Hejt na Scrum Masterów

Scrum Master dosyć często musi mierzyć się z hejtem skierowanym w swoją stronę. Wyjaśniamy, jaka może być przyczyna takich zachowań. Podpowiadamy, co możesz zrobić, żeby nie wpaść w pułapkę hejtowanych Scrum Masterów. Otwarcie mówimy o trudach tej funkcji w organizacji.

Podzielimy się z Tobą naszymi przemyśleniami odnośnie do ostatnich informacji o zwalnianiu całych zespołów Scrum Masterów oraz pojawiającej się w stosunku do nich niechęci. Zastanowimy się, skąd może się brać widoczny w mediach społecznościowych hejt i jak się przed nim możesz uchronić.

Nie jest to dla nas prosty temat i wywołuje dużo trudnych emocji, jednak będziemy się starać być profesjonalni najbardziej, jak to możliwe i konstruktywnie podejść do całej sprawy.

Z czego może wynikać hejt na Scrum Masterów? 

Oczywiście to wszystko, z czym się teraz z Tobą podzielimy, to w jakimś stopniu nasze domysły i spekulacje. Pierwsze, co nam się nasuwa na myśl i co też przebija się przez komentarze osób, które dyskredytują pracę Scrum Masterów to to, że w danej organizacji lub w danym projekcie czy zespole może w ogóle nie powinno być Scruma. Z kolei Scrum Master obrywa przy okazji i tylko za to, że istnieje i próbuje coś robić, wprowadzać Scruma i tym samym wykonywać swoją pracę. Trochę o tym mówiliśmy w odcinku podcastu pt. Kiedy Scrum nie jest odpowiedzią.

Innym powodem, przez który wylewa się hejt na Scrum Masterów, może być sytuacja, że oczekuje się od nich przeprowadzenia zmiany w zespole czy w organizacji. Niestety nikt ich w tym procesie nie wspiera, co może prowadzić do wszelkiego rodzaju wypaczeń lub błędów. W konsekwencji, próbując wdrożyć te zmiany samodzielnie, bardzo często albo im nie wychodzi, albo wszystko ciągnie się bardzo długo. W dodatku mogą pojawiać się zależności, ​​na które Scrum Masterzy nie do końca maja wpływ i ostatecznie nie widzimy żadnych efektów ich działań.

Trzecim powodem może być sprzeczność priorytetów w organizacji. Przykładowo tworzy się rolę Scrum Mastera i oczekuje się od niego skupienia na zespole, wprowadzenia zwinności w zespołach i realizacji wartości scrumowych. Natomiast reszta organizacji ma inne priorytety i jest np. sfokusowana na realizację projektu na czas. Scrum Master dba o zespołowość i dobrostan zespołu, a cała reszta organizacji, w tym także management czy Product Ownerzy, będą nastawieni na zupełnie inne rezultaty. To może w efekcie prowadzić do konfliktu. Pracownicy mogą mieć poczucie, że Scrum Master jest odklejony, nie czuje tego, co wszyscy, jako jedyny chce działać inaczej i może wręcz szkodzić ich celowi. 

Nieprzychylny stosunek do tej roli może też wynikać z czynników bardziej ludzkich, a konkretniej z postawy Scrum Mastera. Jako pierwsze wysuwa się nam brak pokory będąca pochodną nadinterpretacji słowa “Master” w nazwie tego stanowiska. Może się pojawić poczucie wyższości, bycia mądrzejszym i posiadania jakiejś władzy umożliwiającej mówienie innym, co mają robić. To zapewne nie będzie się podobać reszcie zespołu, zwłaszcza doświadczonym deweloperom z dużą wiedzą i lepszą znajomością produktu od samego Scrum Mastera. Zresztą wywyższająca się postawa mało kiedy jest dobrze odbierana.

Brak pokory to jedno, drugie to niefachowe zachowania Scrum Masterów, czyli np. niejasne przedstawianie instrukcji, wybieranie praktyk czy ćwiczeń nieadekwatnie do zespołów i wdrażanie ich na siłę pomimo braku ich zrozumienia, a po czasie nawet chęci ze strony zespołu. Scrum Master może zacząć tracić autorytet i ta rola zaczyna źle się kojarzyć.

Ostatnim powodem hejtu na Scrum Masterów, jaki przychodzi nam do głowy, może być to, że czasem faktycznie Scrum Master nie dostarcza żadnej wartości. Zespół nie ma poczucia, że rozwiązuje jakiekolwiek jego problemy, wprowadza usprawnienia, powoduje, że zespół działa wydajniej. Postawa Scrum Mastera jest bardziej pasywna niż aktywna. Może to wynikać z braku umiejętności albo niezrozumienia swojej roli i odpowiedzialności z niej wynikającej.

Jak uniknąć hejtu jako Scrum Master/ka?

Poniżej podamy 9 wskazówek, ale nie jest to skończona lista. Wybraliśmy te, które naszym zdaniem warto rozważyć w pierwszej kolejności.

1. Zakontraktuj się z zespołem

To absolutne BHP pracy z zespołem. Oczywiście zrób to, jeśli wcześniej tego nie zrobiliście. Wspominamy o tym w pierwszym punkcie, bo obserwujemy często relacje Scrum Masterów z Product Ownerem czy deweloperami, gdzie nie zostały przedyskutowane takie podstawowe kwestie współpracy, jak: kto, za co odpowiada, jakie mamy oczekiwania do pozostałych członków zespołu, z czym można przyjść do mnie jako do Scrum Mastera.

Brak takich ustaleń powoduje dużo niejasności i niezrozumienia, a co gorsza może prowadzić do napiętej atmosfery, bo poprzedni Scrum Master pracował w zupełnie inny sposób, i zespół nie rozumie, co się dzieje. Stąd też kontrakt jest takim ustaleniem tego, jak pracujemy, na co się umawiamy i co jest dla nas ok, a co nie.

Więcej o startowaniu współpracy przeczytasz w naszym artule o tym, jak rozpocząć pracę w nowym zespole jako Scrum Master.

2. Skup się na dostarczaniu wartości swojego działania

Innymi słowy, to próba odpowiedzenia sobie na 2 pytania:

• Jakie pozytywne zjawiska dzieją się, dzięki mojemu funkcjonowaniu w tym zespole? 
• Jakim negatywnym zjawiskom zapobiegać? 

