Jak dobrze organizować szkolenia?

Dobrze przemyślane i zrealizowane szkolenie przynosi wymierne efekty. Co zrobić, żeby dobrze organizować szkolenia? Spędziliśmy w salach szkoleniowych, zarówno tych prawdziwych, jak i on-line, wiele godzin. Na podstawie tych doświadczeń podpowiemy Ci, o czym trzeba pomyśleć, żeby wszystko przebiegło sprawnie. Mamy dla Ciebie 10 konkretnych porad, dzięki którym planowane szkolenie przyniesie Ci zaplanowany efekt.

Podzielimy się z Tobą naszymi obserwacjami związanymi z organizacją szkoleń, bazując na doświadczeniach. Byliśmy zarówno trenerami swoich zespołów zwinnych, liderami transformacji całych organizacji, jak i prowadzącymi szkolenia w firmach u naszych klientów.

Co poruszamy w tym materiale? Sprawdź spis treści:

Co może się stać, gdy szkolenie zostanie źle zorganizowane?

• nie uzyskasz efektu, który zakładasz osiągnąć,
• poniesiesz koszty, które się nie zwrócą,
• uczestnicy mogą być sfrustrowani i mieć poczucie straconego czasu

10 wskazówek jak dobrze zorganizować szkolenie

Jak zatem zapobiec wyżej wspomnianym problemom? Sprawdź poniższą listę rekomendację na temat tego, jak dobrze zorganizować szkolenie dla zespołów:

• Traktuj szkolenia, jako część większej zmiany
• Ustal spodziewany efekt szkolenia
• Przemyśl skład grupy szkoleniowej
• Zadbaj o wyrównanie wiedzy u wszystkich członków zespołu
• Zorganizuj szkolenie, gdy będzie ono faktycznie potrzebne
• Wybieraj szkolenia od praktyków
• Szkolenie nie zaczyna się pierwszego dnia na sali
• Pomóż uczestnikom skupić się na zdobyciu wiedzy
• Zapewnij jakość
• Potraktuj szkolenie jako okazję do refleksji i wdrażania usprawnień

Poniżej rozwijamy co mamy na myśli pod poszczególnymi rekomendacjami.

1. Traktuj szkolenia, jako część większej zmiany

Szkolenia są zazwyczaj tylko fragmentem większej koncepcji lub szerszego pomysłu na kierunek rozwoju firmy. Mają one za zadanie uzupełnić wiedzę, która potem zostanie przełożona na praktykę. Są one więc pewnym punktem, po którym następuje kolejny element procesu zmiany.  

Lider organizacji lub zespołu albo lider transformacji zwinnej organizując szkolenie, powinien zaplanować po nim konkretne działania wprowadzania w życie zmian. Mogą one mieć na przykład postać spotkania, na którym zapyta uczestników szkolenia o kilka spraw. O to, czego się nauczyli, jak wykorzystają zdobytą wiedzę i jakie mają przemyślenia. 

Świetnie się tu też sprawdzi zatrudnienie szkoleniowca w roli mentora, który da członkom zespołów merytoryczne wsparcie po szkoleniu. W ramach takiego wsparcia wyłapie on błędy, podpowie co można robić lepiej. Często dzięki takiej pacy mentorskiej on zmniejszy napięcie związane z tym, że zespół stosuje daną technikę pierwszy raz. Trener pomaga wystartować i zacząć używać nowo zdobytej wiedzy w życiu zawodowym.

Dzięki temu szkolenie będzie mogło spowodować faktyczną zmianę w sposobie funkcjonowania zespołów, a nie być jedynie “sztuką dla sztuki”. Można uniknąć traktowania szkolenia jako sposobu na wyłącznie wydanie istniejącego budżetu szkoleniowego. 

Nie oczekuj jednak od trenera, że w ciągu jednego-dwóch dni szkoleniowych zespoły opanują wszystko i będą pracować zgodnie ze zdobytą wiedzą. Część rzeczy może być źle zrozumiana, ponadto każdy członek zespołu ma swoje nawyki. By nastąpiła trwała zmiana nawyków, niezbędna jest praktyka i konkretne działania. Oczywiście część warsztatowa szkolenia wprowadzi ćwiczenia praktyczne (np. techniki prowadzenia Retrospektywy), ale nigdy nie będą one pełnym odwzorowaniem rzeczywistości.

2. Ustal spodziewany efekt szkolenia

Bardzo łatwo jest wpaść w pułapkę wybierania szkoleń z katalogu. Najpierw nazwij potrzeby Twojej organizacji (lub danego zespołu) i dopiero na tej bazie dobieraj konkretne szkolenia. 

Sami spotykamy się z sytuacjami, kiedy klient zgłasza się do nas i chce zamówić konkretne szkolenie, na przykład z zaawansowanej zwinności. Po dłuższej rozmowie często okazuje się, że w organizacji klienta nie ma usprawnień, nie ma adaptacji produktu, a Codzienny Scrum to zwykły status meeting. W tym przykładowym przypadku uważamy, że należy najpierw wyprostować podstawy, zanim przejdzie się do szkolenia zaawansowanego Agile’a.

Zdarza się też, że klient zamawia u nas szkolenie z danego obszaru. Po krótkiej rozmowie staje się jasne, że lepszy będzie dla niego program mentoringowy albo odpowiednio dopasowane spotkania konsultacyjne. 

Dlatego bardzo ważne jest, aby określić, jaki efekt organizacja potrzebuje uzyskać. Dopiero po tym kroku porozmawiać z potencjalnym dostawcą, aby pomógł nam wybrać odpowiednie działanie wspierające. Gotowe szkolenia z katalogu, pomimo iż wyglądają atrakcyjnie, mogą nie odpowiadać na faktyczne potrzeby.

3. Przemyśl skład grupy szkoleniowej

Warto poświęcić chwilę i zastanowić się kto powinien pojawić się na szkoleniu. W przypadku szkoleń zwinnych najczęściej jest to cały zespół interdyscyplinarny. Dobrym pretekstem do tego jak moment startu nowego projektu albo etapu rozwoju produktu. 

Uważamy, że nieco gorszym pomysłem może być wybranie pojedynczych osób z różnych zespołów. Jeśli przeszkolisz tylko 1-2 osoby z poszczególnych zespołów, mogą one nie mieć mocy przekonywania, aby uzyskać pozytywny efekt „kuli śniegowej”. Część członków daego zespołu nie pozna całości teorii i nie spróbuje jej w ćwiczeniach. Siłą rzeczy nie będą wystarczająco podekscytowani nową wiedzą i nie będą gotowi wypróbować ją w praktyce.

Uczestnicy szkolenia zyskują na nim więcej, jeśli są z podobnego świata (np. zespół produktowy opiekujący się danym obszarem). Każdy zespół ma swoje indywidualne wyzwania i tematy, które warto poruszyć z trenerem. Jeśli grupa będzie składała się z ludzi zajmujących się różnymi sferami (np. wymieszanych w jednej grupie deweloperów mobilnych i analityków data science), szkolenie może okazać się bardzo ogólne. Bez omówienia konkretnych przypadków i wyjaśnienia bardziej szczegółowych kwestii każdy z uczestników może mieć niedosyt.

