Agile poza IT

Zastanawiasz się, czy wykorzystanie agile poza IT jest możliwe? W ostatnich latach owocnie współpracowaliśmy z firmami z innych branż niż IT i mamy listę przemyśleń na temat na temat wykorzystania zwinności w obszarach innych niż wytwarzanie oprogramowania.

Czy zwinność może stać się kluczowym narzędziem transformacji organizacyjnej w różnych sektorach? Jakie są wyzwania związane z wprowadzeniem praktyk Agile w obszarach spoza IT? 

Przyjrzyjmy się temu, jak zwinność może zostać wdrożona w firmach lub ich częściach, które niewiele mają wspólnego z nowymi technologiami. Na co się przygotować i jak podejść do napotkanych wyzwań? 

Do tematu zwinności poza IT zainspirowały nas wyniki jednej z ankiet wypełnianych przez słuchaczy podcastu Porządny Agile. Doświadczenie w tym obszarze zebraliśmy dzięki współpracy z licznymi organizacjami spoza świata IT, gdzie występowaliśmy jako konsultanci lub trenerzy.

Jak wykorzystać Agile poza IT – nasze przemyślenia

1. Zwinność poza IT jest możliwa

Pomimo że zwinność zwykle kojarzy się ze światem technologicznym, to dysponujemy licznymi przykładami z naszej praktyki zawodowej, gdzie Agile wykorzystywano w np. w firmach z branży medycznej, usługowej, produkcyjnej (niezwiązanej z wytwarzaniem oprogramowania).

Tak naprawdę zwinność może sprawdzić się tam, gdzie pojawia się konieczność pracy zespołowej, nawet jeśli dotyczy to tylko wycinka funkcjonowania organizacji. Często pojawia się taka potrzeba w działaniach na poziomie strategicznym, ale i gdy firma zmienia sposób funkcjonowania linii produkcyjnej, wprowadza nowy produkt na rynek, szuka i wymyśla innowacje w sposobie tworzenia rozwiązania, a także w sytuacji przeprowadzania zmian w organizacjach.

2. Agile nadaje się do zespołowego rozwiązywania złożonych problemów

Wcześniej wspomniane przykłady wykorzystania zwinności poza IT to często bardzo złożone problemy, zwłaszcza jeśli mówimy o zmianach na poziomie całej firmy. Bez ustrukturyzowanej pracy zespołowej, efektywność realizacji działań może być daleka od oczekiwanej. W tego typu projektach niezbędny jest współpracujący zespół, złożony z różnych specjalistów z niezbędnymi kompetencjami. Często są to być osoby z różnych działów czy z poziomów w hierarchii organizacyjnej.

Złożone projekty, gdy nikt nie ma gotowego pomysłu na działania, wymagają eksperymentowania. Próbuje się różne podejścia, wyciąga wnioski, przeprowadza pilotaże i zbiera feedback od interesariuszy. 

Przykładem może być sytuacja, w której działania konkurencji osłabiają pozycję lidera na rynku. Być może zaczęli dostarczać na rynek usługi czy produkty, które są lepsze i trafiają do szerszego grona odbiorców. Przy wykorzystaniu konkretnych praktyk zwinnych, można spróbować zająć się tym problemem. Te konkretne techniki to m.in. multidyscyplinarny zespół projektowy, praca małymi krokami oraz nieustanne zbieranie informacji zwrotnej odnośnie do tego, co tworzymy.

3. Zwinność nie jest do wszystkiego

Istnieje pewien mit, mówiący, że zwinność nadaje się wszędzie i można go wykorzystać praktycznie w każdej części organizacji. Nie jest to prawdą, a co więcej może powodować pewną presję wśród pracowników, którzy wykonując jakieś proste i powtarzalne działania, nie do końca dostrzegają, jak podejście zwinne lub jakie konkretne taktyki mogłyby im pomóc.

Takie niezrozumienie może więcej szkody niż pożytku, włączając w to niechęć pracowników do jakichkolwiek zmian w organizacji lub ich zespole. Dlatego warto dobrze przemyśleć, czy to nowe podejście, które nas tak zachwyciło, sprawdzi się tam, gdzie chcielibyśmy je wykorzystać.

Współpracując z fabryką produkującą auta, Kuba został zapytany przez jednego z zarządzających, czy auta też będą produkować z wykorzystaniem Agile. Szybko postawili sobie jasną granicę, że akurat w przypadku produkcji aut, gdzie proces jest powtarzalnym schematem, z ustalonymi narzędziami i procedurami, Agile się nie przyda. Jednak Kuba zaproponował, że miejsce na zastosowanie podejścia zwinnego, będzie, jak np. firma będzie chciała wprowadzić nowe auto na linię produkcyjną, albo zmodernizować sposób działania obecnej linii produkcyjnej, czy też przyjrzeć się jakiemuś aspektowi funkcjonowania organizacji.

Podsumowując. Zwinność nie będzie dobrym podejściem zazwyczaj tam, gdzie jest proces, procedura, utrwalone zasady działania. Warto zwracać na to uwagę, aby nie zapędzić się ze wdrażaniem zwinności wszędzie i aby nie zrazić do niej pracowników, przez próbę wykorzystywania technik nieadekwatnych miejsca czy działań. 

4. Zwinna transformacja jest trudniejsza niż się wydaje

Osoby zarządzające organizacją, gdy inspirują się Agile’em, mogą nie zrozumieć, jak wielka zmiana ich czeka. Wykorzystanie praktyk zwinnych to nie tylko spotkania zespołów lub wydanie polecenia, że od dziś działamy w ten sposób. Jest to wielopoziomowa i rozbudowana zmiana, gdzie nie wystarczy jedno szkolenie czy kilka konsultacji. 

