniu, podsumowanie projektu, temat współpracy kilku zespołów, być może kilku zespołów, nawet niekoniecznie Scrumowych, ale zespołów w ramach organizacji czy w ramach jakiegoś projektu. Kwestia tego, jak je przeprowadzić, takie warsztaty usprawnieniowe wielozespołowe jest na tyle ważna i trzeba je na tyle dobrze przygotować, jest to też jednocześnie na tyle rzadko poruszane, że postanowiliśmy poświęcić cały odcinek tylko tej kwestii.

Jacek: I nagrywamy ten konkretny odcinek z myślą o liderach zespołów, z myślą o kierownikach projektu, Product Managerach czy Scrum Masterach, którzy mają pod swoją opieką, pod swoimi skrzydłami więcej niż jeden zespół i potrzebują zorganizować spotkanie usprawnieniowe, które obejmie cały obszar, całą grupę zespołów, czy być może też cały obszar, całą grupę zespołów, czy być może jakiś stream w zależności od tego, jak zorganizowana jest struktura w twojej filmie.

Kuba: Ale jeśli jesteś w organizacji w innej roli niż te, które wymienił Jacek, wytrzymaj z nami też, bo prawdopodobnie z jakiegoś powodu słuchasz naszego podcastu i myślę, że tutaj też będą treści również dla innych ról. Zwłaszcza jeśli jesteś w innych rolach, to też moja prośba czy nasza wspólna prośba o to, żeby wytrzymać też temat Retrospektyw. Być może w twojej organizacji czy w twoim doświadczeniu Retrospektywy kojarzą się trochę inaczej niż to, jak o tym dzisiaj opowiemy. Może mają też odmienny przebieg. Posłuchaj naszej wersji, co to znaczy porządna Retrospektywa, porządne spotkania usprawnieniowe, zwłaszcza w skali wielu zespołów.

Kuba: To zaczynając od pierwszego rozdziału w super skrócie. Jakie mogą być problemy z wielozespołowym spotkaniem usprawnieniowym?

Jacek: Niewłaściwie przeprowadzone może być marnowaniem czasu. Pojawi się na takim wydarzeniu sporo osób, to wydarzenie będzie też trwało, pewnie zwykle trochę duże niż taka normalna Retrospektywa. No i niestety przemnożenie osób przez czas powoduje, że w przypadku zmarnowania tego czasu będzie to nas kosztować, a nie będzie z tego żadnych sensownych rezultatów.

Kuba: Takie Retrospektywy mogą też mieć niewłaściwy skład. Czasami jest pokusa zaproszenia absolutnie wszystkich członków, wszystkich zaangażowanych zespołów, być może do proszenia kolejnych osób w jakiś rolach zarządczych, co może spowodować dużą liczebność, o której powiedział Jacek, a jednocześnie jakąś bezwładność czy brak odpowiedniego składu, co rzutuje na efekty.

Jacek: Niewłaściwie przeprowadzone spotkanie może mieć chaotyczny przebieg. Dużo osób, dużo różnych osobowości z różnych zespołów, które może nie są za sobą jakoś super dobrze dograne. Jeśli na to nałożymy brak sensownej struktury, dopuszczanie każdego, kto chce powiedzieć do głosu, niedbanie o żadne zasady związane z moderacją, no będą powodować, że takie spotkanie będzie chaotyczne, no i coś tam się na nim będzie działo, ale na pewno nie będzie prowadziło nas do wymiernych efektów.

Kuba: Bywa, że takie spotkanie też zamienia się w jakąś taką zbiorową sesję wspólnego narzekania, czyli kolejne osoby, kolejnymi przedstawiciele zespołów zaczynają dokładać tę perspektywę, co jest nie tak, jak mogłoby być inaczej, ale ponieważ nie jest to dobrze poprowadzone, z tego narzekania nic nie wynika, wręcz ludzie się tylko nakręcają, czy nawet może wręcz wpadają w stany takie negatywne, emocjonalne i nie mają ochoty w ten sposób przeprowadzać tego typu sesji.

Jacek: No i sumarycznie to wszystko, co mówimy może prowadzić do braku realnych zmian. Raz, że możemy w ogóle nie doprowadzić do sensownych wniosków, z drugiej strony niewłaściwie zaplanowana taka skalowana Retrospektywa może spowodować, że to na co się mówimy będzie albo miałkie, albo po prostu na coś się umówimy, ale zabraknie dyskusji o odpowiedzialności za to, żeby te konkretne akcje usprawnieniowe zrealizować.

