Kuba na ostatniej konferencji Agile By Example opowiedział o tym, że „Transformacja to nie krok ani projekt, tylko niekończąca się historia”. Na bazie tamtej treści w czwartym odcinku podcastu poszerzamy ten wątek i opowiadamy o tym, dlaczego transformacja zwinna to złożona zmiana, kto za nią odpowiada i jakie praktyki zmiany mogą być naszym zdaniem dobrym pomysłem.
Zwinna transformacja to złożona zmiana będąca niekończącą się historią. Jak można usprawnić jej przebieg i zminimalizować trudności z nią związane?
Temat zwinnej transformacji był niedawno poruszany przez Kubę na konferencji Agile By Example i w tym artykule chcemy przyjrzeć mu się jeszcze dokładniej. Rozwiniemy jedną z myśli, jakie przedstawił Kuba podczas prelekcji:
„Transformacja to nie krok ani projekt, tylko niekończąca się historia”
Powiedzmy sobie zatem, czym jest, a czym nie jest zwinna transformacja.
Czym jest zwinna transformacja?
Transformacja jest złożoną zmianą, w której istnieją rzeczy, których nie jesteśmy w stanie zaplanować i nie jesteśmy w stanie sformułować wprost – zwłaszcza przed rozpoczęciem zmiany – ciągu takiego przyczynowo-skutkowego.
W wielu organizacjach transformacja jest postrzegana jako coś prostszego, jak wcześniej wspomniany projekt, w którym mamy określony początek, koniec i spodziewany rezultat pracy.
Można powiedzieć, że transformacja bywa postrzegana, jako zmiana podobna do przeprowadzki, gdzie trzeba rozplanować jak pakujemy rzeczy, jak potem rozstawimy meble, czy i jak zmienimy położenie gniazdek itd. Innymi słowy, trzeba zidentyfikować cały zakres zmiany, później zaplanować te zmiany, wykonać je i w ten sposób można dotrzeć do końca transformacji. Organizacja ma już nowe struktury, nowe metody pracy, ludzie pracują z nowymi etykietami. Niestety tak to nie wygląda. Transformacja to coś o wiele większego. Przede wszystkim bardzo wątpliwe jest zidentyfikowanie całego zakresu zmiany, zwłaszcza, że w czasie pracy pojawia się cała masa nieprzewidzianych okoliczności, które mogą mocno wpłynąć na pierwotnie ustalony plan.
Pułapką jest też postrzeganie transformacji jak czegoś, co się zaraz skończy, bo nawet jak skończą się te pierwsze zmiany związane z reorganizacją, to już same one przyczynią się do powstania pomysłów na nowe usprawnienia i idące wraz z nimi kolejne reorganizacje. Można powiedzieć, że jest to niekończący się ciąg zmian. I jest to całkowicie naturalne, bo zawsze można coś zmienić, aby pracowało się trochę lepiej.
Porównując transformację do projektu, spotykamy się z pewną iluzją, że jesteśmy w stanie zaplanować poszczególne kroki, a w rzeczywistości doświadczenie pokazuje nam, że już po pierwszym, czy drugim kroku okazuje się nagle, że otwiera się przed nami nowa rzeczywistość, której kompletnie nie mieliśmy zaplanowanej. Naszym zadaniem jest podjęcie nowych kroków, żeby się w tej rzeczywistości odnaleźć i kontynuować drogę do osiągnięcia zamierzonych celów.
Z naszego doświadczenia obszary podlegające zmianie podczas transformacji to:
1. Zmiana sposobu organizacji zespołu
Mamy tu na myśli zmianę podejścia skupionego mocno na projekcie na podejście skupione wokół produktu. W tym pierwszym przypadku zespoły powoływane są na czas trwania projektu. Ich członkowie często też nie mają wszystkich potrzebnych kompetencji do wytworzenia produktu. Celem transformacji jest tu doprowadzenie budowania zespołów zorganizowanych wokół jakiegoś produktu czy konkretnego obszaru, aby były one w stanie wytwarzać gotowe produkty na koniec Sprintu.
Jednocześnie zmianie podlega tu też aspekt bardziej ludzki, czyli to jak członkowie zespołu współpracują ze sobą, jak dobrze się komunikują, ile o sobie wiedzą i kto może komu pomóc w razie potrzeby. Nawet jeśli ten aspekt dobrze wygląda w danej firmie, to jednak reorganizacja zespołów spowoduje zmiany także tutaj.
2. Zmiany w procesie deweloperskim
Transformacja często uwypukla niedoskonałości i problemy w tym obszarze. Może się okazać, że musimy wprowadzić zarówno nowe narzędzia związane z wdrożaniem, z testowaniem, z automatyzacją, jak i np. lepsze rozwiązania związane z Code Review, czyli szeroko rozumiany warsztat inżynierski. Z obserwacji wiemy, że to może być niezbędne, żeby transformacja miała w ogóle miejsce albo żeby wprowadzić jakieś ulepszenia. Tak jak w poprzednim punkcie, mamy tu do czynienia z aspektem organizacyjnym (poukładanie procesów) i ludzkim (nauczenie się nowych narzędzi i sposobu pracy).
3. Zmiany w obszarze HR
Zwykle okazuje się, że zespoły deweloperskie pracujące zwinnie, potrzebują nieco innego profilu kandydata, niż w przypadku podejścia od punktu A do punktu B. W zespołach zwinnych potrzebny jest o wiele większy zasób umiejętności miękkich, komunikacyjnych, jakaś dawka empatii, umiejętność udzielania i przyjmowania informacji zwrotnej. Z tej przyczyny zmianie ulec może sposób rekrutacji, szukania kandydatów oraz oceny ich umiejętności.
Zmienić się też może podejście do oceny zespołów, wyznaczania celów, rozwoju kompetencji czy rzeczy związanych z integracją. Rzeczy tej powinny pójść w preferowane w podejściu zwinnym modele ceniące i wzmacniające zespołowość, wspólną odpowiedzialność, rozwój kompetencji potrzebnych w zespole, a niekoniecznie indywidualizm lub eksperckość bez współpracy z innymi.
4. Zmiany w umowach z klientami czy ustaleniach wewnątrz organizacji
Gdy pracujemy w modelu software house’owym, to umowy, które aktualnie mamy popodpisywane z klientami mogą nie być dostosowane do pracy zwinnej, np. są zbyt sztywne i nieuwzględniające elastycznych przetasowań w zakresie pracy. Dlatego trzeba je zaktualizować.
5. Zmiany w funkcjonowaniu działu sprzedaży
Chodzi tu o to, co komunikujemy potencjalnym klientom i jak im przedstawiamy sposób, w jaki pracujemy. Mamy na myśli tu cały proces upewniania się, że klient dobrze zrozumie, na co się pisze, podpisując zwinną umowę. Bo jeśli klient pracuje w sposób klasyczny, a zewnętrzny zespół deweloperski w sposób zwinny, to taka współpraca nie będzie przebiegać sprawnie. Żeby praca zwinna miała sens, potrzebne jest pełne zaangażowanie w to obu stron.
W przypadku zespołów rozwijających produkt wewnętrzny to zmiany będą dotyczyć całego obszaru związanego z rolą Product Ownera lub grupy osób odpowiedzialnych za produkt. Zmiany te mogą obejmować np. zarządzania inicjatywami lub generowania pomysłów na różne rozwiązania w produkcie.
6. Sposób myślenia i pracy menedżera
Rola menedżera przybiera trochę inną formę. Często obserwujemy wyjście z pracy typowo operacyjnej, gdzie właściwie cały dzień potrafi on spędzić gasząc pożary, biegając od jednego miejsca do drugiego, i wejście w pracę bardziej strategiczną, długofalową i większe skupienie na ludzi i wspierające podejście zwinne środowisko.
