Rola managera w Scrumie

Scrum Guide nie określa wprost roli managera w Scrumie, dlatego często taka osoba ma wątpliwości, jaka jest właściwie jej rola w podejściu zwinnym. Z tego odcinka dowiesz się czym może zajmować się manager w Scrumie, a czego lepiej nie robić. Pomoże Ci to zrozumieć Twoją rolę w Scrumie i rozplanować pracę.

Czym może zajmować się manager w Scrumie? Jaka jest jego rola w podejściu zwinnym? W jakich aktywnościach Scrumowych manager powinien uczestniczyć,  a czego lepiej, aby nie robił? 

Poruszamy ten temat, ponieważ sam Scrum Guide nie określa wprost roli managera i często spotykamy się z managerami, którzy mają różnego rodzaju rozterki w tej właśnie kwestii. Postaramy się rozwiać potencjalne wątpliwości i pomożemy efektywnie planować pracę.

Zacznijmy od wyjaśnienia kogo mamy na myśli, mówiąc o managerze, gdyż definicja tej roli jest bardzo kontekstowa i zależy w dużej mierze od tego, jak dana organizacja funkcjonuje i sama sobie to definiuje. W naszym przypadku będziemy mówić o osobie, która zajmuje się zarządzaniem ludźmi, w szczególności budowaniem zespołu, kwestią wynagrodzeń, podwyżek i awansów, a także przekazywaniem celów i dbaniem o ich realizację. Taka osoba zwykle ma również jakiś budżet zarządczy, pomaga w rozwiązywaniu problemów w zespole i utrzymaniu pewnych standardów pracy. Nie będziemy tu mówić o członkach zarządu większych firm, dyrektorach i osobach ze średniego managementu, a także nie o managerach będących jednocześnie deweloperami w Zespołach Scrumowych. 

Jaka jest rola managera w Scrumie? 

Będąc managerem powinieneś przede wszystkim:

1. Być do dyspozycji na Refinemencie – często możesz mieć dodatkowy kontekst, którego zespół nie ma lub nie zawsze go zauważy. Twoja perspektywa i doświadczenie organizacyjne może być bardzo przydatne zespołowi. Zadawaj pytania pogłębiające, dopytuj o lepsze rozwiązania, prowokuj do myślenia długofalowego, które nie zawsze jest brane pod uwagę. Zapytaj np. o utrzymywalność produktu, jego rozwój czy realizację długoterminowej wizji technologicznej czy organizacyjnej.
Nie musisz być bardzo aktywny na Refinemencie, chodzi o to, abyś był obecny i reagował w miarę potrzeb – gdy zespół czegoś nie zauważa, coś pomija, o czymś nie wie. Nie chodzi też o to, abyś dyktował konkretne rozwiązania, po prostu wchodź w rozmowę, zadawaj dobre pytania i zwracaj uwagę na istotne kwestie i dodatkowe możliwości.

Oczywiście owa obecność i związana z nią aktywność na Refinemencie w dużej mierze zależy od dojrzałości i doświadczenia zespołu Scrumowego. Młody zespół lub z nowym Product Ownerem czy Scrum Masterem może potrzebować większego wsparcia ze strony managera. I odwrotnie, zgrany i osadzony w kontekście biznesowym zespół, który dobrze zna tworzony produkt, będzie bardziej samodzielny.

2. Dawać feedback na Przeglądzie Sprintu – występujesz tu trochę w roli interesariusza, czyli osoby zainteresowanej tym, co wytwarza zespół. Podobnie, jak w przypadku Refinementu, Twoja aktywność może tu przybierać różne formy i intensywność. Przede wszystkim zadawaj pytania dotyczące omawianego przyrostu np. aby lepiej zrozumieć jakiś jego aspekt lub aby zapoczątkować jakąś dyskusję poszerzającą kontekst spotkania. Z drugiej strony, możesz być także osobą, która będzie dawać informację zwrotną, zarówno członkom zespołu, jak i też innym interesariuszom. Ten feedback może dotyczyć efektywności samego Przeglądu Sprintu, przygotowania do niego, prowadzenia dyskusji i formy komunikacji interesariuszy z zespołem. Warto też pamiętać o pozytywnych aspektach, docenieniu wykonanej pracy i podziękowaniu za zaangażowanie. Jest to o tyle ważne, gdyż, sposób komunikowania się managera może modelować pewne zachowania wewnątrz zespołu, jak i na styku zespołu i interesariuszy. Manager może swoją postawą propagować i pokazywać zachowania wprowadzające dobrą atmosferę i ogólne standardy funkcjonowania zespołu.

3. Jak najczęściej zadawać pytanie: Jak mogę pomóc? – istotę tego pytania można zobaczyć, oglądając serial Szpital New Amsterdam, w którym pojawia się nowy manager. Jednym z głównych pytań, jakie zadaje, jest właśnie pytanie: Jak mogę pomóc? Widać tam, jak samo zadanie niby błahego pytania, otwiera ludzi i powoduje, że dzielą się tym, co im przeszkadza, utrudnia pracę i czego potrzebują.

Oczywiście, musi być tu faktyczna intencja chęci pomocy i zainteresowanie odpowiedziami. Wówczas to pytanie ma ogromną moc, o której sami się też przekonaliśmy w naszej pracy managerskiej. Pokazuje też koncepcję roli managera jako osoby, która wspiera zespół w różnych kwestiach i przypomina zespołowi, że jest do jego dyspozycji.

4. Spotykać się regularnie z całym zespołem – służy to nie tylko przekazaniu informacji jednocześnie wszystkim, ale również pomaga poruszyć tematy, które nie zawsze nadają się na komunikację mailową. Podczas takich spotkań można omówić wszelkie duże zmiany w organizacji, nowe strategie i kierunki rozwoju, a także wyjaśnić kwestie, które nie są jeszcze dobrze zrozumiałe lub nie wyniknęły z poprzednich komunikacji. Te spotkania mogą odbywać się poza oficjalnymi wydarzeniami scrumowymi, zwłaszcza jeśli dotyczą wyżej poruszonych kwestii, na których nie ma miejsca na Daily czy na Retro.