Przemyśl również czy w szkoleniu nie powinien uczestniczyć przedstawiciel wyższego szczebla zarządczego (menedżer czy dyrektor). Udział takiej osoby pozwala uniknąć sytuacji, w której uczestnicy wątpią w możliwości wdrożenia danych praktyk z uwagi na niechęć managementu. Odpowiednia reprezentacja kadry zarządzającej może uspokoić te wątpliwości. A w najlepszym przypadku wprost zachęcić do sprawnego wprowadzenia nowych technik do zespołów czy całej firmy.

Dobrze poprowadzone szkolenie uruchamia wiele ciekawych dyskusji. Trener potrafi zadawać trafne pytania i wyciągać z odpowiedzi istotne szczegóły. Może to być jedna z pierwszych takich rozmów, gdzie ludzie głębiej zastanowią się nad procesem pracy i pojawiającymi się problemami. Takie dyskusje są też świetnym źródłem informacji oraz obserwacji dla menedżerów.

4. Zadbaj o wyrównanie wiedzy u wszystkich członków zespołu

Ludzie pracujący w jednym zespole mogą mieć różny poziom wiedzy i doświadczenia. W przypadku szkoleń zwinnych jest duża szansa, że część z nich brała udział w szkoleniach z takiej tematyki.  W typowej firmie część członków zespołów miała możliwość przełożenia wiedzy ze szkoleń na praktykę, ale część jest całkowicie początkująca. Taka sytuacja pozwala na transfer praktyki, teorii i różnych modeli pomiędzy uczestnikami, a nie tylko od prowadzącego do grupy. Trener będzie też mógł wyłapać ewentualne niedociągnięcia w wiedzy u osób, które czują się już bardziej zaawansowane. Osoba prowadząca warsztaty może również podpowiedzieć co można poprawić albo odczaruje jakąś metodę, jeśli zespół nie odniósł do tej pory sukcesów w jej wprowadzaniu.

Co więcej, uczestnicy z dużą wiedzą i doświadczeniem często zadają ciekawe pytania, świadomie wywołują interesujące dyskusje. Z kolei pracownicy z dłuższym stażem w firmie znają dogłębnie kontekst organizacji, w której się znajdują. Ich trafne spostrzeżenia są ważnym punktem w dyskusji o możliwości wprowadzenia pewnych spraw w życie.

Niestety organizacje, chcąc zaoszczędzić, często wysyłają na szkolenia tylko świeżo zatrudnione osoby albo osoby bez jakiegokolwiek doświadczenia w danej metodzie. Taka decyzja uniemożliwia zaistnienie powyższych korzystnych zjawisk i utrudnia wprowadzenie zmiany w całym zespole.

5. Zorganizuj szkolenie, gdy będzie ono faktycznie potrzebne

Unikaj organizowania szkoleń, jeśli wiesz, że nie będzie przestrzeni na wdrożenie wiedzy na nich zdobytej. 

Wysyłając pracownika na szkolenie, np. ze zwinności, pokazujesz mu, że można pracować inaczej. Łatwo wywołać frustrację, jeśli pracownik zafascynuje się nowym podejściem, ale wie, że nie może tak pracować, ponieważ organizacja zwleka z wprowadzeniem zmian. 

Czas na szkolenie jest wtedy, jeżeli wiesz, że firma będziesz wspierać ewentualną zmianę sposobu pracy w zespole. Idealnym momentem na to jest zmiana projektu, nowy etap w produkcie lub reorganizacja. Szkolenie nie może odbyć się ze zbyt dużym wyprzedzeniem, aby zdobyta wiedza nie została zapomniana. Odległość czasowa między szkoleniem a okazją do zmiany powoduje też wyparowanie energii do działania u uczestników.

Przestrzegamy też przed dopełnianiem wolnych miejsc na sali tylko dlatego, że szkolenie ma opinię fajnego i zgłaszają się ochotnicy. Jeśli nie będą mieli czasu czy możliwości, aby wiedzę ze szkolenia wykorzystać, mimo wszystko będzie to strata dla organizacji.

6. Wybieraj szkolenia od praktyków

Obserwujemy coraz więcej szkoleń, zwłaszcza tych najbardziej podstawowych (Agile, Scrum, rola Scrum Mastera), które organizowane są przez trenerów-teoretyków. 

Organizując szkolenie i wybierając trenera, przyjrzyj się jego kompetencjom praktycznym. Zwłaszcza zwróć uwagę na osobiste doświadczenie, jakie rozpatrywany prowadzący ma w tematyce, z której będzie szkolił. Szkolenia praktyków są bardziej angażujące, odpowiedzi na pytania są bardziej konkretne,  a entuzjazm, z jakim opowiadają, jest zarażający i inspiruje do działania. Teorię każdy może znaleźć w książkach lub w Internecie. Prawdziwe historie z rozpoznawalnych firm i realne podejście jest bezcenne, zwłaszcza w sferze pracy zwinnej.

7. Szkolenie nie zaczyna się pierwszego dnia na sali

Dobrą zasadą jest przygotowanie uczestników do szkolenia i osadzenie ich w procesie szkoleniowym. 

Może to być wysłanie wiadomości e-mail przez prowadzącego, w którym znajdą informacje o samym szkoleniu, ale i materiały wprowadzające, z którymi warto się zapoznać. 

Może to być również spotkanie zorganizowane przez menedżera, który wyjaśni, dlaczego to szkolenie się odbędzie, czego będzie oczekiwał po szkoleniu od jego uczestników oraz na co zwrócić uwagę podczas szkolenia. 

Dzięki takiemu podejściu osoby biorące udział w szkoleniu będą znały jego cel, będą wiedziały jakie kompetencje mają zdobyć i nie potraktują dnia szkoleniowego jako dnia wolnego od pracy. Będą bardziej zaangażowane i zainteresowane zdobywaną wiedzą, tak aby potem móc ją dalej przekazać innym współpracownikom lub wprowadzić zmiany w zespole.

8. Pomóż uczestnikom skupić się na zdobyciu wiedzy

Niestety zdarza się, że uczestnicy szkolenia, zamiast w 100% skupić się na wiedzy przekazywanej przez trenera, zmuszeni są do multitaskingu. Niektórzy członkowie grupy nie mogą zrezygnować z odpisania na e-maile lub wykonują zadania z ich codziennej pracy naprzemiennie z uczestnictwem w zajęciach warsztatowych.

Takie osoby wyniosą ze szkolenia dużo mniej niż gdyby faktycznie skupiły się na treści szkolenia i w pełni zaangażowały w wykonywanie ćwiczeń.

Rolą menedżera jest poinformowanie pracownika, aby wykorzystał ten dzień na rozwój i zapewnienie mu przestrzeni czasowej i odpowiedniego priorytetu na ten proces. Pracownik z kolei powinien zaznaczyć w kalendarzu nieobecność, ustawić autoresponder i zakomunikować osobom, z którymi współpracuje, że tego dnia nie będzie dostępny. 