Jak widzisz trudno mieć całkowitą kontrolę nad zmianą, gdyż nawet jeśli znamy obszary, które mają jej podlegać, to aspekt ludzki często wprowadza nieprzewidziane sytuacje. Zarówno członkowie zespołów, jak i menedżerowie i interesariusze, mają swoje nawyki, a także często obawy i opory przed zmianami, przez co transformacja będzie się przedłużać i wstępne założenia mogą potrzebować przebudowania.
Znaczenie tu też ma wielkość organizacji. Im większa organizacja, tym potrzeba więcej punktów kontrolnych i tym trudniej poprawnie zidentyfikować wszystkich interesariuszy i aspekty działania biznesu.
Na złożoność transformacji wpływa też typ produktu, jaki mamy oraz rynek, na którym działamy. Konkurencja raczej nie będzie czekać, aż my się przeorganizujemy. Rynek będzie działał, klient będzie oczekiwał naszego zaangażowania, a nowe trendy w naszej branży mogą sprawić, że pierwotny pomysł na podział produktu może okazać się bardzo szybko nieaktualny. Nawet jeśli niedawno reorganizowaliśmy się z powodów transformacji zwinnej, to może się okazać, że potrzebna jest ponowna reorganizacja z powodu zmiany priorytetów biznesowych.
W związku z tymi trudnościami może pojawić się pytanie: czy jest sens w ogóle tę transformację robić. Dlatego teraz płynnie przejdziemy do osób, które mogą wesprzeć transformację, czyli Scrum Mastera i lidera.
Rola Scrum Mastera i lidera w procesie transformacji
W pierwszym odcinku podcastu opowiedzieliśmy o tym, kim jest Scrum Master, czym się zajmuje i za jakie 3 główne obszary odpowiada. Te 3 obszary to: praca z zespołem deweloperskim, praca z właścicielem produktu i praca z organizacją. Trzeci obszar, czyli praca z organizacją, to z naszych obserwacji najsłabiej zaopiekowany przez Scrum Masterów obszar. Nie jest to oczywiście zawsze tylko ich wina. Bardzo często Scrum Masterzy są sprowadzani do roli kogoś, kto pracuje z zespołem, kogoś, kto ewentualnie wspiera Product Ownera, natomiast za transformację odpowiada albo zewnętrzny Agile Coach, albo Agile Coach wewnątrz organizacji. A właśnie tutaj Scrum Master może bardzo dużo zrobić z uwagi na fakt, że jest bardzo blisko zespołu. Jest on w stanie zebrać od zespołu wszelkiego rodzaju przeszkody i blokery, a następnie dokonać pewnej syntezy i przygotować coś, co może być bardzo wartościowym wkładem dla osób, które zarządzają prowadzeniem transformacji. Z drugiej strony – bliska praca z Product Ownerem powoduje, że zaciera się w pewnym sensie ta granica pomiędzy IT i biznesem. Dlatego posiadając bardzo wnikliwe spojrzenie w głąb organizacji, Scrum Master jest osobą, która z większą łatwością wskaże obszary, które nie działają i które warto byłoby usprawnić.
Należy jednak zaznaczyć, że jeśli Scrum Master pozostanie w perspektywie pojedynczego zespołu, to może czasem postrzegać zmianę całej organizacji tak jakby z perspektywy wyłącznie dobra tego konkretnego zespołu, a niekoniecznie całej firmy. Stąd też powinien on robić wszystko, aby myśleć perspektywą dobra całej organizacji, usprawniania całego procesu.
Jeśli chodzi natomiast o liderów, to powinni oni przede wszystkim mieć świadomość, że transformacja jest procesem, a nie projekt z konkretnym terminem zakończenia. Ich rolą jest podejmowania działań angażujących społeczność, a także komunikowanie się ze Scrum Masterami i bezpośrednio z zespołami.
Dobrze jest też upewnić się, że wszyscy w organizacji wiedzą kim jest lider transformacji i do kogo mogą się zgłosić ze swoimi przemyśleniami czy obserwacjami.
Ważne jest, aby mieć też świadomość, że transformacja to nie tylko pozytywne rzeczy, to trudna droga, w której mogą pojawiać się konflikty, bo np. ktoś straci trochę władzy lub swój bezpieczny status quo. To też koszty wynikające np. z potrzeby przeszkolenia ludzi, zatrudnienia konsultantów zewnętrznych, inwestycji w narzędzia czy chwilowego spowolnienia tempa prac. Pojawi się też cała masa trudnych decyzji, za które ktoś musi wziąć odpowiedzialność i argumentować ich zasadność. To wszystko leży w gestii lidera transformacji.
Wskazówki ułatwiające transformację
1. Korzystajcie z techniki małych kroków
Działaj podobnie jak zespoły Scrumowe, które złożone problemy rozwiązują w Sprintach, stopniowo wdrażając zmiany w kolejnych iteracjach.
Zatem, zamiast próbować zaplanować coś na pół roku w przód, rekomendujemy technikę małych kroków, po których zastanawiamy się, czy ten mały krok, który zrobiliśmy, jest faktycznie krokiem do przodu, czy może tak naprawdę nie wykonaliśmy żadnego ruchu do przodu z perspektywy zmiany lub – co gorsza – cofnęliśmy się.
Oczywiście może się wydawać, że niewiele zmieniamy, ale robimy to konsekwentnie i za każdym razem wybieramy kolejną najważniejszą rzecz, bez próby łapania wszystkich srok za ogon. Takie podejście jest korzystne z perspektywy całej organizacji, bo nie ma tych zmian naraz za dużo, więc łatwiej jest je zakomunikować i zrozumieć. Minimalizujemy także ryzyko niepowodzenia, bo nawet jeśli pójdzie coś nie tak, to tylko na małym kawałku, który łatwo naprawić.
2. Miejcie świadomość dokąd zmierzacie
Ponownie podobnie do zespołów Scrumowych, które mają określone cele Sprintu i wizję produktu, tak samo w przypadku transformacji, powinna istnieć świadomość z jakiego punktu A startujemy i w jakim punkcie B chcemy się znaleźć. Ten punkt B może oznaczać inny sposób pracy, może z innymi klientami, a może osiągając inne rezultaty niż dotychczas.
Świadomość tego, dokąd zmierzamy, możemy przyrównać do latarni morskiej, która co jakiś czas daje nam sygnał czy płyniemy w dobrym kierunku. Jeśli okaże się, że nie, to powinniśmy znaleźć czas na refleksję, co należy zmienić.
3. Dbajcie o komunikację dotyczącą transformacji
Często obserwujemy, że komunikacja odbywa się na początku transformacji, a potem następuje cisza. Zwykle wysyłany jest po prostu mail informujący o tym, co jest planowane, natomiast pojawienie się nowych aspektów transformacji czy problemów nie jest już komunikowane w organizacji.
Nie jest to dobrą strategią, bo kluczowe w transformacji jest przypominanie, dlaczego to robimy i w jakim kierunku zmierzamy. Lepiej więcej tej komunikacji, niż wydaje się nam wystarczająco, bo pamiętajmy, że nie każdy przeczyta wszystkie emaile i nie wszyscy zawsze są w pracy. Ponadto liczba rzeczy, jakie dzieją się na co dzień potrafi przysłonić komunikację dotyczącą transformacji. Zatem powtarzanie tych komunikatów różnymi środkami, w różnych kontekstach, w jak najbardziej zróżnicowany i dopasowany sposób, może pomóc osobom, które biorą udział w tej transformacji być na bieżąco z jej przebiegiem. Zderzą się one kilkakrotnie z tymi informacjami i będą mogły na spokojnie przetrawić je we właściwym dla siebie czasie i we właściwy dla siebie sposób.
Jak widzisz transformacja to złożona zmiana, która obejmuje szereg obszarów i trudno jest określić jej konkretny koniec. Wpływ na nią ma mnóstwo czynników, nad którymi zwykle nie mamy kontroli. Jednak jak wszędzie, tak i tu można wprowadzić pewne optymalizacje, które pomogą realizować tę zmianę płynniej i skuteczniej. A jakie są Twoje doświadczenia związane ze zwinną transformacją: jak przebiegała, jakie problemy się pojawiły i jak je rozwiązaliście?