5. Organizować spotkania 1:1 – spotkania face to face z każdym pracownikiem służą przedyskutowaniu rzeczy, które nadają się wyłącznie na rozmowę bezpośrednią, a nie na forum. Dają one możliwość poruszenia bardziej osobistych kwestii, gorszych dni, rozterek czy też rozwoju osobistego. W zależności od sytuacji mogą odbywać się fizycznie albo zdalnie, ważne, aby były w miarę regularne, przynajmniej raz na 2 tygodnie. 

6. Regularnie współpracować z Product Ownerem i Scrum Masterem – stwórzcie mocne trio, które może zorganizować czy przewalczyć naprawdę duże rzeczy, których jedna osoba nie byłaby w stanie dokonać. Czasem bywa też tak, że Product Owner i Scrum Master nie są w stanie samodzielnie rozwiązać jakiegoś problemu i pomoc managera jest im niezbędna.
Taka regularna współpraca może być też sposobem na zminimalizowanie ryzyka, wchodzenia managera w obszary odpowiedzialności, które do niego nie należą. Współpraca daje szansę na połączenie sił, wzmocnienie efektów i wyjaśnienie sobie w małym gronie wszelkich niejasności czy nieprawidłowości.

7. Współdziałać w zespole managerów nad zmianą organizacji – managerowie na tym samym stopniu szczeblu zarządzania prawdopodobnie mają zbieżne interesy i cele. Ich współpraca jest pożądana zarówno w momencie, gdy organizacja przechodzi jakieś reorganizacje lub dopiero zaczyna działać ze zwinnością, jak i wtedy gdy jej struktura jest w miarę ustabilizowana. Razem mogą dalej współdziałać w kierunku ciągłego usprawniania i zmieniania na poziomie całej organizacji. Szybciej też osiągają swoje cele i osiągają rezultaty, pomagając sobie nawzajem.

Mówiąc o zadaniach i postawach, jakie warto przejawiać jako manager w Scrumie, chcemy też wspomnieć o zachowaniach, których lepiej unikać. Będą to przede wszystkim:

1. Ingerowanie w Codziennego Scruma czy Planowanie Sprintu – podczas tych wydarzeń należy zostawić przestrzeń dla zespołu, który powinien je prowadzić samemu i dbać, aby przynosiły spodziewane efekty. Z doświadczenia wiemy, że managerowie, pojawiając się na nich albo przejmują prowadzenie tych spotkań i zabierają czas, który przeznaczony jest na coś innego, albo wchodzą w rolę mocno mikro zarządzającą. Oba wydarzenia to przestrzeń dla zespołów, także tych dopiero uczących się planowania, rozdzielania zadań czy komunikacji między sobą. A od pomocy w tej nauce jest Scrum Master.

2. Wpraszanie się na Retrospektywę – często widzimy, że managerowie chcą uczestniczyć w Retrospektywie w celu bycia na bieżąco albo aby móc zareagować w odpowiednim momencie czy też móc lepiej pomóc i wesprzeć. To jednak nie jest dobrym pomysłem, gdyż Retrospektywa jest spotkaniem Zespołu Scrumowego, którego manager nie jest częścią. Podczas niej często odbywają się zaufane rozmowy, takie, które powinny się odbyć bez niepotrzebnych dodatkowych świadków, a zwłaszcza świadków, którzy mają relacje z innymi członkami. Zespół musi mieć możliwość czasem się pokłócić bez obaw o swoją dalszą karierę czy istnienie w danej organizacji. Manager oczywiście może zostać zaproszony na Retrospektywę i wówczas jego obecność na niej jest jak najbardziej pożądana. Być może zespół potrzebuje pomocy w usprawnieniu czegoś lub chce się poradzić i poznać inną perspektywę. Wówczas manager powinien aktywnie słuchać, zadawać pytania, parafrazować i pilnować się, aby nie przejąć prowadzenia spotkania.

3. Robić za pośrednika pomiędzy zespołami – unikaj wyręczania zespołu i załatwiania różnych spraw z innymi zespołami czy przekazywania jakichś informacji. Coś, co może pozornie wyglądać jako chęć pomocy, w dłuższej perspektywie, ma powoduje, że zaczynamy wydłużać nasz łańcuch komunikacyjny. To stwarza ryzyko głuchego telefonu oraz powoduje, że tracimy szanse na wartościowe, bezpośrednie interakcje zespołu X z zespołem Y. Jeśli zespół sam o to prosi, manager może zaproponować, że np. pierwszy raz pójdzie z zespołem i pomoże, ale później oczekuje, że członkowie zespołu sami będą załatwiać tego typu sprawy. To ma istotne znaczenie, gdy dążymy do budowania bardzo samodzielnej organizacji, nie tylko na poziomie pojedynczych zespołów, ale również całej struktury czy grupy zespołów.

Na koniec podzielimy się z Tobą 3 myślami dotyczącymi bycia managerem Zespołu Scrumowego:

1. Patrz na zespół jako na całość, a nie na pojedyncze jednostki. Zwracaj uwagę na to, jak zgrany jest to zespół, jak się komunikuje, jak możesz pomóc, aby usprawnić jego działanie.

2. Przemyśl co możesz zyskać jako manager przy okazji funkcjonowania w środowisku scrumowym. Wielu managerów widzi w tym okazję do nauczenia się czegoś nowego, rozwinięcia swoich umiejętności i usprawnienia swojego sposobu pracy.

3. Zastanów się, jak chcesz, żeby zespół się rozwijał. Czy chcesz, aby zespół był samodzielny i odpowiedzialny? Czy wspierasz go w tym?