To taka rozmowa z samym sobą dotycząca tego, jak ten sam zespół funkcjonowałby w alternatywnej rzeczywistości bez mojego udziału, a jak funkcjonuje ze mną. Może być tak, że masz ambicje wielkich zmian czy kreowania kultury organizacji, a tak naprawdę wystarczą drobne zmiany, jak lepsze spotkania, efektywne podejmowanie dyskusji, doprowadzanie do szybszych decyzji, zastosowanie pewnych technik, zapobieganie marnowania czasu na jakieś mało istotne rzeczy. W rzeczywistości te drobne rzeczy mogą być zauważone przez zespół i autentycznie docenione, przez co to na nich warto się skupić. Z kolei te wielkie zmiany nie będą ani zauważalne, ani docenione, a jednocześnie będą kosztować Cię wiele energii i emocji, które jeszcze odbiją się na codziennej pracy z zespołem. 

3. Rozwijaj się w swojej profesji

Możesz to zrobić na dwa sposoby.

Pierwszym z nich jest wzmacnianie swoich mocny stron. W tym przypadku zastanów się najpierw, czym już dysponujesz jako Scrum Master/ka i rozwijaj te kompetencje.

Drugim sposobem jest poprawianie obszarów, w którym masz jakieś braki. Tu również zaczynamy od refleksji, które kompetencje warto podciągnąć. Jednym z nieoczywistych kierunków rozwoju swojej kompetencji i zrozumienia zwinności może być zbudowanie dobrych podstaw, np. poprzez nasz webinar o agile.

Oczywiście oba podejścia możesz miksować, grunt to nie przesadzić z rozwojem i zachować umiar. Ważne jest też wdrażać w życie to, czego się uczymy, a nie tylko czytać, chodzić na szkolenia czy słuchać podcastów, ale także testować i sprawdzać nowo poznane techniki, usprawnienia czy praktyki.

4. Nie podążaj przesadnie za bieżącą modą

Jak to zwykle z różnymi trendami bywa, pojawiają się one i szybko znikają. Oczywiście część z nich zostaje, ale z tego, co obserwujemy, to często ta nadmierna fascynacja jakimś tematem może nas niezdrowo wciągnąć i sprawić, że przestaniemy skupiać się na tym, co jest podstawą Scruma. Mamy tu na myśli fascynacje tym, jak działa ludzki mózg, co jakiś czas powracająca kwestia turkusowych organizacji, techniki coachingowe jako konkretne techniki pracy Scrum Masterskie. Przesadzanie z tym, może faktycznie podziałać, jak płachta na byka na doświadczonego programistę. Zresztą przesadzanie z czymkolwiek nigdy nie jest dobre. Nie mówimy, że powyższe tematy są złe, przestrzegamy jednak ślepym wchodzeniem w to bardzo głęboko i wdrażaniem tego od razu do zespołu.

5. Nie próbuj samodzielnie wprowadzać czegoś, na czym się nie znasz

Rozwijając się i poszukując nowych tematów czy inspiracji, niejednokrotnie natrafisz na pojęcia lub metody, które są dla Ciebie nowe. Mogą być nowe także dla całej organizacji. Wówczas może pojawić się pokusa, aby to Scrum Master wprowadził je do firmy lub zespołu. Jednak jeśli jest to coś bardzo złożonego, to warto rozważyć oddanie odpowiedzialności za to ekspertom, którzy mają w tym doświadczenie. Być może jest w firmie osoba, która już coś takiego robiła lub znajdziecie kogoś z zewnątrz. Opisując to na przykładzie: gdy Jacek był jeszcze programistą w dziale, w którym pracował, przechodzili z systemu kontroli wersji z SVN na GITa. Jacek pomimo tego, że był deweloperem i rozumiał, czym się różni SVN od GITa, to szkolenia z GITa dla całego działu przeprowadził ekspert, który potrafił o nim opowiedzieć. Sensownie podzielili się odpowiedzialnościami, Jacek robił rzeczy, w których czuł się mocny m.in. w komunikowaniu całej tej zmiany, natomiast takie operacyjne działania zrobiła osoba, która się na tym znała lepiej. Pamiętajmy o tym, że Scrum Master nie jest w stanie być ekspertem od wszystkiego. 

6. Opieraj się na danych i rozwijaj w tę stronę zespół

Po prostu bazuj na faktach. Niezależnie od tego, czy jesteś nastawiony bardziej na relacje międzyludzkie, czy na liczby, to pamiętaj o opomiarowaniu procesu pracy, o danych, wynikach i dowodach. Śledź wyniki razem z zespołem, na nich bazujcie, wprowadzając usprawnienia, wyciągając wnioski, planując kolejne działania. Kwestie tzw. miękkie są ważne, nie zapominajmy jednak, że Scrum to też po prostu twardy, opomiarowany proces i bazowanie na konkretach, danych i faktach przy kolejnych inspekcjach i adaptacjach. 

7. Zbieraj feedback na temat swojej pracy

Warto zbierać feedback 360, czyli nie tylko od zespołu, ale od ludzi z naszego otoczenia. Gdy zapytamy ich, co myślą o naszej pracy, to możemy zyskać bardzo wartościową perspektywę i dzięki temu rozwijać się jako Scrum Master. Ponadto, jeśli w firmie nie ma kultury feedbacku, to będzie dobra okazja, aby zacząć budować kulturę dzielenia się feedbackiem w całej organizacji. 

8. Promuj wartość dodaną ze swojej roli w firmie

Niestety nie zawsze dobra praca sama się obroni. Zachęcamy do odrobiny dobrze rozumianego marketingu wewnętrznego i takiej wyważonej komunikacji pokazującej, że pewne działania, usprawnienia i efekty są wynikiem pracy Scrum Mastera. Jest to ważne, bo często dobrze realizujący swoją pracę Scrum Master będzie raczej aktorem drugiego planu, niezauważalnym dla innych, natomiast wszystkie oklaski za efekty zbierze zespół czy Product Owner, który podejmuje decyzje produktowe. Natomiast kluczowi interesariusze biorący udział w podejmowaniu decyzji o strukturze organizacyjnej powinni wiedzieć, że to się dużą rolę odegrał w tym wszystkim też Scrum Master.

9. Rozważ zmianę zespołu lub organizacji

Jeśli nie masz innego wyjścia, to warto rozważyć taką opcję. Może przecież być tak, że po prostu organizacja jest toksyczna i co byś nie zrobił, to odbijasz się od ściany. To nie jest dobra przestrzeń, na której można funkcjonować na co dzień. To może być też tylko wymiar samego zespołu i może będzie opcja jego zmiany w ramach organizacji, w której obecnie jesteś.  