Kuba: Problemów tego typu może być znacznie więcej, ale wymieniamy tylko te kilka najbardziej popularnych, żeby zarysować pewne tło przed kolejnymi rozdziałami i żeby pokazać też istotność tego, dlaczego struktura, dobre przygotowanie i pewne wskazówki, którymi się podzielimy, dlaczego one są ważne.

Jacek: Dobrze, przejdźmy do kolejnego rozdziału. Uważamy z Kubą, że filarem takiego dobrego wielozespołowego usprawniania się jest porządna struktura. To jest dobry moment, żebyśmy przytoczyli tutaj fragment naszego webinaru o Retrospektywie, gdzie m.in. dajemy naszą rekomendację co do przebiegu i struktury Retrospektywy. Jeśli jeszcze nie sprawdziłeś bądź nie sprawdziłaś tego materiału,znajdziesz go na stronie porządneagile.pl/retro.

Kuba: I wymieniamy tam m.in. naszą autorską wersję struktury, nazywamy ją siedmioma krokami udanej Retrospektywy według Porządnego Agile’a. Co jest pierwszym krokiem?

Jacek: Pierwszy krok, zweryfikuj usprawnienia z poprzedniej Retrospektywy. Żeby wydarzenia typu Retrospektywa miały sens, no to musimy sprawdzić w jakiś sposób, czy to na co się mówiliśmy na poprzednim tego typu spotkaniu, czy udało nam się zrealizować. Jeśli nie, należałoby się zastanowić, z czego to wynika i jakie są nasze kroki w związku z tym, że to na co się mówiliśmy jest niedowiezione.

Kuba: Drugi krok to przypomnij, co będzie przedmiotem i celem Retrospektywy. Zwłaszcza jeśli w tym spotkaniu uczestniczą osoby tylko okazjonalne, albo jest jakiś konkretny, z góry zaplanowany temat, który będzie podlegał dyskusji, warto to przypomnieć, warto to ustanowić na samym początku tego typu spotkania, żeby wszyscy uczestnicy rozumieli, po co tu się znajdują i o czym będzie całe wydarzenie.

Jacek: Trzeci krok, zbierz tematy do dyskusji lub przeanalizowania. Mamy tutaj na myśli systemowe, mądre zebranie wsadu od osób, które znajdują się na tym spotkaniu, po to, żeby wybrzmiały różne głosy i żeby ten czas antenowy dostępny dla uczestników był równo rozdany. Ma to zapobiec sytuacjom, w których ktoś pierwszy się odzywa, jakiś taki najbardziej czujący się do przodu lider i nieświadomie, a czasem świadomie, może nadać pewien bieg już konkretny tej Retrospektywie, a my byśmy tak naprawdę chcieli usłyszeć głos osób, które świadomie na to spotkanie zaprosiliśmy.

Kuba: I kolejny krok to wybierz z zespołem najważniejsze tematy. Tak jak Jacek powiedział, jest zagrożenie rzucenia się na pierwszy z tematów zgłoszonych albo w ogóle jedyny, który w ogóle się ujawnił. Proponujemy odróżnić krok, tak jak Jacek powiedział, ze zbieraniem tematów od kroku głosowaniem na nie. Metod głosowania jest wiele, nie będziemy teraz się w nie zagłębiać, ale w każdym razie wszyscy uczestnicy muszą zrozumieć, że zbudowany zostanie jakiś rodzaj rankingu tematów i poruszymy przede wszystkim te najważniejsze, zaczynając od tego pierwszego, najważniejszego czy najistotniejszego.

Jacek: Kolejny krok, omów dogłębnie największy problem. Kiedy mamy już wybrany temat, należałoby najpierw zastanowić się z czego ten problem wynika. Przestrzegamy przed szukaniem od razu rozwiązań, bo to może prowadzić do tego, że te rozwiązania będą niewłaściwe, płytkie bądź nieskuteczne, a raczej zachęcamy do tego, żeby dogłębnie systemowo spojrzeć na to, z czego lub z jak wielu różnych powodów mamy taki problem, a nie inny.