9. Zapewnij jakość

Gdy wspominamy o jakości szkolenia, mamy na myśli dwa aspekty:

• jakość na poziomie technicznym
  
  W przypadku szkoleń on-line chodzi tu o zadbanie o dobry sprzęt: kamerę, mikrofon, tak aby uczestnika było widać i słychać. Ważna jest poprawna instalacja i konfiguracja, a także przetestowanie wcześniej czy używane przez trenera narzędzia będą działać na komputerach uczestników. Problemy techniczne mogą bardzo utrudnić zarówno prowadzenie szkolenia, jak i uczestniczenie w nim. Można je relatywnie łatwo wyeliminować sprawdzając kwestie techniczne przynajmniej dzień przed szkoleniem.
  
  W przypadku szkoleń stacjonarnych ważne jest, aby zapewnić przestronną, klimatyzowaną salę z dobrym oświetleniem i przestrzenią ćwiczeniową. 

• jakość na poziomie organizacyjnym
  
  Dotyczy to wcześniej wspomnianego przygotowania do szkolenia ale także poinformowanie uczestników o kwestiach organizacyjnych, między innymi takich jak:
  – kiedy i gdzie odbywa się szkolenie;
  – jak dotrzeć do sali szkoleniowej (które wejście do budynku wybrać, na którym piętrze jest sala, jaka jest procedura wejścia przy recepcji);
  – kto jest trenerem;
  – o jakich godzinach są przerwy;
  – czy posiłki będą zapewnione i jakie zasady obowiązują w tej sferze;
  – ile czasu trwa całe szkolenie. 

10. Potraktuj szkolenie jako okazję do refleksji i wdrażania usprawnień

Porada ta jest adekwatna zwłaszcza dla większych organizacji, w których odbywa się cykl szkoleń lub szkolonych jest wiele zespołów następującymi po sobie warsztatami o zbliżonej tematyce.

Po szkoleniu warto zastanowić się w szerszym gronie nad kilkoma obszarami, które można usprawnić przy kolejnych edycjach, aby przyniosły jeszcze większą wartość następnym uczestnikom.

Odpowiedz sobie na takie pytania jak np.:

• czy materiał szkoleniowy był dopasowany do potrzeb odbiorców?
• czy warunki lokalizacyjne były dobre (wystarczająco duża sala, łatwy dojazd na miejsce szkolenia)?
• czy godziny szkolenia i liczba przerw były dobrze określone?
• czy zespoły i firma osiąga oczekiwane efekty? 
• czy uczestnicy wiedzą jak wykorzystać zdobytą wiedzę w praktyce? 
• czy trzeba zmodyfikować jakieś elementy szkolenia?

Warto też zapytać samych uczestników o ich wrażenia ze szkolenia, co im się spodobało, a co warto byłoby usprawnić. Można do tego wykorzystać ankiety lub po prostu porozmawiać.

Dodatkowe materiały

• Spotkania online
• Jak organizować szkolenia? – mini poradnik

Transkrypcja podcastu “Jak dobrze organizować szkolenia?”

Jacek: Dzisiaj opowiemy o tym, jak porządnie organizować szkolenia, tak żeby przynosiły one spodziewany efekt.

Kuba: Podzielimy się perspektywą, która jest zbudowana na bazie naszych doświadczeń. We wcześniejszych latach byliśmy osobami, które takie szkolenia organizowały dla swoich zespołów zwinnych, czy w toku transformacji, w których byliśmy liderami, czy takimi tworzącymi je. Ale też od jakiegoś czasu jesteśmy tą stroną drugą, jeśli chodzi o organizowanie szkoleń, czyli jesteśmy zapraszani jako prowadzący do różnych firm. Na tej bazie mamy sporo obserwacji, którymi chcemy się w tym odcinku podzielić.

Jacek: Słowem wprowadzenia, warto powiedzieć, co nam grozi, kiedy szkolenia będą źle zorganizowane, czy będą zorganizowane w niewłaściwy sposób? Przede wszystkim najpoważniejsza pułapka jest taka, że nie uzyskamy tego efektu, którego byśmy się spodziewali. Nie uzyskamy tego rezultatu, który planujemy. Wiąże się to z tym, że no można powiedzieć metaforycznie – spalimy te pieniądze, które wydamy na szkolenie. Całość może być nieefektywna. Może budować frustracje w uczestnikach. Mogą mieć też nie do końca uczestnicy jasność co do naszej intencji, dlaczego w ogóle pojawili się na tym szkoleniu? Dzisiaj podczas tego podcastu powiemy, jak zrobić to w ten sposób, żeby tych problemów, o których powiedziałem uniknąć?

Kuba: Mamy w tej sferze co najmniej dziesięć konkretnych porad, więc będziemy szybko przechodzić do rzeczy. Co Jacek wymieniłbyś jako pierwsze spośród rzeczy, które są ważne, żeby szkolenia zorganizowane w ramach organizacji miały sens?

Jacek: Pierwsza myśl jest taka, że traktuj szkolenia, jako część większej zmiany. Mamy tutaj na myśli coś takiego, że zwykle szkolenie to jest pewien kawałek czy fragment jakiejś takiej większej koncepcji, czy szerszego pomysłu, który mamy. No i po prostu chcemy na naszej ścieżce uzupełnić wiedzę. Spowodować, że ludzie nabędą jakąś nową wiedzę, którą będą mogli wykorzystać w praktyce. Więc patrzyłbym na szkolenie, jako na pewien punkt na ścieżce czy pewien punkt w procesie, po którym następuje jakaś sensowna kontynuacja.

Kuba: I ta kontynuacja ma takie znaczenie, bym powiedział bardzo świadomego przewidzenia, że ona będzie potrzebna. Czyli tutaj wyobrażam sobie, że na przykład jako lider organizacji, menedżer zespołu, albo lider transformacji zwinnej, organizuję to szkolenie również z tą myślą, że po nim będą pewne działania, będą pewne rozmowy, będą pewne inspirujące spotkania, na których porozmawiam z właśnie uczestnikami szkolenia. Zapytam ich, co w związku z tym zrobią, z tym, co się nauczyli? Na przykład, czy wykorzystają tę metodę zwinną? Czy wykorzystają jakąś konkretną technikę związaną z pracą z Backlogiem Produktu? Tak, żeby to nie było tylko szkolenie dla szkolenia, dla funu, dla wykorzystania istniejącego budżetu szkoleniowego, ale żeby to była autentyczna zmiana, która autentycznie zmienia sposób funkcjonowania zespołów.

Jacek: I bardzo sensowną kontynuacją szkoleń, którą często mamy z Kubą przyjemność realizować, jest część, w której po teoretycznym przygotowaniu uczestników mamy szansę wejść w rolę mentorską i dać ludziom wsparcie merytoryczne po szkoleniu. W szczególności po to, żeby zarówno wyłapać błędy, jeżeli ktoś rzeczy, których się nauczył, robi po raz pierwszy, ale żeby też pomóc, wesprzeć, podpowiedzieć, jak to można zrobić lepiej w praktyce. Czyli parafrazując – pomóc wystartować i zacząć używać tej nowej wiedzy, którą zdobyliśmy w życiu zawodowym.