Obejrzyj nasze webinary!
Zobacz nasze materiały premium:
- Co to jest agile? - Najnowszy webinar już w sprzedaży! 🥳
- Dekompozycja elementów Backlogu Produktu
Dodatkowe materiały
- Wystąpienie Kuby na Agile By Example 2018 – „Transformation is a neverending story, not a step or project” (video)
- Kto to jest Scrum Master i czym się zajmuje?”
TRANSKRYPCJA
Jacek: Zapraszamy. W dzisiejszym odcinku będziemy rozmawiać o zwinnych transformacjach, a w szczególności o tym, że taka transformacja to niekończący się proces i niekończąca się historia. Dzisiejszy odcinek jest zainspirowany prezentacją Kuby, który wystąpił na ostatniej konferencji Agile By Example w Warszawie z prezentacją o bardzo zbliżonym tytule. No i chcielibyśmy, żeby ta prezentacja i ta treść stała się osią dzisiejszego odcinka.
Kuba: W ramach tego odcinka zaczniemy od tego, że zdefiniujemy sobie, czym jest transformacja i czym nie jest. Udowodnimy, że transformacja to nie jest ani krok – jakiś konkretny krok w zmianie firmy – ani też nie jest to niestety projekt. Bo transformacja jest złożoną zmianą i opowiemy trochę o tym. Drugą część odcinka poświęcimy na temat tego, kto może coś zrobić w ramach transformacji, jaka jest rola Scrum Mastera, jaka jest rola lidera transformacji i jakie konkretne kroki są dobrym pomysłem w ramach transformacji jako złożonej zmiany. Zaczniemy od tego, że transformacja nie jest ani krokiem, ani projektem. Tutaj obaj z Jackiem, jako osoby, które teraz przy transformacjach już w organizacjach pomagają jako konsultanci, ale też wcześniej, jako osoby zatrudnione w jakichś jeszcze organizacjach – w ten czy inny sposób – jako czy Agile Coache, czy Scrum Masterzy – no, spotykaliśmy się z takim dosyć uproszczonym spojrzeniem na świat, że: „No, przyjdź do mnie, potrzebuję zmiany, ile co to zajmie? Tydzień, dwa miesiąc? Ile tych kroków w zmianie trzeba podjąć?”.
Jacek: To jest takie spojrzenie, myślę, bardzo ukorzenione w podejściu projektowym, gdzie mamy pewien określony czas, który chcemy przeznaczyć na konkretny projekt, mamy konkretną datę startu, mamy konkretną datę zakończenia, no i mamy jakiś spodziewany rezultat prezentacji. Współpracowałem raz z osobą, która była liderem zmiany w organizacji i odniosłem takie wrażenie, że bardzo jej zależy na czasie. Jak zacząłem dopytywać, z czego wynika ten pośpiech, no to usłyszałem coś w stylu: „No, chciałbym do końca roku, żeby ten temat transformacji był już zamknięty”, co oczywiście…
Kuba: Rozumiem, że byli już mocno zaawansowani w kalendarzu?
Jacek: Raz, że byli bardzo zaawansowani w kalendarzu, a druga sprawa była taka, że te zmiany się nawet jeszcze dobrze nie rozpoczęły, tak więc trudno oczekiwać, że jesteśmy w stanie zakończyć coś na konkretną datę.
Kuba: Niestety transformacja czasem jest postrzegana jako taka zmiana typu „przeprowadzka”, że trzeba, nie wiem, rozplanować, ile biurek musi się przenieść, ile osób zmieni numer piętra, skrosować gniazdka sieciowe, czyli summa summarum, wychodząc z tej krótkiej metafory – trzeba zidentyfikować cały zakres zmiany, później zaplanować te zmiany, wykonać je i koniec transformacji, bo mamy już nowe struktury, mamy już nowe metody pracy, ludzie pracują z nowymi etykietami i koniec transformacji. No, zdecydowanie transformacja to jest coś o wiele więcej i nawet jeśli konkretnym elementem jakiejś zmiany organizacji będą te kroki, czy te małe kroki, to po pierwsze – bardzo wątpliwe jest, że się uda zidentyfikować cały zakres zmiany – o tym jeszcze za chwilę trochę powiemy – a oprócz tego wyjdzie przede wszystkim cała masa zjawisk kompletnie niespodziewanych – takie, o których byśmy nie pomyśleli i one prawdopodobnie będą o wiele ważniejsze niż to, jaki mieliśmy nawet tam pierwotnie wymyślony plan. I tutaj ta pułapka podejścia projektowego jest taka, że właśnie postrzeganie transformacji jako coś, co się skończy, jest wielką pułapką, bo to nawet jeśli się skończą te pierwsze zmiany, powiedzmy, reorganizacyjne, bo to najczęściej z transformacją będzie związane, to tak naprawdę same te reorganizacje wywołają jakieś pomysły usprawnieniowe, te pomysły usprawnieniowe mogą wymagać kolejnych reorganizacji i kolejnych – i tak naprawdę nawet jeśli firma do tej pory tak o tym nie myślała, no to to już będzie ciąg niekończących się usprawnień, reorganizacji – coś, co ja też widziałem np. w Allegro – jedna z osób to tak skomentowała, jak pracowaliśmy razem, że: „W zasadzie to jest niekończący się ciąg zmian” – i to akurat w tym w kontekście było to powiedziane w sposób negatywny, ale takie są raczej, bym powiedział, bardziej obiektywne fakty czy taka obiektywna rzeczywistość – że pewna reorganizacja pociąga za sobą już kolejny ciąg niekończących się usprawnień – bo to jest naturalne, normalne, no i to już jest taka droga bez wyjścia, że zawsze będzie dało się trochę lepiej pracować.
Jacek: Kiedy słyszę „projekt”, zakładam też, że jesteśmy w stanie dosyć jasno powiedzieć, jakie kroki musimy wykonać, żeby uzyskać spodziewany efekt. Niestety z mojego doświadczenia wynika to, że tak naprawdę bardzo ograniczoną ilość rzeczy jesteśmy w stanie przewidzieć, natomiast gros tematów, gros obszarów, które dotyczą bądź wpływają na transformację, na samym początku pracy nad zmianą może być dla nas jeszcze – że tak powiem – zamglona. Czyli w ogóle może nam nie przyjść do głowy, że – nie wiem, przykładowo – dział sprzedaży, początkowo w ogóle nieidentyfikowany jako stakeholder zmiany, może się okazać graczem, który ma dosyć duży wpływ na to, jak ta zmiana będzie przebiegać. Tak więc, jak słyszę „projekt”, to automatycznie przychodzi mi do głowy coś takiego, że widzę kolejne kroki, natomiast z drugiej strony doświadczenie pokazuje mi, że już po pierwszym, drugim kroku nagle się okazuje, że otwiera się przed nami nowa rzeczywistość, której kompletnie nie mieliśmy zaplanowanej – i całą sztuką jest podjąć sensowne kroki, żeby w tej rzeczywistości się odnaleźć, no i jakby dalej kontynuować drogę do osiągnięcia zamierzonych celów.
Kuba: Może spróbujmy wyliczyć, tak pokrótce, te rzeczy, które sprawiają, że transformacja to jest złożona zmiana. Zmiana złożona, w której istnieją rzeczy, których nie jesteśmy w stanie zaplanować, nie jesteśmy w stanie sformułować wprost – zwłaszcza przed rozpoczęciem zmiany – ciągu takiego przyczynowo-skutkowego, czy dać gotowej recepty, że wystarczy A, B, C, D i E i na pewno uzyskamy efekt taki, jaki oczekujemy. Jakie obszary podlegają zmianie z twojego doświadczenia, Jacek, które wpływają na transformację? Jakie obszary się zmieniają?