Transkrypcja podcastu „Rola managera w Scrumie”

Jacek: Bardzo często spotykamy się z managerami, którzy mają w podejściu zwinnym wątpliwości co do swojej roli. Nie pomaga też to, że w Scrum Guide rola managera nie jest opisana. Przez to pojawiają się rozterki, co z tą rolą zrobić. I o tym dzisiaj podyskutujemy w odcinku. 

Kuba: W tytule odcinka jest manager i mamy na myśli tutaj definicyjnie pierwszą linię zarządzania zespołem. Osobę, która na full time czy na pełen etat zajmuje się zarządzaniem ludźmi. Czyli w szczególności zatrudnianiem, zwalnianiem, budowaniem zespołu, w sensie składaniem z ludzi, których już się ma zespół projektowy, czy zespół zadaniowy. Czasami określanie, czasami przekazywanie celów, jakie są do osiągnięcia przez zespół czy poszczególne osoby. Również ta strona wynagrodzeń, czyli podwyżki, premie, jakieś bonusy, awanse. Ale również strona zarządcza, z tej perspektywy wyznaczania pewnych standardów, czy też ram zachowań, których się oczekuje, że wszyscy członkowie zespołu, czy wszyscy pracownicy danej firmy będą przestrzegać. Manager też najczęściej ma jakiś budżet na wydatki, czasami ograniczony, czasami jakoś doprecyzowany. I manager jest też osobą, która realizuje jakieś eskalację, reaguje na jakieś nieprzewidziane sytuacje, pomaga lub wręcz sam rozwiązuje pewne problemy. 

Jacek: W szczególności nie chcielibyśmy w tym odcinku mówić o takich odpowiedzialnościach managera, jak bycie członkiem zarządu większej firmy czy bycie członkiem jakiegoś zespołu zarządzającego. Również nie chcemy się przesadnie skupiać na roli dyrektora lub średniego managementu, a w szczególności nie patrzymy na ten odcinek z perspektywy managera, który jednocześnie jest deweloperem w Zespole Scrum owym.

Kuba: Tych zastrzeżeń jest jeszcze kilka. Przedostatnie, które mamy, to to, że to, jak wygląda konkretnie rola managera, jest bardzo kontekstowe, bardzo czułe na to, jak dana organizacja sobie to układa, jak to definiuje, jak to rozumie. Tutaj dużo się wahaliśmy, jak w ogóle nazwać tę funkcję i musieliśmy dokonać pewnej generalizacji. Stąd przed chwilą jakiś rodzaj definicji. I też prawdopodobnie od czasu do czasu niektóre nasze stwierdzenia mogą nie pasować do twojego kontekstu, Słuchaczu lub Słuchaczko, no i wybacz, ale tutaj musieliśmy uogólnić dziesiątki czy setki firm, które widzieliśmy w swojej karierze.

Jacek: I druga uwaga. W tym odcinku skupimy się na takim generalnym managerze zespołu. Natomiast w kolejnym odcinku dopowiemy trochę więcej wątków, które są właściwe dla managera, który dodatkowo dba o rozwój merytoryki swojego obszaru. Czyli przykładowo, to może być lider obszaru testów, czy na przykład Chapter Lead back-endowców.

 Kuba: I zaraz przejdziemy do zasadniczej części odcinka. Ale, zanim to nastąpi, mamy pewne ogłoszenie. Przygotowujemy pewien produkt edukacyjny dla osób początkujących w tematyce zwinności. W ramach działań przygotowawczych chcemy porozmawiać z osobami, które niedawno, czyli na przykład w ciągu ostatnich 12 miesięcy, dowiedziały się, czym jest Agile. Poznały metody i praktyki zwinne. Chcemy się spotkać na krótkiej rozmowie online z taką osobą i zapytać o to, jak się uczyłeś lub uczyłaś. Jeśli to jesteś właśnie Ty, chcemy wiedzieć też, skąd takie osoby czerpią wiedzę, co jest dla nich ważne na tym etapie. W zamian chętnie odpowiemy też na najistotniejsze pytanie nurtujące w tematyce zwinności, tę konkretną osobę. Jeśli jesteś taką początkującą osobą i chcesz z nami porozmawiać, napisz do nas na adres kontakt@porzadnyagile.pl

Jacek: Wracając do głównej treści odcinka, przejdziemy do tego, czym może zajmować się manager w Scrumie? Co byś Kuba podał jako taką pierwszą rzecz?

Kuba: Pierwsza rzecz, tak chronologicznie z perspektywy inicjatywy, czy jakiejś idei, czy jakiegoś konkretnego zlecenia, które dany Zespół Scrumowy przetwarza, to porada bądź do dyspozycji na Refinemencie. Jest tutaj taka uwaga, że jest taka perspektywa managera, który być może ma dodatkowy kontekst, którego zespół nie ma lub nie zawsze na to patrzy. Manager, który być może ma też jakieś doświadczenie organizacyjne tej, czy poprzedniej organizacji. I to jest perspektywa, która na Refinemencie zespołowi może być przydatna. Taki manager może zadawać dobre, dodatkowe pytania, dawać do myślenia, zapytać o to, jakie są może lepsze opcje na rozwiązanie, inne opcje niż te, które do tej pory padły. Manager też często może spojrzeć na tę perspektywę taką długofalową. Taką, która niekoniecznie w każdym zespole na początku, zwłaszcza od razu, istnieje. Na przykład utrzymywalność produktu, jego długofalowy rozwój, jakaś realizacja długofalowej wizji. Czy to technologicznej, czy takiej wizji jakiejś organizacyjnej na to, co jest do zrealizowania. I tutaj wyraźnie wrócę do tego, co nazwałem, bądź do dyspozycji, czyli niekoniecznie bądź super aktywny, ale bądź obecny. No i reaguj wtedy, gdy wygląda na to, że zespół albo nie myśli o jakiś perspektywach, albo je, powiedzmy, nie docenia i nie traktuje wystarczająco mocno. I tutaj ten manager może dołożyć coś od siebie. Tak jak wspomniałem, idealnie raczej w formule wejścia w rozmowę, zadania pytań, poszerzenia opcji, pokazania, że są inne. Niż może konkretnie dyktowanie tego, co jest do zrobienia. 