Kuba: I Atropos błędów, o których mówisz, ja mam osobiście takie wielkie napięcie, gdy jednak organizator szkolenia, ode mnie jako od trenera oczekuje, że jednym, dwoma dniami warsztatowymi załatwimy temat i od teraz te zespoły będą pracować od razu, jak z płatka. Bo też te doświadczenia pracy bezpośrednio z zespołami mi pokazują, że tak wiele rzeczy może być źle zrozumiane, tak wiele tak wiele rzeczy mogą wpływać jakieś nawyki, jakieś takie jakby kiepskie interpretacje pewnych konkretnych praktyk zwinnych. Żeby użyć tutaj prostego przykładu Retrospektywy, że naprawdę, choć bym stanął na uszach i ćwiczył na lewo i prawo i tutaj świetne techniki dobrał i dobrze to jakoś super skomasował, to i tak jednak diabeł będzie tkwił w jakichś w szczegółach. I taki dobry proces zmiany, na przykład tego tutaj wydarzenia scrumowego, jakim jest retrospektywa, to jednak jest teoria. Tak. Przećwiczymy to w praktyce. Tak. Ludzie tego spróbują też, ale nawet w tych warunkach takich szkoleniowych, to nie będzie kompletne, póki nie przejdę z nimi przez pewien Sprint. Przegadamy sobie pewne rzeczy. Spróbują sami to zrobić. Przekaże feedback.

Kuba: Nawiązuje to, co powiedzieliśmy przed chwilą do drugiej rady, jaką mamy w temacie organizowania procesu szkoleniowego, czy jakiegoś programu szkoleniowego. To to, żeby ustalić spodziewany efekt szkolenia. Czyli użyłem przed chwilą tego przykładu z Retrospektywą. Wyobraźmy sobie hipotetycznie, że w jakiejś organizacji na przykład, nie następuje usprawnienie się. Te spotkania są jakieś takie ceremonialne, ale niekoniecznie przynoszą jakieś konkretne rezultaty. No i tutaj organizator tego szkolenia, osoba lub grupa osób, które wymyślają to co mamy, czy chcemy osiągnąć, jaką zmianę chcemy osiągnąć -dobrze, żeby tutaj umiał nazwać swoje konkretne potrzeby, czy potrzeby zespołów, potrzeby organizacji i dopiero na tej bazie dobierał konkretne szkolenia. I może się to wydawać trywialne, ale niestety mamy też sporo takich przemyśleń, że wiele osób, wiele firm mocno zapatruje się, czy za łatwo wpada w pułapkę szkoleń z katalogu.

Jacek: To bardzo często się objawia czymś takim, że klient zgłasza się do nas i mówi – Potrzebuje szkolenia z zaawansowanej zwinności. No i oczywiście to uruchamia w nas ciekawość, dlaczego zaawansowanej i jak bardzo jest już zaawansowana? Natomiast okazuje się, po dłuższej rozmowie, kiedy trochę pogłębimy, że tak naprawdę pewne rzeczy powiedziałeś tam, że hipotetycznie rozmawiamy o organizacji, w której nie dzieją się usprawnienia. W trakcie takiej rozmowy jesteśmy przykładowo w stanie odkryć, że nie ma usprawnień. Tak naprawdę nie ma adaptacji produktu. Okazuje się, że codzienny Scrum, jeśli używamy Scruma, to jest bardziej status meeting. Tak więc wygląda na to, że klient przychodzi do nas i mówi – potrzebuje zaawansowanego Agile’a, a my słyszymy – nie, nie, tutaj trzeba wyprostować podstawy. Oczywiście to jest tylko przykład, bo może być tak, że klient przychodzi i mówi – Potrzebuje szkolenie z obszaru X, a po dłuższej rozmowie okazuje się, że lepszy jest albo program mentoringowy, albo jakieś dedykowane skrojone warsztaty. Tak więc warto spędzić trochę czasu z potencjalnym dostawcą, żeby zrozumieć się, co tak naprawdę chcemy uzyskać, jaki ma być efekt. No i często tak, jak Kuba wspomniał te gotowe szkolenia z katalogu, pomimo iż wyglądają atrakcyjnie, mogą nie odpowiadać na te faktyczne prawdziwe potrzeby, które stoją za naszą intencją.

Kuba: I niech nie sugeruje, że klient nie wie, czego chce. Chociaż czasami się tak zdarza. A bardziej chodzi o ten efekt, że zaufajmy temu naszemu partnerowi szkoleniowemu w tym, żeby też no jednak poddać się pewnej rozmowie, czy faktycznie to, co nam się zamarzyło, to co sobie zdefiniowaliśmy, według wiedzy tego tutaj partnera, jest faktycznie no optymalnym sposobem na szkolenie, na jakieś warsztaty. Ale też po prostu na zmianę w firmie, bo tutaj przynajmniej w tej sferze zwinnej sami czujemy, że granica między szkoleniem, warsztatem, a po prostu pewną inicjatywą wsparcia organizacji jest dosyć płynna i ten skuteczny efekt osiąga się jednak bardziej kompleksowym działaniem.

Jacek: Trzecia nasza porada brzmi – przemyśl skład grupy szkoleniowej. Czyli warto poświęcić chwilę i zastanowić się kogo tak naprawdę na tym szkoleniu powinniśmy posadzić? Nasza taka domyślna rekomendacja, jako że zwykle kiedy szkolimy, no to to są szkolenia z okolic zwinności. No to na pewno byśmy zarekomendowali, że warto się zastanowić nad tym, żeby na takim szkoleniu pojawił się zespół, który będzie wykorzystywał zwinność. Czyli sensownie, żeby to był jakiś taki skład interdyscyplinarny, który faktycznie za chwilę, być może będzie startował nowy projekt albo będzie rozwijał nowy produkt. Nieco gorszym pomysłem może być powybieranie osób tylko o jakiejś określonych kompetencjach, z różnych zespołów. No bo może się okazać, że jeżeli tylko jedna czy dwie osoby z konkretnego zespołu nabędą wiedzę na szkoleniu, to może to być zbyt mało, żeby uruchomić taki pozytywny efekt kuli ściekowej, gdzie wszyscy na świeżo są podekscytowani nową wiedzą i gotowi wypróbować to w praktyce.