Zmiany zachodzą powoli, włączając w to zmianę przyzwyczajeń i nawyków, zarówno jeśli chodzi o sposób działania pracowników, jak i osób stojących nad nimi. To długa droga pełna wyzwań.  Więcej o trudnościach podczas transformacji zwinnej rozmawiamy w 4. odcinku podcastu Porządny Agile: „Zwinna transformacja to niekończący się proces„.

5. Niezbędne praktyki mogą jeszcze nie istnieć

Są branże, w których dominujące praktyki są sprzeczne ze zwinnością. Ponadto w niektórych firmach rzadkość zmian jest normą, a elastyczność jest kluczowa dla zwinnego podejścia.

Trudno jest pracować zwinnie bez myślenia adaptacyjnego, czyli z taką dosyć sporą otwartością na zmiany. Dosyć abstrakcyjnym, ale powszechnym przykładem jest koncepcja adaptowalnego biura. W wielu organizacjach istnieje sztywny sposób funkcjonowania biura, gdzie trudno wprowadzić jakieś zmiany. Biorąc przykład z naszej praktyki zawodowej, Kuba w jednej z organizacji chciał, aby cały multidyscyplinarny zespół składających się z osób z różnych działów, zebrał w jednej przestrzeni, aby mogli razem popracować. Było to jednak niemożliwe z powodów formalno-proceduralnych – przestrzeń biurowa była rozliczana. Pokój, w którym chcieliśmy usiąść, należał do zespołu jednego z dyrektorów i osoby, które są podległe innym dyrektorom, nie mogą na co dzień siedzieć w tym miejscu, ponieważ jest to niezgodne z zasadami. W podejściu zwinnym nie powinno być takiej przeszkody. 

Inny przykład pochodzi z branży wytwarzania hardware’u, który pracuje z jakimś oprogramowaniem. Tu należałoby zadbać o modularność rozwiązania. Pozwala to na szybkie zmienianie pewnych koncepcji czy komponentów produktu. Taką modularność i elastyczność widać na rynku zegarków sportowych. Często tworzone są przecież modele, które przez długi czas od swojej premiery mogą być z powodzeniem aktualizowane i używane. Jest to jednak możliwe, gdyż ktoś już na etapie projektowania sprzętu przewidział, że niebawem pewnie pojawią się nowe funkcjonalności (np. wprowadzenie mapy). Bez przemyślenia tego wcześniej, dodanie takiej zmiany, może być niemożliwe.  

Ostatni przykład dotyczy badania nowych produktów. Wiele firm eksperymentuje z wieloma delikatnie różniącymi się wersjami tej samej rzeczy, jednak jeśli to badanie nie jest wystarczająco czułe, a zespół nie będzie tych wysublimowanych różnic, to w efekcie wnioski z badań mogą na niewiele się zdać.

6. Zwinny zespół potrzebuje czasu na swoją pracę 

Jednym z głównych wyzwań w środowiskach biznesowych jest zaakceptowanie, że zwinny zespół potrzebuje czasu na efektywną pracę. W IT zespoły projektowe zwykle skupione są na kwestii, do której zostały powołane, natomiast w zespołach spoza IT często widzimy pokusę tego, żeby taki zespół był powoływany na bardzo mały procent czasu.

Testowanie zwinności przeznaczając na działanie zespołu mały procent czasu pracy pracowników, może nie przynieść spodziewanych rezultatów. Zespół nie może się w pełni zaangażować, a otwartość na eksperymenty znacząco maleje, gdyż nie ma na to przestrzeni. 

Istotne jest też zorganizowanie przestrzeni czasowej dla pracowników, aby uniknąć przeciążenia obowiązkami. Jacek rozmawiał swego czasu z osobą z firmy produkcyjnej, która dołączyła do zespołu zwinnego mającego szukać usprawnień w obszarze zapewniania jakości. Entuzjazm tego człowieka z czasem słabł, a wynikało to z tego, że nie był on w stanie na dłuższą metę angażować się w projekty zwinne przez swoje regularne obowiązki. Rosła w nim frustracja, bo bardzo chciał działać w ramach zespołu zwinnego, jednak wiedział, że mając tak małą ilość czasu na to, nie jest w stanie ani się za wiele nauczyć, ani wnieść wartościowy wkład do wspólnej pracy zespołu.
Ważne jest znalezienie właściwej proporcji i nie ma na to gotowego wzoru. Nasze doświadczenie mówi, że pomocna będzie tu regularna refleksja nad tym, jak ilość czasu, jaką ma zespół, przekłada się motywację, samopoczucie i efekty biznesowe zespołu.

Więcej o przestrogach związanych z pracą zespołu zwinnego w niepełnym wymiarze czasowym mówimy w odcinku 27. „Zespół w niepełnym wymiarze czasowym„.

7. Niezbędne jest nauczenie się pracy małymi krokami

Praca małymi krokami to kluczowy element podejścia zwinnego, natomiast nauczenie się tego nie jest zbyt proste, nawet dla zespołów IT. Jest to jednak niezbędne, jeśli chce się pracować zwinnie.

Dużym wyzwaniem może być, zmiana sposobu pracy i myślenia, a umiejętność dekompozycji problemu, dzielenie pracy na małe kawałki, świadomość, że czasem trzeba się cofnąć, aby coś ulepszyć, są kluczowe w Agile. To koszt zarówno mentalny, jak i finansowy, na co organizacje bywają nieprzygotowane. 

Dlatego nie zawsze trzeba modernizować całą linię produkcyjną, można skupić się tylko na jakimś wycinku procesu. Jeśli nowy sposób działania się sprawdzi, wówczas zastanowić się, czy można usprawnić kolejny wycinek. Wciąż będzie to wymagało zmiany przyzwyczajeń, zaakceptowania pewnego wysiłku mentalnego, jednak dzięki temu będzie to dużo prostsze do wdrożenia.