Kuba: I dopiero szóstym krokiem jest ustal rozwiązanie omówionego problemu. Czyli tak jak Jacek wspomniał, zanurkowaliśmy w przyczyny lub przyczyny problemu, porozmawialiśmy o tym, jakie są możliwe rozwiązania i dopiero jako grupa świadomie w przedostatnim kroku struktury dopiero ustalamy konkretne rozwiązanie, do którego grupa się będzie zobowiązywała, czy będzie się go trzymać.

Jacek: Ostatni krok, podsumuj zaplanowane usprawnienia. Dobrą praktyką jest, żeby na koniec spotkania upewnić się, że wszyscy tak samo rozumieją ustalenia, które zostały wypracowane przez grupę, biorąc też pod uwagę, że spotkanie takie skalowane to może być troszeczkę dłuższe wydarzenie. Może być tak, że te rzeczy, które omawialiśmy w pierwszej części już nie są dla ludzi tak świeże, no bo przykryliśmy je jakimiś tam kolejnymi tematami, więc podsumowanie na koniec tego, co zespół czy uczestniczące osoby w tym spotkaniu wypracowały, jest dobrym pomysłem, żeby upewnić się, że jest takie samo zrozumienie, co przed nami na skutek przeprowadzenia skalowanej Retrospektywy.

Kuba: I bardzo świadomie zatrzymaliśmy się na pewnym pobieżnym poziomie tej struktury. Więcej szczegółów o tym, jak je konkretnie realizować, konkretne instrukcje, gotowe szablony, kilka konkretnych różnych od siebie technik na to, jak zrealizować pewne punkty. Wszystko to znajdziesz w naszym webinarze o Porządnej Retrospektywie. Przypominam adres porzadnyagile.pl/retro.

Jacek: Dobrze, przechodzimy do ostatniego punktu, ale takiego najbardziej, myślę, konkretnego dzisiejszego odcinka, czyli wskazówki co do sposobu przygotowania skalowanej Retrospektywy.

Kuba: I tak tytułem wstępu to nie przypadek, że ten rozdział jest o przygotowaniu skalowanej Retrospektywy, bo też bardzo świadomie, gdy zastanawiamy się nad tym, od czego zależy sukces takiego spotkania, to w porównaniu do takiej zwykłej Retrospektywy, zwykłego spotkania pojedynczego z zespołu, tutaj rośnie znaczenie przygotowania się do spotkania. To nie jest spotkanie, które można zrealizować rutynowo, jak zwykle z marszu na żywioł. Tutaj dużo zależy od odpowiednich wykonanych kroków przygotowawczych przez osobę, która tego typu spotkanie przygotowuje i później faktycznie też poprowadzi. Jednocześnie oczywiście będzie tak, że w trakcie takich spotkań, zwłaszcza w dużym gronie, te tematy, które są problematyczne i tak pojawią się niespodziewane wątki, zwłaszcza te rzeczy, nad którymi jest kontrola, lepiej jest je mieć zaplanowane, dobrze przygotowane i zrealizować takie spotkania według konkretnego, ustalonego przygotowanego planu.

Jacek: Dobrze, to pierwsza porada z naszej strony. Zaproś osoby, które mogą podejmować decyzje. W tym punkcie istotne jest, żeby na skalowanej Retrospektywie pojawili się reprezentanci różnych ról, które masz w organizacji lub oraz różnych zespołów i nie zawsze osoby te będą mieć pełnomocnictwo czy mandat do podejmowania decyzji. Zawsze jest fajnie i miło sobie porozmawiać, natomiast na koniec dnia chcielibyśmy, żeby pojawiły się jakieś konkretne decyzje. Jest to też takie dobre paliwo dla ludzi, no bo widzą, że mamy konkret, mamy decyzje, idziemy do przodu. I to na Tobie jako na organizatorze czy organizatorce takiego spotkania spoczywa odpowiedzialność za to, żeby zaprosić właściwe osoby w zależności oczywiście od poruszonego tematu.