Tak jak wspominaliśmy, nie jest to kompletna lista i chętnie usłyszymy Twoje pomysły na to, jak uniknąć hejtu jako Scrum Master. Prosimy, podziel się nimi w komentarzu.

Dlaczego Scrum Master to twardy kawałek chleba?

Zacznijmy od tego, że sama nazwa wskazuje na to, że mamy tu dużą odpowiedzialność, mówimy tu o jakimś mistrzostwie, o wiedzy i kompetencjach. Te kompetencje są dosyć szerokie, bo przecież trzeba się znać  m.in. na praktykach zwinnych, zespołowości, zarządzaniu zmianą, wyciąganiu wniosków, a także na tym, jak uczyć innych. Trzeba też rozumieć development i rozwój produktu, mieć dobrze rozwinięte kompetencje miękkie (w tym przywództwo) i chcieć się ciągle uczyć oraz rozwijać. Warto rozumieć też biznes i potrafić rozmawiać z managementem. Zatem odpowiedzialność, jaka spoczywa na Scrum Masterze, jest naprawdę ogromna i na każdym kroku łatwo o potknięcie. Łatwo też innym wskazać, gdzie nie dajemy rady, gdzie popełniliśmy błąd lub gdzie nie mamy braki.

Druga myśl odnosi się do takiego mitu, że łatwo stać się Scrum Masterem. Często to obietnica szybkiego wejścia do IT. Wszelkie kursy, szkolenia, czy nawet większe programy, które promują się tego typu hasłami, wprowadzają w błąd, bo to bardzo trudna profesja. Trudna praca, łącząca w sobie kompetencje miękkie ze zrozumieniem kwestii technicznych, a w dodatku bardzo wyczerpująca emocjonalnie. Stosując analogię sportową, to tak jakby ukończyć pełny wymiar IronMana po dwóch tygodniach przygotowywania się. Nie ma opcji, że to się uda. Może w jakiś rzadkich przypadkach, jak mamy faktycznie dobry background i uwarunkowania ku temu. Jednak dla nas to niepojęte jest, że ktoś stworzył taki skrót myślowy, że na tak odpowiedzialne stanowisko, można obiecać komuś bez doświadczenia we wcześniej wymienionych obszarach, że wejdziesz i będziesz świetny, w tym co robisz. Tak nie będzie i może się skończyć tym, o czym jest cały ten odcinek.

Ostatnia refleksja jest taka, że jakaś porcja hejtu na Scrum Masterów zawsze będzie. Naszą rolą jest zmienianie statusu quo, a jako ludzie z zasady opieramy się zmianom. Będą osoby bardziej oporne, ze swoimi nawykami, przyzwyczajeniami, z potrzebą werbalizowania swojego niezadowolenia w przestrzeni publicznej. 

Ta ostatnia myśl to też trochę podsumowanie naszych rozważań. Rola Scrum Mastera to bardzo duża odpowiedzialność, wymagająca wielu kompetencji, które nieczęsto razem występują. Ponadto podstawą jest tu praca z ludźmi, a to zawsze wiąże się z pewnymi konfliktami, emocjami i sytuacjami, o których dziś piszemy. Zatem trzeba być na to gotowym, a jednocześnie być dumnym, że mamy tak odpowiedzialne stanowisko.

Dodatkowe materiały

• Scrum Master w nowym zespole
• Kiedy Scrum nie jest odpowiedzią?

Transkrypcja podcastu „Hejt na Scrum Masterów”

Jacek: Dzisiejszy odcinek będzie bardziej felietonistyczny. Chcemy podzielić się naszymi przemyśleniami w temacie ostatnich informacji o zwalnianiu całych zespołów Scrum Masterów i przy okazji ukazującej się sporej niechęci do odpowiedzialności Scrum Mastera, który nazwaliśmy wprost w tytule odcinka. Czyli mówimy tutaj wręcz o hejcie na Scrum Masterów. Chcemy poddać pod dyskusję, ile faktycznie wartości daje ta dyskusja. Ile jest prawdy w hejcie, który spotyka Scrum Masterów. No i będąc Scrum Masterem, co konkretnie możesz z tym zrobić?

Kuba: I konkretny spis treści tego odcinka. W pierwszej części powiemy, co może być na rzeczy w różnych wersjach hejtu, które możemy prześledzić np. w mediach społecznościowych. W drugiej części powiemy, co Ty możesz konkretnie zrobić, żeby nie wpaść w pułapki hejtowanych Scrum Masterów. No i trzecia część będzie taka bardziej felietonistyczna. O tym, że rola Scrum Mastera to twardy kawałek chleba. Ale zanim przejdziemy do zasadniczej treści nagrania, to taka uwaga bardziej emocjonalna. We mnie hejterskie komentarze czy o agile’u jako takim, czy konkretnie o rolach agilowych jak Scrum Master czy też również Agile Coach wywołuje bardzo złe emocje. I pewnie ten odcinek jest trochę trudniejszy, żeby o nim opowiadać. Spróbujemy być najbardziej tutaj profesjonalni i też podejść do pewnych rzeczy bardziej na sucho i bardziej konstruktywnie, ale pewnie między wierszami i być może w tonie głosu będzie trochę słychać. A to wbrew pozorom wcale nie jest takie proste, takie łatwe, jak o tym mówimy. Spróbowaliśmy zrobić jak najbardziej rzetelny materiał, ale temat jest o wiele trudniejszy niż może się nam wydawać. 

Jacek: Zanim zaczniemy, krótkie przypomnienie. Od niedawna jest w sprzedaży nasz webinar o Dekompozycji elementów Backlogu Produktu. Zachęcamy do zapoznania się. Wszystkie nasze płatne produkty znajdziesz na stronie porzadnyagile.pl/sklep. No dobrze, to co może być na rzeczy, jeśli chodzi o hejtowanie Scrum Mastera? Z czego tak naprawdę może ten hejt wynikać? 

Kuba: Oczywiście we wszystkim, co w tej części powiemy to jest trochę dozy spekulacji, ale pierwsza spekulacja, która mi się przebija przez niektóre komentarze, zwłaszcza gdy są trochę bardziej rozbudowane myśli ze strony osób, które w jakiś sposób dyskredytują pracę Scrum Masterów na przykład, to to, że z kontekstu wypowiedzi tych osób też być może trochę śledząc jakie stanowiska zajmują, w jakich firmach pracują, to to, że w tej konkretnej organizacji, w tym konkretnym projekcie, w tym konkretnym zespole może w ogóle nie powinno być Scruma. I tutaj jakby Scrum Master dostaje odłamkami za to, że istnieje i że próbuje działać, wprowadzać czy wręcz wdrażać w tym takim negatywnym znaczeniu Scruma do zespołu, który po prostu do tego Scruma się zupełnie nie nadaje. No i Scrum Master jest tutaj takim przypadkiem osoby, która ma młotek i próbuje wbijać gwoździe. No ale w tym konkretnym zespole nie ma gwoździ. Albo ten zespół nie jest od tego, żeby te gwoździe wbijać. I tutaj kłania się chyba mocno odcinek o tym, kiedy Scrum nie jest rozwiązaniem, kiedy Scrum nie jest odpowiedzią. Można go znaleźć pod adresem porzadnyagile.pl/68. 

