Tworzenie zespołu zarządzania zmianą

Przygotowaliśmy kilka wskazówek, dzięki którym dowiesz się jak stworzyć zespół zarządzania zmianą w Twojej organizacji. Dowiesz się też, dlaczego taki zespół jest potrzebny i jakie są jego główne zadania.

Jednym z istotnych elementów procesu zmiany w organizacji jest powołanie zespołu odpowiedzialnego za zarządzanie tym procesem. Jak zbudować taki zespół i jakie rzeczy należy wziąć pod uwagę?

Ponieważ sami dosyć często jesteśmy zaangażowani w proces zmiany w różnych organizacjach, stąd też mamy duże doświadczenie w tej kwestii. W tym artykule podzielimy się z Tobą naszymi obserwacjami na temat zespołów zarządzających zmianą oraz kilkoma praktycznymi wskazówkami jak taki zespół stworzyć.

Jak zdefiniować zespół zarządzania zmianą?

Najprościej ujmując, zespół zarządzania zmianą jest zespołem ludzi, najczęściej menedżerów średniego i wyższego szczebla, którzy są odpowiedzialni za przeprowadzenie zmiany w organizacji. W kontekście Agile oznacza to przeprowadzenie transformacji zwinnej, uruchomienie zwinnych zespołów lub przeprowadzenie jakiejś reorganizacji. Może to być kolejny poziom jakiegoś pogłębienia zwinności w organizacji lub jakieś dopasowanie się wynikające ze zmian strategicznych, czy organizacyjnych.

Oczywiście nie ma obowiązku formowania takiego zespołu, można zarządzać zmianą, wykorzystując już istniejące zespoły, czy departamenty odpowiedzialne za określone funkcje w organizacji. Jednakże istnienie zespołu zarządzania zmianą podnosi szansę na to, że zmiana będzie zarządzana w ułożony systemowy sposób.  Istotne jest, aby osoby wchodzące w skład tego zespołu, posiadały autorytet i sprawczość, która będzie pozwalała kształtować, wdrażać i podtrzymywać zmianę toczącą się w organizacji.

Dlaczego potrzebujemy zespół zarządzania zmianą?

Ponieważ każda zmiana, niezależnie od tego, co jest jej ostatecznym celem, jest zwykle bardzo złożonym i wieloetapowy procesem, przez co wymaga skupienia, zaangażowania i aktywności wielu osób jednocześnie przez dłuższy okres. Pozostawienie tego obszaru bez ustalonej odpowiedzialności za niego, zmniejsza szansę na to, że zmiana zostanie przeprowadzona w optymalny i sensowny sposób. Można powiedzieć, że powołanie takiego zespołu jest niejako czynnikiem zwiększającym szansę na uzyskanie oczekiwanego efektu, który określiliśmy na początku definiowania zmiany. 

Do zarządzania zmianą mogą nie wystarczyć standardowe metody zarządzania organizacją, gdyż dopasowane są one raczej do utrzymania bieżącego stanu rzeczy i zajmowania się sprawami operacyjnymi. Zwykle niezbędne jest tu podejście systemowe z bardzo konsekwentnym dążeniem do tej zmiany, budowaniem poparcia, analizowania różnych opcji. Zarządzanie zmianą wiąże się najczęściej z wielowymiarową reorganizacją, zmianą procesu, a nawet zmianą ról poszczególnych osób w firmie. To jest na tyle głębokie i duże przedsięwzięcie, że po prostu regularnym cotygodniowy status z szefem albo w jakiś grupach, będzie niewystarczający. 

Główne zadania zespołu zarządzania zmianą

Gdy zespół zarządzania zmianą jest już stworzony, kolejnym krokiem powinno być stworzenie wizji i budowanie zrozumienia, dlaczego ta zmiana jest potrzebna w organizacji. Jest to niezbędne zarówno wewnątrz zespołu, jak i w ramach całej organizacji. Należy odpowiednio zakomunikować, dlaczego musimy się zmienić, dlaczego teraz, jak chcemy to zrobić, w jakim kierunku zmierzamy. To wszystko musi być zrozumiałe przez pracowników na wszystkich szczeblach zarządzania firmą.

Kolejnym krokiem jest działalność operacyjna związana z implementacją wizji. Składa się na to wiele czynności, które należy ze sobą powiązać, wyciągnąć wnioski, zastanowić się, jakie powinny być kolejne kroki. Proces ten trwa dłuższy okres, ale jest to niezbędne, bo jak powszechnie wiadomo “wizja bez egzekucji to halucynacje”.

Trzecim zadaniem dla zespołu zarządzania zmianą jest rozwiewanie wątpliwości związanych z tą zmianą. Zespół niejako staje się twarzą zmiany i wyjaśnia, udziela odpowiedzi i pokazuje przez własny przykład pewne zmiany. Nie da się tego zaplanować, można jedynie w czasie rzeczywistym odpowiednio reagować. 

Na co zwrócić uwagę ustalając skład zespołu zarządzania zmianą?

Budując zespół zarządzania zmianą pod uwagę powinniśmy wziąć kilka aspektów. Pierwszym z nich jest decyzyjność, gdyż z doświadczenia wiemy, że częstym powodem problemów lub nieudanych działań jest brak pełnej decyzyjności, która jest niezbędna do przeprowadzenia procesu zmiany. Dlatego należy zadać sobie pytanie czy członkowie zespołu mają realny wpływ na sposób funkcjonowania organizacji? Czy mogą wprowadzać w życie podjęte decyzje? 

Kolejnym istotnym aspektem, który należy wziąć pod uwagę podczas tworzenia zespołu zarządzania zmianą jest doświadczenie. Tutaj należy sobie zadać pytanie czy członkowie powołanego zespołu mają różnorodne i wystarczające doświadczenie zawodowe oraz dobrą znajomość funkcjonowania organizacji. Doświadczenie w pracy w danej organizacji wynika z tego, że w ramach zmiany mamy do czynienia z wysokopoziomowymi procesami funkcjonowania organizacji. Zespół musi wiedzieć jak skonstruowana jest firma, jak zarabia pieniądze, jakie są jej ograniczenia. Zewnętrzny konsultant nie powie jak firma się ma zmienić, może powiedzieć jedynie jakie są praktyki, jak to wygląda w innych organizacjach. To jaką ścieżkę ma obrać konkretna firma należy do zadań menedżera zespołu zarządzania zmianą. 