Jacek: Myślę, że ta potrzeba dyspozycyjności takiego managera, zależy od tego, o jakim zespole mówimy. Wyobrażam sobie, że młody zespół, może z niedoskonałą wiedzą domenową, może z Product Ownerem, czy Scrum Masterem, którzy też dopiero zaczynają. To jest przestrzeń na trochę większą ekspozycję managera. Natomiast z drugiej strony wyobrażam sobie zespół, który już jest zgrany, bardzo dobrze zatankowany kontekstem biznesowym, zna produkt, który tworzy. Rozumie otoczenie biznesowe, osoby są też seniorami w kontekście swoich kompetencji. Być może tam wtedy tego managera będzie troszeczkę mniej. 

Jacek: Kolejną rzeczą, na którą warto zwrócić uwagę i co można robić jako manager w Scrumie to dawanie feedbacku na Przeglądzie Sprintu. Kiedy manager pojawia się na Przeglądzie Sprintu, w pewnym sensie staje się też interesariuszam, czyli jest osobą, która jest zainteresowana tym, co wytwarza zespół. I aktywność managera na takim wydarzeniu może być różna. Przede wszystkim może zadawać pytania, czasem może zadawać pytania, żeby po prostu lepiej zrozumieć jakiś aspekt omawianego przyrostu. Czasem to mogą być pytania, których zadaniem jest uruchomienie jakiejś dyskusji. Czyli manager być może zna odpowiedź, ale na przykład jest zaciekawiony, jak patrzy na to zespół, czy patrzą na to inni interesariusze. Może być takim uruchamiaczem wartościowych rozmów. Z drugiej perspektywy, może być osobą, która daje informację zwrotną i to tutaj zarówno zespołowi, jak również interesariuszom. Czyli przykładowo manager może mieć opinię na temat tego, jak efektywny był Przegląd Sprintu. Na takiej zasadzie, zespół nerwowo przełączał się między komputerami, na zasadzie kto prezentuje, w jakiej kolejności. Ktoś tam ma coś nieprzygotowane, nieuruchomione. Musimy czekać. Jest cisza. No to może się podzielić informacją, że po prostu można byłoby się lepiej przygotować, albo zwrócić uwagę na jakieś aspekty. Ale także może mieć informacje dla interesariuszy. Czyli przykładowo, gdy jakiś interesariusz trochę zbyt mocno się zapędził, jeśli chodzi o sposób i formę komunikacji z zespołem, no to manager może też być osobą, która po prostu tę informację zwrotną skomentuje. Na przykład stawiając jakieś granice, jeśli chodzi o to, jak się zachowujemy na takim przeglądzie, a jakie zachowania czy postawy są nieakceptowane.

Kuba: I feedback, o którym Jacek wspomniałeś, to też może być feedback pozytywny. Manager zwłaszcza doceni jakąś na przykład skomplikowaną technologicznie rzecz, którą zespół wykonał, a na końcu to wygląda jak przycisk, albo jakiś prosto wygenerowany raport, czy nieskomplikowane rozwiązanie biznesowe. I to manager będący odpowiednią perspektywą będzie umiał na przykład docenić ogrom wykonanej pracy. Trudność w rozwiązaniu. Poszerzając to ten feedback, pamiętajmy również o tym pozytywnym pochwaleniu, docenieniu, podziękowaniu. Bo to też może być tak, że tutaj sposób komunikowania przez managera do zespołu może modelować pewne zachowania, zarówno wewnątrz tego zespołu, jak i na styku tego zespołu i reszty świata. I tu manager też może mieć wielką rolę w tym, żeby osobistym przykładem, pewne rzeczy propagować, promować i pokazywać, że w ogóle da się, można i jest to wartościowe i takie też pewnie wprowadzające dobrą atmosferę, czy w ogóle wprowadzające pewne standardy funkcjonowania zespołu. 

Kuba: Trzecia rzecz, którą byśmy rekomendowali managerom Zespołu Scrumowego, to jak najczęściej zadawać pytanie – Jak mogę pomóc? I tutaj Jacek, jest większa historia w tle od Ciebie. 

Jacek: Jak mogę pomóc? To jest takie pytanie, które dosłownie w tej wersji usłyszałem ostatnio, kiedy oglądałem serial Szpital New Amsterdam. Pojawia się w szpitalu nowy, nowy manager, dyrektor, osoba, która tym szpitalem kieruje, czy kieruje oddziałem. W każdym razie, jedno z głównych pytań, które które zadaje, oprócz podejmowania czasem kontrowersyjnych decyzji, jest właśnie. Jak mogę pomóc? I to pytanie wydaje się takie dosyć błahe. Na zasadzie, to w sumie oczywista sprawa, że manager jest od tego, żeby pomagać. Natomiast moim zdaniem i to fajnie było widać w tym serialu, samo zadanie tego pytania uruchamia możliwość tego, że ktoś zaczyna faktycznie nam opowiadać. Ok, w sumie przeszkadza mi to, brakuje mi tego, nie mam do dyspozycji czegoś tam, co powoduje, że nie mogę dobrze wykonywać swojej pracy, albo co powoduje, że zespół nie może dobrze wykonywać swojej pracy. Więc nawet tak błahe pytanie, ale zadane z faktyczną intencją, że chce pomóc. Nie tylko, że tak sobie rzucam, ale tak naprawdę nie jestem zainteresowany, co mi odpowiesz. No ma bardzo dużą moc, o której sam się też przekonałem w swojej praktyce managerskiej.