Jacek: Inny powód, dla którego może się wylewać hejt na rolę Scrum Mastera jest taki, że co do zasady oczekuje się od tej odpowiedzialności tego, że będzie przeprowadzać zmianę. Natomiast nikt ich w tym procesie przeprowadzania zmiany nie wspiera, co może prowadzić do wszelkiego rodzaju wypaczeń i do sytuacji, w której Scrum Masterzy próbują coś zmieniać, ale robią to w samotności. Robią to samodzielnie, nie mają po prostu żadnego wsparcia. Co w konsekwencji prowadzi do tego, że te zmiany, które próbują przeprowadzić, te usprawnienia, które próbują wdrożyć, albo nie wychodzą po prostu, albo się bardzo długo odwlekają. I to mogą być po prostu pewne zależności czy rzeczy, na które Scrum Masterzy do końca nie mają wpływu, a jednocześnie brak wsparcia od tych osób, które faktycznie mają wpływ, mogą stawiać Scrum Mastera w takim świetle, że to jest, coś tam robi, ale tak naprawdę nie widzę, nie widzimy żadnych efektów. 

Kuba: Trzeci przypadek, który też może być całkiem realistyczną oceną sytuacji, to w wybranych organizacjach może się okazać, że jest wyraźna sprzeczność priorytetów. I na przykład zatrudnia się Scrum Masterów czy powołuje się Scrum Masterów, wyraźnie dobrze nakierowuje ich na pewne zmiany, które mają osiągnąć. Oczekuje się od nich zwinności w zespołach, oczekuje się realizacji na przykład wartości scrumowych. Ogólnie mówiąc, dobrze się nastawia i dobrze się ustawia pracę Scrum Masterów. Natomiast cała reszta organizacji albo nie ma podobnego stylu działania, albo nie ma takich priorytetów. Czyli na przykład Scrum Master dba o zespołowość, a cała reszta organizacji zarówno management liniowy, jak i management projektu albo Product Ownerzy, na przykład nastawiają się na sukces projektu, rozumiany jako realizacja terminu za wszelką cenę. I tutaj ta sprzeczność priorytetów będzie powodowała pewną taką eksplozję, że np. Scrum Master ma ochotę zrobić pewną refleksję, zadbać o dobrostan zespołu, a cała reszta organizacji jednak nastawia się na zupełnie inne rezultaty. Co może w efekcie prowadzić do konfliktu. To jest jeden przypadek, ale może też prowadzić do takiej perspektywy tej całej reszty firmy, że ten Scrum Master jest odklejony. Tutaj jakby w ogóle nie odczuwa tego, co my odczuwamy, zupełnie nie chce tego, co my chcemy, czy wręcz nawet w skrajnym przypadku wręcz szkodzi. Nam zależy na rezultatach, a tej osobie zależy na czymś, czego my w ogóle nie podzielamy. I ja teraz nie chcę rozstrzygać, która ze stron jest ta dobra albo kto ma rację, a kto jest w błędzie, ale najzwyczajniej w świecie to może generować niechęć czy konkretnie nawet hejt czy złe wrażenia. Może ten Scrum Master jest jakiś inny? 

Jacek: Te pierwsze trzy punkty, o których powiedzieliśmy, były takie, nazwijmy to trochę bardziej systemowe, czy może czasem niedotyczące bezpośrednio konkretnego Scrum Mastera. Natomiast te trzy kolejne, które przedstawimy, już dotyczą samej postawy osoby, która tę odpowiedzialność dzierży. I pierwszy z tych trzech punktów jest taki, że hejt może wynikać z niewłaściwego nastawienia Scrum Mastera, w szczególności do zespołu. Trochę takiego złego interpretowania słowa master w nazwie Scrum Master, co może powodować, że pojawia się pewien brak pokory. I takie podejście na zasadzie ja jestem mądry pan albo mądra pani Scrum Master. No i teraz będę mówił co macie robić. Czyli relacja taka między Scrum Masterem a zespołem jest niezdrowa, na zasadzie Scrum Master pozycjonuje się trochę wyżej, co powoduje, że nie ma tej służebności, która jest potrzebna. Nie ma pokory, a pojawia się jakieś takie poczucie wyższości czy chęć dowodzenia zespołem, chęć mówienia co konkretnie mają robić. No i w szczególności osoby, które są developerami w scrumowym rozumieniu, czyli są w tym zespole odpowiadającym za faktyczną realizację produktu. Jeśli są to eksperci, jeśli są to osoby z dużym doświadczeniem, to tym osobom w szczególności może to dosyć mocno zgrzytać. Na zasadzie, dlaczego ktoś przychodzi i zaczyna mówić i mówić nam co mamy robić.

Kuba: I ten Jacka temat, to była kwestia pewnego nastawienia, pewnej postawy. Coś, co może być też bardzo na rzeczy i czasami tak jakby w relacjach pewnie w sposób taki troszkę wykoślawiony, ale widać to trochę, niefachowych zachowań Scrum Masterów. Czyli nie mówię o postawie, nie mówię o jakimś złym nastawieniu, tylko mówię najzwyczajniej w świecie o tym, że np. instrukcja działania jest niejasna. Jakieś pomysły na pewne praktyki w zespołach były nieadekwatne i z tego powodu ta praca Scrum Mastera jest odbierana jako osoba, która niekoniecznie pomaga. Ale między wierszami dosyć można łatwo wyczytać, że ta osoba naprawdę miała ochotę zrobić na przykład trochę bardziej szaloną metodę na retro, tylko najzwyczajniej w świecie ta metoda w tym zespole, nazwijmy to potocznie, nie siadła. Być może nie została zrozumiana, a być może nie została dobrze zakomunikowane intencja po co to robimy. I te takie drobne niedociągnięcia one mogą się sumarycznie niestety, ale kumulować i osoba, która ma poprowadzić zespół i żeby to zrobić dobrze, potrzebuje też sprawności w swoim działaniu. Tej sprawności zaczyna brakować, tej fachowości, tego profesjonalizmu zaczyna brakować. No i może się okazać, że tylko akurat w tym miejscu zespołu zaczyna tracić autorytet, zaczyna wpadać w jakieś złe skojarzenia z pracą Scrum Masterską. No i taki jakby prościutki fakt, że Scrum Master nie umie zrobić swojej pracy dobrze, poprawnie na jakimś tam pewnie minimalnym poziomie poprawności fachu, może powodować, że generuje się niechęć i w długim okresie długotrwałe złe skojarzenia z tą rolą. 