Kolejny istotny aspekt to zaufanie wewnątrz organizacji. Należy zadbać o to, żeby członkowie zespołu mieli zbudowane zaufanie i autorytet wśród pracowników organizacji. Chodzi o to, aby reszta firmy traktowała komunikaty i podjęte przez zespół decyzje w sposób poważny. Należy pamiętać, że tu nie pomoże nazwa stanowiska, bo sami spotykamy sytuacje, w których osoba na stanowisku dyrektorskim nie ma autorytetu i nie jest traktowana poważnie. Podobnie może być z nowo przyjętą do pracy osobą, która na kredyt zaufania musi sobie dopiero zapracować i pokazać co sobą reprezentuje. 

To zaufanie jest niezwykle istotne, bo w trakcie zmiany często dochodzi do przejściowego pogorszenia efektywności organizacji. Musimy nauczyć się nowych sposobów pracy i porzucić stare nawyki. To jest trudny moment, stąd też niezbędne jest wsparcie osób wzbudzających zaufanie, poczucie, że za tymi zmianami stoi jakaś konkretna wizja i cele. 

Następnym aspektem, który warto uwzględnić w zespole zarządzania zmianą, to kompetencje związane z przywództwem. Należałoby się zastanowić czy członkowie zespołu zarządzania zmianą posiadają takie umiejętności, które są konieczne do tego, żeby przewodzić procesowi zmiany. 

Z naszej perspektywy jest to o tyle istotne, gdyż co do zasady ludzie, nie są zainteresowani zmianami i potrzebne są osoby, które potrafią pociągnąć za sobą innych. Osoby te powinny zainspirować pozostałych pracowników, umieć opowiedzieć w jasny sposób wizję, potrafić wciągnąć w rozmowę mniej zainteresowanych zmianą pracowników.

Ważna będzie tu też odwaga. Potrzebny jest odważny przywódca, który nie tylko zaprosi do zmiany, ale i sam pójdzie też w szeregu. 

Kolejny aspekt to kwestie związane z zarządzaniem. Tu chcemy zaakcentować bardziej umiejętności menedżerskie. Aby skutecznie zarządzać zmianą, potrzebna jest znajomość realiów organizacyjnych, umiejętności dobrego komunikowania się i przeprocesowywania pewnych rzeczy przez firmę. Przydatne będą również umiejętności planowania, a następnie monitorowania czy te plany są realizowane, a jeśli nie są to sprawne reagowanie na odpowiednio wczesnym etapie.

Ostatnim elementem, na który naszym zdaniem powinniśmy zwrócić uwagę podczas konstruowania zespołu zarządzania zmianą, jest różnorodność. Innymi słowy, warto zadbać, żeby ten zespół posiadał w swoich szeregach różne osoby. Mamy tu na myśli różnorodność nie tylko pod kątem kompetencji, ale i charakteru. 

Przykładowo – warto się zastanowić, czy mamy sceptyka na pokładzie? Czyli czy mamy osobę, która będzie w stanie być domyślnie w kontrze do pewnych pomysłów, które będą się pojawiać, jeśli chodzi o to, jak zmieniać organizację. Chodzi o to, żeby nie okazało się, że wszyscy w pokoju mówimy jednym głosem i zawsze się zgadzamy. Warto mieć po prostu osobę, która zastanowi się, co może pójść nie tak albo, która przypomni, że coś już próbowaliśmy w przeszłości i to nie wyszło.

Drugi przykład różnorodności to zapewnienie, że np. zespół zarządzania zmianą zwinną, nie składa się tylko i wyłącznie z fanów podejścia zwinnego, którzy są tak zafascynowani zwinnością, że będą posługiwać wyłącznie żargonem, dokonywać skrótów myślowych i w konsekwencji mogą mieć problem przekonać inne osoby w organizacji do tego podejścia. 

Zwrócilibyśmy też uwagę na to, czy mamy w zespole osoby skupione na działaniu, które w momentach, kiedy wciąż debatujemy i jest problem z wyłonieniem pierwszych małych kroków do zrobienia, potrafią popychać zmianę do przodu i wyciągać resztę z tego paraliżu decyzyjnego.  

Ostatni przykład różnorodności to różne typy menedżerów czy liderów. Czy są wśród nich osoby bardziej empatyczne, bardziej nastawione na działanie czy rezultat?

Na co zwrócić uwagę konstruując zespół zarządzania zmianą?

Podzielimy się też z Tobą kilkoma poradami dla samych zespołów lub osób, które chcą powołać zespół zarządzania zmianą.

1. Liderem zespołu musi być osoba krytyczna w procesie przeprowadzania zmiany i musi być prawdziwym przywódcą z autorytetem i odpowiednią decyzyjnością.
   Taka osoba musi potrafić wyegzekwować wykonanie ustaleń i prowadzić zmianę w uporządkowany sposób.
2. W zespole potrzebni są „kluczowi gracze” z organizacji. W różnych organizacjach będzie to oznaczało inną osobę. Zależy to od samej zmiany, ale również funkcjonowania organizacji. Przykładowo w niektórych firmach bardzo istotną rolę pełni HR i będzie on niezbędnym elementem, aby zmiana skutecznie nastąpiła.
3. W zespole konieczny jest balans pomiędzy umiejętnościami managerskimi a przywódczymi. Czyli z jednej strony, żeby były osoby, które będą w stanie kreować wizję, dobrze ją komunikować i pociągać za sobą ludzi. Z drugiej strony, żeby były osoby, które będą umiały zarządzić pracą i będą skupiać się na realizacji konkretnych celów.
4. Członkowie zespołu muszą mieć zapewniony czas na pracę w zespole zarządzania zmianą oraz na realizowanie zadań będących przedmiotem pracy zespołu. Być może będzie trzeba zapauzować jakieś inne projekty albo zdelegować pewne obowiązki na inne osoby. Jeśli o to nie zadbamy, może dojść do sytuacji, gdy członkowie zespołu nie będą mieli czasu nawet się spotkać i porozmawiać, a co dopiero przemyśleć jakieś tematy lub wykonać ustalone zadania. W efekcie proces zmiany będzie ciągnął się latami, a efekty pracy zespołu będą bardzo kiepskiej jakości.
5. W zmianę powinny być zaangażowane osoby, które są wewnątrz organizacji. Zewnętrzny konsultant ma doświadczenie z różnych firm i może coś podpowiedzieć, jednak to osoba z wnętrza firmy zna osoby w niej pracujące, zna historię firmy, procedury w niej obowiązujące oraz różnego rodzaju ograniczenia. To jest ogromna wartość dla powodzenia zmiany, której nie zapewni nikt z zewnątrz, ani żaden nowy pracownik.
6. Należy określić konkretne role w zespole zarządzania zmianą. Potrzebny będzie lider lub kilku liderów. Może się przydać temu zespołowi jakiś rodzaj odpowiednika Scrum Mastera, czy Agile Coach’a, aby działanie zespołu przebiegało bardzo skutecznie, efektywnie i też ze zwinnym sposobem myślenia. Ponieważ takie zespoły bardzo często muszą bardzo mocno bazować na komunikacji, to przyda się też osoba z tego typu umiejętnościami. Tych ról może być o wiele więcej i w zespole musi być gotowa do ich przyjęcia, nawet jeśli mamy inne funkcje w organizacji.