Kuba: I pod spodem trochę Jacek, już odpowiedziałeś, ale pod spodem jest cała koncepcja managera jako osoby, która wspiera swój zespół. Wspiera go w tematach organizacyjnych, proceduralnych, budżetowych, wszystkich innych, które można sobie wyobrazić. I przypomina regularnie zespołowi, że jest do ich dyspozycji. Tutaj może nawet niektórzy nazwą –  odwracają się trochę bieguny – Kto tu jest przełożony, a kto tu jest podwładny? Manager dalej jest managerem, ale jednocześnie całą swoją uwagę kieruje na to, żeby wesprzeć zespół, żeby pomóc, żeby sprawić, że ich praca będzie sprawniejsza. Cokolwiek to znaczy, bo czasem to będzie szybsze, ale czasem wolniejsza, lepsze jakościowo, wygodniejsza, w miłej atmosferze. I pewnie znajdziemy wiele innych przymiotników tego typu. I manager Zespołu Scrumowego bardzo dba o to, żeby szukać okazji do tego, żeby zespołowi pracowało się lepiej. Nie robi to zastępując Scrum Mastera, nie robi to zastępując deweloperów między sobą, bo oni wiele też mogą sobie wzajemnie pomóc. Ale mimo wszystko, są pewne takie momenty czy takie etapy, gdy pewne sprawy albo już narosły, albo wcześniejsze sposoby ich rozwiązania nie okazały się skuteczne. Albo są pewne rzeczy, które jednak są stricte mocno wyłącznie w rękach managerskich i to manager może coś z nimi zrobić. 

Jacek: Kolejna porada dla managera pracującego w Scrumie brzmi – spotykaj się regularnie z całym swoim zespołem.Jest cała pula tematów, które warto przekazać. Po pierwsze jednocześnie wszystkim, po drugie, stosując jednak komunikację niepisaną, a mówioną, czy to w postaci spotkania online, czy to w postaci spotkania stacjonarnego. Wszelkiego rodzaju duże zmiany, które toczą się w organizacji, wdrażane nowe strategie, opowieści, w którą stronę zmierzamy jako organizacja, czy doprecyzowanie niejasności, które wyniknęły z poprzednich komunikacji. To są przykłady na tematykę, którą można byłoby poruszyć na takim spotkaniu. 

Kuba: I mamy tu na myśli wprost, konkretnie powiedzenie tego, że manager ma prawo spotkać się ze swoim zespołem osobno, poza oficjalnymi wydarzeniami scrumowymi. Niektórzy się zapędzają w interpretacji luźnych wypowiedzi, że w zasadzie wydarzenia scrumowe to wszystko, co jest potrzebne zespołowi do tego, żeby skutecznie pracować. Zespołowi tak. Natomiast w kontekście organizacyjnym nie ma żadnego wydarzenia scrumowego, które by pasowało na to, żeby przedyskutować nowe standardy wprowadzone przez nową strategię. I na to powinna być jakaś osobna okazja. Najlepiej, żeby ta okazja była regularna, gdzie mamy okazję przedyskutować między zespołem a managerem pewne rzeczy. No i ta komunikacja najlepiej, żeby była wielostronna całym zespołem z managerem, a nie tylko od managera, komunikaty do zespołu. I mówię to też dlatego, że czasami jest taka pokusa, żeby manager wpadł sobie pod pewnym pretekstem na Daily albo na Retrospektywę, bo są ważne rzeczy do przedyskutowania. I obaj uważamy, że do takich kwestii po prostu powinny być osobne, uzgodnione z zespołem, całym zespołem, ale jednak spotkania, manager – zespół. 

Kuba: Kolejna porada ze spotkania jeden na jeden. Nasza porada to, organizuj spotkania jeden na jeden ze wszystkimi pracownikami. Spotyka się face to face, albo fizycznie bezpośrednio, albo w realiach zdalnych. Ale miej okazje, czy miejcie razem okazję, Ty i pracownik do tego, żeby przedyskutować pewne rzeczy, które nadają się wyłącznie na rozmowę bezpośrednią. To będą rzeczy związane z bieżącym rozwojem sytuacji, z bardzo osobistej perspektywy. Każdy pracownik jest w jakimś tam etapie, ma lepsze, gorsze dni, ma lepsze, gorsze samopoczucie. Zwłaszcza zmieniające się otoczenie geopolityczne może bardzo mocno wpływać na różne rzeczy, poprawiać lub pogarszać ten dobrostan. Ale to są też takie klasyczne tematy na jeden, na jeden czy to rozwój osobisty, czy jakiś feedback do przekazania, czy jakieś rozterki tej konkretnej osoby. Jest wiele wątków, które można na takim jeden na jeden poruszyć i mocno zachęcamy do tego, żeby w miarę regularnie dany manager po kolei ze wszystkimi pracownikami, tak jak jest to realne, jednak faktycznie się spotykał.

Jacek: Kuba przed chwilą wspomniał o regularności spotkań. Dodam ze swojej strony, że kiedy ja myślę o spotkaniach jeden na jeden, to mam na myśli spotkania raz na tydzień, raz na dwa tygodnie. Nie mam na myśli spotkań raz na trzy miesiące. Z mojej perspektywy to jest po prostu zbyt rzadko. Spotkanie raz na trzy miesiące to są raptem cztery spotkania w trakcie roku. Moim zdaniem to jest za mało. Natomiast drugi aspekt jest taki, że w szczególności w realiach pracy zdalnej, tego rodzaju spotkania mogą być właściwie naszą jedyną szansą na to, żeby porozmawiać z pracownikiem. Dlatego, że pracując zdalnie, tracimy tę naturalną szansę, którą mamy w biurze, żeby gdzieś się spotkać, zahaczyć, przeciąć. Wypić razem kawę, czy zjeść razem lunch. No bo po prostu każdy pracuje z domu, no i tej okazji nie mamy. Więc w szczególności w tych realiach takich online’owo – hybrydowych, zwróciłbym uwagę na to, czy ten kontakt jeden na jeden z pracownikiem mamy po prostu zapewniony. 