Jacek: I ostatni potencjalny powód hejtu na Scrum Mastera może być taki, że czasem po prostu może być tak, że faktycznie Scrum Master nie dostarcza wartości. W sensie nie robi niczego, co zespół by powiedział. O, to nam pomogło, to było wartościowe. Teraz nie mamy już problemu X, albo jakieś tam Y został rozwiązany. Co może być powodowane albo brakiem umiejętności, albo niezrozumieniem tej odpowiedzialności, albo pewną taką pasywnością. Na zasadzie, jestem tym Scrum Masterem, coś tam się odezwę, coś tam zrobię, ale bez takich znacznych i widocznych, namacalnych efektów bycia częścią zespołu Scrumowego.

Kuba: I ta lista sześciu rzeczy zamyka nam pierwszą część nagrania, w której spróbowaliśmy odpowiedzieć na to, co może być na rzeczy w tym, że jednak ten hejt może ma jakieś minimalne podstawy i powody, że nie odrzucajmy go zupełnie w całości. W drugiej części skupimy się na tym, co Ty, słuchaczu lub słuchaczko możesz zrobić, jeśli któreś z tych punktów są jednak trafiające trochę w Twoją sytuację lub jakieś inne powody, których nie wymieniliśmy, ale też czujesz, że jest coś do poprawy. Co możesz zrobić, żeby nie wpaść w pułapki hejtowanych Scrum Masterów i działać lepiej, skuteczniej?

Jacek: Pierwsza rzecz, powiedziałbym, absolutna BHP pracy z zespołem – zakontraktuj się z zespołem. Zakładając oczywiście, że to się nie wydarzyło. Ten punkt wymieniam jako pierwszy, bo bardzo często obserwuję relacje Scrum Masterów z developerami czy z Product Ownerem. I dosyć szybko wychodzi, że nigdy nie były przedyskutowane takie podstawowe rzeczy, jak za co odpowiadam, za co nie odpowiadam, z czym możecie do mnie przyjść. Ale też w drugą stronę, na zasadzie jako developer, za co odpowiadam, za co nie odpowiadam, jakie też mam oczekiwania w stosunku do innych odpowiedzialności w zespole. Nie przegadanie tego podstawowego aspektu może powodować, że albo pewne rzeczy są kompletnie niejasne. I pojawia się Scrum Master, ktoś nigdy nie współpracował z tą odpowiedzialnością i tak naprawdę do końca nie wie kto to jest. Czy to jest taki nowy rodzaj kierownika, czy on może mi mówić, co mam robić? Nie może mówić, będzie zadawał pytania, czy będzie komentował? Więc tutaj jest spora taka przestrzeń niezagospodarowana. A myślę, że oddzielna historia jest taka, że być może pracowałem w przeszłości ze Scrum Masterem i on się zachowywał jakoś zupełnie inaczej, albo po prostu jakoś się zachowywał. Więc automatycznie osoby z zespołu mogą przenosić swoje doświadczenia na tą nową osobę, co może totalnie nie klikać, bo ten nowy Scrum Master może pracować zupełnie w innym stylu. Więc zdecydowanie taki bezpiecznik na zasadzie, zakontraktujmy się i przegadajmy kto za co odpowiada, a za co nie jest, uważam pierwszym sensownym punktem do tego, żeby po prostu się dogadać. 

Kuba: Więcej o tym, jak kontaktować się w ogóle też jak zaczynać w takiej sytuacji, jeśli zaczynamy w nowym zespole lub dołączamy do jakiegoś zespołu, który już funkcjonuje, możesz posłuchać w nagraniu 12. Można znaleźć je pod adresem porzadnyagile.pl/12. Drugi punkt z naszej listy, przy czym zapomnieliśmy wspomnieć, że ta lista na pewno nie jest skończona. Czyli jest cała masa rzeczy, o których nie wspomnimy w tym nagraniu. Drugi punkt to skup się na dostarczaniu wartości swojego działania. Bardzo, bardzo prosto mówiąc, to jest próba odpowiedzenia sobie na pytanie, jakie pozytywne zjawiska dzieją się dzięki mojemu funkcjonowaniu w tym zespole? I też ewentualnie jakim negatywnym zjawiskom zapobiegam? Naprawdę jest to taka rozmowa o takim, powiedzmy, scenariuszu alternatywnym, jak ten sam zespół z moim udziałem i bez mojego udziału wypadałby w jakimś takim porównaniu alternatywnych rzeczywistości. I może się okazać, że dany Scrum Master ma jakąś ambicję przenoszenia gór, zmieniania świata i w ogóle robienia jakiś doskonałych stanów nirvany scrumowej. Doceńmy te drobne rzeczy jak lepsze spotkanie, efektywne podjęcie dyskusji, doprowadzenie do pewnej decyzji, zastosowanie pewnych technik, wyprostowanie jakichś tam niedociągnięć, zapobieganie marnowaniu czasu na jakieś duperele. I może się okazać, że to będą rzeczy, za które autentycznie zespół doceni i warto się na nich skupić. A te takie górnolotne sprawy, mam na myśli jakieś właśnie np. kreowanie kultury organizacji, takie rzeczy, które brzmią jak coś bardzo poważnego. Może się okazać, że w pojedynczym zespole tego w ogóle nie widać i w ogóle nie będą te efekty sprawdzalne, udowadnialne. I może się okazać, że kupę mojego własnego wysiłku i mojej własnej emocji przekierowuje na rzeczy, które nikt nie doceni, albo przynajmniej nie doceni i się na tym etapie.