Jak widzisz tworząc zespół zarządzania zmianą, powinniśmy zwrócić uwagę na kilka istotnych elementów, które nie tylko zapewnią nam uporządkowany jej przebieg, ale także pomogą zaangażować do jej przeprowadzenia całą organizację. 

Chętnie poznamy też Twoje doświadczenia na ten temat. Czy w Twojej organizacji funkcjonuje zespół zarządzania zmianą? Z jakimi problemami się borykacie? Co się u Was sprawdziło?

Transkrypcja podcastu „Tworzenie zespołu zarządzania zmianą”

Jacek: Dosyć często jesteśmy angażowani z Kubą w proces zmiany w konkretnych organizacjach. Często elementem takiej zmiany, jest powołanie zespołu odpowiedzialnego za zarządzanie zmianą. W dzisiejszym odcinku podzielimy się z Tobą kilkoma wskazówkami o tym, jak do konstrukcji takiego zespołu podejść w najlepszy możliwy sposób. 

Kuba: Jakie duże punkty poruszymy w ramach treści tego nagrania? Zacznijmy od definicji, co mamy na myśli, czym jest zespół zarządzania zmianą. Potem powiemy o powodach, dlaczego firmy potrzebują zespołu zarządzania zmianą. Wymienimy główne zadania zespołu zarządzania zmianą i dużo uwagi poświęcimy tematowi składu zespołu zarządzającego zmianą oraz to, jakie mamy porady. Na co zwrócić uwagę, gdy konstruuje się taki zespół. 

Jacek: Zaczniemy od tego pierwszego ważnego pytania. Czyli co to jest w ogóle zespół zarządzania zmianą?

Kuba: W ramach tego, co mamy na myśli w tym odcinku, to jest to po prostu zespół ludzi, najczęściej zespół menedżerów średniego i wyższego szczebla, odpowiedzialnych za przeprowadzenie zmiany w organizacji. W kontekście podcastu Porządny Agile najczęściej oznacza to przeprowadzenie transformacji zwinnej, uruchomienie zwinnych zespołów lub przeprowadzenie jakiejś reorganizacji. Czy to kolejny poziom jakiegoś pogłębienia zwinności w organizacji, czy może jakieś dopasowanie się wynikające ze strategicznych zmian, zmian organizacyjnych. Jest jakaś zmiana. W naszym kontekście jest to najczęściej coś mocno związanego ze zwinnością.

Jacek: I o ile nie ma obowiązku formowania takiego zespołu, można zarządzać zmianą, wykorzystując już istniejące zespoły, czy departamenty, czy generalnie jakieś oddziały odpowiedzialne za określone funkcje w organizacji, o tyle istnienie takiego zespołu z mojej perspektywy, podnosi też szansę na to, że ta zmiana będzie zarządzana w jakiś taki ułożony systemowy sposób. To, co jest istotne, jeśli chodzi o zespół zarządzania zmianą, jeśli chodzi o jego konstrukcję, to jest to, żeby osoby wybrane do tego zespołu posiadały autorytet i sprawczość, która będzie pozwalała kształtować, wdrażać i podtrzymywać zmianę toczącą się w organizacji. 

Kuba: I to już lekko zahacza o to, dlaczego w ogóle potrzebujemy? Dlaczego firmy mogą potrzebować zespołu zarządzania zmianą?

Jacek: Każda zmiana niezależnie od tego, co jest jej ostatecznym celem, to jest zwykle bardzo złożony wieloetapowy wysiłek, która wymaga skupienia, zaangażowania i aktywności wielu osób jednocześnie przez dłuższy okres. Pozostawienie zarządzania zmianą, albo inaczej, pozostawienie tego obszaru niezaobserwowanego, z mojej perspektywy zmniejsza szanse na to, że konkretna zmiana zostanie przeprowadzona w sensowny sposób. Stąd zespół taki jest, powiedzmy to sobie, takim gwarantem, czy czynnikiem zwiększającym szansę na to, że w procesie przeprowadzania zmiany dojdziemy do tego oczekiwanego finału. Czyli dotrzemy do jakiegoś punktu, który sobie określiliśmy na początku definiowania zmiany. 

Kuba: I takie standardowe metody zarządzania organizacją, klasyczne ścieżki zarządzania, jakieś regularne spotkania, czy w ogóle po prostu zarządzanie poprzez strukturę, to mogą być narzędzia, które są niewystarczające do zarządzenia zmianą. Zarządzenie zmianą może potrzebować systemowego, bardzo konsekwentnego dążenia do tej zmiany, budowania poparcia, również takiego wymiaru powiedzmy dyskusji, analizowania różnych opcji. I w standardowych ścieżkach zarządzania może, albo nie być miejsca, albo w ogóle może nie być takiej formuły, czy takich form, w których takie zmiany mogą być odpowiednio głęboko przepracowane. Wynika to z tego, że takie standardowe metody zarządzania raczej są dopasowane do po prostu utrzymania bieżącego stanu rzeczy, zajęcia się sprawami bardziej operacyjnymi. Ewentualnie jakichś drobnych usprawnień. Zarządzanie zmianą, o której my tu mówimy, najczęściej wiąże się właśnie z wielowymiarową reorganizacją, zmianą procesu, być może zmianą ról poszczególnych osób w firmie. I to wszystko jest na tyle głębokie i na tyle duże, że po prostu na regularnym status meetingu, cotygodniowym szefem, albo spotkaniu 1:1 w jakichś odpowiednich grupach, to po prostu nie ma szans, że to się przeprowadzi. 