Kuba: Czasami się nie da szkolić danego zespołu albo po prostu szkolenie nie jest tego typu, bo na przykład chcemy zrobić jakiś zastrzyk wiedzy, na przykład menedżerom, albo zastrzyk wiedzy dla Product Ownerów z jakichś konkretnych technik, czy Scrum Masterów z całej firmy. Ale nadal, nawet wtedy warto się zastanowić czy nie wpadamy w jakąś pułapkę? Wielokrotnie spotykam takie głosy po szkoleniu, że na przykład – No fajna ta wiedza. Wyobraźmy sobie na przykład szkolenie dla menedżerów pierwszego stopnia. Fajna ta wiedza, ale na tym szkoleniu powinien być też mój dyrektor, bo dużo z tych rzeczy, o których tu mówiliśmy, to zależy też na przykład od tego, jak zachowuje się dyrektor. No i już nawet nie chodzi, czy to jest wymówka, czy to jest jakaś taka sugestia, tylko bardziej chodzi o to, że w ramach fajnej interakcji szkoleniowej, w ramach przerabiania jakiegoś kejsa, podsumowania wyników jakiegoś ćwiczenia, po prostu grupa zyskuje na różnorodnej perspektywie. I druga rzecz, która też jest często potrzebna, to grupa zyskuje, jeśli mniej więcej są z podobnego świata. Czyli na przykład właśnie zespół produktowy opiekujący się jakąś sferą, która być może ma swoje, takie indywidualne wyzwania, indywidualne tematy, które warto też z trenerem przerobić, które nie wyjdą, jeśli grupa będzie zupełnie taka od Sasa do lasa. A tu trochę developerów mobilnych, a tu trochę developerów od hurtowni danych, no bo to po prostu może się okazać, że będzie takie spłaszczone, ogólne, czy tak nazwę ogólnospożywcze. O wszystkim i w sumie o niczym, bo nikogo tak dokładniej nie zainteresował jakieś szczegóły, o które inne osoby pytały.

Jacek: Do tego, co mówisz Kuba, że warto, żeby się pojawił mój menedżer, to dołożyłbym coś takiego, że dobrze poprowadzone szkolenie uruchamia ciekawe dyskusje. I może się okazać, że warto posłuchać sobie tych dyskusji, bo umiejętności trenerskie w zadawaniu pytań na przykład, czy obserwowanie odpowiedzi z grupy i wyciągania z tych wypowiedzi smaczków, może spowodować, że to będzie pierwsza taka ciekawa dyskusja, gdzie ludzie głęboko zejdą i się zastanowią, jak wygląda nasz proces pracy i jakie są problemy. I tak jak mówisz – często słyszę, że no to są wszystko fajne rzeczy, o których mówimy, tylko mówisz to, czy mówimy to do niewłaściwych ludzi. Tutaj brakuje osoby X, osoby Y, osoby Z.

Kuba: Następna rada, którą byśmy chcieli przekazać, to takie założenie, żeby wyrównać wiedzę u wszystkich członków zespołu, a może nawet u wszystkich w całej części struktury organizacji. Ostatnio coraz częściej spotykamy się z takim zjawiskiem, że coraz więcej osób ma na koncie jakieś doświadczenia po szkoleniu. Czasami nawet słyszę – To już jest moje trzecie szkolenie z podstaw Scruma. Takie może być czasem złudzenie, że może ta osoba już nie potrzebuje tego szkolenia. Może zaoszczędzimy, zróbmy szkolenie tylko dla tych, którzy czują, że są zupełnie początkujący. No i to się świetnie łączy z tym punktem poprzednim. Że z tego powodu niektóre organizacje na przykład szkolą tylko świeżo zatrudnione osoby, albo osoby bez żadnego jakiegokolwiek doświadczenia. I na przykład z tego powodu gubi się ta okazja do pracy całym zespołem. Ale nawet nie chodzi o to, żeby cała sala była wypełniona ludźmi, którzy deklarują, że jeszcze nie byli na żadnym szkoleniu. Chodzi mi też o to, że jednak mam taką mocną przestrogę i ten odcinek też jest o tym, że jakość szkoleń jest różna. Ale też po prostu, osoby szkoliła się na może niewłaściwym dla siebie etapie. Może po tym szkoleniu nie miały okazji popróbować danej metody czy techniki. Może nie było środowiska ku temu. I często wiele moich szkoleń wiąże się raczej z oduczaniem, czy takim odczarowywaniem danej metody. Wyjaśnianiem mitów, rozbijaniem ich cierpliwie. I to też może być wartość. Czyli całym zespołem, spotkajmy się, wyrównajmy tę wiedzę u tych, którzy tej wiedzy nie mają wcale. No to nastąpił prosty transfer ćwiczeń, praktyki, teorii i różnych modeli. Ale u tych, którzy być może mają jakieś niedociągnięcia w tej swojej wiedzy, nawet nie zdają sobie sprawę, bo tutaj będziemy mieli do czynienia ze nieuświadomiona niekompetencją. No to jest okazja, żeby być może w trochę mocniejszych interakcjach trener również takie rzeczy wyłapał i na przykład wyjaśnił, opowiedział, uzmysłowił, że tu jest coś do poprawy.

Jacek: I, nawet jeśli któryś z uczestników ma większą wiedzę, to ja patrzę na to też, jako na szansę. Zwykle takie osoby są w stanie zadać ciekawe pytania. Często też są osobami, które świadomie wywołują fajne dyskusje, bo już mają trochę wiedzy. Mają kontekst organizacji, w której się znajdują. No więc świadomie są w stanie połączyć kropki i takie osoby, z mojej perspektywy osoby prowadzącej, to są osoby, które potrafią dołożyć fajne komentarze, albo na przykład zakwestionować czyjąś wypowiedź, że u nas w organizacji tak nie można zrobić. No i wtedy ta osoba jest w stanie powiedzieć – Chwila, chwila, przecież możemy zrobić to w taki czy w inny sposób. Ja nie jestem w stanie dać tak dobrego przykładu, no bo po prostu nie mam tego kontekstu organizacyjnego.

Jacek: Jesteśmy w połowie stawki. Piąta porada, jeśli chodzi o organizowanie szkoleń brzmi – Zorganizuj szkolenie, gdy będzie ono faktycznie potrzebne. I za tą poradą stoi taka myśl, że warto, żeby te szkolenia pojawiały się w tym momencie, kiedy faktycznie są potrzebne. Czyli jeżeli wiemy, że przykładowo będziemy uruchamiać nowy zespół, albo będziemy podchodzić do pracy w zespole w nowy sposób, no to gdzieś w tych okolicach, najlepiej przed rozpoczęciem pracy, powinniśmy zorganizować szkolenie. Sam dawno temu jeszcze pracując w organizacji na etacie, pamiętam, że zostałem wysłany na szkolenia, akurat ze zwinności. Dwa fajne dni inspiracji i takiej nadziei, że można pracować inaczej. Po czym nie nastąpił, żaden follow-up. W sensie, kolejne chyba półtorej czy dwa lata pracowaliśmy po staremu. Tak więc z mojej perspektywy to szkolenie nie było zorganizowane we właściwym momencie, no bo poszliśmy, było fajnie. Natomiast nie wydarzyło się nic poza tym.