Jacek: Kolejna rzecz, którą warto robić, jako manager w Scrumie, to regularnie współpracować z Product Ownerem i Scrum Masterem. Kto słucha naszych podcastów od dłuższego czasu wie, że jesteśmy wielkimi fanami współpracy Product Ownera i Scrum Mastera. Więc dołożenie managera, tak naprawdę może tylko, czy powinno jeszcze bardziej wzmocnić tę współpracę. I wtedy momentami można robić takie trio, które potrafi naprawdę duże rzeczy przewalczyć, zorganizować czy wypracować. Cele takiej współpracy mogą być różne. Czasem to jest tylko synchronizacja, czasem to jest rozwiązywanie w sposób globalny problemów, których czy Product Manager, czy Scrum Master nie są w stanie rozwiązać samodzielnie. Czasem współpraca Product Ownera ze Scrum Masterem, może oznaczać, że jest to jakaś forma eskalacji. Czyli Product Owner i Scrum Master długo próbowali rozwiązać jakiś problem samodzielnie, aż dochodzą do wniosku, że po prostu potrzebują ten temat przekazać na wyższe piętro strukturalne.

 Kuba: Tak regularna współpraca może być też sposobem na rozładowanie takiego ryzyka, które istnieje, że zbyt aktywny manager może trochę wejść w kurs kolizyjny, czy zajść w obszary odpowiedzialności. Czy to Product Ownera, jeśli ten manager tak bardziej się skłania, czy przesuwa w stronę tej perspektywy zakresu celów, czy to Scrum Master, jeśli bardziej patrzy na tę zespołowość, usprawnianie się. No i nie ma lepszej okazji do tego, żeby te ryzyka rozładować, niż po prostu w jakimś takim może właśnie mniejszym, bardziej zaufanym gronie, spokojnie sobie pewne rzeczy przedyskutować i raczej połączyć siły, niż gdzieś tam sobie wzajemnie. I wszyscy w dobrych intencjach, ale jednak trochę podkopują, czy może próbują na różne sposoby, co osłabia skuteczność każdego z tych pojedynczych działań. Więc tutaj to regularne współpracowanie ma szansę połączyć siły, wzmocnić efekty i też ewentualnie wyczyścić sobie jakieś ewentualne ryzyka, czy może nawet faktyczne jakieś takie niejasności, czy niepowodzenia. 

Kuba: Podobnie jak to wspomniane Jacka trio, zwłaszcza jeśli w organizacji jest więcej managerów, więcej niż kilkoro, to dobrym pomysłem jest współdziałanie również w zespole managerów. Zespół managerów, czyli managerowie na tym samym stopniu szczebla zarządzania, którzy prawdopodobnie mają też zbieżne interesy, zbieżne cele. Być może w dużej organizacji to jest kilku managerów zespołów, bo jest ich tak dużo, że jedna osoba już tego nie ogarnia. Albo być może to są managerowie o podobnym typie odpowiedzialności. Fajnie jest, jeśli ci managerowie ze sobą blisko współdziałają nad zmienianiem organizacji. Mamy tu na myśli zarówno ten przypadek, gdy organizacja w ogóle dopiero zaczyna działać ze zwinnością, wprowadza Scruma, przechodzi jakieś reorganizacje. Ale, nawet gdy te zmiany już się dokonały i w miarę ta struktura jest ustabilizowana, to dalej jest mnóstwo do zrobienia, żeby współdziałać w stronę ciągłego usprawniania. Zmiana sposobu wdrażania, zmiana sposobu tworzenia, może coś z eskalowaniem? Jest sporo spraw, w których zespół managerów na takim poziomie całej organizacji, albo dużej części organizacji są w stanie coś zmieniać, coś usprawniać, nie burząc, czy nie przeszkadzając pracować Zespołowi Scrumowemu pod spodem. Ale jednak pracując na poziomie całej organizacji. 

Jacek: Ja osobiście mam bardzo dobre doświadczenia, jeśli chodzi o współpracowanie managerów, w szczególności w tych organizacjach, w których coś takiego nie miało miejsca. Natomiast przy mojej pomocy dochodziliśmy do sytuacji, w której taki zespół zaczynał się formułować, albo po prostu zaczyna ze sobą współpracować. I informacja zwrotna, jaka dociera ode mnie, od managerów, kiedy już taka, nazwijmy to Platforma do współpracy powstaje, jest zwykle bardzo pozytywna na takiej zasadzie, że szkoda, że nie zaczęliśmy współpracować wcześniej. To jest jeden typ komentarza. Drugi typ komentarza jest często taki, że są wręcz zdziwieni, jak dużo rzeczy można uzyskać w tak krótkim czasie, tylko przez to, że po prostu umówiliśmy się, że jak współpracujemy, ustaliliśmy, jakie są cele, organizujemy sobie te prace, dowozimy rezultaty, pokazujemy sobie te rezultaty i zastanawiamy się, jakie są kolejne kroki. Więc z mojej perspektywy ten punkt, o którym Kuba powiedział, to jest coś takiego ukryty potencjał organizacyjny, którego po prostu szkoda nie wykorzystać. Bo naprawdę można zrobić fajne rzeczy i dla ludzi i dla firmy. 