Jacek: Trzecia rzecz, którą można zrobić, żeby nie wpaść w pułapki bycia hejtowanym Scrum Masterem, to jest po prostu rozwijanie się w swoim fachu. Można do tego podejść na co najmniej dwa sposoby. Pierwszy sposób to wzmacnianie mocnych stron, które już mamy. Na zasadzie wykorzystania tego, co czym już dysponujemy. Oczywiście warto mieć na początku refleksję, jakie w ogóle są moje silne strony, czym dysponuję jako Scrum Master czy Scrum Masterka, lub podejście trochę od drugiej strony, czyli poprawianie obszarów, co do których wiemy, że mamy jakieś konkretne braki. Tak więc oba podejścia można miksować, można zastosować jedno tylko z nich. To jest już nieistotne. Ważne jest to, żeby nie poprzestać w rozwoju. Czyli jeżeli przeczytałem ileś tam książek, byłem na iluś tam szkoleniach, wchodzę na jakieś społeczności zwinne, czy są jakieś podcastów. No to żeby zbyt wygodnie się nie rozsiąść w pewnym momencie na zasadzie, w sumie to już wszystko wiem, wszystko widziałem, no, tylko żeby po prostu być czujnym na to, że na pewno jest coś, co możemy wzmocnić, albo co możemy jako Scrum Master poprawić.

Kuba: Taką radą, trochę rozszerzającą, trochę nawiązującą do tego, co Jacek powiedział, to to, żeby nie podążać przesadnie za bieżącą modą. To coś, co też przewija się czasami w niektórych komentarzach o pracy scrum masterskiej, to takie echa aktualnie takiej modnej czy bieżącej kwestii, która gdzieś jest powszechnie widoczna. Na przykład w treściach konferencji, na przykład na spotkaniach społeczności zwinnych, czy po prostu w treściach, które są kolportowane w mediach społecznościowych w postaci jakichś krótkich wpisów. Mamy tu na myśli, trochę wyjdzie z nas boomerstwo, bo parę takich mód już chyba byliśmy nimi świadkami. Mamy tu na myśli, jakaś nadmierna fascynacja tematem działania ludzkiego mózgu. Też przewijające się i pewnie wracające od czasu do czasu koncepcje turkusowych organizacji. Czy rzecz, która chyba jest tutaj najbardziej niebezpieczna, to nadmierna fascynacja tematem coachingu czy technik coachingowych jako konkretnej techniki pracy scrum masterskiej. Niebezpieczne jest, to jeśli ktoś stwierdzi, że to jest jedyna metoda pracy. No i akurat w hejcie to czasami wraca, gdy widzimy pewną relację z zadawania coachingowego pytania – a Ty co o tym sądzisz? A jakbyś Ty to rozwiązał? Gdzie z ręką na sercu racjonalnie to widzę, że ktoś tutaj próbuje wykonać technikę coachingową. No ale też potrafię zrozumieć tego np. doświadczonego programistę, który jak płachta na byka działa próba bycia coachowanym bez zgody coachowanego. I to jeszcze pewnie wykonane w sposób taki, który po prostu był nieadekwatny do sytuacji. Więc tutaj jest to pewnie trudne do zrealizowania, ale nasza przestroga, taka z perspektywy naszego doświadczenia. Może warto się skupić na pewnych podstawach i się nimi przede wszystkim posługiwać? Mody pewnie poznać, trochę rozumieć, ale niekoniecznie od razu na ślepo i może za przeproszeniem bezmyślnie próbować natychmiast wprowadzać do swojego zespołu. 

Jacek: Kolejna porada, nie próbuj samodzielnie wprowadzać czegoś, na czym się nie znasz. Poszukując nowych tematów, nowych inspiracji, możemy trafiać na pewne pojęcia, które są dla nas nowe albo nowe dla naszej organizacji. I może pojawić się taka pokusa, że kto jak nie Scrum Master powinien coś takiego do organizacji wprowadzać? Tutaj jakby jestem zdania, że warto oddać pewną odpowiedzialność za wprowadzanie konkretnych rozwiązań osobom, które po prostu mają w tym większe doświadczenie i będą większym autorytetem, jeśli chodzi o transfer takiej wiedzy. W czasach, kiedy byłem jeszcze programistą przechodziliśmy w dziale, w którym pracowałem z systemu kontroli wersji z SVN na GITa, i pomimo iż byłem deweloperem i rozumiałem czym się różni SVN od GITa, wiedziałem jakie są wady SVNa. No bo na co dzień pracując po prostu te wady wpływały na moją pracę. Pomimo tego, konkretnie szkolenia z GITa dla całego działu przeprowadził ekspert. Na zasadzie człowiek, który już z GITa korzystał w poprzedniej pracy. Umiał go wykorzystać, potrafił o nim opowiedzieć. No i po prostu zrobił to lepiej ode mnie. Tak więc to był taki bardzo sensowny podział, gdzie ja robiłem rzeczy, w których czułem się mocny m.in. w komunikowaniu całej tej zmiany. Natomiast moje już takie bardzo eksperckie wytłumaczenie A jak to operacyjnie zrobić? Oddałem konkretnej osobie. Dzielę się tą historią, bo myślę, że wiele takich podobnych historii może się toczyć w otoczeniu Twojego zespołu i warto wtedy zastanowić się, czy jest ktoś, kto ma wiedzę na temat, który jest nam potrzebny, żeby przeprowadzić zmianę i po prostu tę osobę włączyć, a nie próbować brać wszystko na swoje barki. Bo po prostu moim zdaniem Scrum Master nie jest w stanie być ekspertem od wszystkiego. Po prostu myślę, że nie ma na to nikt takiej przestrzeni w głowie, żeby po prostu posiąść wszystkie rozumy. 

Kuba: Ok. Następna rada z trochę innej parafii, to opieraj się na danych i rozwijaj w tę stronę zespół. Tutaj ta rola Scrum Mastera często jest postrzegana tak bardzo magicznie i sami też członkowie zespołów tę magiczną moc zaczynają dostrzegać i wręcz zaczyna ona drażnić. Czyli bardzo mocno ta strona taka międzyludzka, wartościowa. Nowoczesne zarządzanie i to wszystko jest prawdą, a jednocześnie wcale nie musi być jedyną prawdą. Czyli tutaj dobrze byłoby, żeby Scrum Master, niezależnie od tego, czy jest bardziej nastawiony na relacje międzyludzkie, czy na jakieś konkretne techniki czy praktyki, mimo wszystko, żeby tutaj miał taki wspólny mianownik. Konkrety, fakty, dane, dowody, wyniki miar, opomiarowania procesu pracy. I nie tylko mam, jestem Scrum Masterem i mam to w jakimś Excelu, gdzieś na jakimś folderze i bardzo śledzę szczegółowo wyniki mojego zespołu, ale też robię to razem z zespołem. Czyli cały zespół ma opomiarowany proces. Cały zespół ma jakieś konkretne statystyki i na nich bazujemy, gdy rozmawiamy o uprawnieniach, to na faktach i konkretach podsumowujemy sobie jakieś konkretne etapy, czy to Daily Scrum, czy to koniec Sprintu, czy nawet jakieś większe, większe rzeczy typu dłuższe wdrożenie czy jakiś większy projekt w zależności od tego, jak w tym zespole pracujemy. Czyli jakby nie zasłońmy się tutaj tym miękkim aspektem Scruma. Scrum to też po prostu twardy proces, opomiarowanie, konkrety, fakty i bazowanie na tych faktach, przy kolejnych inspekcjach i adaptacjach. 