Kuba: No i kto jest bez winy, niech pierwszy rzuci kamieniem. Bo tutaj to też jest miejsce, gdzie ja spokojnie mogę powiedzieć, że sam źle tak organizowałem, przed czym w tym odcinku chcę przestrzec. Bo czasami to tak jest, że na przykład w większej organizacji prościej ze względów organizacyjnych po prostu zrobić dużą grupę. Może mamy na przykład trenera tylko w rzadkich momentach, więc przy okazji po prostu dopełniamy wolne miejsca na sali. Czasami to też mnie kiedyś spotkało, że jesteśmy taką ofiarą jakiegoś takiego pogłosu o tym, że są tam fajne szkolenia, to mi też zróbcie. No i się okazuje, że jako wewnętrzny Agile Coach nie wychodzę z sali, bo wszyscy chcą szkolenia. Tylko później nie ma czasu, żeby tego efektu szkoleniowego skonsumować, bo na przykład nie ma czasu, żeby wesprzeć albo po prostu nie jest to właściwy moment, żeby ta ekipa nawet, jak się super zapali do tego, żeby pracować daną metodą, po prostu z tych, czy innych powodów nie będzie im to dane, a upłynie parę miesięcy i mogą pewne sprawy takie, no ważne gdzieś tam albo pozapominać, albo powykrzywiać. Więc tutaj warto trochę, tak bym powiedział wziąć na wstrzymanie. Wziąć głęboki oddech i poważnie się zastanowić, czy czasami nie wpadamy w jakąś taką pułapkę, czy do jakiejś ekscytacji albo jakąś pułapkę uproszczenia organizacyjnego, że szkolimy na przykład tabuny ludzi, szeroką ławą, mnóstwo zespołów. Po czym się okazuje, że część z tych zespołów nie dostaje tego wsparcia, co trzeba, a część nie będzie pracować, mimo że właśnie zainwestowaliśmy w nowe kompetencje czy nowe umiejętności pracy, inaczej niż do tej pory.

Kuba: Szóstą poradę, którą mamy w temacie szkoleń, to jest coś, co też mocno wynika z naszych osobistych doświadczeń, to to żeby preferować szkolenia od praktyków i z praktyki. Spotykamy to coraz częściej, że mnóstwo szkoleń, zwłaszcza tych takich najbardziej podstawowych, najbardziej popularnych – podstawy Agile, podstawy Scruma, rola Scrum Mastera, coraz częściej te szkolenia są takie, bym powiedział masowe, prowadzone przez trenerów zawodowych z bycia trenerem. Wczoraj szkolili Prince 2, dzisiaj ze Scruma, a jutro pouczą ITIL’a i to jest w porządku. Ja nikomu nie patrzę na to, jak zarabia na chleb. Natomiast jako organizator takiej akcji dwa razy przyjrzałbym się, jakie kompetencje praktyczne, jakie osobiste doświadczenia ma osoba, która będzie nam opowiadała o tym, że można pracować inaczej. Może parę słów Jacek od Ciebie, dlaczego naszym zdaniem to naprawdę ma znaczenie.

Jacek: Ja bardzo dobrze pamiętam, jak sam byłem słuchaczem na podyplomowej Szkole Zarządzania Projektem i widziałem jaką różnicę robią osoby, które były tam po prostu wykładowcami i opowiadały teorię. W porównaniu, gdy wchodziła osoba, która po prostu w praktyce zarządzała projektem. To były zupełnie inne historie. To była zupełnie inna inspiracja. To były zupełnie inne odpowiedzi na pytania. Tam po prostu było czuć praktykę i ja osobiście zarażałem się entuzjazmem od tych osób. Tak więc, jeżeli zależy nam na uzyskaniu też odpowiedzi na zadawane pytania w trakcie szkoleń, które bardziej pokazują, jak to wygląda w praktyce, a nie co mówi teoria i książka, no to zdecydowanie warto poszukać ludzi, którzy są w stanie wykazać się papierem. Że tak powiem na to, że te rzeczy, o których będę wam opowiadał, czy opowiadała robiłem, czy robiłam w praktyce. Wtedy możemy mieć pewność, że dostaniemy na każde pytanie bardziej pewien wachlarz odpowiedzi, albo zostanie to odbite jeszcze pogłębiającym pytaniem, a nie jakąś tam podstawową odpowiedź, taką, którą w trzy sekundy możemy zgooglować w Internecie.

Kuba: I nie chcę generalizować na inne sfery, ale jestem przekonany, że w sferze pracy zespołów, w sferze pracy zwinnej, w sferze konkretnych metod takich jak na przykład Scrum, no ta praktyka robi różnicę. To są wszystko rzeczy bardzo pragmatyczne. Tego się nie nauczysz z książki, a zwłaszcza nie tych niuansów. Czyli też coś, co zawsze widzę, jak uczestnicy szkoleń, które organizowałem, gdy byłem w środku organizacji, ale teraz też, gdy jestem trenerem z zewnątrz. Zawsze cenne są te rzeczy, prawdziwe historie, realne, pragmatyczne podejście. To wszystko, no to nie jest coś, co wyczytam, to nie jest coś, co przekażę z drugiej ręki, bo zasłyszałem u kogoś. I też nie dajmy się wrobić w taką historię, że tak w praktyce tego całego Agile’a albo Scruma, to tak nikt nie robi, więc to nie ma różnicy. Tutaj pan trener zrobi to naprawdę dobrze, bo robi dużo dobrych szkoleń z bardzo różnych dziedzin. Sorry, ale nie.

Jacek: My, jako Porządny Agile walczymy o wysoką jakość tego, jak opowiadamy o zwinności. Kolejna nasza porada, a właściwie przestroga brzmi – szkolenie nie zaczyna się pierwszego dnia na sali. I tutaj, to co mamy na myśli to to, że warto zastanowić się nad wprowadzeniem wcześniej dla uczestników, które pomoże im osadzić siebie w procesie szkoleniowym. Co mam na myśli. To może być, chociażby e-mail, który wysyła osoba prowadząca szkolenie z jakimś tam wyprzedzeniem do uczestników, dając jakiś kontekst, jakiś background. Informując może w jakiś taki sposób ogólny, jaka będzie logistyka, może jest jakiś materiał, który warto sobie przeczytać. Czyli mamy jakieś wprowadzenie i osoby, które na szkolenie się wybierają, no mają coś, o co mogą się zaczepić. Inny przykład to może być komunikacja słowna od menadżera. Po to, żeby wyjaśnić, dlaczego to jest ważne, czego będziemy oczekiwać od konkretnej osoby po szkoleniu, na co warto zwrócić uwagę. No tak, żeby też to nie było coś takiego, że szkolenie jest po prostu dniem wolnym od pracy. Nie pracuję, odpoczywam, ciągła przerwa kawowa powoduje, że właściwie kubek za kubkiem kawy jest wybity. Natomiast nie o to chodzi. Tak więc to warto sobie zaplanować jakąś tam komunikację, którą można w różny sposób zrealizować, po to, żeby osoba, która na takim szkoleniu będzie się znajdować, dobrze wiedziała czemu, po co i dlaczego tu się znajduje.