Jacek: Opowiedzieliśmy z Kubą o zachowaniach, które warto przejawiać jako manager w Scrumie. Teraz powiemy trochę o zachowaniach, których raczej warto unikać. Pierwszym typem zachowania jest ingerowanie w Codziennego Scruma czy Planowanie Sprintu. Zdecydowanie te dwa wydarzenia w Scrumie, to jest miejsce, gdzie warto zostawić przestrzeń dla zespołu, który co do zasady powinien po prostu te spotkania poprowadzić samemu i zapewnić, że przyniosą one spodziewany efekt. Zwykle interakcje, które ja osobiście widziałem managerskie, na tych dwóch wydarzeniach, nie były pozytywne. Na takiej zasadzie, że najczęściej to było albo przejmowanie tych spotkań, na zasadzie przychodzi manager i bardzo dużo mówi, zajmuje czas antenowy, właściwie można powiedzieć, dławi osoby, które tak naprawdę powinny wziąć odpowiedzialność za to wydarzenie i po prostu wraz z zespołem dogadać się, jaki jest plan na dzisiaj, czy jaki jest plan na iterację. Z drugiej strony bardzo często widziałem managerów w takiej roli bardzo mocno mikro zarządzających. Czyli ty będziesz robił to, a ty będziesz robiła tamto. I tak naprawdę piękny przykład na to, jak położyć rozwój zespołu, jeśli chodzi o samą organizację. Więc akurat konkretnie te dwa wydarzenia. Z mojej perspektywy zdecydowanie jest to raczej przestrzeń dla zespołu, a nie dla managera. I ta przestrzeń dla zespołów może też oznaczać, że ten zespół będzie się dopiero uczył pewnych rzeczy, uczył się planowania, uczył się dzielenia zadań, uczył się komunikacji o postępach. I to, że dzisiaj jest, jak jest, myślę w myślach. Teraz przywołuje dyskusję z wieloma managerami, którzy próbują mi udowodnić czy uzasadnić, że jednak muszę być na tym Codziennym Scrumie, bo zobacz przez minutę nikt się nie odezwał, nie wiedzą, jak zacząć. Tylko że nie wiedzą, jak zacząć, albo nikt się nie odezwał, albo nikt nie zauważył, że ktoś tam coś źle powiedział, nie dopowiedział, prześlizgnął się po temacie. To jest moim zdaniem wszystko kwestia tego, że dzisiaj, tu i teraz ten zespół nie ma tej kompetencji. No i pytanie, jak długo będziemy akceptować, żeby tych kompetencji nie mieć? Częścią akceptowania braku tych kompetencji jest ciągłe ich wyręczanie, zastępowanie, trzymanie za rękę, prowadzenie tak bardzo, bardzo ściśle. Więc to zespół musi się tego nauczyć i częścią tej nauki może być również chwilowe pogorszenie, chwilowe osłabienie, słabsze planowanie czy słabsza komunikacja. Ale od tego jest też czy Scrum Master, czy w ogóle cała koncepcja Zespołu Scrumowego, żebyśmy sobie, czy oni sobie dopracują, wypracują i dojdą do tego, jak być lepszym w tym, jak działać na tych spotkaniach, które służą tylko zespołowi. 

Kuba: Dodatkowa uwaga! Czego nie robić? Nie wpraszaj się na Retrospektywę. To jest też popularny pomysł wielu managerów. Słyszę taką koncepcję, to żeby wiedzieć lepiej. Żeby móc zareagować, a może nawet pod płaszczykiem pomocy, żeby móc lepiej pomóc, lepiej wesprzeć. To ja może będę stałym uczestnikiem Retrospektywy Sprintu. To nie jest dobry pomysł. Retrospektywa jest spotkaniem dla Zespołu Scrumowego, którego w tym definicyjnym managerze, o którym dzisiaj mówimy, zgeneralizowanym managerze. No, niie są częścią Zespołu Scrumowego. Na takich Retrospektywach odbywają się często zaufane rozmowy, takie być może trochę cięższe, trochę bardziej takie, które powinny się odbyć bez niepotrzebnych dodatkowych świadków, a zwłaszcza świadków, którzy mają relacje z danymi osobami. Zespół musi się móc pokłócić, ktoś musi się przyznać, musi jakaś niewiedza się pojawić. I dobrze, żeby to było w gronie zaufanym i odbyło się też bez dalszych konsekwencji takich wpływających na karierę czy istnienie w danej organizacji.

Jacek: Warto jednak wspomnieć o tym, że można pojawić się na Retrospektywie. Natomiast na wyraźne zaproszenie. Bardzo często spotykam się z takim pomysłem zespołów, że dochodzą do wniosku, że żeby konkretny temat usprawnieniowy popchnąć do przodu, to jednak potrzebują, żeby manager przyszedł, usłyszał, z czym się mierzą, żeby posłuchał, jakie zespół ma problemy, jakie ma pomysły, żeby sobie z tym poradzić. I wtedy bardzo często Retrospektywa jest takim pomysłem – na zasadzie zaprośmy managera na początek Retrospektywy i użyjmy tej Retrospektywy, żeby po prostu ten temat przegadać. Więc w sytuacji, w której jesteśmy zaproszeni przez zespół, bardzo fajnie. Natomiast wtedy warto uszanować zasady, jakie panują w zespole. I raczej bym powiedział być taką osobą, która jest kroczek za zespołem, niż próbować przejąć spotkanie, zdominować, wyjść do pierwszego szeregu. Najprawdopodobniej zespół ma pomysł. Skoro decyduje się zaprosić managera, to myślę, że w większości przypadków są po prostu przygotowani. Więc tam po prostu raczej dobre słuchanie, parafrazowanie, upewnianie się, że dobrze rozumiemy, o co chodzi. Zadawanie pytań. Może próba też takiego domknięcia dobrego, na co się umawiamy? 

Jacek: Ostatnia porada z gatunku, czego warto nie robić jako manager w Scrumie to jest niebycie pośrednikiem pomiędzy zespołami. Bardzo często spotykam sytuację, w której manager, mając dobrą wolę pomocy, zaczyna wyręczać zespół i załatwiać coś z innymi zespołami, czy przekazuje jakieś informacje do innych zespołów, albo pobiera informacje z innych teamów. Coś, co może pozornie wyglądać jako chęć pomocy, w długiej perspektywie, ma taką wadę, że powoduje, że zaczynamy sobie wydłużać nasz łańcuch komunikacyjny. No bo mamy zespół, pojawia się manager i ten manager coś organizuje z jakimś kolejnym zespołem. Więc łatwo sobie wyobrazić, że ten nasz łańcuch się wydłuża. To stwarza ryzyko głuchego telefonu, ale też powoduje, że tracimy szanse na wartościowe, bezpośrednie interakcje zespołu X z zespołem Y, więc warto powstrzymać się przed tą pokusą. To nie oznacza, że kompletnie odrzucamy temat pomocy, ale może możemy zainspirować zespół do tego, że na przykład pierwszy raz możemy pójść z zespołem i pomóc, ale na przykład chcielibyśmy wypracować długofalowo sytuację, w której po prostu pewnego rodzaju interakcje są załatwiane bezpośrednio między zespołami, bądź bezpośrednio między konkretnymi osobami z wybranych zespołów. 