Jacek: Kolejny punkt trochę zahacza o opieranie się o danych, ale dotyczy konkretnie feedbacku. Czyli zbieraj feedback na temat swojej pracy. Jest to bardzo prosta porada, a jednocześnie bardzo mocna. No bo jeżeli przygotujemy sobie taki feedback 360, na zasadzie zapytamy ludzi z naszego otoczenia, nie tylko zespół, co myślą o naszej pracy, no to bardzo dużo możemy się dowiedzieć, możemy zyskać bardzo fajną, wartościową perspektywę. No i warto też bardzo wyraźnie zaznaczyć, dlaczego taką informację zwrotną prosimy jako Scrum Master. Tym bardziej, że organizacja, w której pracujemy, może być kompletnie zaskoczona takim pytaniem. Może nikt wcześniej tak bezpośrednio nie pytał o informację zwrotną. Tak więc warto po pierwsze zadbać, żeby taką informację zwrotną dostać i ewentualnie te obszary, które wyjdą jako takie niedostatecznie dobrze zagospodarowane wzmocnić. A jednocześnie jest to fajna okazja, żeby zacząć mimowolnie budować kulturę dzielenia się feedbackiem w zespole, czy nawet szerzej w organizacji. 

Kuba: I przedostatnia rada, którą chcemy się podzielić w ramach tej części odcinka to, promuj wartość dodaną ze swojej roli w firmie. I tutaj chcemy trochę przeciwstawić się takiemu intuicyjnym postrzeganiu, że dobra praca sama się obroni, że przecież wszyscy wiedzą, że tutaj wnoszę wartość dodaną, że nie ma żadnych uwag do tego, co robię, więc na pewno wszyscy są zadowoleni. Albo nawet taka też bardzo niebezpieczna, uspokajająca myśl, no przecież zatrudnili nas jako Scrum Masterów. Firma reklamuje się gdzieś tam na LinkedIn, że robimy szkolenia, albo pracujemy Scrum, albo na konferencjach manager się właśnie pochwalił, że pracujemy w ten sposób. To może się okazać jednak zbyt optymistyczne założenie. Tutaj jednak jestem fanem tego, żeby odrobinę dobrze rozumianego marketingu wewnętrznego, czy komunikacji wewnętrznej zrealizować i jednak zadbać o pewną propagację pewnych informacji. Pewnie jest dobrze dobrana. Nie chodzi mi o to, żeby teraz co tydzień wychodził mail do całej firmy, że jestem wspaniałym Scrum Masterem, ale na pewno, żeby osoby decydujące o pewnym procesie pracy zdawały sobie sprawę, że pewne działania są wynikiem pracy scrum masterskiej. I to jest o tyle trudne, że akurat dobrze realizujący swoją pracę Scrum Master pewnie będzie raczej aktorem drugiego planu, czy może nawet takim suflerem w rozumieniu teatralnym. Czyli to zespół będzie widoczny, to Product Owner podejmuje fajne decyzje produktowe, to zespół sobie poradził czy radzi sobie z jakimś większym wyzwaniem. I ten Scrum Master raczej nie będzie frontmanem, ale to tym bardziej jest pewna przestroga, że to tym bardziej oznacza, że co najmniej te kluczowe osoby, kluczowi interesariusze w podejmowaniu decyzji o strukturze organizacyjnej powinni wiedzieć, że to się samo nie wydarzyło, że ten zespół wygląda, jak wygląda. 

Jacek: I ostatnia porada, taka trochę już na zasadzie jeśli nie ma innego wyjścia, może być tak, że będzie trzeba rozważyć zmianę zespołu lub organizacji. Czyli jeśli spotykasz się z hejtem, wszystkie te rzeczy, o których mówiliśmy, próbowałeś lub próbowałaś i pewnie jeszcze inne rzeczy można robić, bo tak jak Kuba wspomniał, nie jest to kompletna lista i nadal cały czas to, co słyszysz, to jest tylko hejt. Może być tak, że po prostu organizacja jest toksyczna i po prostu nie jest to dobra przestrzeń, na której można funkcjonować w takiej sytuacji. To może być tylko wymiar zespołu i z takimi sytuacjami się spotkałem osobiście, ale może być tak powiem tak obrazowo. Akurat „Last of us” ostatnio oglądam, że cała organizacja jest skażona tak naprawdę dogłębnie. Kultura jest po prostu tak budowana latami. Może nie będzie przestrzeni dla osoby, która będzie promowała np. podejścia takie, że jesteśmy otwarci, że mówimy prawdę i że chcemy się zmieniać. Tak więc podajemy to z Kubą jako ostatni punkt. Na zasadzie, że jest to taki środek ostateczny, ale osobiście nie wahałbym się z niego skorzystać. 

Kuba: I w ostatniej części nagrania parę przemyśleń, już takich bardziej właśnie refleksji na temat roli Scrum Mastera i w kontekście hejtu wychodzących aspektów. Kilka już mniej powiązanych ze sobą punktów, raczej raczej rozmyślań. Co chcemy tutaj przekazać? Dlaczego Scrum Master to twardy kawałek chleba?

Jacek: Tak, przede wszystkim jest to trudna odpowiedzialność, taka dosyć rozbudowana. Sama nazwa Scrum Master wskazuje, że mówimy tu o jakimś takim mistrzostwie. Ktoś, kto wie jak to zrobić. No i ten master w tej nazwie nie bierze się znikąd. No bo jeśliby tak szeroko spojrzeć na dziedzinę, na której trzeba się znać, na jakimś tam minimalnym nawet poziomie, no to ona jest dosyć szeroka. To na pewno dobra znajomość praktyk zwinnych. Na pewno dobre czucie i zrozumienie zespołowości. Umiejętność zarówno uczenia się, jak i uczenia innych, cały proces zarządzania zmianą, dobre rozumienie czym jest development, jeżeli mówimy tutaj o wytwarzaniu software’u czy produktów cyfrowych. Sam rozwój produktu. No bo jak inaczej wspierać Product Ownera czy osoby, mówiąc szeroko biznesowe? Do tego pewnie możemy dorzucić i przywództwo, i psychologię, i pewnie jeszcze parę innych aspektów. No i nagle okazuje się, że musimy mieć łeb jak sklep i być ombibusem, żeby wszystkie te aspekty w jakimś tam stopniu rozumieć. Tak więc odpowiedzialność, która spoczywa na Scrum Masterze jest bardzo szeroka i tak naprawdę, że tak powiem, łatwo się potknąć i łatwo może być komuś wykazać nam, że z tej szerokiej palety, która nie jest skończona, w jakimś tam aspekcie, nie domagamy, czy nie mamy dostatecznej wiedzy.