8. Zwinność wymaga dopasowanego stylu zarządzania

Zwinność wymaga często zmian w podejściu do zarządzania. Nie jest to trywialna kwestia, gdyż założeniem zwinności jest:

• postawienie ludzi w centrum, 
• skupienie się na pracy zespołowej, 
• motywacja i chęć zespołu do takiego sposobu pracy i realizowania celów.

Są to założenia, które w wielu organizacjach nie są powszechne. Wielu zarządzających ma przeświadczenie, że pracowników trzeba motywować i kontrolować, aby wykonywali swoją pracę. Jest to sprzeczne z wartościami Agile.  

Organizacje często też napotykają problemy z komunikacją pomiędzy działami. Zwłaszcza tam, gdzie rola lidera czy kierownika jest bardzo silna i gdzie blokują sprawne działania i próby nawiązywania kontaktu przez osoby pomiędzy działami. Wymagają oni, aby wszystko przechodziło przez ich ręce. 

Do tego dochodzą też trudności w komunikacji góra-dół. Informacja zwrotna płynie z góry organizacji w dół, natomiast potężny problem pojawia się w drugą stronę: dzielenie się szczerym feedbackiem z osobami z wyższych poziomów w hierarchii. 

Doświadczenie z tego typu sytuacją pokazuje, że top management nie dostaje pełnego obrazu tego, co dzieje się na strukturach niżej, zarówno na poziomie wykonywanej pracy, jak i na poziomie takiej relacji ludzkiej. To mocno utrudniało adaptację i efektywne zarządzanie.

Jeśli i Ty masz doświadczenie z praktykowaniem podejścia zwinnego w obszarze poza IT, to chętnie poznamy Twoje doświadczenia z tym związane. Gdzie wykorzystaliście Agile, jakie trudności napotkaliście i wreszcie jak radziliście sobie z różnymi wyzwaniami?

Dodatkowe materiały

• Zwinna transformacja to niekończący się proces
• Zespół w niepełnym wymiarze czasowym

Transkrypcja podcastu „Agile poza IT„

Jacek: Tematem dzisiejszego odcinka będzie Agile Poza IT. Jest to temat, do nagrania, którego zainspirowały nas wyniki w ostatnim badaniu Słuchaczy. A dokładnie mówiąc temat, który został zgłoszony jako “Zwinność poza IT, fajne przykłady wykorzystania”. Podejdziemy do tego tematu trochę szerzej niż tylko z perspektywy samych przykładów. Natomiast będziemy się dzisiaj skupiać wyłącznie na kontekście zwinności poza światem cyfrowym, poza światem IT.

Kuba: Przez ostatnie lata naszej praktyki jako konsultanci i trenerzy zebraliśmy dużo doświadczeń w pracy z takimi organizacjami. Z organizacjami z branż zupełnie innych niż technologiczne. Możemy się pokusić dzięki temu o listę przemyśleń na temat wykorzystania podejścia zwinnego w sferach innych niż wytwarzanie oprogramowania czy tworzenie produktu cyfrowego.

Jacek: Wracając na chwilę jeszcze do ankiety, chcielibyśmy z Kubą podziękować za coś, co wyszło, jak przychodziliśmy po wyniki ankiety, mianowicie to, że nas polecacie swoim znajomym. Jest to bardzo miłe i naprawdę bardzo mocno to doceniamy, daje nam to spore paliwo do nagrywania. Kilka różnych osób dało nam o tym znać, że dotarły do podcastu dzięki poleceniu właśnie zaufanej osoby. Tak więc dziękujemy za to i prosimy o więcej.

Kuba: A w tym nagraniu przedstawimy spis treści w postaci pytań na które postaramy się w kolejnych jego częściach odpowiedzieć.

Jacek: Czy zwinność w IT jest potrzebna?

Kuba: Do czego można zastosować zwinność poza IT?

Jacek: Czy zwinność poza IT może być użyta do wszystkiego?

Kuba: Czy transformacja zwinna jest prosta?

Jacek: Jakie praktyki zwinne można zastosować poza IT?

Kuba: Ile czasu potrzebuje zespół zwinny na swoją pracę?

Jacek: Jaka kwestia jest niezbędna do nauczenia się pracy w zwinnym zespole?

Kuba: I jakie zmiany w stylu zarządzania są niezbędne?

Jacek: W momencie, gdy słuchasz tego nagrania, jest już dostępny nasz najnowszy, moim zdaniem najlepszy webinar, o tym jak robić Porządną Retrospektywę. Jeżeli jesteś zainteresowany bądź zainteresowana tym tematem odwiedź naszą stronę porzadnyagile.pl/retro

Kuba: Więc przechodzimy do zasadniczej treści. Przedstawimy osiem przemyśleń na temat wykorzystania agile’a poza IT. Jak jest pierwszy punkt?

Jacek: Pierwsza myśl, którą chcielibyśmy się z Tobą podzielić, jest taka dosyć optymistyczna. Mianowicie zwinność poza IT, poza tym takim światem technologicznym jest możliwa. Pomimo iż taka nazwijmy to, mainstreamowa zwinność wywodzi się ze świata programistycznego i tutaj zyskała swoją największą popularność, pewne zasady i praktyki są o wiele bardziej uniwersalne niż tylko do zastosowania w świecie IT.