Jacek: Zwykle to, co pierwsze przychodzi mi do głowy w takiej sytuacji, to jest zmiana sposobu organizacji pracy zespołów. Czyli często jest to przejście z takiej pracy projektowej, z takiej pracy, gdzie zespoły są powoływane tylko na czas trwania projektu, często są to zespoły, które nie posiadają wszystkich potrzebnych kompetencji do wytworzenia produktu, no to często ten taki jeden z najpopularniejszych i myślę też, całkiem prostych jednak, mimo wszystko, obszarów zmiany – to jest doprowadzenie do tego, żebyśmy faktycznie mieli zespoły zorganizowane wokół jakiegoś produktu, wokół jakiegoś obszaru, wokół jakiegoś tematu – no i żeby te zespoły faktycznie były w stanie wytwarzać gotowe produkty na koniec Sprintu.
Kuba: Z zespołowością wiąże się też ten aspekt ludzki, że jeśli potworzymy z ludzi zespoły albo przeorganizujemy istniejące zespoły, no to podlega zmianie cały ten aspekt: jak współpracujemy ze sobą, jak się znamy, jak dobrze ze sobą się komunikujemy, jak się znamy, tak nazwę to „po ludzku”, ale też, co wiemy o swoich wzajemnych kompetencjach – kto komu, w czym może pomóc. No i to też jest obszar, który nawet jeśli nie najgorzej wygląda w danej organizacji, to najzwyczajniej w świecie zazwyczaj w związku z transformacją będzie po prostu podlegał zmianie. Ludzie będą być może pracować z innymi ludźmi niż do tej pory lub w jakiejś innej konfiguracji i zaczną się uczyć nowych rzeczy, lub tymi starymi rzeczami będą się musieli wykazać, jako mentor dla zupełnie nowych kolegów lub w jakiejś innej konstrukcji ze sobą współpracując. Więc to nie jest reorganizacja strukturalna, ale też tworzenie się zupełnie nowych zespołów – w tym rozumieniu społecznym, czy w tym rozumieniu miękkim.
Jacek: I tutaj możemy się dosyć mocno zaskoczyć, kiedy okaże się, że – pomimo iż mamy zespół, który posiada wszystkie potrzebne kompetencje – okaże się, że pomimo tego – właśnie z tych powodów, o których powiedziałeś, takich czysto ludzkich – nadal mamy wewnętrzne silosy w zespole, kiedy to np. usłyszymy – i to jest przykład z życia – kiedy usłyszymy od programisty, osoby o kompetencjach deweloperskich – że ona nie ruszy jakiegoś tam konkretnego zadania z backlogu produktu, bo analityk, który jest w zespole, nie przeprowadził jeszcze analizy. To jest taki aspekt, który trudno przewidzieć, jak zachowają się ludzie, kiedy zostaną jakby… postawieni, no bo często to jest coś, na co nie mają wpływu – w nowej sytuacji, w której okazuje się, że nie tylko liczą się umiejętności takie czysto deweloperskie, ale liczy się też otwartość na współpracę z innymi osobami i też taka umiejętność wychodzenia poza swoje takie sztywne ramy, które wynikają z umowy o pracę.
Kuba: Dobra, to wspomnieliśmy, że zmieniają się zespoły – organizacyjnie i ludzko – coś, co ja bym powiedział, że też się zmienia – tu nawiązuję do naszego poprzedniego odcinka podcastu – to może też się mocno zmienić proces deweloperski, zwłaszcza jeśli do tej pory wyglądał nie najlepiej albo tak się zreorganizujemy, że jakieś nowe niedoskonałości nam się uwypuklą. Może się okazać, że musimy wprowadzić zarówno nowe narzędzia – przykładowo Continuous Integration albo wprowadzić, albo ulepszyć – wprowadzić nowe narzędzia związane z wdrożeniem, z testowaniem, z automatyzacją, ale też jakieś np. lepsze rozwiązania związane z Code Review – czyli szeroko rozumiany warsztat inżynierski – może albo być niezbędne, żeby w ogóle transformacja miała miejsce, albo chociaż się pokaże, że będzie trudno o dalsze ulepszenia, jeśli ten aspekt inżynierski nie zostanie zaopiekowany i nie zostanie poprawiony, co też zajmie pewnie mnóstwo czasu, bo to jest zarówno strona i organizacyjna, jak to poukładać w pewne procesy, jak i strona ludzka znowu – jak ludzie się mogą w ogóle do tego przyzwyczaić, żeby weszło im w nawyk, nie wiem, czysty kod albo stosowanie jakichś narzędzi automatyzacji.
Jacek: Innym aspektem, który przyszedł mi do głowy, jak opowiadałeś o tym przykładzie, jest rola działu HR, czy działu kadr, jak to w niektórych firmach jest nazywane. Zwykle okazuje się, że zespoły deweloperskie, takie pracujące zwinnie, potrzebują nieco innego profilu kandydata, niż takiej osoby, która faktycznie patrzy tylko tutaj od punktu A do punktu B i wykonuje swoją pracę – często potrzebny jest o wiele większy zasób umiejętności miękkich, komunikacyjnych, jakaś dawka empatii, umiejętność udzielania informacji zwrotnej, przyjmowania informacji zwrotnej. Tak więc coś, czego na początku można nie przewidzieć to jest to, że sposób, w jaki będziemy rekrutować kandydatów oraz to, gdzie będziemy ich szukać oraz w jaki sposób będziemy poddawać ocenie umiejętności kandydata – również ze względu na toczącą się transformację – mogą ulec zmianie.
Kuba: Jak wywołałeś słowo „ocena” to też HR-owe rzeczy takie w trwających czy istniejących zespołach – ocena, wyznaczanie celów, jakiś rozwój kompetencji, rzeczy związane z integracją – wszystkie te rzeczy mogą mocno się zmienić, ogólnie mówiąc, raczej powinny pójść w takie preferowane w podejściu zwinnym modele ceniące czy wzmacniające zespołowość, wspólną odpowiedzialność, rozwój kompetencji potrzebnych w zespole, a niekoniecznie indywidualizm, takie eksperctwo bez współpracy z innymi, bo to są rzeczy, które też znowu, jak wiele poprzednich wymienionych, one zajmą sporo czasu, wymagają współpracy, no i tu już na pewno jesteśmy w obszarze, który ja – ze swojego doświadczenia też powiem – to nam często dopiero wychodzi, że to jest potrzebne. Na początku się wydaje, że w sumie niewiele trzeba zmieniać dokładnie w momencie, w którym tam jakaś reorganizacja postępuje.
Jacek: Dwa obszary, które jeszcze, myślę, warto wymienić – w szczególności, jeśli pracujemy w modelu takim software house’owym, to po pierwsze to są umowy, czyli może się okazać, że jeżeli chcemy zmienić sposób, w jaki pracujemy, na bardziej zwinny, no to te umowy, które aktualnie mamy popodpisywane z klientami mogą się okazać zbyt sztywne bądź zbyt mało przewidujące to, że, przykładowo, zakres prac może się całkiem elastycznie zmieniać. Drugi taki aspekt też bardzo popularny w firmach typu software house, to jest sposób, w jaki funkcjonuje dział sprzedaży. Czyli: co komunikujemy potencjalnym klientom, jak im przedstawiamy to, w jaki sposób pracujemy, cały proces zapewniania tego, żeby klient dobrze zrozumiał też, na co się pisze, podpisując zwinną umowę, no bo to nie jest tak, że możemy pracować komfortowo, kiedy to software house jest, powiedzmy, już firmą pracującą zwinnie, a klient jest, powiedzmy, bardziej pracujący w klasyczny sposób – no, może się okazać, że ta współpraca nie będzie zachodzić tak, jak by mogła, bo potrzebne są dwie strony w pełni zaangażowane, żeby taka zwinna praca miała sens.