Jacek: Dobrze, no to wiemy już, co to jest zespół zarządzania zmianą. Rozumiemy, dlaczego go potrzebujemy. To powiedzmy może parę słów o tym, jakie są główne zadania, które stoją przed takim zespołem.

Kuba: Gdy już sformułujemy taki zespół, to pierwsza najważniejsza rzecz. Zacznijmy od tego dlaczego. Zacznijmy od wizji. Czyli taki zespół będzie odpowiedzialny za to, żeby zbudować zrozumienie, poparcie tego, że zmiana w ogóle jest potrzebna. I to jest cała sfera zarówno faktycznego dojścia do tego wewnątrz tego zespołu, jak i też odpowiedniego zakomunikowania tego do całej organizacji. Dlaczego musimy się zmienić? Dlaczego musimy zmienić się teraz? Jak chcemy się zmieniać? Czyli ta cząstka związana z wizją. Gdzie zmierzamy, jak chcemy, żeby było? To są wszystko kwestie, które muszą być bardzo klarownie komunikowane. Te rzeczy muszą być zrozumiane przez odbiorców. Czyli w tym najczęściej przypadku mówimy raczej o pracownikach i różnych szczeblach zarządzania firmą. I już pewnie parę razy to powtórzymy. Samo to się nie zrobi. To najczęściej jest dosyć duże przedsięwzięcie wymagające odpowiednio dobrego przemyślenia tego. I to jest dla mnie pierwszy punkt dla takiego zespołu budującego, czy zarządzającego zmianą.

Jacek: Kolejne główne zadanie zespołu to już taka działalność taktyczna, operacyjna, związana z implementacją wizji. Żeby wizję zrealizować, no to najczęściej jest to ileś kroków i zadań, ileś opcji do sprawdzenia, ileś eksperymentów do wykonania. I tak naprawdę wchodzimy już w taki proces, w którym pewne rzeczy robimy. Patrzymy, jaki jest efekt, robimy eksperyment, uczymy się czegoś, wprowadzamy jakąś małą zmianę. Patrzymy, jak reaguje organizacja. No i jakby te wszystkie rzeczy trzeba ze sobą powiązać, zespolić, wyciągnąć wnioski, zastanowić się, jakie są kolejne kroki. No i jest to czynność, na którą faktycznie trzeba sobie trochę czasu zarezerwować, bo nikt inny w organizacji, oprócz tego zespołu, najprawdopodobniej nie będzie miał tak szerokiego spojrzenia, żeby to sensownie uchwycić. 

Kuba: Jak mówisz o realizacji wizji, to bardzo mi się często przypomina hasło takie popularne, że wizja bez egzekucji to halucynacje. Czyli tutaj w tym przypadku to, że mamy fajną wizję organizacji przyszłości stanu docelowego, ale nie umiemy tego sprawnie przeprowadzić, to może się okazać, że jesteśmy świetnymi filozofami, wizjonerami, czy chętnie poddajemy się swoim halucynacjom. A tych działań operacyjnych, takich taktycznych, będzie po prostu sporo. I trzecie zadanie dla zespołu zarządzania zmianą, związane już faktycznie z tą częścią eksperymentów, komunikacji, to rozwiewanie wątpliwości związanych ze zmianą. Tutaj zespół zarządzania zmianą staje się automatycznie też twarzą zmiany. Osobami, które wyjaśniają, udzielają odpowiedzi, pokazują przez własny przykład pewne zmiany. Tak naprawdę to jest ta cząstka, którą trudno zaplanować. Trudno też po kolei wymieniać pojedyncze przykłady, bo po prostu w każdej firmie to będą różne rzeczy, coś zostanie przeoczone, czy coś jest nie do zaplanowania. Będą takie kwestie, które po prostu trzeba będzie reagować w trakcie. I ten zespół zarządzania zmianą, już w tym etapie wykonawczym, gdy już przechodzimy do rzeczy, gdy faktycznie ta zmiana zaczyna następować, czy to w jednym większym kroku, czy w jakiejś serii następujących po sobie kroków. Tam jest jeszcze, czy musi pozostać przestrzeń na to, żeby być bardzo czujnym na to, że pojawią się pytania, wątpliwości jakieś nieudane kroki, rzeczy niedopatrzone. I to wszystko będzie wymagało reakcji, komunikacji, adaptacji. I to też jest coś, co zespół zarządzania zmianą powinien zrealizować. Przez odwrotność powiem, no nie zakładajmy, że to jest coś, co sobie zaplanujemy i później tylko sprawnie wykonamy plan i będzie wszystko dobrze. Bo pewne elementy da się zaplanować. Ale pewne rzeczy, załóżmy od razu, że nie pójdą zgodnie z planem i miejmy przestrzeń czasową, przestrzeń emocjonalną na to, że trzeba będzie też zareagować w trakcie. 

Jacek: I generalnie tak, jak właściwie z każdym zespołem to, co jest istotne, kiedy myślimy o jego konstrukcji, to jest ten właściwy skład zespołu. Na co warto zwrócić uwagę, budując zespół zarządzania zmianą?

Kuba: Tych aspektów jest wiele, ale pierwszy, który mi przychodzi do głowy, to jest przede wszystkim decyzyjność. Mówimy tutaj cały czas, gdy wymieniamy te swoje przemyślenia, mocno z perspektywy osobistych doświadczeń, z różnych organizacji, w których byliśmy przez ostatnie lata i jednym z większych powodów nieudanych kroków, albo nieudanych na danym etapie zmian, wynika z tego, że zespół zarządzania zmianą, albo nie był w pełni decyzyjny, albo nie był decyzyjny w stopniu w jakimś obszarze, którego potrzebował. Więc tutaj podstawowe pytanie, czy członkowie zespołu, albo projektowani członkowie zespołu, jeśli mówimy o takim etapie bardzo wstępnym, czy oni mają realny wpływ na sposób funkcjonowania organizacji? Czy jak podejmą decyzję, to czy mogą ją wprowadzić w życie? Czy są umocowani do tego, żeby to robić? Czy mają przełożenie później na to jak ta organizacja będzie funkcjonować?