Kuba: I bardzo prosto nam takie mocne stwierdzenia przekazywać, że jest to możliwe, ponieważ mamy na to masę przykładów. Naprzemiennie z Jackiem trafiamy do bardzo różnych branż. Działaliśmy w branży medycznej, obaj w różnych firmach. Mamy doświadczenia z firmami produkcyjnymi, też z różnych specjalizacji, bardzo różnych od siebie. Z firmami usługowymi, z firmami handlowymi we wszystkich bardzo konkretnych branżach, bardzo dalekich od czystego oprogramowania. Okazuje się, że jest potrzeba na zmiany, jest potrzeba na prowadzenie pewnych działań zespołowo. Często są to rzeczy bardzo strategiczne i co bardzo ważne, w danym biznesie są to też rzeczy bardzo, bardzo istotne. I we wszystkich tych kwestiach pomaga zwinność, oczywiście odpowiednio zaadoptowana, o czym powiemy też trochę w kolejnych punktach. Więc tutaj mamy masę przykładów na to, że zmieniamy sposób funkcjonowania linii produkcyjnej, wprowadzamy nowy produkt na rynek, wymyślamy jakąś innowację w sposobie tworzenia rozwiązania czy przeprowadzania pewnych zmian w organizacjach. Szereg bardzo różnych rzeczy, do których zwinne podejście jest adekwatne i przynosi korzyść.

Kuba: Drugie przemyślenie to to, że zwinność nadaje się do zespołowego rozwiązywania złożonych problemów. To, co wymieniałem chwilę temu, to są wszystko ważne rzeczy, to są często złożone problemy. Czyli tutaj istotą pracy zwinnej również w tych sferach zupełnie dalekich od IT jest to, że wypracowywana jest jakaś zmiana w jakimś produkcie, procesie, w jakiejś organizacji jako całości, w sposobie działania na rynku. I by przeprowadzić tę zmianę, potrzebny jest współpracujący zespół. Zespół złożony jest bardzo różnych specjalistów, odległych od siebie, być może nawet znajdujących się w różnych częściach organizacji, aż do poziomu bycia podwładnymi bardzo różnych członków zarządu danej organizacji. Ale są oni potrzebni połączeni, ich mądrość wspólnie musi kierować stronę konkretnego rozwiązania. Więc tutaj te rozwiązania na złożony problem też wiążą się z tym, że żadna z osób nie ma do końca gotowego pomysłu jak tę zmianę należy przeprowadzić. No i niestety trzeba, niestety albo stety, wziąć się za to eksperymentalnie. Czyli spróbować jakiegoś podejścia, wyciągnąć wnioski z pierwszych prób, z pierwszych prototypów, z pierwszych wersji, z jakichś pilotaży i na tej bazie dopracowywać rozwiązanie, tak żeby ta innowacja się pojawiła i dała efekty, na które oczekuje rynek, czy pracownicy, czy zarządzający.

Jacek: I tutaj w szczególności zwróciłbym uwagę na tę złożoność, o której Kuba mówił. Jeżeli nie mamy doświadczeń w pewnych działaniach albo jeżeli odkrywamy na przykład, że nasza konkurencja zaczyna z jakiegoś powodu dostarczać na rynek usługi czy produkty, które są lepsze, trafiają do szerszego grona odbiorców, a może odkrywamy, że tak naprawdę nasza pozycja lidera jest powoli podgryzana, no to zdecydowanie zwinność może być pomysłem na to, żeby przy użyciu konkretnych praktyk zwinnych spróbować zająć się tym problemem. Gdy myślę o konkretnych praktykach, to na pewno przychodzi mi do głowy współpracujący zespół złożony z różnych specjalizacji. Na pewno przychodzi mi do głowy praca w małych krokach, no i zdecydowanie poszukiwanie w sposób nieustanny informacji zwrotnej, czy to, co dostarczamy, faktycznie odpowiada na potrzeby rynku. Z drugiej strony czy sposób, w jaki funkcjonujemy, jest optymalny.

Jacek: Trzecie przemyślenie dotyczące wykorzystania zwinności poza IT. Zwinność nie jest do wszystkiego. I warto sobie uświadomić, że funkcjonuje pewien mit, że zwinność nadaje się wszędzie i można wykorzystać ją właściwie w każdej części firmy. To może powodować pewną presję i niezrozumienie dla części pracowników, którzy wykonując pewne proste, operacyjne, powtarzalne działania nie do końca dostrzegają jak podejście zwinne, czy jak konkretne praktyki mogłyby im pomóc. Z naszej perspektywy nie ma sensu na siłę wszystkiego wykonywać, inspirując się podejściem zwinnym, bo może to tak naprawdę przynieść więcej złego niż tak naprawdę pożytku. Łącznie z poczuciem narastającym wewnątrz organizacji, że jest to kolejna zmiana, trzeba zagryźć zęby, trzeba przeczekać i za jakiś czas wrócimy do tej naszej starej normalności.

Kuba: To jest pewna pułapka zmiany, czy też taka pułapka, która czyha na każdego, kto się też zafascynuje jakimś podejściem, że tutaj, zwłaszcza jeśli zarządzający przyniesie dobrą nowinę, ma ochotę natchnąć się czy zainspirować, to może też ta inspiracja pójść za daleko, albo też z powodów takich niezrozumienia, może też niektóra część firmy, czy niektórzy zarządzający się trochę zapędzić z tym właśnie pchaniem agile’a do każdej możliwej sfery. Miałem taką konkretną rozmowę w pewnej fabryce, która produkowała auta. Tutaj użyję konkretnego przykładu. Jeden z zarządzających tą fabryką właśnie mnie zapytał – „Co my teraz już auta będziemy agile’em robić?” No i od razu sobie bardzo jasno postawiliśmy granicę. Nie, auta są procesem tworzone powtarzalnym schematem, narzędziami, procedurami, zasadami, tutaj akurat agile się nie przyda. Ale jeśli będziecie chcieli wprowadzić nowe auto na linię produkcyjną, albo zmodernizować sposób działania tej linii produkcyjnej, albo przyjrzeć się jakiemuś aspektowi temu jak funkcjonują na przykład pracownicy na tej linii, tu jest miejsce na podejście zwinne. Więc w szczególności tam, gdzie jest proces, procedura, takie utrwalone zasady działania, tam zwinność nie będzie adekwatna i w różnych firmach ta proporcja tych miejsc ile się nadaje na agile’a, a ile się na niego nie nadaje, jest bardzo różna. Będą firmy, w których głównie się pracuje proceduralnie, w powtarzalny sposób i to jest w porządku, taka branża i taka specyfika. Świat IT na przykład, z którego agile pochodzi, jest bardzo zmienny, więc ten agile w wielu firmach takich technologicznych jest bardzo powszechny. A w firmach takich ugruntowanych, ustabilizowanych może być tak, że agile jest tylko i wyłącznie rzadziej używanym narzędziem do bardzo konkretnie dobranych przypadków. Warto zwracać na to uwagę, warto się nie zapędzić, bo tutaj chyba najgorsza rzecz, jaka może się zdarzyć, no to niestety pewne przegrzanie komunikatów, też może wczesne rozczarowanie, że próbuje się jakiś praktyk i technik w nieadekwatnych miejscach, więc się rzeczy nie przynoszą do rezultatów, co w konsekwencji może doprowadzić do takiego poczucia, że to może coś z agile’em jest nie tak. A to niestety jest tak, że po prostu próbowaliśmy użyć młotka do przykręcenia jakichś śrubek, no i mógł się nie sprawdzić.