Kuba: Lustrzanym odbiciem – w firmach, w których rozwój produktu jest wewnętrzny – tego problemu, jest cały aspekt związany z rolą product ownera, właściciela produktu – to w dużych organizacjach będzie cała grupa wręcz ludzi odpowiedzialnych za rozwój produktu, no i lustrzane odbicie, powiedzmy, też tego procesu sprzedaży czy umów – no to też jakiś aspekt w różnych organizacjach różnie rozwiązany, może jakiegoś zarządzania inicjatywami, może jakiegoś generowania pomysłów na różne rozwiązania w produkcie i to często takie, powiedzmy, zwłaszcza większe organizacje, jeśli mają jakiś proces w okolicy zarządzania projektami, zarządzania portfelem projektów, to możliwe, że do dużej transformacji, do dużej reorganizacji jest cały ten pomysł, nie wiem, składania business case’ów, składania jakichś formatek, inicjatyw projektowych, jakichś pomysłów na działania, zarządzania tym, priorytetyzacja, oceny co należy robić, a co nie należy robić – no i to jest długa droga, bo to wiele prościej powiedzieć, żeby tego nie robić, ale to właściciele produktu często muszą to sobie jakoś zorganizować i duże organizacje często raczej będą miały ochotę podejść do tego ewolucyjnie.
Jacek: Obszar, o którym nie wspomnieliśmy jeszcze, tak wprost, to też rola menedżera ulega dosyć dużej zmianie. Generalnie bym powiedział, że tak na samym poziomie mindsetu, czyli po polsku…
Kuba: …sposobu myślenia.
Jacek: Sposobu myślenia, dzięki, Kuba. Ponieważ, no, ta rola przybiera trochę inną formę, trochę innego wsparcia potrzebują zespoły, trochę innego wsparcia potrzebują osoby, które bezpośrednio raportują do konkretnego menedżera. I zwykle ten sposób pracy menedżera też ulega zmianie. To, co bardzo często obserwuję, to jest takie wyjście z takiej pracy typowo operacyjnej, gdzie właściwie cały dzień menedżer potrafi spędzić gasząc pożary, biegając od jednego miejsca do drugiego – i wyjście z tego takiego „trybu przetrwania” i wejście bardziej w taką pracę strategiczną, długofalową, więcej pracy z ludźmi, więcej skupienia też na tym, żeby środowisko, w którym funkcjonujemy, długofalowo wspierało zwinną pracę, a nie tylko skupienie na takim tu i teraz, gaszenie pożarów.
Kuba: Okej, to zdefiniowaliśmy kilka dużych punktów, co może podlegać zmianie. Przy okazji być może na poboczu udało nam się trochę zdefiniować różnicę między zwinną a niezwinną organizacją, ale ważny aspekt w tej złożoności zmiany to też jest to, jak dużo czynników ma tutaj wpływ na to, że nawet jeśli wiemy, że są te obszary, to nadal nie za bardzo jesteśmy w stanie mieć kontrolę nad sytuacją, kontrolę nad zmianą. Najważniejszy czynnik już ze dwa czy trzy razy wymieniliśmy – zarówno ludzie w zespołach, jak i na ich nawyki, jak i też menedżerowie czy cała organizacja – jako interesariusze, jako top management – mogą mieć swoje przyzwyczajenia i po prostu tak zwykle, najzwyczajniej w świecie po ludzku, ta zmiana będzie trwała, ludzie będą mieli swoje powody, żeby chcieć zmiany lub jej nie chcieć, mogą ją źle zrozumieć – cały ten aspekt ludzki, który powoduje, że nawet jeśli mamy dobre pomysły, to one wcale niekoniecznie mogą dobrze zadziałać, co jeszcze sprawia, że transformacja jest tak trudna i tak mało możemy kontrolować, jak ta zmiana przebiega.
Jacek: Jak mówisz o tym, jak mało mamy kontroli i mówisz o ludziach, no to wydaje mi się, że tutaj ważnym aspektem jest to, jak duża jest nasza organizacja. I im większa organizacja – na bazie mojego doświadczenia – tym więcej wszelkiego rodzaju punktów kontrolnych, trudniej jest zidentyfikować poprawnie wszystkich interesariuszy, może się okazać, że ważnych graczy po prostu przez nieuwagę czy też czasem przez brak wiedzy pominęliśmy, możemy zapomnieć o jakimś dziale, możemy nie wziąć jakiegoś aspektu działania biznesu pod uwagę, no i jeżeli to przemnożymy przez liczbę osób, no to o wiele bardziej złożonym tematem jest transformacja firmy, w której mamy tysiąc osób, a czymś zupełnie innym jest transformacja w firmie trzydziestoosobowej, tak więc wydaje mi się tutaj, że w tym aspekcie skala dodaje dosyć dużo do złożoności.
Kuba: Złożoność też może bardzo mocno generować to, jakie produkty mamy, rynek, na którym jesteśmy, gdzie tak naprawdę konkurencja nie będzie czekać, aż my sobie na pół roku zatrzymamy naszą linię produkcyjną, żebyśmy się dobrze zreorganizowali i na spokojnie to zrobili, tylko tak naprawdę rynek cały czas działa, cały czas musimy nasze nowe produkty wypuszczać, cały czas nasz klient oczekuje naszego zaangażowania, no i tutaj to wszystko sprawia też, że również trendy rynkowe mogą zmieniać podejście, np. świetny pomysł na podział produktu sprzed roku może się okazać już powoli nieaktualny, bo np. jakaś tam linia produktowa nasza przyrasta czy nabiera znaczenia i np. fajnie, że się niedawno reorganizowaliśmy z powodów transformacji zwinnej, a teraz czas się zreorganizować z powodu zmiany priorytetów biznesowych i np. zupełnie nowy układ zespołów się zacznie pojawiać, jako ten potrzebny, bo np. w tym roku potrzebujemy połowę naszych mocy wszystkich zespołów tylko i wyłącznie na jakiś obszar, który pierwotnie był raptem pojedynczym zespołem. To wszystko sprawia, tych kilka aspektów i pewnie wiele, wiele kolejnych tez bardzo specyficznych dla różnych organizacji – jakaś historia, jakieś przyzwyczajenia, być może jakieś już też pierwsze złe doświadczenia – to też jest niestety coraz bardziej rosnący aspekt na sile, jakieś złe doświadczenia z dotychczasowymi próbami podejścia do zwinności czy do wykorzystania np. konkretnie scruma – to wszystko sprawia, że każda transformacja jest bardzo trudna, jeśli chodzi o możliwość zaplanowania, no i praktycznie niemożliwa, jeśli chodzi o kontrolę kolejnych kroków w zmianie – w związku z tym może się zrodzić pytanie, skoro jest tak źle, to czy w ogóle jest sens robić transformację, co można zrobić, żeby było dobrze, no i chyba zaczniemy w pierwszej części od tego, kto może coś z tą transformacją zrobić.