Jacek: Ja może dam konkretny przykład. Częstym krokiem, na który decydują się organizacje, które szukają usprawnień z obszaru zwinności, jest budowanie zespołów, które posiadają wszystkie potrzebne kompetencje na pokładzie. Częstym ruchem, na który się decydują firmy, jest dołączenie osoby o kompetencjach testerskich do zespołu. I w tym momencie, żeby taki ruch wykonać, żeby taka decyzja mogła zostać sprawnie podjęta, to najprawdopodobniej potrzebujemy osoby, które na dzień dzisiejszy odpowiadają za zespoły deweloperskie, jak również potrzebujemy osobę, która na dzień dzisiejszy zarządza obszarem, kompetencjami, czy po prostu zarządza osobami odpowiadającymi za zapewnienie jakości. Idąc dalej, kolejny istotny aspekt, na który warto zwrócić uwagę, to doświadczenie. I tutaj warto zadać sobie pytanie, czy członkowie powołanego zespołu posiadają różnorodne i wystarczające doświadczenie zawodowe i dobrą znajomość funkcjonowania organizacji? Te aspekty, nad którymi pracuje zespół zarządzania zmiany, zwykle to nie są jakieś takie super niskopoziomowewe tematy, a raczej związane są z tym, jak skonstruowana jest firma, jak wyglądają wysoko poziomowe procesy, jak zarządzamy ludźmi, jak badamy satysfakcję. Cała masa tematów, które wymagają tego, że jednak musimy rozumieć, jak funkcjonuje organizacja, jak zarabia pieniądze, jakie są ograniczenia? Żeby podejmować decyzje w tym obszarze, no to oczywiście musimy mieć na pokładzie osoby, które mają doświadczenie w pracy w tych obszarach i po prostu są w stanie podejmować racjonalne i sensowne decyzje. 

Kuba: I tak przez negację powiem, że na przykład taką osobą z doświadczeniem, jak funkcjonuje organizacja, nie będzie zewnętrzny konsultant. Więc czasami jest takie bardzo niepokojące poczucie, czy taka ciągotka, że może byś przyszedł z zewnątrz i nam powiedział, jak mamy się zmienić. Mogę powiedzieć, jakie są praktyki, mogę Wam powiedzieć, jak to wyglądało w innych organizacjach, ale jak to wygląda w Waszej organizacji, co się sprawdzi, jakie ścieżki postępowania są te właściwe, no to niestety, ale to jest robota menedżerska, dla tej konkretnej grupy, która jest już powołana. Z drugiej strony, też czasami jest pokusa, żeby za tematy związane ze zmianą, na przykład właśnie zwinną transformacją, byli odpowiedzialni na przykład tylko Scrum Masterzy funkcjonujący w danej organizacji. No i, zwłaszcza jeśli to są osoby bez dotychczasowych doświadczeń menedżerskich, to może się okazać, że o ile w swoich zespołach robią swoją robotę bardzo sprawnie, to już na tym poziomie zarządzania organizacją rzeczy, które Jacek wymieniał, dorzuciły im jeszcze, chociażby po przecinku tematy typu: budżety, zatrudnianie. To mogą być te aspekty, które nie są dzisiaj w zestawie takich osobistych, faktycznych, prawdziwych doświadczeń tych osób. A to są rzeczy, które trzeba przeżyć, trzeba umieć, trzeba znać, a niekoniecznie czytać o nich w książkach, albo przykładać sobie znane dotychczasowe filtry, czy kalki, i próbować ekstrapolować, to, że jeśli działa mi Scrum w jednym zespole, to na pewno cała kilkusetosobowa organizacja też może być dokładnie według tego schematu i tymi samymi słowami wręcz tutaj rozprowadzona. 

Kuba: Kolejny punkt, o którym myślimy, żeby warto zwrócić na niego uwagę przy konstruowaniu składu takiego zespołu zarządzania zmianą, to zaufanie wewnątrz organizacji. To jest kwestia tego, czy członkowie zespołu mają zbudowane zaufanie i autorytet wśród pracowników organizacji, tak żeby reszta firmy traktowała, czy to komunikaty, które ten zespół wydaje, czy podjęte decyzje w sposób poważny. Temat jest głęboki, bo to nie chodzi tylko o to, że ktoś jest gdzieś na jakimś stanowisku, albo ma jakąś etykietę. No bo niestety czasem spotykam takie sytuacje, że formalnie to jest dyrektor, ale tak naprawdę nikt go nie traktuje poważnie, albo ta osoba już nie ma autorytetu, bo się trzy razy wycofała ze zmiany. Więc już wszyscy wiedzą, że tej czwartej to za bardzo nawet trzeba słuchać. Więc tutaj ten kredyt zaufania jest bardzo istotny. Dla równowagi to może być też tak, że osoba na przykład świeżo przychodząca spoza organizacji, ten kredyt też nie będzie miała za wysoki. No bo na razie nie wiadomo kim on jest, co sobą reprezentuje. Jakie dotychczasowe doświadczenia były w przeszłości? Więc tutaj warto patrzeć przez ten pryzmat, czy mamy na pokładzie wewnątrz takiego zespołu zarządzania zmianą osoby, które cieszą się, czy są darzone zaufaniem wśród pracowników i menedżerów, którzy będą przedmiotem tej zmiany. 

Jacek: I tu ważny jest aspekt samej dynamiki zmiany, gdzie najczęściej dochodzi przejściowo do pogorszenia efektywności organizacji. Jako organizacja musimy się nauczyć nowych sposobów pracy, porzucić stare nawyki. I to na pewno jest trudny moment, w którym potrzebne jest wsparcie osób wzbudzających zaufanie. Osób, którym ludzie podążający za zmianą będą też w stanie zaufać. Że to nie jest jakaś fanaberia, czy jakiś tam kompletnie nieprzemyślany pomysł, tylko stoją za tym jakieś konkretne cele, jakaś konkretna wizja. I posiadanie takiej osoby wtedy, która jest w stanie też trochę tę atmosferę komentować, uspokajać, dawać szerszy kontekst, jest absolutnie kluczowe.