Kuba: Co może oczywiście tworzyć taką misję wewnątrz większej misji, bo te właściwe osoby trzeba wytypować, być może upewnić się, że to są te właściwe osoby. Jeśli jest bardzo rozległa organizacja, to być może nawet nie do końca znamy wszystkich, no ale na przykład osoby decydujące o procesie wdrożeniowym, procesie współpracy z infrastrukturą, zespoły prawników reprezentowane przez kogoś, kto może brać na siebie zobowiązania co do zmiany procesu, to takich kilka przykładów tego, jak różne osoby mogą być potrzebne na tego typu spotkaniach. I to są osoby, które mogą trochę w ciemno przyjąć założenia, że co do większości poruszanych tematów mogą albo podjąć decyzję, albo wziąć na siebie pewne zobowiązanie co do wykonania konkretnych działań usprawnieniowych. I to jest o tyle istotne, że tego typu spotkania wielozespołowe mogą prowadzić do ustalenia rozsądnych akcji, tylko nie ma komu ich wykonać. Więc tutaj dobrze byłoby, żebyśmy na takim spotkaniu mieli osoby, które mogą się zobowiązać, że albo same coś zrobią, albo zaniosą to do dalszej realizacji, na przykład do swojego własnego zespołu, jeśli mówimy o osobach w rolach liderskich, albo na przykład jakieś grupy zadaniowe, jeśli to będą osoby bardziej eksperckie. Ale w każdym razie musimy mieć właściwych ludzi na spotkaniu tym usprawnieniowym.

Kuba: Druga wskazówka, co do przygotowania się do samej Retrospektywy takiej wielozespołowej, to przygotuj uczestników przed spotkaniem. Tak jak powiedziałem, na wstępie to nie może się odbyć z marszu, może się tak zdarzać na tego typu spotkaniach, że udział w nich biorą osoby, które niekoniecznie mają zwyczaj pracy poprzez ciągłe doskonalenie, czy usprawnianie się, czy właśnie takie skcrumowe Retrospektywy Sprintów. To mogą być uczestnicy z różnych poziomów organizacyjnych. W poprzednim punkcie rekomendowaliśmy, żeby to były właściwe decyzyjne osoby, więc być może na spotkaniu będziemy mieli dyrektora infrastruktury, albo szefową prawników. Więc to też mogą być osoby, które nie tylko nie są do końca zaznajomione w ogóle ze zwyczajami i praktykami tego typu, ale nawet nie za bardzo mogą też się czuć komfortowo, albo inni uczestnicy mogą się czuć niekomfortowo z ich udziałem.Tutaj dobrą praktyką i dużo wartości przynosi to, żeby być może z kluczowymi, a może z wszystkimi uczestnikami odbyć pewną serię rozmów przygotowawczych, wyjaśnić to, co będzie się działo, zachęcić do pewnej otwartości, wykonać szereg zakulisowej pracy, takiej też wzmocnieniowej, żeby pewne osoby się odzywały tyle, ile trzeba, żeby pewne osoby otwarcie wypowiedziały swoje zdanie, a być może inne osoby takie znane z tego, że są bardzo aktywne, albo wręcz nadaktywne, żeby też troszkę wyprzedzająco może poprosić o to, żeby dały przestrzeń pozostałym uczestnikom tego typu spotkania.

Jacek: Warto tutaj pamiętać, że konkretne osoby mogą nie mieć też dobrych doświadczeń z tego typu spotkaniami. Warto powiedzieć i podzielić się tym, jaki mamy plan na to wydarzenie, pokazanie też dobrego planu, wykazanie dobrego przygotowania, jest też dobrą zachętą dla tych osób. Na zasadzie jest ok, że poświęcę czas na coś, co jest dobrze ogarnięte od strony czy logistycznej, czy samej struktury. To, co może być pomocne, z czym warto, żeby konkretne osoby pojawiły się na takim wydarzeniu, to są sensownie przygotowane dane. Jeżeli temat takiej Retrospektywy wielozespołowej jest znany, wiemy, dlaczego chcemy się spotykać, a powinniśmy wiedzieć, no to jest spora szansa, że są w organizacji jakieś konkretne dane, które jesteśmy w stanie wyciągnąć, czy to dotyczące procesu, czy to dotyczące technologii, czy to dotyczące produktu, które mogą być fajną podpórką do rozmowy, w szczególności w sytuacji, kiedy rozpocznie się dyskusja na temat tego, jakie coś jest, czy proces jest taki, czy jest inny. No, w takiej sytuacji wyciągnięcie danych może być bardzo dobrym punktem odniesienia do tego, żeby taką dyskusję wprowadzić na sensowne tory.