Kuba: Jak już mówimy o tych interakcjach pomiędzy zespołami, to tak naprawdę zahaczamy o temat skalowania. W niektórych organizacjach to skalowanie nie jest takie bardzo formalne, bardzo widoczne gołym okiem. Być może nawet wtedy nie za bardzo jest miejsce na tę komunikację pomiędzy zespołami przez managerów, bo ona się odbywa na jakichś wielkich wydarzeniach planistycznych, jakichś dodatkowych sesjach synchronizacyjnych. Zwłaszcza jeśli jest sformalizowana skalowania nie ma, to jest czasami pokusa, czasami tak trochę niezagospodarowany teren i ta, i ta komunikacja następuje. Jestem fanem tego, żeby tego pośrednictwa nie robić, oprócz wszystkich argumentów, które Jacek wymienił. Jestem fanem też, żeby tego nie robić z takich powodów budowania długofalowo bardzo samodzielnej organizacji. Nie tylko zwinnych, samodzielnych zespołów pojedynczych, ale również całej struktury, czy grupy zespołów. Że tam również następuje jakiś rodzaj samoorganizacji. Ta sama organizacja prędzej czy później może bardzo się spłacić. Jak się okaże, że na przykład pojawił się na horyzoncie projekt, który wymaga współpracy naprawdę wszystkich zespołów, albo trzeba zrobić jakąś większą przebudowę. No i wtedy te pierwsze ślady jakichś drobnych ustaleń, przekazywania sobie dyskusji o interfejsach, przekazywania sobie błędów, tak naprawdę będzie dobrym wstępem do tego, co być może każdy zespół w przyszłości będzie czekało. A nawet jeśli to, to po prostu nie odzierajmy, czy nie zabierajmy tej samodzielności zespołom. 

Kuba: I kończąc odcinek. Czyli powiedzieliśmy trochę o tym, co robić, rzeczy, które też odradzamy, czy rekomendujemy, żeby ich nie robić. Mamy jeszcze takie trzy myśli na koniec, takie ostatnie, już nie pasujące może do tej kalki –  to rób, tego nie rób. Pierwsza myśl a propos bycia managerem Zespołu Scrumowego to to, żeby patrzeć na zespół jako na całość, a nie na pojedyncze jednostki. Jest duża pokusa na to, żeby patrzeć na pojedynczych członków zespołu, pojedynczych pracowników, pracować z nimi też bardzo indywidualnie i nie zwraca się czasami w takiej sytuacji uwagi na to, jakim zespołem jesteśmy, jaki zespół buduję. Czy w ogóle to jest zespół? Jak zintegrowani są? co ja mogę jako manager zrobić, żeby było lepiej? I też co ja robię jako manager, że niestety nie jest tak dobrze, jak jest.

Jacek: Druga myśl jest taka, że warto zastanowić się przy okazji funkcjonowania w środowisku scrumowym, co tak naprawdę chcemy osiągnąć jako manager. Obserwuję wielu managerów, dla których możliwość interakcji z Zespołami Scrumowymi, w szczególności, kiedy to jest pierwszy raz, jest świetną okazją, żeby rozwinąć swoje umiejętności, żeby nauczyć się czegoś nowego. Jest też okazją, żeby zastanowić się, jak dotychczas podchodziłem do roli managera i dokonać refleksji, czy może jest możliwość jakiś konkretnych usprawnień. 

Kuba: I rozwijanie też ma ten smak związany z zespołem. Czyli warto się zastanowić, jak chcę, żeby rozwijał się mój zespół. Chociażby nawiązując do tej jednej z ostatnich myśli, którą w punktach wymieniliśmy. Czy chcę, żeby mój zespół był samodzielny? Czy chcę, żeby był odpowiedzialny? Co robię, żeby tak było? Które z moich zachowań czy nawyków, czy jakichś praktyk, które, które dalej realizuję, odciągają mnie od tej wizji czy perspektywy, gdzie chcę, żeby mój zespół był. 

Jacek: Podsumowując. Co możesz zrobić jako manager w Scrumie? Bądź do dyspozycji na Refinemencie. Dawaj feedback na Przeglądzie Sprintu. Pytaj, jak mogę pomóc. Spotykaj się regularnie z całym swoim zespołem.

Kuba: Organizuj spotkania jeden na jeden. Regularnie współpracuj z Product Ownerem i Scrum Masterem. Współdziałaj w zespole managerów. Nie ingeruj w Daily i Planowanie Sprintu. Nie wpraszaj się na Retrospektywę. Nie bądź pośrednikiem pomiędzy zespołami. 

Jacek: Przypominam, że trwają zapisy na warsztaty Labirynty Scruma, które będę prowadził 22 i 23 września tego roku. Będzie to kolejna już edycja warsztatów na bazie mojej książki i są to warsztaty skierowane do osób, które już pracują w Scrumie i chcą się dowiedzieć, jak radzić sobie z najpopularniejszymi problemami w Scrumie. Jeżeli Codzienne Scrum to spotkanie statusowe w Twoim zespole, Refinementy dłużą się i nie są angażujące, a Retrospektywy nie pomagają się wam usprawnić, to te warsztaty są dla Ciebie. Więcej informacji znajdziesz na stronie labiryntyscruma.pl/szkolenie.

Kuba: Notatki do tego odcinka, artykuł, który opisuje te same treści, transkrypcję,  zapis wideo znajdziesz na stronie porzadnyagile.pl/91.