Jacek: Kolejnym aspektem, który jest istotny, i warto go uwzględnić w zespole zarządzania zmianą, są kompetencje związane z przywództwem. Tutaj w tym momencie warto się zastanowić, czy członkowie zespołu zarządzania zmianą posiadają takie umiejętności, które są konieczne do tego, żeby przewodzić procesowi zmiany. Z mojej perspektywy jest to o tyle istotne, że ludzie co do zasady myślę, nie są zainteresowani zmianami. No, chyba że ta zmiana dotyczy rzeczy, które są na dzień dzisiejszy jakimś punktem bólu. Natomiast zwykle w kontekście zmian organizacyjnych, konieczna jest osoba, czy konieczne są osoby, które potrafią pociągnąć za sobą innych ludzi w organizacji. Osoby, które potrafią zainspirować osoby, które potrafią opowiedzieć wizję, wciągnąć w rozmowę, w dialog osoby, które w danym momencie nie są jeszcze zainteresowane. No i jakby w szczególności, w kontekście zespołu, o którym dzisiaj mówimy umiejętności przywództwa, są krytyczne i bardzo istotne jest, żeby takie osoby mieć na pokładzie. 

Kuba: Słowo, którego nie dopowiedziałeś, a ja bym je tutaj zaakcentował, czy ujawnił, no to słowo odwaga. Czyli odważny lider, przywódca. Osoba, która zaprosi do tej zmiany, pójdzie sama też w szeregu. Bo ta zmiana najczęściej dotyczy też osobiście członków tego zespołu, bo im też się zmienia rzeczywistość. Więc tutaj taka odwaga, czy chęć wejścia w to, z pełną świadomością, że są rzeczy nieznane, to też już Ty wymieniłeś. Będą rzeczy, które będą przez chwilę oznaczały pogorszenie, mogą się pojawić wątpliwości. W tych momentach ten przywódca realizujący wizję, a tak naprawdę najlepiej zespół przywódców, może pomóc przejść przez te trudne momenty, przez te momenty pogorszenia się sytuacji. Ale też dobry przywódca, tutaj dobre umiejętności liderskie, pozwolą zapalić się do tej zmiany. Czyli pójdziemy w tę zmianę, jeśli widzimy, że jest przekonanie, jeśli wierzymy, jeśli czujemy też przez własną skórę, że faktycznie to ma jakiś sens. Więc zwłaszcza ten etap zmiany wymaga bardzo dużych umiejętności liderskich. 

Kuba: Przedostatni punkt, który wymienimy, jeśli chodzi o aspekty, na które warto zwrócić uwagę, to kwestie związane z zarządzaniem. I tutaj specjalnie taka para. Świadomie chcemy oddzielić przywództwo wspomniane chwilę temu, od zarządzania. Co mamy na myśli? Czy członkowie zespołu posiadają umiejętności menadżerskie, aby skutecznie zarządzać zmianą? Tak jak to przywództwo, chcieliśmy tutaj akcentować te rzeczy związane właśnie z liderstwem, z rzeczami takimi miękkimi. To akurat w temacie zarządzania zmianą też jest potrzebna ta twarda strona. Po prostu znajomość realiów organizacyjnych, korporacyjnych, umiejętność dobrego komunikowania, dobrego też przeprocesowania pewnych rzeczy przez firmę, z tej perspektywy zarządzania.

Jacek: Do tej puli umiejętności, które wymieniłeś, ja bym dodał też umiejętność planowania, a następnie monitorowania tego, czy te plany są realizowane. Też reagowania sprawnie, jeśli widzimy, że rzeczy, które sobie zaplanowaliśmy jako zespół, już teraz nie działają, albo nie przynoszą określonych skutków, albo w ogóle się nie dzieją. To osoby z doświadczeniem menedżerskim, z okiem menadżerskim, od razu są w stanie takie rzeczy wyłapać i odpowiednio wcześnie zareagować. 

Jacek: Ostatnim elementem, na który naszym zdaniem warto zwrócić uwagę podczas konstruowania zespołu zmianą, jest różnorodność. Czyli warto zadbać, żeby ten zespół posiadał w swoich szeregach różne osoby. Co tutaj mamy na myśli? Przykładowo – warto się zastanowić, czy mamy sceptyka na pokładzie? Czyli czy mamy osobę, która będzie w stanie być domyślnie w kontrze do pewnych pomysłów, które będą się pojawiać, jeśli chodzi o to jak zmieniać organizację. Żeby się nie okazało, że wszyscy w pokoju mówimy jednym głosem, zawsze się zgadzamy, zawsze gramy na te same opcje, na te same możliwości. Warto mieć osobę, która zastanowi się, co może pójść nie tak, albo która skomentuje, że w przeszłości tego próbowaliśmy, więc zastanówmy się, dlaczego wtedy nam nie wychodziło. Czyli ktoś, kto ten taki, z jednej strony potrzebny optymizm w tym zespole, będzie utrzymywał na takim etapie, że on będzie, ale to nie będzie hurraoptymizm, tylko jednak te wszystkie pomysły, idee, będą w jakiś sposób, w sensowny sposób, weryfikowane. 

Kuba: I ta różnorodność ma tyle twarzy, że pewnie tutaj zrobimy dwie rundki. I jeszcze jeden wymiar, o którym bym pomyślał to to, czy w naszym zespole od zarządzania zmianą, na przykład zarządzania zmianą zwinną, czy są tylko i wyłącznie fani podejścia zwinnego. To może być bardzo klasyczna pułapka, że grupa zmieniającą firmę w stronę zwinności jest tak zafascynowana tą zwinnością, że już nawet nie zauważa, że posługuje się wyłącznie żargonem, dokonuje skrótów myślowych. Jest już daleko, daleko w tej ścieżce bycia przekonanym. I to są osoby, które będą znały na wylot techniki, praktyki, ten sposób myślenia. Ale to mogą nie być osoby, które będą w stanie przekonać nieprzekonanych, wejść w tę ścieżkę, wrócić do tego pierwszego kroku i porozmawiać o tym, dlaczego tego potrzebujemy. Jakie są alternatywy? Jak konkretnie bardzo prostym językiem przekonać, wprowadzić, zaprosić ludzi do tego, żeby w tę zmianę weszli.