Kuba: I kontynuując tę myśl o zmianie, czwarty przemyślenie na temat agile’a poza IT to to, że zwinna transformacja jest trudniejsza, niż się wydaje. Coś, co spotykamy często, to właśnie osoby, które zarządzają jakąś częścią organizacji albo całą organizacją i zainspirowały się agile’em, mogą nie docenić wagi tego, jak duża zmiana ich czeka, jeśli chcą wykorzystać praktyki zwinne w swoich zespołach. To nie jest tylko i wyłącznie kwestia tego, jak się zespoły spotykają, to też niestety nie przeprowadza się na zarządzenie, że od teraz spotykajcie się tak, albo róbcie tak, albo dokonujcie pewne praktyki. Więc ta zmiana jest wielopoziomowa, wielowarstwowa, bardzo rozbudowana. My tylko to tutaj bardzo delikatnie zasygnalizujemy, ale na pewno jest to coś więcej niż właśnie zarządzenie, komunikat, czy nawet, chociaż jedno szkolenie. Ta zmiana następuje też po prostu powoli, zmieniają się sposoby działania pracowników, zmieniają się przyzwyczajenia związane z zarządzaniem, często też po prostu trzeba pewnego rodzaju przyzwyczajenia się i nabrania wprawy w stosowaniu tych konkretnych praktyk. Więc jest to długa droga wymagająca, pełna wzlotów i upadków, więc trzeba być tego bardzo świadomym.

Jacek: I przychodzi mi taka analogia do branży fitness, gdzie reklamy czy konkretnych produktów, czy konkretnych miejsc, gdzie można trenować, czy jakichś programów treningowych, no też zwykle wyglądają tak dosyć atrakcyjnie, wizualnie. Osoby, które się tam pojawiają, są wysportowane i być może nawet to jest prawda, że jeżeli dołączymy do jakiegoś programu, czy zaczniemy trenować, no to jakieś efekty się pojawią, ale na pewno nie będzie to prosta droga, na pewno nie będzie to droga usłana różami, no i będzie to droga, która będzie wymagała pewnych zmian. No i właściwie tego samego możemy spodziewać się w organizacjach. Różne przykłady na konferencjach, czy w internecie, firmy, które wyraźnie komunikują, że już są po transformacji, już są zwinne, podchodziłbym do tego w bardzo ostrożny sposób. I przychodzi mi do głowy rozmowa z zarządem firmy medycznej, gdzie rozmawialiśmy o tym, kiedy można spodziewać się rezultatów. I pamiętam takie lekkie zaskoczenie, kiedy mój komunikat brzmiał, że pierwszych efektów spodziewałbym się, raczej myśląc w miesiącach, natomiast takich poważniejszych efektów, czy jakby szerszych efektów, obejmujących większy obszar firmy, no to tutaj raczej bym rezerwował lata. Jeżeli ten temat jest dla Ciebie interesujący, to odsyłamy z Kubą do odcinka numer 4, gdzie rozmawiamy o tym, że zwinna transformacja jest trudniejsza, niż nam się wydaje. 

Kuba: Znajdziesz ten odcinek pod adresem porzadnyagile.pl/4

Jacek: Zanim przejdziemy do punktu 5, chciałbym zaprosić Cię do zgłaszania tematów na nagranie typu Q&A. Ponieważ chcielibyśmy z Kubą spróbować nagrać odcinek takiego typu. Jest to również sugestia, którą otrzymaliśmy w procesie badania potrzeb Słuchaczy i chcielibyśmy zobaczyć, jak taka forma się sprawdzi. Jeżeli czujesz, że masz jakieś pytanie, na które chciałabyś lub chciałabyś, żebyśmy odpowiedzieli, możesz nam je napisać, wypełniając super prosty formularz pod adresem porzadnyagile.pl/pytanie. Najciekawsze pytania wybierzemy, zbierzemy je w jeden odcinek, który będzie odcinkiem takim typowo pytanie, krótkie odpowiedzi z naszej strony, no i tych pytań chcielibyśmy troszeczkę zawrzeć. Tak więc zapraszamy do zgłaszania pytań.

Kuba: Co bardzo ważne w kontekście tego odcinka, te pytania mogą być dowolnego typu, więc to nie musi być związane kompletnie z tematem agile poza IT, to mogą być bardzo punktowe pytania o konkretne praktyki, o konkretne sposoby postępowania, czy pełnienie konkretnej roli.