Kuba: I te dane możesz wyciągać ty, jako osoba prowadząca takie spotkanie, ale jeszcze lepiej, jeśli się wyraźnie poprosi odpowiednich uczestników o to, żeby się przygotowali ze swojej części, ze swojego obszaru, ze swojego procesu, ze swoją perspektywą. To powoduje najczęściej też taką bardzo dobrze ugruntowaną rozmowę o konkretach, a nie o widzimisie albo jakiś takich subiektywnych opiniach różnych osób.

Jacek: Kolejny punkt, zapewnij wsparcie wyższego managementu. Mamy tutaj na myśli pewną pracę, warto wykonać z osobami, które z racji funkcjonowania na wyższym poziomie struktury mają pewną moc sprawczą w zależności od tego, w jakiej roli czy jaką odpowiedzialność mają w organizacji. Warto uprzedzić takie osoby, żeby poważnie potraktowały to, z czym przyjdą ludzie po takiej Retrospektywie. Zachęć do tego, żeby wysłuchać, co takie osoby mają do powiedzenia. No bo myślę, że mało rzeczy jest mniej motywujących niż to, że efektem spotkania będą bardzo fajne, konkretne pomysły, które będą wymagały wsparcia wyższego managementu. No i odbicie się od takiego nieprzygotowanego managera, który albo to potraktuje mało poważnie, albo tak dosyć zdawkowo, albo będzie zupełnie zaskoczony, że dlaczego i po co, albo jeszcze skomentuje, dlaczego mnie tam nie było. No może być niemiłym zaskoczeniem. Wyobrażam sobie, że może wygenerować jeszcze jakieś dodatkowe problemy. Dlatego ta praca, żeby top management czy wyższy management był przygotowany jest do wykonania i warto sobie taką pracę planować.

Kuba: Wiąże się ta kwestia pośrednio z koncepcją Circle of Influence, o którym niedawno nagrywaliśmy, 126. odcinek. Tutaj jest prawdopodobne, że uczestnicy spotkania usprawnieniowego, nawet jeśli dobrze dobraliśmy grupę, dobrną do sfery, którą uznają za coś, co jest już poza ich wpływem. Dobrze jest mieć z góry ustawione to wsparcie wyższego managementu, żeby jako prowadząca osoba mógł na przykład zachęcić grupę i tak rozmawiałem z przykładowym Markiem albo z przykładową Iwoną i ona chce, żebyśmy przyszli z jakimiś punktami, z jakimś planem, z jakąś propozycją, z jakąś analizą i zostaniemy wysłuchani, zostaniemy gdzieś tam potraktowani serio. To bardzo pozytywnie wpływa na sukces spotkania usprawnieniowego, a prawdopodobnie w ogóle dobrze też wpływa na taką fajną relację między wyższym managementem a tym szczeblem średnim, czy szczeblem specjalistów. Nie będziemy się na temat Circle of Influence tutaj dalej rozwodzić, ale mocno polecam ten materiał do znalezienia pod adresem porzadnyagile.pl/126.

Kuba: Czwarta wskazówka na temat przygotowania dobrej wielozespołowej retrospektywy to uwzględnij, że będziesz potrzebować więcej czasu. To jest porada dla osób, które mają już jakąś wprawę z przygotowywaniem tego typu spotkań, ale do tej pory działały wyłącznie w realiach jednego zespołu, może ewentualnie jednego zespołu z dodatkowymi kilkoma zaproszonymi gośćmi. Jeśli zaprosisz reprezentację wielu zespołów, reprezentację też zespołów jakichś procesowych albo wsparciowych, może się okazać, że z automatu się nie wyrobisz w czasie, jakiekolwiek limity czasowe się rozjadą i najgorszy scenariusz to to, że na przykład ze spotkania ludzie zaczną wychodzić, zanim dojdziemy do jakiejś konkluzji, no bo zaplanowane było na przykład na godziny albo dwie, więc już czas iść dalej i przełączyć się na inne spotkania albo wejść do innej sali spotkaniowej. Tutaj bardzo mocno przestrzegamy albo pozytywnie zachęcamy do tego, żeby sobie wziąć dużą poprawkę na to, że tego typu spotkania trwają o wiele wolniej. Uczestnicy mają ochotę dużo wypowiedzieć swojej perspektywy, podzielić się danymi, które przygotowali. To też wymaga pewnej struktury, pewnych kroków, przejścia pewną rutynę. To wszystko może trwać o wiele, wiele wolniej, więc z góry bym założył, że co najmniej dwa razy więcej niż ze zwykłej Retrospektywy, a jeśli firma i zespoły mogą sobie na to pozwolić, to może nawet i jeszcze, jeszcze więcej. Więc tutaj z automatu mówimy raczej o wydarzeniach, które raczej trwają pół dnia, może sześć godzin, w zależności oczywiście od tej skali i liczby uczestników i istotności dla firmy i to niestety jest nieodłączny koszt tego typu dużych wydarzeń. Liczymy na to, że to wszystko zostanie zamienione w inwestycje, w usprawnienie, więc to warto takie wydarzenia robić. Doświadczenie pokazuje, że dużo dobrych rzeczy się z tego staje, ale jednak nie przegap tego momentu, że trzeba zaplanować dużo czasu.