Jacek: No i ta porada bardzo mocno wiąże się z pierwszymi dwoma, które wymieniliśmy, czyli organizujemy szkolenie po coś. Oczekujemy jakiegoś konkretnego efektu. Tylko żeby to nie zostało w naszych głowach, w głowach komitetu organizacyjnego, albo managementu. Każdy członek zespołu, czy każdy uczestnik takiego szkolenia, dobrze, żeby był tak zaopiekowany, jak się tylko da, jeśli chodzi o ten kontekst. Jeśli to jest zespół pilotażowy w naszej organizacji, to żeby ludzie wiedzieli, że są zespołem pilotażowym, a nie dla jakiejś fanaberie poszli na jakieś szkolenia o dziwnie brzmiących nazwie. Jeśli mamy oczekiwania, że będziemy wchodzili jeszcze w kolejne poziomy, w nowe techniki, to też, żeby ludzie wiedzieli, że to nie jest tylko po to, żeby sobie mogli wpisać na LinkedInie w tej sekcji ze szkoleniami, które mają na koncie. Tylko że mamy oczekiwanie. Damy wsparcie. Mamy oczekiwanie, że będą zmiany. Chcemy usłyszeć, co jest potrzebne, żeby pewne efekty zostały osiągnięte i naprawdę mamy ochotę na to, żeby te działania nastąpiły. I mówię to teraz – przed chwilą mówiłem w liczbie mnogiej, ale mówię to też osobiście z tego doświadczenia swojego, menedżerskiego. Czyli, jeśli już wysyłam człowieka na szkolenie, zwłaszcza jeśli zawsze są za małe budżety na takie rzeczy, zawsze można wydać więcej kasy i wysłać jeszcze na kolejne szkolenia, to już naprawdę zależy mi na tym, żeby osoba, która jednak na to szkolenie idzie – wiedziała, dlaczego idzie. Wiedziała, że oczekuję, żeby pewne rzeczy się zmieniły, żeby też myślała o tym przez całe szkolenie, jak może te zmiany wprowadzić u siebie w zespole, jak może to nam przekazać, jak może nas też później pozostałych zainspirować. Jeśli to jest akurat ten przypadek, że jedna osoba idzie na jakieś szkolenie, no lub cały zespół może też usłyszeć – słuchajcie jesteśmy tu konkretnie po to, żeby to zastosować. Żebyśmy z tą myślą się idźcie przez całe szkolenie. I teraz tak pozytywnie o tym opowiadałem, ale po prostu też niestety, ale niezłym zgrzytem jest, jak ktoś na szkoleniu na początku podnosi rękę. Mam pytanie, a tak w ogóle, to po co tutaj jestem, albo czy pan trener coś słyszał, że my mamy tych metod używać. No i wiecie, trochę duży dysonans, bo ja wiem od zarządzających, którzy ściągają, że tam nagrzani bardzo na metody winne, po czym na sali jest uczestnik, który po prostu kompletnie nie czuje tego kontekstu, więc będzie to szkolenie konsumował też w zupełnie inny sposób.

Kuba: Następna rada, jaką mamy do przekazania, to też powiązana z rolą menedżera. Pomóż uczestnikom skupić się na zdobyciu wiedzy. Chodzi o takie sytuacje, zacznę od negatywu. Takie sytuacje, jak to, że uczestnik na przykład jest bardzo rozproszony. Musi wyjść na chwilę, bo ma spotkanie. Musi odbierać telefony. Ma jakieś rzeczy projektowe, więc tam ciągle o nich myśli, albo wręcz z komputerem gdzieś na kolanach stara się coś tam dorobić. Te wszystkie rzeczy powodują, że głowa, duch, umysł nie jest w tym procesie szkoleniowym. Nie uczestniczy w ćwiczeniach, nie główkuje jak to zastosować. Tylko stara się w jakimś takim szaleńczym multitaskingu, pogodzić zwykłą pracę codzienną, z tym, co się dzieje na szkoleniu, jest z tymi wszystkimi ćwiczeniami, przez które prowadzący chce przeprowadzić.

Jacek: To się trochę wiąże z tymi poradami wcześniejszymi, bo jeżeli odpowiednio wcześniej zakomunikujemy, że jest szkolenie, czyli na przykład – za miesiąc będzie szkolenie, no to ja też rekomenduję, żeby sobie ten dzień w kalendarzu już oznaczyć z wyprzedzeniem. No i po prostu tego dnia jestem niedostępny, niedostępna. Nie ma mnie. Nikt nie może wrzucać spotkań tego dnia. Przygotowuję autoresponder. Nie odpowiadam na pocztę, nie odpisuje na komunikatorze i tak dalej. I oczywiście wyobrażam sobie sytuacje awaryjne, w stylu jakieś sytuacje kryzysowe, no gdzie ktoś po prostu musi interweniować. Ale to są wyjątki, a bardzo często mam wrażenie, że to jest po prostu takie… z rozpędu przyszliśmy, ale widzę, że nie zostały poczynione kroki, które zapewniłyby to skupienie. I mówisz tutaj o roli menadżera. Ja myślę, że czasem to wystarczyłby komunikat, na zasadzie – przygotujcie się, bądźcie duchem, wykorzystajcie ten czas. Te inne rzeczy mogą poczekać. Tak więc zdecydowanie warto o to zadbać.

Jacek: Przedostatnia porada, którą chcemy się dzisiaj podzielić, to jest porada dotycząca zapewnienia jakości. Mamy tutaj z Kubą na myśli jakość w kilku wymiarach i podzielimy się, jakie to są. Pierwsza to jest taka jakość, którą nazwałbym jakością techniczną. W szczególności, jeżeli mówimy o szkoleniach online, które od czasów wybuchu pandemii stały się nową normalnością, no to warto zadbać o to, żeby uczestników było widać, żeby uczestników było słychać. O kamerach, o włączeniu mówiliśmy już wcześniej, w odcinkach o pracy online. Natomiast warto, żeby już półtora roku od wybuchu pandemii mieć jednak porządne kamery. Dobrze, żeby one działały, żeby były poprawnie zainstalowane i tak samo mikrofony. Czyli jak już pracujemy zdalnie, no to zróbmy wszystko, żeby ta jakość techniczna nam nie przeszkadzała. Moim zdaniem to powinno być coś, co jest takie niewyczuwalne. Czyli tak, jak teraz nagrywany ten odcinek ja widzę Kubę, słyszę. No po prostu warunki są komfortowe i to samo ta jakość techniczna może dotyczyć przeglądarek. Czyli przykładowo, jeżeli trener używa jakichś dodatkowych narzędzi w stylu Mural, Miro, Google Jamboard, no to warto byłoby wcześniej też sprawdzić, czy na przykład dziadek Internet Explorer radzi sobie z tymi produktami. Najprawdopodobniej sobie nie radzi, więc warto zrobić taki test wcześniej w komunikacie, który idzie do zespołu też powiedzieć, że preferowane przeglądarka używana podczas szkolenia to jest Chrome Firefox czy cokolwiek innego.