Jacek: Kolejne przemyślenie, potrzebne praktyki w twojej branży mogą jeszcze nie istnieć. Może być tak, że absolutnie normalną sprawą, można powiedzieć takim mainstreamem w twojej branży, mogą być praktyki, rozwiązania, narzędzia lub pewne założenia, które są absolutnie sprzeczne z podejściem zwinnym. Czyli przykładowo być może w firmie, w której funkcjonujesz. Być może w firmie, w której funkcjonujesz, panuje zasada, że im rzadziej robimy zmiany, tym lepiej. Albo może być tak, że pewne rozwiązania mają być absolutnie skrojone na miarę bez możliwości jakiegokolwiek zmieniania ich czy rozszerzania. Jeżeli chcemy pracować zwinnie, to myślenie adaptacyjne, czyli z taką dosyć sporą otwartością na zmiany, powinno przenosić się na rozwiązania, które wytwarzamy, żeby dostarczać produkty, usługi na rynek i muszą być one o wiele bardziej elastyczne, niż robiliśmy to w przeszłości. 

Kuba: Jest bardzo prawdopodobne, że te praktyki, które są potrzebne w twojej branży, w twojej konkretnej specjalizacji, albo w ogóle nie istnieją, albo może bardziej prawdopodobne są bardzo rzadko stosowane, albo są jakąś taką alternatywą niestosowaną na co dzień. Prawdopodobnie w kontekście twojej organizacji, być może trzeba je albo wymyślić, albo znaleźć sposób, żeby pasowały do organizacji, żeby były dopuszczone przez procedury, były zaakceptowane przez osoby, które mają prawo akceptować różne rzeczy. Użyje takiego dosyć abstrakcyjnego przykładu, ale jednocześnie dosyć powszechnego, to jest koncepcja adaptowalnego biura. Wiele organizacji jest przyzwyczajonych do bardzo ustabilizowanych sposobów funkcjonowania biura. Sam spotkałem taki przypadek w pewnej korporacji, w której, gdy ja zaproponowałem, żeby cały zespół, różnorodny, złożony z ludzi z bardzo różnych części firmy, po prostu usiadł w jednej przestrzeni biurowej, w jednym miejscu, przeniósł się, przeprowadził tak naprawdę na czas pracy wspólnej, usłyszałem, że z powodów formalno-proceduralnych nie jest to możliwe, ponieważ przestrzeń biurowa jest rozliczana. Ten konkretny pokój należy do zespołu jednego z dyrektorów i osoby, które są podległe innym dyrektorom, nie mogą na co dzień siedzieć w tym miejscu, ponieważ jest to niezgodne z zasadami. Bardziej zgodne ze zwinnością byłoby podejście do tego, że zarówno procedury, jak i zasady, jak i zwyczaje firmowe pozwalają na to, żeby zespół, który ma na to potrzebę, ochotę, albo tak sobie wymyśli w ramach eksperymentu, chce usiąść razem, przesiąść się, przegrupować się, dołożyć coś do tego biura, przynieść ze sobą swoje szafy, tablice, krzesła, stoły i co jeszcze jest potrzebne. W niektórych zespołach są bardzo rozbudowane potrzeby na jakieś sprzęty, jakieś eksperymenty, jakieś rozbudowane wyposażenia. To wszystko jest być może potrzebne zwinnemu zespołowi i fajnie, jeśli firma wspiera takie elastyczne podejście.

Jacek: Inny przykład, który przychodzi mi do głowy, to jest przykład z okolicy wytwarzania sprzętów fizycznych, hardware’u, który pracuje z jakimś oprogramowaniem. Konstruując takie rozwiązania powinniśmy mieć z tyłu głowy zadbanie o modularność, o to, żeby te rozwiązania były maksymalnie elastyczne. Po to, żeby dać sobie furtkę szybkiego zmieniania pewnych koncepcji, podmieniania pewnych komponentów, jak również po to, żeby umożliwić sobie zmiany takie typowo software’owe. Takie podejście widać na rynku zegarków sportowych. Są firmy, które wypuszczają modele, które przez jeszcze długi okres czasu są w stanie przyjmować aktualizację oprogramowania, ze względu na to, że ktoś na etapie projektowania sprzętu przewidział to, że np. chcielibyśmy wprowadzić dostępne mapy dla użytkowników zegarka. Jeżeli na etapie projektowania tego nie przewidzimy i ta konstrukcja będzie taka bardzo mocno, taka jak jest teraz, bez takiego myślenia, że być może chcielibyśmy w przyszłości dołożyć pewnych funkcjonalności, no to tak naprawdę w szczególności w przypadku sprzętu może się okazać, że mamy związane ręce.

Kuba: A ja tu rzucę jeszcze trzeci przykład i jest zupełnie inny od tych dwóch poprzednich. Wyobraźmy sobie, że firma wprowadza nowy produkt na rynek i robi to bardzo eksperymentalnie, bardzo zwinnie. Fajnie byłoby, i wiele firm to stosuje, gdyby można na raz eksperymentować z wieloma wersjami drobno różniącymi się od siebie. W wielu firmach badanie nowych produktów istnieje, ale np. też coś, co spotykam, zdarza się, że to badanie nie jest wystarczająco czułe, albo nie jest gotowe na to, że wprowadzimy na rynek np. 10 różnych wersji smaku napoju, tylko że nie będzie to jawne, tylko tak naprawdę zrobimy to w jakiś sprytny, rozproszony sposób. Może się okazać, że pewne procedury, pewne zasady, pewne zwyczaje związane z tym jak np. badamy rynek, musi być zaktualizowane, wyczulone mocniej na to, że zespół będzie w bardziej sprytny, w bardziej wysublimowany sposób do pewnych spraw podchodził i wyciągał pewne wnioski. Więc tutaj wymieniliśmy w sumie trzy bardzo różne od siebie przykłady na to, co to znaczy, że te różne praktyki w danej branży mogą jeszcze nie istnieć, lub w Twojej organizacji mogą nie być stosowane, lub być traktowane wyłącznie jakoś taką dziwną alternatywą, którą na co dzień się nie stosuje.