Jacek: I tutaj taka pułapka jest po drodze, że może, nawet jeśli to będą tylko reprezentanci różnych obszarów czy zespołów, no to może nie będzie to aż tak liczna grupa, co może skłonić do tego, żeby ten czas jednak nie wydłużać, zostawić taki domyślny. Natomiast będą prezentowane różne, odmienne perspektywy. To często mogą być perspektywy osób z różnych obszarów. To może być osoba ze sprzedaży, to może być osoba z DevOpsów i osoba z HR-u na przykład. No i te perspektywy, żeby dobrze zrozumieć, no to po prostu trzeba poświęcić trochę więcej czasu. Osoba, która tłumaczy jakiś temat, który może nie być do końca jasny dla pozostałych osób, a powinien być, no po prostu będzie musiała ten temat opowiedzieć, wyjaśnić, mogą się pojawić i zapewne pojawią się jakieś dodatkowe pytania. No i naprawdę tak generalnie to z każdą osobą czy z każdą specjalizacją, która się pojawi, może być ta sama historia. Jeżeli chcemy podjąć sensowne decyzje, to musimy dobrze zrozumieć, jaka jest sytuacja. No i niestety póki co nie ma lepszych sposobów niż posłuchanie, co druga strona ma do powiedzenia i upewnienie się, że dobrze rozumiemy, co chce nam przekazać.

Jacek: Kolejna wskazówka, nadaj kontekst i przypomnij cel usprawniania się. W szczególności przed tak istotnymi spotkaniami warto zadbać o to, żeby na samym początku powtórzyć, po co tak naprawdę się spotykamy, jaki jest tego cel, ale też być może wytłumaczyć, dlaczego w ogóle warto się usprawniać. To jest świetne miejsce na Twoje exposé, krótkie wprowadzenie, zwięzłe, przypominające te najistotniejsze aspekty, które wymieniłem. Możesz też sięgnąć po osobę, która jest wyżej od Ciebie w hierarchii i będzie to przy okazji takie dodatkowe umocowanie tego wydarzenia na zasadzie ja jako osoba z top managementu czekam na wyniki, życzę Wam powodzenia. Skupcie się na tym aspekcie. Działajcie, jestem z Wami. Jak potrzebujecie pomocy, to mówcie. Nawet taka krótka myśl, taka zachęta może być bardzo fajnym paliwem, które będzie potrzebne na pewno na etapie kategoryzowania problemów, analizowania ich i wymyślania sensownych rozwiązań.

Kuba: Ta wskazówka trochę łączy się z wskazówkami o przygotowaniu uczestników przed spotkaniem i o zapewnieniu wsparcia wyższego managementu, bo być może ta wspomniana osoba z wyższego managementu pojawia się na samym początku takiej sesji ustprawnieniowej i prezentuje swoje expose. A nawet jeśli się to nie wydarzy, to wszyscy uczestnicy muszą zrozumieć cel i sens tego spotkania i rozumieć, dlaczego je zwołujemy. Mówię to również z tą świadomością gorszych doświadczeń pracy tego typu. Coraz częściej spotykam osoby, które dosyć nerwowo albo alergicznie reagują na pomysł tego typu spotkania. Zróbmy na ten temat międzyzespołowe retro, bo np. były te osoby już uczestnikami takiego dosyć chaotycznego spotkania, które niewiele wniosło, ale za to np. wycięło krytyczny moment tuż przed wdrożeniem albo w jakiś moment w projekcie, gdzie trochę szkoda było zmarnować się pół dnia roboczego wielu uczestnikom. Więc tutaj pewnego rodzaju expose, pewnego rodzaju nastawienie na cel, pewnego rodzaju obietnice co do tego, po co to wszystko tutaj realizujemy. Jest bardzo potrzebna i jest też takim punktem odniesienia do tego, żeby całe spotkanie przebiegało w takim nastroju konstruktywnego, doskonalenia się, poprawiania tego jak działa ten zespół, ta grupa zespołów, ten produkt czy może przyszłe projekty, które będą też realizowane w podobnym składzie osobowym.