Jacek: Tutaj mamy takie dwa główne nurty, które będziemy eksplorować – pierwszy nurt to jest rola Scrum Mastera. Drugi nurt to jest rola lidera transformacji. I zaczynając od Scrum Mastera – w pierwszym odcinku podcastu zdefiniowaliśmy, kim jest Scrum Master, czym się zajmuje i wspomnieliśmy tam, że istnieją trzy obszary, takie główne, pracy, za które odpowiada Scrum Master. Te trzy obszary to jest: praca z zespołem deweloperskim, drugi obszar – praca z właścicielem produktu, trzeci obszar to jest właśnie praca z organizacją. I właśnie myślę, że ta praca z organizacją to jest obszar, który najczęściej nie jest – na bazie moich obserwacji – dobrze zagospodarowany. Bardzo często Scrum Masterzy są sprowadzani do roli kogoś, kto pracuje z zespołem, kogoś, kto ewentualnie wspiera product ownera, natomiast bardzo często za transformację odpowiada albo zewnętrzny Agile Coach, albo Agile Coach wewnątrz organizacji, albo po prostu nie wiadomo kto za to odpowiada. I myślę, że tutaj bardzo dużo może zrobić Scrum Master, z tego względu, że jest bardzo blisko zespołu, więc wszelkiego rodzaju przeszkody, jakieś blokery zespołu jest w stanie zebrać, dokonać pewnej syntezy – w szczególności, jeśli współpracuje z innymi Scrum Masterami – przygotować coś, co może być bardzo wartościowym wkładem dla osób, które zarządzają prowadzeniem transformacji. Z drugiej strony – bliska praca z Product Ownerem powoduje, że zaciera się w pewnym sensie ta granica pomiędzy IT i biznesem – i te przemyślenia, obserwacje, wszelkiego rodzaju wnioski, one też mogą być zupełnie na innym poziomie – z tego względu, że te dwie perspektywy – biznesowa i IT – zaczynają się mieszać. I będąc przygotowanym właśnie w ten sposób – czyli posiadając bardzo wnikliwe spojrzenie w głąb organizacji – trudno mi sobie wyobrazić kogoś lepszego, z perspektywy osób zarządzających zmianą, niż Scrum Master, jako taka osoba, która dostarcza regularnie obserwacje, dostarcza regularnie przemyślenia, wskazuje obszary, które nie działają, wskazuje obszary, które warto byłoby usprawnić.
Kuba: Przy czym tu może być duża pułapka, że jeśli Scrum Master – np. w ramach wsparcia transformacji czy wsparcia zmiany zwinnej w całej organizacji – pozostanie w tej perspektywie pojedynczego zespołu, to może czasem postrzegać zmianę całej organizacji tak jakby z perspektywy wyłącznie dobra tego konkretnego zespołu, a niekoniecznie dobra całej firmy. Bo może być tak – i to często też byłem tego świadkiem – że czasami dla dobra transformacji reorganizacji np. jakiś zespół trzeba przeorganizować albo wręcz rozwiązać, bo w całej organizacji będzie trochę lepiej, jeżeli będziemy mieli te kompetencje rozłożone na różne zespoły albo np. biznesowo nie ma sensu kontynuować pracy w tym zespole. Więc tutaj Scrum Master musi się wspiąć na duże wyżyny, żeby myśleć perspektywą dobra całej organizacji, usprawniania całego procesu. Ale jeśli już to zrobi, to za to ma potężny oręż w postaci bardzo konkretnych przykładów z poziomu zespołów i jednocześnie ogląd na całą organizację, dobro całej organizacji. I tutaj jeśli jesteś Scrum Masterem czy Scrum Masterką w swojej organizacji, to zdecydowanie zastanów się, zrób sobie tutaj rachunek sumienia, jak wspierasz swoją zmianę, ile robisz dla zmiany całej organizacji – i to nie będzie tylko kwestia reagowania na konkretne pojedyncze przeszkody, jakie spotyka twój zespół, ale to może być też inicjowanie jakiegoś nowego poziomu efektywności, który nie jest może nawet bezpośrednio powiązany z jakąś niedoskonałością wprost widoczną, że nie możemy za często wdrażać, bo nie mamy automatyzacji, tylko być może np. przestańmy robić projekty, a rozpocznijmy pracę nad ciągłym dostarczaniem wartości biznesowej, nawet jeśli nie wynika to bezpośrednio z jakiegoś problemu. Natomiast jeśli przed chwilą, jak Jacek opowiadał o tym, że za transformację odpowiadają Agile Coache, a ty, słuchaczu, jesteś Agile Coachem w swojej organizacji, no to też punkt do przemyślenia, w jakim stopniu swoich Scrum Masterów angażujesz w swoje działania. Bo to, owszem, w wielu organizacjach tak jest – ja byłem w takiej pozycji, Jacek był też w takiej pozycji, że przychodziliśmy do organizacji już niekoniecznie jako Scrum Master pojedynczego zespołu, tylko w różny sposób nazwana osoba, ale jednak już nie Scrum Master, to zawsze nasze działania też możemy robić tak, że albo – co nie jest polecane przeze mnie – „bo jestem tu mądry, to ja wszystko powiem, jak to zrobić i koniec dyskusji, tak macie wykonać”. Albo możemy stworzyć społeczność, jak najmocniej angażować całe zespoły, całe społeczności zwinne, ale też nawet i właścicieli produktów i menedżerów, i chętnych z dewelopmentu w to, żeby zbudować zmianę tak siłami wszystkich, nawet jeśli to będzie trochę więcej dyskusji, nawet jeśli to ciutkę wolniej pójdzie, to za to zbudujemy bardzo zaangażowane grono, które zmienia całą organizację.
Jacek: Dokładnie o tym aspekcie ostatnio rozmawiałem ze Scrum Masterami w firmie, z którą współpracuję jako zewnętrzny konsultant, mianowicie użyłem tutaj bardzo konkretnego określenia, które narodziło się jeszcze w innej firmie – powiedziałem po prostu, że nie chcę być „plastrem” na komunikację pomiędzy Scrum Masterem a warstwą managementową. W sensie – ja mogę to robić i tak będę to robił – na zasadzie z pozycji Agile Coacha, będę rozmawiał z managementem, natomiast bardzo nie chcę sytuacji, w której to tylko ja jestem tą osobą, która rozmawia z managementem w firmie, tak więc odbyliśmy długą i ciekawą dyskusję na temat tego, w jaki sposób możemy doprowadzić do sytuacji, żebym nie tylko ja był tą osobą, która wychodzi, jakby, poza poziom zespołów Product Ownerów i pracuje bezpośrednio z managementem konkretnie nad tym, jak usprawnić proces przeprowadzania zmian w firmie.
Kuba: Wszystkie te wskazówki, które do tej pory przekazaliśmy w obszarze Scrum Mastera, można też wziąć sobie do serca z perspektywy lidera transformacji lub liderów – bo to w niektórych organizacjach będzie więcej niż jedna osoba. Ja definiuję jako jakąś osobę w managemencie firmy, być może w szefostwie IT, być może w szefostwie produktu, która pilotuje zmianę, sama jest może też mocno zainteresowana rezultatami tej zmiany, no i nakręca zarówno osoby w swoich strukturach, w organizacji, jak i osoby ze swojego otoczenia niebezpośrednio podlegające – do tego, żeby zmiana następowała. No i tutaj, jakby, wysupłując z tego, co do tej pory powiedzieliśmy, no to na pewno rolą lidera transformacji jest w ogóle mieć świadomość, że transformacja to jest właśnie taki proces, czyli nie oczekiwać od swoich struktur, od swoich grup jakichś zadaniowych działania jak w projekcie, działania takiego nakierowanego na konkretne rezultaty konkretnych zadań i niewnikania w to, że to będzie jednak niekończący się proces, no i też takie działania właśnie angażujące społeczność, bezpośrednie komunikowanie się pomiędzy Scrum Masterami a liderem, pomiędzy liderem, a nawet zespołami, żeby tu już te zmiany tutaj następowały tak w sposób bezpośredni – i też ta informacja zwrotna po następujących zmianach również trafiała do liderów transformacji bezpośrednio.
Jacek: Generalnie dobrze by też było, tak z przymrużeniem oka trochę to mówię, żeby osoby, które pracują w firmie, wiedziały w ogóle, kto jest tym liderem transformacji. Szybkie ćwiczenie na zasadzie: niech każdy się zastanowi i powie za chwilę głośno, kto jego zdaniem przewodzi zmianą w firmie, może pokazać, że na dziesięć osób pada propozycja pięciu zupełnie innych postaci. Tak więc wyzwaniem takiego lidera transformacji – ale myślę też ogólnie całej firmy – jest nieustanne komunikowanie i też wskazywanie na to, kto faktycznie jest tą osobą, do której – jeżeli ja widzę duże problemy w procesie przeprowadzania zmian, to wiem, że mogę pójść i wiem, że ta osoba bierze odpowiedzialność za tę zmianę, jest dostępna, ma wizję i wie też, za które sznurki pociągnąć i z kim porozmawiać, żeby te przeciwności, które – z poziomu mojego, jako konsultanta zewnętrznego czy Scrum Mastera – są nieosiągalne, no, żeby jednak je przesunąć na wyższy poziom.