Kuba: To czas na szóste przemyślenie. Zwinny zespół potrzebuje czasu na swoją pracę. Przemyślenie to znajduje się na liście, ponieważ jest to jedno z największych zagrożeń, jakie spotykamy w naszym doświadczeniu pracy zwinnej w takich sferach biznesowych, procesowych czy np. produkcyjnych. Popularną praktyką w zespołach projektowych w świecie IT jest to, że jednak zespół jest bardzo mocno skupiony na tej konkretnej kwestii, do której został powołany. W porównaniu zespołach poza IT o wiele częściej spotykamy raczej pokusę tego, żeby zespół był na bardzo mały procent czasu. No i tutaj mamy dosyć mocne zdanie na ten temat. Testowanie zwinności małym procentem czasu może nie dać spodziewanych rezultatów. Ani nie będzie to eksperyment procesowy. Niczego nie udowodnimy, że zespół pracuje godzinę w tygodniu. To, czy zwinność jest dobrym sposobem pracy dla nas, czy ma sens w naszych realiach, nie będzie to też dawało spodziewanych rezultatów biznesowych. Zespół tak naprawdę mając za mało czasu, nie zgra się, nie stanie się takim prawdziwym zespołem przez dużą literę. Nie będzie też miał czasu na eksperymentowanie, wielokrotne próbowanie różnych podejść. Niestety będzie tam często obieranie dróg na skróty, które z tym agile’em nie za bardzo będzie szło w parze. Więc nie da to efektów biznesowych ani procesowych.

Jacek: I to, co warto tutaj dodać to też taki aspekt organizowania przestrzeni na czas dla pracowników. Ponieważ dokładanie kolejnych projektów do obecnie już posiadanych obowiązków na dłuższą metę może tak naprawdę te osoby, które biorą udział w takich inicjatywach zmęczyć. Przychodzi mi do głowy moja rozmowa z człowiekiem z firmy produkcyjnej, który na takim bardzo początkowym etapie po dołączeniu do zespołu zwinnego, który miał szukać usprawnień w obszarze zapewniania jakości. Widziałem jak powoli tak, nazwijmy to, gaśnie czy jego entuzjazm jest coraz słabszy, i kiedy porozmawiałem z nim, z czego to wynika, to przyznał, że tak naprawdę na dłuższą metę nie jest w stanie się angażować w te projekty zwinne, ponieważ dociążony jest takimi swoimi regularnymi obowiązkami i niestety zbyt dużo tej przestrzeni, na zasadzie zabrania trochę z tego, czym aktualnie się zajmuje, coś takiego nie nastąpiło.Więc był sfrustrowany z tego powodu, że widział, jak duże są możliwości pracy w zespole zwinnym. Jednocześnie czuł, że na tak mały procent czasu może się zaangażować, że tak naprawdę, tak jak Kuba przed chwilą wspomniał, to nie przełoży się na takie fajne efekty biznesowe, jakie można byłoby uzyskać.

Kuba: Nie mamy tutaj gotowego wzoru albo takiego poczucia, że na pewno wiemy, ile to jest ta właściwa proporcja czasu. Mój przykład na doświadczeniu zbudowany mówi, że zespół, który pracował dwa dni w tygodniu, już osiągał rezultaty pod warunkiem, że to naprawdę były realne dwa dni z pewnym zestawem dodatkowych uwarunkowań. Dla równowagi powiem, że zespół, który pracował właśnie kilka godzin czy cztery godziny w tygodniu absolutnie nie miał szans. W zasadzie to oni ten czas marnowali, rezultatu za bardzo nie przynosiło to nikomu, a tylko niepotrzebnie się wszyscy stresowali albo niepotrzebnie liczyli, że będzie dobrze.

Jacek: Natomiast uniwersalną poradą jak odkryć czy tego czasu jest dostatecznie dużo, jest zapewnienie, że zespół będzie przeprowadzał regularną refleksję. Bardzo często efektem tej refleksji są właśnie głosy czy komentarze z zespołu komentujące to jak ta ilość dostępnego czasu przekłada się na motywację, na samopoczucie, na zmęczenie, jak również na efekty biznesowe.

Kuba: Więcej naszych przestróg dla zespołu, który pracuje w niepełnym wymiarze czasowym, przekazaliśmy w nagraniu 27, które polecam do znalezienia pod adresem porzadnyagile.pl/27

Jacek: Przedostatnie przemyślenie, którym chcemy się podzielić, brzmi, trzeba nauczyć się pracy małymi krokami. Zdolność do krokowego rozbudowywania rozwiązań z mojej perspektywy jest jedną z najtrudniejszych rzeczy, której warto się nauczyć, trzeba właściwie się nauczyć, jeżeli chcemy faktycznie wykorzystać podejście zwinne. Praca w małych krokach jest trudna nawet dla zespołów, które wytwarzają oprogramowanie, gdzie ta materia jest trochę bardziej plastyczna i staje się nie lada wyzwaniem w przypadku organizacji, które nie operują na tak plastycznej materii jak software, no i wytwarzają produkty fizyczne. Umiejętności takie jak dekompozycja problemu, dekompozycja pracy, myślenie w kategoriach, co może być kolejnym, małym kroczkiem co może dać nam kolejną wartość, a także świadome podejście do tego, że praca iteracyjna oznacza cofanie się czasem, żeby pewne rzeczy ulepszyć, może być sporym wyzwaniem takim mentalnym dla twojego zespołu.