Kuba: I przedostatnia wskazówka to zadbaj o klarowną instrukcję odnośnie przebiegu spotkania. Już parę razy powiedzieliśmy, że prawdopodobne jest to, że uczestniczyć w takim spotkaniu będą osoby, które albo rzadziej uczestniczą w spotkaniach usprawnieniowych czy Retrospektywach, może jeszcze w ogóle nigdy nie uczestniczyły w czymś takim, no i zwłaszcza jeśli grupa jest liczna, jeśli są też mocne charaktery, jeśli są też osoby, które mają jakiś interes, bo ich zespół jakoś cierpi na jakiejś niedoskonałości, to może spowodować spore zamieszanie i nawet jeśli to nie jest zamieszanie w takim rozumieniu, że ludzie się przekrzykują, to może być trudno uczestniczyć w takim spotkaniu osobom, które w tym spotkaniu rzadziej zazwyczaj biorą udział. Dlatego to Twoją rolą jako osoby prowadzącej takie spotkanie usprawnieniowe jest takie przekazanie instrukcji, żeby wszyscy je rozumieli, żeby one były jasne, żeby można się było ich trzymać. Ważne też oczywiście, żeby później pilnować ich przestrzegania przez wszystkich uczestników, ale to jest sfera w skrócie, którą warto przygotować, być może nawet dosłownie mieć notatkę, mieć jakąś podpowiedź dla samego siebie czy samej siebie, żeby te instrukcje były precyzyjne, wsparte też być może jakąś wizualizacją, żeby wszyscy uczestnicy wiedzieli, czego się od nich oczekuje, co mają teraz robić, gdzie zapisać, gdzie postawić kropkę, gdzie postawić jakąś strzałkę czy cokolwiek, czego od nich oczekujemy.

Jacek: I to, że takie rzeczy dzieją się na autopilocie w Twoim zespole wcale nie oznacza, że zadziała to tak samo w tej grupie. W zespole możesz bazować już na pewnych doświadczeniach, na pewnych skrótach myślowych, ludzie już właściwie wiedzą trochę, czego się spodziewać, nawet jak ta struktura się zmienia, po prostu przyzwyczają się do twojego stylu. Natomiast warto pamiętać, że to, co różne zespoły czy różne osoby w firmie nazywają Retrospektywą, to może być coś zupełnie innego. Przykładowo w jednej z organizacji, którą aktualnie wspieram, Retrospektywa to jest spotkanie, które tak naprawdę prowadzi lider, pyta się jak jest. Właściwie, zaraz ma na to odpowiedź, dominuje, jest go tam dużo. Dla ludzi, którzy są tam zaproszeni, Retrospektywa to jest przykry obowiązek, gdzie właściwie ich zdanie jest marginalizowane, to spotkanie nie kończy się usprawnieniami. Mogą wejść na to spotkanie też z takim nastawieniem i w szczególności te instrukcje, które będziesz kierował czy kierowała, mogą wymagać takiego bardzo spokojnego i klarownego przekazania, bo mogą to być dla pewnych osób nowe rzeczy.

Jacek: I ostatnia porada, umów się na zasady monitorowania ustaleń. To, że z takiego wydarzenia chcemy wyjść z czymś konkretnym, to jest jedno. I tutaj pomaga dobra struktura, o której mówiliśmy na początku odcinka, jak również wszystkie te punkty, które dotychczas pokryliśmy. Natomiast druga sprawa jest taka, że o wiele trudniej jest monitorować ustalenia, kiedy mamy grupę, która najprawdopodobniej zaraz się rozproszy i wróci do swoich działów, departamentów czy zespołów. W takich przypadkach jest o wiele trudniej, o jakiś taki sensowny follow-up do tych akcji, które ustaliliśmy. Stąd istotne jest, dodatkowo umówić się, w jaki sposób będziemy te zasady monitorować. Może będzie konieczne ustalenie tutaj jakichś takich punktów styku, gdzie będziemy się synkronizować, może to jest kwestia ustalenia jakichś zasad komunikacji, może na jakimś kanale będziemy się po prostu dedykowanym update’ować, co udało się zrobić, a może w jakiś inny sposób ustalisz uczestnikami, jak zadbać o to, żeby te rzeczy, które ustalicie, żeby wam nie zeszły z radaru.