Kuba: Taki lider jest też potrzebny do tego, żeby być taką polityczną twarzą całej zmiany, bo trzeba też sobie wprost powiedzieć, że transformacja to nie będą tylko fajne efekty – czy nawet trudna droga, ale same pozytywy. Ale tam będą też, powiedzmy, spory, konflikty polityczne, być może ktoś straci trochę władzy, być może komuś odbierzemy jego dotychczasowy obszar albo jego bezpieczne status quo, na pewno będą pewne koszty – i to takie wprost wynikające po prostu z potrzeby przeszkolenia ludzi, może jakichś konsultantów, być może jakiegoś chwilowego spowolnienia tempa prac, ale też inwestycje właśnie w narzędzia, więc będzie cała masa trudnych decyzji, decyzji takich biznesowych, które wymagają kogoś, kto się pod tym podpisze, kto przed całą organizacją weźmie odpowiedzialność i powie: „Słuchajcie, tak, będą koszty. Tak, będzie trudno, ale też będą rezultaty, ja w nie wierzę, ja chcę, żebyśmy to zrealizowali razem”. I może się okazać, że tych komunikatów, które przed chwilą powiedziałem, trzeba będzie bronić – sama zmiana też będzie trwała wiele miesięcy co najmniej, jak nie wiele lat. I po drodze pojawią się – nawet dosyć uzasadnione – zarzuty, że te koszty to za duże, a tych korzyści to za mało i te trudności jednak się okazują większe niż ktokolwiek z nas sobie wyobraził – i to jest ten moment, gdzie ponownie lider musi głośno powiedzieć: „Nadal wierzę w tą swoją wizję organizacji”.
Jacek: Powiedzieliśmy, kto może zrobić coś z transformacją, trochę zahaczyliśmy też o temat, co konkretnie można zrobić, przy czym warto tutaj wspomnieć, że te pomysły, którymi się za chwilę z tobą podzielimy, to jest taki niezamknięty katalog i tak naprawdę to jest tylko kilka, które przyszły nam w pierwszej kolejności do głowy, natomiast tych możliwości jest o wiele więcej. Pierwsza taka sensowna rzecz, którą możesz zrobić, to jest podejście do transformacji na zasadzie małych kroków, czyli bardzo podobnie, jak pracują zespoły scrumowe, które mierzą się z jakimś złożonym problemem – no to zespoły te pracują w Sprintach. M.in. po to pracują w Sprintach, żeby to ryzyko wynikające z tego, że coś może pójść nie tak, było zarządzane w jakichś sensownych ramach. I lubię tę metaforę, czy ten przykład, przenosić na poziom organizacji, gdzie tak naprawdę taka zmiana, która się toczy, również może być prowadzona w jakichś konkretnych iteracjach, w jakichś konkretnych Sprintach, na których koniec zachodzi ten ważny moment retrospektywy czy moment refleksji – tak więc, zamiast próbować zaplanować coś na pół roku w przód, tutaj rekomendowałbym raczej technikę małych kroków, po których zastanawiamy się, czy ten mały krok do przodu, który zrobiliśmy, jest faktycznie krokiem do przodu, czy może tak naprawdę nie wykonaliśmy żadnego ruchu z perspektywy zmiany. Czy może – w najgorszym wypadku – cofnęliśmy się? I cała sztuka, obojętnie w której z tych pozycji się znajdziemy – żebyśmy byli w stanie wyciągnąć z tego lekcję.
Kuba: Tak samo jak zespoły pracujące małymi krokami i krótkimi Sprintami mają problem, tak samo zespoły czy grupy osób zaangażowane w transformację mogą mieć w takiej sytuacji problem z dekompozycją produktu. Spośród wszystkich tych rzeczy, o których myślimy, że moglibyśmy zrobić, jak dobrać ten zakres pracy na najbliższy krok? Jak wybrać cel, który chcemy osiągnąć w najbliższym okresie czasu – załóżmy – dwa tygodnie, może miesiąc? I jak wybrać to, co zrobimy, to, na czym się skupimy? No i to jest trudność tutaj – nie damy żadnych gotowych recept, tego się po prostu trzeba nauczyć i poćwiczyć sobie to, natomiast na końcu jest ta duża satysfakcja, że tak naprawdę bolączką wielu organizacji jest brak skupienia się na poziomie top managementu czy managementu średniego szczebla – tutaj takie prace na małych krokach, na małych zmianach mogą wygenerować, siłą rzeczy, to zjawisko, że co prawda naraz będziemy zmieniać nie tak dużo, ale za to konkretnie i raczej skończonymi etapami będziemy pracować, więc np. dobrze zorganizujemy jakiś temat, tu dobrze jakąś reorganizację przeprowadzimy, tu rozwiążemy jakiś problem konkretnego zespołu, który przy okazji usprawni pracę pozostałym i na początku, z takiej perspektywy menedżerskiej, może być poczucie: „Kurczę, to tak nie za dużo zmieniamy”, ale za to zmieniamy ciągle, konsekwentnie, krok po kroku, za każdym razem coś drobnego i za każdym razem wybieramy kolejną najważniejszą rzecz, którą chcemy zmieniać. Nie staramy się złapać wszystkich srok za ogon, być może trochę się limitujemy, ale właśnie dzięki temu te zmiany, po pierwsze – korzystnie z perspektywy całej organizacji – nie ma tak dużo tych zmian naraz, więc trochę prościej jest je zakomunikować, trochę prościej je zrozumieć, ale też z perspektywy ewentualnego właśnie ryzyka, no, w najgorszym razie, jeśli popełnimy błędy, to znowu popełnimy je tylko w jakimś tam małym wycinku, co jest przeciwieństwem jakiegoś takiego bardzo „przeplanowanego” procesu, z czym się czasem też spotykam, gdy mnie różne osoby pytają o to, jak podejść do transformacji, to czasami słyszę z kontekstu, że właśnie od wielu miesięcy planują bardzo wielką reorganizację całej firmy, no i to jest pełne przeciwieństwo podejścia małych kroków, to jest taki „waterfall” transformacyjny, że tutaj wszystko musimy przewidzieć, wszystko musimy zaplanować, bo tego jednego dnia będzie dokładnie wdrożenie całej zmiany. To ma bardzo duże ryzyko niepowodzenia, z powodów, które już w tym odcinku wymieniliśmy, ale też po prostu jako organizacyjna zmiana, to jest cholernie ciężkie do zarządzenia.
Jacek: Tak jak zespoły scrumowe mają określone cele Sprintu, tak samo mają też jakąś bardzo konkretną – przynajmniej powinny mieć – wizję produktu, która pomaga im tak trochę w dłuższej perspektywie poczuć, gdzie tak naprawdę idziemy – no i znów tutaj, trzymając się tego przekładania pracy zespołów scrumowych na całą organizację, dobrze by było, gdybyśmy wiedzieli, gdzie chcemy docelowo się znaleźć, jako organizacja, czyli taka świadomość tego, że dzisiaj jesteśmy w punkcie A i praca wykonywana jest w jakiś tam konkretny sposób, z jakimiś rezultatami, natomiast my wiemy, że w jakiejś tam określonej przyszłości chcielibyśmy być w punkcie B, czyli pracować inaczej, może z innymi klientami, może osiągać inne rezultaty, może proponować w ogóle inny rodzaj produktów czy usług dla naszych klientów. I świadomość tego, dokąd zmierzamy, jest taką – powiedzmy sobie – latarnią morską, która co jakiś czas daje nam sygnał czy płyniemy w ogóle w dobrym kierunku – no, jeżeli nie, no to, znów, powinien zajść moment refleksji, żeby zastanowić się, czy aby na pewno to, co robimy, przybliża nas do celu czy nie – jeśli nie, no to dokonać korekty kursu.