Kuba: I to poprawianie produktu, to oprócz sfery mentalnej, to też może być konkretny koszt, do którego być może do tej pory nie byliście w organizacji przyzwyczajeni. Tutaj zmiany na przykład w fabryce, na linii produkcyjnej mogą być trudne logistycznie, mogą być trudne również z racji na to, że często takie organizacje są powiązane pewną siecią partnerów, współpracowników, konkretnych kontraktów, konkretnych zasad postępowania i może się okazać, że coś, co na poziomie teorii jest fajne, obiecujące, brzmi ciekawie, brzmi jako uzasadnione, po prostu do tej pory nie było stosowane i trzeba się tego nauczyć, trzeba przetrzeć pewne ścieżki. Przyzwyczaić się członków zespołu i dopasować też rozwiązania proceduralne. No i już użyłem konkretnego przykładu, na przykład linia produkcyjna. Mam takie bardzo ciekawe doświadczenie, gdzie cała linia produkcyjna była aktualizowana, tak można powiedzieć, używając takiej formuły bardzo adekwatnej do oprogramowania, ale w tym konkretnym przypadku po prostu modernizowany był sposób działania bardzo rozbudowanej linii produkcyjnej, dosłownie po kilka, kilkanaście czynności do wykonanej w produkcji na raz. Czyli niecały produkt był robiony po nowemu, ani nie jedna jakaś część linii, tylko wycinek całego procesu produkcyjnego po 8 godzinach był realizowany w trochę inny sposób, a potem kolejny wycinek i kolejny wycinek i cały zespół zwinny, który adaptował tę linię produkcyjną, musiał się nieźle napracować, jak to zrobić, żeby coraz bardziej rozbudowywać to rozwiązanie, które mieli pod opieką.

Kuba: I ostatni punkt naszych przemyśleń na temat zwinności poza IT. Zwinność wymaga dopasowanego stylu zarządzania. To jest nietrywialna kwestia, bo założeniem zwinności jest postawienie ludzi w centrum, skupienie się na pracy zespołowej, założenie, że ludzie są zmotywowani, że im się chce działać w ten sposób, chce im się też osiągać rezultaty, mają chęci. To są wszystko założenia, które często w wielu organizacjach nie są powszechne, albo wielu zarządzających w takich organizacjach ma styl zarządzania, który przyjmuje trochę inne założenia. I w takiej sytuacji dołożenie do takiej organizacji, mającej inne założenia związane z zarządzaniem, z praktyk zwinnych, może nie być ze sobą spójne. Czyli styl zarządzania przyjmujący założenie, na przykład, że ludziom się nie chce, albo że trzeba ich mocno motywować, żeby wykonywali swoje zadania, mocno nadzorować, żeby brali na siebie pewne obowiązki, jest sprzeczne z samo zarządzaniem, samoorganizacją, współdziałaniem, jakie w agile’u jest powszechne.

Jacek: Dołożyłbym do tego dwa inne przykłady. Jeden przykład to przykład organizacji, gdzie rola lidera czy kierownika była bardzo silna i wszystkie próby nawiązywania kontaktu przez osoby pomiędzy działami po to, żeby pewne rzeczy zrobić szybciej, efektywniej, mądrzej, spotkały się ze sporym oporem kierowników. Na zasadzie takie rzeczy powinny przechodzić przeze mnie. Co było oczywiście naturalnym blokerem współdziałania. Inny przykład, firma produkcyjna i pewne takie odkrycie zespołu zarządzającego, że informacja zwrotna płynie z góry organizacji w dół, natomiast jest potężny problem, żeby osoby, nazwijmy to szeregowe, podzieliły się szczerą informacją zwrotną z osobami, które były wyżej od nich w hierarchii. Bloker ten oczywiście też miał swoje poważne implikacje. Mianowicie, top management nie dostawał pełnego obrazu tego, co dzieje się na strukturach niżej, zarówno na poziomie wykonywanej pracy, jak również na poziomie takiej relacji ludzkiej, osobowej. Więc też nie wiedzieli do końca, nie dostawali sygnałów, które pomagały, by im się adaptować, no i po prostu lepiej wykonywać swoją pracę zarządczą.

Jacek: Podsumowując ten odcinek. Jakie są nasze przemyślenia na temat wykorzystania agile’a poza IT? Zwinność poza IT jest możliwa. Nadaje się do zespołowego rozwiązywania złożonych problemów. Zwinność nie jest do wszystkiego. Zwinne transformacje są zwykle trudniejsze, niż się wydaje.

Kuba: Potrzebne praktyki w danej branży mogą jeszcze nie istnieć. Zwinny zespół potrzebuje czasu na swoją pracę. Trzeba nauczyć się pracy małymi krokami. Zwinność wymaga dopasowanego stylu zarządzania.

Jacek: Jeżeli po odsłuchaniu tego odcinka zastanawiasz się, czy jak zwinność może być użyta w twojej firmie, to zapraszamy z Kubą do kontaktu. Możemy spotkać się i doradzić, jak zacząć, jak dobierać pierwsze projekty i jak uniknąć najczęstszych pułapek wprowadzając zwinność w życie.

Kuba: Przeprowadzamy też warsztaty i szkolenia wprowadzające myślenie i praktyki zwinne do twojego zespołu.

Jacek: A gdy potrzeba, stajemy się mentorami i towarzyszymy zespołom przez określony czas, by pomóc im osiągnąć potrzebne efekty. Jeżeli chcesz zacząć pracować zwinnie i robić to porządnie, to zapraszamy do kontaktu na stronie porzadnyagile.pl/kontakt

Kuba: A notatki do tego odcinka, artykuł, transkrypcję oraz zapis naszej rozmowy wideo znajdziesz na stronie porzadnyagile.pl/118.

Jacek: I to by było wszystko na dzisiaj. Dzięki Kuba.

Kuba: Dzięki Jacek. I do usłyszenia wkrótce.