Kuba: Mogłoby się wydawać, że to są trywialne rzeczy, ale jak już jesteśmy na tej sali szkoleniowej i się okazuje, że jednego uczestnika nie słychać, a drugi jak mówi, to przy okazji słychać jego sąsiada, a trzeciego to w ogóle nie mamy ze sobą, bo ma jakieś tam nieaktualne oprogramowanie, albo firewall go obciął. No to jest dramat, bo my już na tym szkoleniu już z tym nic nie zrobimy. I to są rzeczy, które da się zaplanować. To są rzeczy, które da się relatywnie prosto sprawdzić. No wymagają uporządkowania, zadbania o pewne detale. Ale te detale, tego konkretnego uczestnika, czy tej konkretnej grupy szkoleniowej, mogą być albo powodem, że wszystko poszło, jak z płatka, albo powodem, że szkolenie będzie wspominane jako coś dramatycznego, lub w zasadzie w ogóle nie daliśmy rady w czymś takim uczestniczyć. Natomiast jakbyśmy przenieśli tę dbałość o jakość na taką sferę klasycznych szkoleń, które kiedyś się realizowało, ja głęboko wierzę, że również jeszcze będziemy je realizować w przyszłości, no to dużą różnicę robi też zadbanie o sferę jakości lokalowej. Dobra sala, przestronna, klimatyzowana, w której po chwili już nie muszę odklejać koszulki od pleców spoconych. Światło, które powoduje, że widzimy się, a nie jakiś taki loch, nora lub piwnica. Przestrzeń ćwiczeniowa – wiele ćwiczeń, zwłaszcza w metodach zwinnych wiąże się z aktywnością, ruchem, swobodą działania. To wszystko powoduje, że szkolenie nie może odbywać się w salce o tylu metrach, co tylu uczestników na sali plus trener.

Jacek: Jeszcze jednym takim aspektem jakościowym, o którym warto powiedzieć, to jakość organizacyjna. Trochę już o tym wspominaliśmy, ale tak podsumowując. Informacje jasne, kiedy szkolenie, w której sali, na którym piętrze, którą windą wjechać, przez które wejście wejść do budynku. Z kim jest szkolenie. Kto jest tym trenerem? Co warto wiedzieć? O której godzinie będzie przerwa? Czy trzeba wziąć swoje posiłki? Czy posiłki będą zapewnione? O której kończymy? Czy to jest jednodniowe, dwudniowe? Tak więc można powiedzieć, absolutne podstawy, ale czasem tych rzeczy brakuje, gdzieś tam umykają. No i to powoduje jakiś tam dyskomfort uczestników. A jednak bym działał tak, żeby zminimalizować wszystkie rzeczy, które rozpraszają. Żeby ludzie faktycznie, jak już na to szkolenie dotarli, żeby mieli po prostu jak najlepsze warunki, żeby tę wiedzę przetrawić, przemyśleć i przyswoić.

Kuba: I ostatnia porada, taka czuję, że dla nas bardzo klasyczna, to to, że takie działania związane ze szkoleniami, zwłaszcza jeśli mówimy o większej organizacji, która realizuje pewien program szkoleń, pewien cykl, czy szkoli wiele zespołów kolejnymi, następującymi po sobie szkoleniami, no to jest świetna okazja do tego, że każde takie szkolenie jest okazją do refleksji i usprawniania. Tutaj mamy na myśli wiele wymiarów. To może być wyciąganie wniosków na temat dopasowania materiału szkoleniowego do potrzeb. Bo tutaj, ile byśmy nie planowali, to rzeczywistość może się okazać nadal zaskakująca. To też może być ten wymiar organizacyjny, wyciągania wniosków, bo może ta sala jest za mała, a może tutaj jest za daleko, a może tutaj się źle dojeżdża, a może godziny nie takie. Kupę rzeczy może wyjść. Wszystkie rzeczy, które wymieniam, to są z doświadczenia bycia organizatorem różnych akcji szkoleniowych wewnątrz firm. No i wreszcie ten wymiar, czy osiągamy efekty? Zwłaszcza w dłuższym okresie. Czy to szkolenie wystarczająco pomogło zespołom na przykład wystartować? Czy wystarczająco przekazało wiedzę, żeby zastosować jakąś nową technikę? A może potrzebne jest jeszcze jakieś inne podejście? Może zmodyfikowanie? To naprawdę jest okazja do takiej na przykład scrumowo znanej nam inspekcji i adaptacji. 

Jacek: I myślę, że im mniej przygotowywaliśmy się do szkolenia, tym bardziej zwróciłbym uwagę, na to, żeby takiej refleksji dokonać. Czasem robią to trenerzy nawet w środku szkolenia, czyli przykładowo, jak mamy dwudniowe szkolenie, no to na koniec pierwszego dnia jest jakaś taka mini Retrospektywa, mini sesja usprawniająca. Jeżeli trenerzy tego nie robią, no to warto o to zadbać o to organizacyjnie – jeżeli wiemy, że mamy więcej tych szkoleń. No i po prostu, czy w formie ankiety, czy w formie rozmów dowiedzieć się, co rezonowało z uczestnikami, co zadziałało, co nie zadziałało, co warto byłoby usprawnić. No bo zawsze się takie rzeczy znajdą, tylko po prostu musi pojawić się ktoś, kto takie pytanie będzie gotowy zespołom zadać.

Kuba: Taka refleksja z tej sfery podobna do tego, co mówiliśmy o szkoleniach we właściwym momencie, że takie szkolenia jak Just in time, szczególnie duże ryzyko się tworzy, jeśli robimy taką bardzo szeroką ławę. Akcję szkoleniową na wiele zespołów, ciasno napakowane. Może się okazać, że wręcz nie zwracamy uwagi na to wyciąganie wniosków, bo po prostu program jest już ustalony. Plan jest zapisany. Trener już jest zamówiony na konkretne dni i tutaj nie ma oddechu, nie ma chwili zastanowienia. Ja, nawet gdy współpracuję z organizacją, która z góry wie, że ma do przeszkolenia całą masę zespołów to i tak rekomenduję coś takiego, że zróbmy jedno, dwa szkolenia w miarę pilnie, a później zróbmy sobie chwilę oddechu, żebyśmy skorygowali wszystko to, co nam wyjdzie. Bo nawet jeśli ja czuję, że materiał wiem, ufam, że zrobię dobrze i, nawet jeśli rezonuje ze mną osoba, która coś tam organizuje po stronie klienta, to nadal może wyjść coś nie tak. I po prostu przewidźmy tę opcję wyciągania wniosków i korekty. W najoptymistyczniejszym scenariuszu przybijemy sobie piątkę i powiemy – perfekcyjnie, wszystko jest w porządku. Ale jeszcze takich sytuacji nie spotkałem. Zawsze da się jeszcze co nieco pousprawniać.

Jacek: Skoro mówimy tyle o szkoleniach, to chciałbym na koniec zaprosić się na szkolenie stacjonarne „Labirynty Scruma”, 9-10 września w Warszawie. Będzie to szkolenie w formule mocno warsztatowej, gdzie przepracuję z grupą najpopularniejsze, najlepsze sposoby rozwiązywania najczęstszych pułapek w Scrumie. Komplet informacji o tym szkoleniu, znajdziesz na stronie labiryntyscruma.pl/szkolenie

Kuba: Notatki do tego odcina z linkami do filmu, który nagrywamy do każdego odcinka i można go znaleźć na YouTube, transkrypcja, spodziewamy się też co nieco materiałów graficznych do tego odcinka, być może powstanie jakaś infografika zbierająca wszystkie te myśli, które przekazaliśmy – wszystko to, znajdziesz na stronie porzadnyagile.pl/65

Jacek: I to by było wszystko na dzisiaj. Dzięki Kuba.

Kuba: Dzięki Jacek.

Jacek: I do usłyszenia wkrótce.