Kuba: „Przybliżać do celu” może mieć tutaj nie najlepsze skojarzenie, bo ja bym bardziej powiedział, czy idziemy we właściwą stronę, ale niekoniecznie jesteśmy w stanie osiągnąć konkretny, z góry założony, cel. Bo raczej tą wizją organizacji czy wizją tego produktu transformacji będzie jakaś organizacja, jakiś jej kształt. Te charakterystyki w różnych firmach będą różne, ale to będzie pewnie coś w stylu: zadowolony klient, to będą zadowoleni pracownicy, to będzie też pewna efektywność, też wysoka jakość pracy, fajna współpraca, może współdzielenie wartości, jakichś takich bliskich podejściu zwinnemu czy bliskich podejściu scrumowemu. To wszystko są… To jest wizja, którą bardzo trudno będzie skwantyfikować, że tutaj w tym aspekcie to trzy, a w tych siedemnaście, a w tych minus trzysta. I wtedy dokładnie, jak osiągniemy ten etap, to już jesteśmy na mecie. Ta meta – może się okazać – że nigdy nie nastąpi, natomiast jesteśmy w stanie ciągle dążyć w tym właściwym kierunku, np. w ciągłym poprawianiu jakości rozwiązań albo ciągłym podnoszeniu wartości naszych produktów dla naszego klienta, czy może ciągle dbać o to, żeby ta satysfakcja z pracy dla pracowników też była wystarczająca.
Jacek: Ostatnim pomysłem, którym chcemy się z tobą podzielić, zanim podsumujemy odcinek, to jest podkreślenie, jak ważna jest w całym procesie zmian komunikacja. To, co zwykle obserwuję podczas takich transformacji w firmach, to jest to, że ta komunikacja faktycznie zachodzi, na samym początku jest przygotowywany zwykle jakiś tam szumny e-mail, czasem jest jakaś prezentacja. Ta komunikacja zachodzi – w sensie, ten e-mail jest wysyłany, ta prezentacja ma miejsce – i następuje cisza. Jakby transformacja toczy się dalej swoim życiem, pojawiają się problemy, pojawiają się jakieś tam nowe aspekty, które planowaliśmy, aspekty, których nie planowaliśmy, no i jeżeli ta komunikacja nie jest kontynuowana, jeżeli ona nie jest wzmacniana, a w szczególności w tych momentach, kiedy firma czy zespoły mogą czuć, że chyba nie do końca to wszystko idzie tak dobrze, jak byśmy się spodziewali, to te dodatkowe komunikaty powtarzanie, przypominanie dlaczego, po co, w jakim kierunku idziemy – jest sprawą kluczową.
Kuba: Można by powiedzieć, że ta komunikacja powinna być nadmierna, w tym sensie, że – to też jest moje takie osobiste doświadczenie z jednym z liderów transformacji, z którym dość dużo przy okazji swoich transformacji współpracowałem przy kilku zmianach kilku organizacji – to takie zderzenie dwóch światów, gdzie ja zabiegam o to, żeby tej komunikacji było najwięcej, jak to tylko możliwe, a po stronie tego lidera słyszę takie bardzo szczere stwierdzenie: „No, ale przecież ja już im powiedziałem, ja już im wysłałem, ja już się z nimi spotkałem, ja już to podkreśliłem”. Tutaj jest coś takiego, że tutaj tej komunikacji powinno być więcej, niż się wydaje, że jest wystarczająco, bo nie każdy odbierze tego maila – to rozumiem, że to raczej z przekąsem, Jacek, mówisz, że następuje komunikacja…
Jacek: Tak.
Kuba: …przez wysłanie maila. Więc, no, nie każdy odbierze tego maila, nie każdy będzie na tym spotkaniu albo trochę zbyt głęboko się rozsiadł w fotelu i nie do końca słuchał lub coś bardzo ważnego miał na telefonie, więc tu się może okazać, że raz nadany komunikat – albo nawet kilka razy – naprawdę jeszcze nie dotrze lub trzeba go przypomnieć, bo np. ktoś tam na początku coś fajnego opowiadał, ale trochę nie słuchałem, bo mnie to nie dotyczyło, a teraz przyszedł czas, gdy to w moim zespole ta zwinność zaczyna być praktykowana i zaczynam zupełnie inaczej, całym ciałem czuć, o co tam chodziło z tą współpracą albo z tym częstym dostarczaniem i być może jeszcze raz muszę usłyszeć, że to jest wspierane, że to jest ten kierunek, w którym chcemy iść, że jest pewna konkretna wizja organizacji, jaką chcemy osiągnąć, ale też, że nie jest to tylko w różowych okularach, że będą trudności, że coś może nie pójść i że to jest okej, że np. popełniamy też błędy jako zespoły czy szereg tego typu bardzo ważnych komunikatów, takich bardzo ludzkich, którzy wszyscy w firmie muszą usłyszeć.
Jacek: Jeszcze à propos komunikacji ostatnio komentarz, często jestem blisko zespołów, pracując z firmami, i widzę, że ten poziom szumu i to, co dociera do zespołów, a to, co ja słyszę, pracując z managementem, to często, tak jak powiedziałeś, to są dwa różne światy i widzę, że osoby pracujące w zespołach czasem przeoczą jakiś komunikat, czasem nie zwrócą na niego uwagi, czasem go tylko bardzo powierzchownie „przetrawią” czy bardzo powierzchownie przeanalizują, ale widzę, że to często wynika nie z tego, że nie chcą czy są przeciwni zmianom, tylko ta codzienność, z którą się spotykają, zmiany priorytetów, błędy na produkcji, awarie, jakieś drobne konflikty, problemy, powodują, że być może dla nich to, że ta zmiana się toczy, to nie jest super najważniejszy priorytet na liście ich zadań, tak więc absolutnie powtarzanie tych komunikatów różnymi środkami, w różnych kontekstach, w jak najbardziej zróżnicowany i dopasowany sposób, no, może pomóc osobom, które biorą udział w tej transformacji, żeby kilkukrotnie się zderzyć z tymi komunikatami i na spokojnie przetrawić je we właściwym dla siebie czasie i we właściwy dla siebie sposób.
Kuba: Dziękujemy, że byłeś z nami w ramach tego odcinka. W ramach podsumowania przypomnę, co poruszyliśmy w ramach tych ostatnich czterdziestu minut. Przede wszystkim transformacja to nie jest ani krok, ani projekt ze skończonym, zamkniętym zakresem. Transformacja to złożona zmiana, zmianie podlega mnóstwo rzeczy, na zmianę też może wpłynąć mnóstwo czynników, nad którymi nie mamy kontroli, więc jest szereg rzeczy, które zarówno Scrum Masterzy, jak i liderzy transformacji mogą zrobić, żeby tą zmianę zrealizować lepiej, płynniej, też może skuteczniej i w bardziej trwały sposób. Na pewno warto zdecydować się na działania małymi krokami, nacelowanymi na konkretny kierunek czy zdefiniowaną wizję organizacji, w którą stronę chcemy zmierzać. No i bardzo ważny jest aspekt komunikacji. Komunikacji wręcz nadmiernej, różnorodnej, dopasowanej do odbiorcy, trwałej, stałej, nie tylko komunikującej moment samej zmiany czy jakiegoś dużego etapu, ale również kontynuowanej po tym, gdy te wszystkie zmiany nastąpiły. Zachęcamy cię tym odcinkiem do tego, żeby dokonać refleksji na temat swoich transformacji, tej transformacji, w której w tej chwili jesteś – jak ona u ciebie przebiega, czy jest coś, co możesz poprawić, niezależnie od roli, w jakiej jesteś. To też jest ważna refleksja również na przyszłość – być może będą kolejne organizacje, w których ta transformacja może być zrealizowana jeszcze lepiej niż ta, w której jesteś obecnie.