Kuba: I druga myśl, bardzo łatwo wychodząca z tego, co przed chwilą Jacek powiedział, to to, że niezwykle nieszczęściem takim biznesowym, czy takim ogólno między firmowym – nie wiem jak to nazwać – to to, że jednak zupełnie nieprawdziwą jest obietnica stania się w łatwy sposób Scrum Masterem. Po zapoznaniu się z jakimś kursem, czy nawet jakimś większym programem, tutaj ten taki marketing firm szkoleniowych, czy wręcz pojedynczych jakichś trenerów, gdzieś tam namawiających do wejścia do branży osób, które zupełnie są spoza. No, ona tutaj jest nieprawdopodobnym kursem kolizyjnym. Z wszystkim tym, co powiedzieliśmy wcześniej. A zwłaszcza z tym, co powiedział Jacek. Tak trudny zawód, a jednocześnie reklamowany jako punkt wejścia dla osób, które mogą nie mieć tych doświadczeń. Nasze doświadczenie mówi, że takie skuteczne wejście jest bardzo rzadkie. A nawet w tych przypadkach, w których jest udane, to i tak strasznie ciężka praca. Bardzo emocjonalnie wyczerpująca. Bardzo zajmująca też umysłowo. I raczej tutaj nie jest tak wesoło, jak te ładne zdjęcia uśmiechniętych osób na reklamach Facebooka podpowiadają. 

Jacek: Ja taką analogię sportową zastosuję. Jestem w dosyć długim procesie przygotowywania się do pełnego wymiaru Iron Mana. Nie można zrobić czterech kilometrów pływania, 180-ciu kilometrów roweru i maratonu, czyli ponad 42. kilometrów, tak znikąd. Na zasadzie bez żadnego backgroundu, bez żadnego przygotowania fizycznego, psychicznego. Bez diety, bez zbudowanych pewnych nawyków. Bez sprzętu. To są po prostu lata pracy, a nie tygodnie. Można zacząć od jakichś mniejszych kroków. Można sobie zrobić 1/8 Iron Mana, no ale nie oczekujmy, że jest jakaś magiczna formuła, która spowoduje, że ktoś prosto z kanapy, od razu robi pełen dystans. Bardzo podobnie jest z tym Scrum Masterem. Trochę niepojęte jest, że ktoś stworzył taki na rynku skrót myślowy, że na tak odpowiedzialne, na tak eksponowane stanowisko, można obiecać komuś bez doświadczenia w tych obszarach, które wymienialiśmy wcześniej z Kubą, albo podobnych. Obiecywać, że będziesz, wejdziesz i będzie fajnie. Bo nie będzie fajnie. W sensie, może nie być fajnie. A ta niefajność może zamienić się w to, czym jest cały odcinek. Czyli ktoś w bardzo nieoczekiwany sposób może dostać naprawdę dostać wiadro konkretnych obelg i hejtu. I to może być bardzo ciężkie doświadczenie. W zależności od tego, jak twardą mamy skórę.

Kuba: I ostatnia taka myśl, taka łączona, to to, że jakaś porcja hejtu na Scrum Masterów będzie po prostu naturalna. Zmieniamy status quo. Pewne osoby będą nie przyzwyczajone. Będą miały jakieś swoje nawyki. To może powodować, że zawsze w naszej pracy będziemy się spotykać z oporem. I ten opór również będzie werbalizowany w przestrzeni publicznej, a nie tylko w jakichś rozmowach pomiędzy poszczególnymi osobami w zespole. Więc tu niestety część grubej skóry i tak po prostu trzeba mieć i być na to gotowym. 

Jacek: Podsumowując. Co można zrobić, żeby nie wpaść w pułapkę hejtowanych Scrum Masterów? Zakontraktuj się z zespołem. Skup się na dostarczaniu wartości z Twojego działania. Rozwijaj się w swoim fachu. Nie podążaj przesadnie za bieżącą modą.

Kuba: Nie próbuj samodzielnie wprowadzać czegoś, na czym się nie znasz. Opieraj się na danych i rozwijaj w tę stronę zespół. Zbieraj feedback na temat swojej pracy. Promuj wartość dodaną ze swojej roli w firmie. Jeśli nie ma innego wyjścia, to rozważ zmianę zespołu lub organizacji.

Kuba: Od jakiegoś czasu otwarte są zapisy na kolejną edycję warsztatów Prawdziwe Przypadki Scrumowe. W grupie spotkasz praktykujących Scrum Masterów i Scrum Masterki. Być może naturalnie i w zupełnie niezaplanowany sposób w dyskusji wyjdzie podobny temat, do tego, co poruszyliśmy w tym odcinku. Coś, co często trafia się w podsumowaniach całych warsztatów to takie uczucie ulgi, czy poczucie, że inni mają podobne problemy i jakoś sobie z nimi radzą. Dzielimy się tymi doświadczeniami jak sobie z takimi sprawami radzić. Jeśli chcesz dołączyć do grupy warsztatowej, w której toczy się realna wymiana doświadczeń, jak radzić sobie z takimi trudnymi przypadkami, zapisz się na 202procent.pl/przypadki-scrumowe. Warsztaty odbędą się 18. i 19. kwietnia w Warszawie. A do 17.02, czyli do przyszłego piątku, z perspektywy tego jak to nagrywam, albo tego piątku w momencie premiery, trwa promocja cenowa Super Early Bird. Powrórzę link do zapisów 202procent.pl/przypadki-scrumowe. 

Jacek: Zachęcam, żeby zapoznać się z tą stroną o której mówi Kuba. Jednocześnie przypomnę, że notatki do tego odcinka, artykuł, transkrypcja oraz zapis wideo znajdziesz na stronie porzadnyagile.pl/103

Kuba: I to by było wszystko na dzisiaj. Dzięki Jacek.

Jacek: Dzięki Kuba i do usłyszenia wkrótce.