Jacek: To jeszcze pewnie po jednym przykładzie damy. To z mojej strony zwróciłbym uwagę na to, czy mamy osoby, które są skupione na działaniu. Czyli osoby, które potrafią w trudnych momentach, kiedy jest takie poczucie, że debatujemy, dyskutujemy i jest problem z wyłonieniem tych pierwszych małych kroków, które powinniśmy zrobić. No to warto mieć osobę, która jest w stanie coś takiego wyłuskać z rozmowy, uprościć, umówić się na jakieś ustępstwa, ale jednak docelowo popychać zmianę do przodu i powodować, że będziemy wychodzić z tych trudnych momentów. Gdzie właściwie mamy poczucie, że jesteśmy w jakimś paraliżu decyzyjnym i będziemy posuwać się do przodu. Ale już na bazie tego, że wykonujemy jakieś konkretne działania, które po prostu posuwają zmianę do przodu. 

Kuba: Ostatni przykład, który użyję to związane z różnorodnością to temat, jakimi typami menedżerów, czy liderów jest ta grupa zarządzania zmianą. I o ile temat różnorodności w firmach jest moim zdaniem dość popularny obecnie i mocno akcentowany, to mimo wszystko nadal mam poczucie takie niepokojące, że w większości przypadków, jeśli mówimy o tej kadrze menedżerskiej, to ta różnorodność nie jest tak głęboka, jakiej bym chciał. A w kontekście zarządzania zmianą w organizacji, na przykład ten aspekt związany z podejściem empatycznym. Czyli w wielu firmach menedżer automatycznie wiąże się z osobą bardzo przebojową, bardzo nastawioną jednak na działanie, też na ten wymiar rezultatu. Do zmiany ludzi. Do zmiany zespołów. Do zmiany sposobu funkcjonowania organizacji i jej kultury. Może być bardzo potrzebny ten wymiar związany na przykład z empatią, postrzeganiem sieci, postrzeganiem tego całego systemu złożoności natury ludzkiej. I pytanie, czy wy wśród tych pistoletów, których mamy dzisiaj, jako menedżerów, bo to często tak mniej więcej wygląda, są też osoby, które mogą się zatrzymać i powiedzieć, czy my to dobrze komunikujemy. Czy tego się nie da zmiękczyć? Czy zwróciliśmy uwagę na ten czynnik ludzki? Żeby ten wymiar, czy to komunikacji, czy to planowanych działań, czy później też obserwowania faktycznych rezultatów, żeby nie był zbyt jednowymiarowy. I właśnie bez tego wymiaru różnorodności, spojrzeń, perspektyw i docenienia wielu wymiarów. 

Kuba: To na koniec tego odcinka kilka porad, które mamy dla, czy to samych tych zespołów, czy dla osób zarządzających, które chcą powołać zespół zarządzania zmianą. Na co jeszcze zwrócić uwagę?

Jacek: Na bazie moich doświadczeń, to, co jest absolutnie krytyczne to to, że lider zespołu, to faktycznie musi być przywódca. To faktycznie musi być osoba, która ma autorytet, osoba, która jest decyzyjna, osoba po prostu, za którą ludzie naturalnie podążają. Uczestniczyłem w zmianie w jednej z firm, gdzie na odpowiedzialność lidera została wybrana osoba bardzo fajna, jako człowiek. Natomiast mówiąc wprost, osoby z zespołu zarządzania zmianą, nie traktowały tej osoby jako autorytet. Stąd też przykładowo rzeczy, na które się ten zespół umawiał, nie były wykonywane. I tak naprawdę było widać, że ten lider nie jest w stanie wyegzekwować tego, żeby te tematy zostały zrealizowane. Słyszał masę wymówek, masę tłumaczenia, ale tak naprawdę nie był dostatecznie dobrze umocowany i nie miał dostatecznie wysokiego autorytetu, żeby spowodować jakąś zmianę i doprowadzić do tego, że jednak zmiana zacznie przebiegać w bardziej uporządkowany sposób. 

Kuba: Kolejna rada, którą powiem tak bardziej wprost to to, że potrzebni są kluczowi gracze z organizacji w takim zespole. Wspominaliśmy już wcześniej trochę o umiejętnościach, o różnorodności, ale też tak po prostu po ludzku, politycznie. Po prostu są w organizacji osoby, które są kluczowe, ważne, istotne, bez których ta zmiana nie nastąpi, i których pominięcie spowoduje kłopoty w przyszłości, albo których niezaangażowanie spowoduje, że ta zmiana będzie tylko cząstkowa, a tak naprawdę omijająca jakieś aspekty. Więc tutaj często to wymaga bardzo trudnych, bardzo zakulisowych manewrów. Ale żeby dobrze zmiana nastąpiła, to w skład tego zespołu zarządzania zmianą, muszą wejść, czy potrzebni są kluczowi gracze w danej organizacji. I to jest akurat pojemne hasło, bo to w różnych firmach mogą być różne osoby, czy różne funkcje. Użyję mojej ulubionej funkcji w organizacjach. W niektórych firmach bardzo istotną funkcją jest HR, w innych nie będzie tak kluczowa dla wybranej zmiany. Ale to są takie wymiary, które warto przemyśleć. Czy angażujemy właściwe funkcje, czy departamenty, działy w organizacji? Właściwe też osoby z tych zespołów tak, żeby ta zmiana skutecznie nastąpiła. 

Jacek: Kolejna rzecz, na którą warto zwrócić uwagę, to to czy w zespole mamy balans pomiędzy umiejętnościami menedżerskim i przywódczymi. Dlaczego te dwa aspekty są ważne? Powiedzieliśmy z Kubą chwilę wcześniej. Natomiast to, co jest istotne to to, żeby mieć miks tych kompetencji. Czyli z jednej strony, żeby były osoby, które będą w stanie kreować wizję, dobrze ją komunikować i pociągać za sobą ludzi. Z drugiej strony, żeby były osoby, które dołożą kompetencje pomagające zarządzić pracą, być skupionym na realizacji konkretnych celów, konkretnych zadań. Osoby, które są w stanie dbać o to, czy praca posuwa się do przodu, czy też nie. 