Kuba: Tych rozwiązań jest wiele, ale najlepiej byłoby mieć swój własny pomysł czy swój własny program, zanim ta rozmowa w ogóle na spotkaniu zacznie się dziać, bo prawdopodobnie blisko końca takiego spotkania, gdy już wszyscy będą zmęczeni, dopiero wtedy odkrywanie i negocjowanie i ustalanie, czy zakładamy kanał na Teams’ie, czy może jednak zwołujemy jeszcze nowe spotkanie, to może być już za dużo dla wszystkich. To jest to miejsce, gdzie być może możesz za wszystkich zadecydować, a może chociaż mieć swoją konkretną, w miarę spójną, kompletną propozycję, co wybieramy, co jest takie powiedzmy dopasowane do realiów twojej firmy czy Twojej części firmy, jeśli mówimy o naprawdę dużej organizacji. Więc tutaj miej swój pomysł, zaproponuj go grupie, na pewno nie pozwól na coś takiego, że po prostu na pewno wszyscy się wywiążą, bo niestety to, co Jacek powiedział, ludzie się rozejdą, rozproszą i może się okazać, że całkiem fajne pomysły, całkiem rzeczowe, konkretne kroki, po prostu mogą się rozejść po kościach, tylko dlatego, że się nie umówiliśmy na termin, nie umówiliśmy się na sprawdzenie, nie umówiliśmy się być może na jakieś dodatkowe połączenie i wymianę perspektyw, zwłaszcza dla bardziej złożonych kwestii.

Kuba: Podsumowując, jak dobrze przygotować się do spotkania usprawnieniowego wielu zespołów? Zaproś osoby, które mogą podejmować decyzje. Przygotuj uczestników przed spotkaniem. Zapewnij wsparcie wyższego managementu.

Jacek: Uwzględnij, że będziesz potrzebować więcej czasu. Nadaj kontekst i przypomnij cel usprawniania się. Zadbaj o klarowną instrukcję odnośnie przebiegu spotkania i umów się na zasady monitorowania ustaleń.

Kuba: W temacie skalowanego retro możemy wesprzeć swoją firmę na wiele sposobów. 

Jacek: Mamy webinar, o którym wspominaliśmy już wcześniej w odcinku, który na bardzo dużym poziomie szczegółowości pokrywa temat organizacji Retrospektywy, która faktycznie przynosi sensowne rezultaty.

Kuba: Możemy też przygotować dla Ciebie lub Twoich ludzi warsztat o tym, jak się przeprowadza tego typu spotkanie, poszerzając te wątki, które wymieniliśmy i być może dopasowujący pewne aspekty, które będą specyficzne dla Twojej sytuacji.

Jacek: Możemy też wejść w rolę prowadzącego takie spotkanie, czyli zadbać o to, żeby zostały one przeprowadzone porządnie, zwłaszcza jeśli w Twojej firmie przeprowadzenie takiego spotkania jest wyzwaniem.

Kuba: Realizujemy również superwizję tego typu wydarzeń i dzielimy się po ich przebiegu informacją zwrotną, traktując to jako pewien program rozwojowy dla liderów, którzy przeprowadzają tego typu sytuacje.

Jacek: Jeżeli Twoje zespoły potrzebują wsparcia na efektywnych, skalowanych spotkaniach usprawnieniowych, odezwij się do nas poprzez formularz na stronie porzadnyagile.pl/kontakt.

Kuba: Notatki do tego odcinka, artykuł, transkrypcję naszej rozmowy, zapis wideo znajdziesz na stronie porzadnyagile.pl/134.

Jacek: I to by było wszystko na dzisiaj. Dzięki Kuba.

Kuba: Dzięki Jacek. I do usłyszenia wkrótce.

________

To była pełna transkrypcja odcinka podcastu Porządny Agile. Dziękujemy za lekturę!