Kuba: Kolejna porada, niestety smutna historia, w większości zmian to to, że osoby wchodzące w skład zespołu zarządzania zmianą muszą mieć czas i przestrzeń na pracę w takim zespole i wykonywanie zadań będących przedmiotem pracy zespołu. Wielu menedżerów w wielu organizacjach jest niesamowicie zajętych i być może krokiem takim zerowym do tego, żeby umożliwić w ogóle skuteczną pracę zespołu zarządzania zmianą, jest zapewnienie takiego zdjęcia obowiązków, jak i przekazania zatrzymania. Może zapauzowania jakichś projektów, może zdelegowania jakiejś odpowiedzialności po to, żeby te osoby faktycznie mogły wykonać pracę. Mówię smutną rzeczywistością. Jest coś takiego, że wielu menedżerów ma dobre pomysły, ma te umiejętności wszystkie, o których mówimy. Skład zespołu jest też właściwy, tylko mogą się spotkać raz na godzinę przez dwa tygodnie. Później mają tysiąc wymówek na kolejnym spotkaniu. Dlaczego nie byli w stanie nawet prostego szkicu, jakiegoś komunikatu przygotować. Bo siedzieli po kilkanaście godzin nad jakimiś innymi zadaniami. No i niestety z bardzo przyziemnego powodu ta zmiana nie następuje. Następuje bardzo powoli, albo następuje niestety w bardzo kiepskiej jakości. Czyli komunikaty są nieprzemyślane. Jakieś plany nie są tak naprawdę głęboko potraktowane. Nie ma czasu, żeby to dobrze przemyśleć, bo po prostu w jakimś takim totalnym pędzie są osoby, które powinny chwilę się zatrzymać, przemyśleć, mieć czas na to, żeby tę zmianę faktycznie przeprowadzić.

Jacek: Przedostatnia porada praktyczna jest taka, że warto, żeby w zmianę angażować osoby, które są z wewnątrz organizacji. Na takiej zasadzie, z jednej strony to, co Kuba mówił, osoba z zewnątrz, zewnętrzny konsultant, to najczęściej nie jest dobry pomysł, ze względu na to, że nie posiada dostatecznych kompetencji, żeby operacyjnie prowadzić zmianę i ją realizować. Z drugiej strony zasilenie takiego zespołu świeżymi osobami, które nie mają sieci kontaktów w organizacji, nie znają historii, nie mają doświadczenia, jak konkretnie firma jest skonstruowana, na jakich filarach opiera się biznes. To też mogą być przeszkody, które spowodują, że zespół zarządzania zmianą nie zdobędzie wystarczającego poparcia w organizacji. Albo te zmiany, które będzie prowadzić, będą albo płytkie, albo myślę w gorszym scenariuszu, niedopasowane do faktycznych problemów, co może spowodować taką informację zwrotną z organizacji, że  fajnie się tam Panowie i Panie bawicie w zmianę, ale zobaczcie… I tu lista dziesięciu problemów poważniejszych i bardziej pilnych niż to, co się dzieje w zespole, któremu po prostu brakuje z rozumienia, z czym tak naprawdę boryka się konkretna organizacja.

Kuba: I ostatnia rzecz, którą dodamy do zespołu zarządzania zmianą to to, że będzie potrzebne przyjęcie bardzo konkretnych ról w takim zespole. To będzie zespół. Zespół będzie miał prawdopodobnie swojego lidera, może kilku liderów. Ale będą też potrzebne takie specyficzne funkcje. Zwłaszcza jeśli ten zespół zacznie ze sobą bardzo blisko ze sobą współpracować. Może się przydać temu zespołowi jakiś rodzaj odpowiednika Scrum Mastera, może Agile Coach’a, żeby tutaj wszystko, co się dzieje w tym zespole przebiegało bardzo skutecznie, efektywnie i też ze zwinnym sposobem myślenia. Takie zespoły bardzo często muszą bardzo mocno bazować na komunikacji. Dobrze, żeby w tym zespole był ktoś, kto jest bardzo mocny w tematach komunikacyjnych. Zarówno w tych komunikacjach do wewnątrz firmy, ale również w komunikacji wewnętrznej. Umiejętność dobrego komunikowania się członków zespołów, może się okazać krytyczne dla sukcesu, albo jedną z przyczyn porażki takiego zespołu, który na przykład się nie dogaduje, albo nie potrafi się wzajemnie zrozumieć. Tych ról może być dużo więcej. Nawet nie chodzi mi o ich wymienianie, tylko gotowość czy otwartość na to, że niezależnie od tego, jaką ktoś ma funkcję organizacyjną, z czym przychodzi, z jakim bagażem dotychczasowych doświadczeń w swojej karierze, w ramach takiego zespołu może być potrzebny kontrakt i będzie też potrzebne powiedzenie sobie, że w ramach skutecznej pracy przyjmujemy bardzo konkretne, bardzo specyficzne role. I te role będą potrzebne do tego, żebyśmy byli zespołem i żebyśmy byli skuteczni.

Jacek: Podsumowując. Na co zwrócić uwagę, gdy konstruujemy zespół zarządzania zmianą? Możliwości decyzyjne, doświadczenie członków zespołu, zaufanie do nich wewnątrz organizacji.

Kuba: Ich zdolności przywódcze. Umiejętność zarządzania i różnorodność wewnątrz takiej grupy.

Jacek: Wakacje już się rozkręcają. Dlatego już teraz chciałem dać znać, że 22. i 23. września 2022 roku będę prowadził kolejną edycję warsztatów Labirynty Scruma, którą zbudowałem na bazie swojej książki. Są to bardzo praktyczne warsztaty dla Scrum Masterów, Project Managerów i Agile Coach’y, z których wyjdziesz z praktyczną wiedzą o tym, jak radzić sobie z najpopularniejszymi problemami i pułapkami w Scrumie. Komplet informacji na temat szkolenia znajdziesz na stronie labiryntyscruma.pl/szkolenie

Kuba: I tak, jak książka „Labirynty Scruma”, uważam, że jest pozycją obowiązkową dla każdego Scrum Mastera. Jeśli jeszcze się jej nie zna, to należy się z nią zapoznać. Tak wierzę, że ten warsztat będzie okazją do tego, żeby głębiej wejść w tematy z książki, ale też zaktualizować sobie przemyślenia z Jackiem. Tutaj też zaczerpnąć najświeższych doświadczeń kolejnych kilku lat praktyki na różnych poziomach organizacji.

Kuba: Notatki do tego odcinka, artykuł, transkrypcję, zapis wideo, znajdziesz na stronie porzadnyagile.pl/90

Jacek: I to by było wszystko na dzisiaj. Dzięki Kuba.

Kuba: Dzięki Jacek. I do usłyszenia wkrótce.