Scrum w zespole managerskim

Dlaczego warto rozważyć używanie Scruma do organizacji pracy zespołów managerskich? Jak budować takie zespoły? Jak może wyglądać praca w takim zespole? Dzielimy się też naszymi przemyśleniami na temat funkcjonowania zespołów tego typu, które widzieliśmy w praktyce.

Na potrzeby tego artykułu przyjęliśmy, że pojęcie “manager”, będzie obejmować różne grupy na szczeblu kierowniczym, takie jak np. zarząd firmy lub konkretnego regionu, team leaderzy i kierownicy niższych szczebli. 

Co ważne, będziemy tu mówić nie o czystym Scrumie, a bardziej o agile i technikach zwinnych zapożyczonych ze Scruma. Chcemy przedstawić Ci jak najszersze spojrzenie na to zagadnienie, gdyż czasem po prostu warto korzystać z różnych praktyk i łączyć je ze sobą.

Po co Scrum w zespole managerskim?

Przede wszystkim o wdrożeniu technik zwinnych do zespołu managerów warto pomyśleć, gdy widzimy brak współpracy między jego członkami. W wielu organizacjach managerowie funkcjonują bez ścisłej współpracy ze sobą, trochę w takim oderwaniu. Oczywiście czasem widzą się na jakiś spotkaniach, ale często są to po prostu jakieś statusy czy podsumowania, a nie faktyczne współdziałanie.

Drugim powodem może być zaobserwowanie, że obecny sposób działania nie rozwiązuje problemów, jakie stoją przed tym zespołem. Wówczas może pojawić się chęć skorzystania z bardziej zdyscyplinowanych form współpracy, aby zoptymalizować sposób ich działania. 

Zwłaszcza jeśli zespoły mierzą się z dużymi wyzwaniami, np. istotne zmiany w organizacji, czy jakieś istotne inicjatywy strategiczne. W dużych projektach praca managerów jako osobnych jednostek, bez współdziałania i poczucia, że dążą do wspólnego celu, może być nieskuteczna.

Takim szczególnym przypadkiem, w którym warto pochylić się na Scrumem w odniesieniu do managerów, jest kryzys w projekcie lub w danej organizacji. Takie sytuacje zwykle wymagają sprawnego działania, żeby podjąć odpowiednie decyzji i opanować sytuację.

Jak wykorzystać Scruma w zespole managerskim?

W zależności od projektu członkami Zespołu Scrumowego mogą być managerowie średniego szczebla z głównym przełożonym lub też wyżej postawieni liderzy, a nawet członkowie zarządu. Podobnie jak w zespołach developerskich, tak i tu Zespół Scrumowy powinien zawierać wszystkie niezbędne kompetencje, gromadząc managerów i liderów niezbędnych w organizacji. 

Jeśli organizacja ma już doświadczenie w pracy ze Scrumem, to na pewno łatwiej będzie zacząć i posiłkować się posiadaną wiedzą. Jeśli natomiast jest to coś nowego, to warto uzupełnić wiedzę np. warsztatami czy szkoleniami lub zaangażować mentora, który ma już doświadczenie w praktycznym wykorzystywaniu Scruma. Sugerujemy jednak traktować ten framework podejścia zwinnego jako inspirację i nie podchodzić do wszystkiego na sztywno.

Jedną z pierwszych decyzji, jakie Zespół Scrumowy musi podjąć to ustalenie długości Sprintu. Najczęściej obserwujemy klasyczne 2 tygodniowe długości Sprintów, czasem tygodniowe, ale jeśli zespół powoływany jest z powodu sytuacji kryzysowej lub w ramach pilnego projektu, to można nawet skrócić ten czas do dwóch czy jednego dnia.

W ramach Sprintów tworzone są kolejne wersje rozwiązania, które następnie prezentowane są Interesariuszom. Ci z kolei dzielą się informacją zwrotną. 

Ważnym elementem pracy zespołu są Retrospektywy, czyli podsumowanie Sprintu i wymiana spostrzeżeń, rozmowy o tym, jak się pracowało, co można usprawnić lub jaką nową taktykę wprowadzić. 

Nasze przemyślenia na temat Scruma w zespole managerskim

Podzielimy się teraz z Tobą naszymi przemyśleniami dotyczącymi funkcjonowania zespołów managerskich wykorzystujących Scruma, które widzieliśmy lub które wspieraliśmy.

1. Scrum jako inspiracja i punkt odniesienia

Wspominaliśmy o tym na początku artykułu, żeby pozwolić sobie na pewną elastyczność, jeśli chodzi o wdrażanie Scruma do zespołu i trzymanie się reguł. Oczywiście staramy się dostosować jak najbardziej do zasad, ale pamiętajmy, że to często będzie bardzo rewolucyjna zmiana w sposobie pracy osób wchodzących w skład zespołu.

Zachęcamy do traktowania Scruma jako framework, bo obserwujemy czasem, że zmianie jedynie ulegają nazwy spotkań, aby brzmiały bardziej Scrumowo, a w praktyce wciąż mają formę statusu, gdzie każdy jest odpytywany z tego co zrobił. Innym przykładem zbyt powierzchownego podejścia do pracy zwinnej jest organizowanie jedynie codziennego Stand-upu. Naszym zdaniem to za mało, aby móc mówić o podejściu zwinnym.

2. Praca “czystym Scrumem” może być zbyt trudna dla członków zespołu

Poprzez pracę z “czystym Scrumem” mamy na myśli wdrożenie wszystkich niezbędnych narzędzi, reguł i technik. Bierze się to stąd, że zespoły te mają inną specyfikę, tzn.:

• praca w Zespole Scrumowym to tylko pewna część (zwykle niewielka) obowiązków jego członków i nie mają oni możliwości skupić się wyłącznie na tym wycinku,
• praca w sposób przyrostowy może być za trudna, zwłaszcza jeśli wdrażane zmiany dotyczą innych ludzi, np. pracowników. Trudno tu tak elastycznie modelować projekt, jak to jest w przypadku produktów cyfrowych. Błędy w oprogramowaniu można szybko poprawić, a klienta przeprosić. Trudniej natomiast wycofać się z obietnicy awansu, którą daliśmy pracownikowi.
• jednoosobowe odpowiedzialności Product Ownera czy Scrum Mastera z jednej strony mogą spotkać się z niechęcią, z drugiej zaś może pojawić się dyktatura. Członkowie takich zespołów zwykle są sobie równi w aspekcie podejmowania decyzji i spotykamy się z brakiem entuzjazmu w związku z tym, że jest tylko jedna osoba decydująca.
• zbieranie informacji zwrotnej przez zespół nie zawsze odbywa się w rytmie realizowanych Sprintów. Może to przykładowo oznaczać, że feedback jest pozyskiwany w sposób aktywny w czasie Sprintu, a nie na jego Przeglądzie jak to ma miejsce w modelowym sposobie pracy z tą metodą. 
• produkt pracy Zespołu Scrumowego jest często wrażliwy. Jest to spowodowane specyfiką projektu, która może dotyczyć np. zmian personalnych w zespołach, strukturze organizacji czy strategii jej działania Niektórych elementów pracy nie należy też zbyt szybko ujawniać i warto zadbać o pewnego rodzaju “cenzurę” w komunikacji albo chociaż dyscyplinę.

3. Wykorzystanie Scruma do organizowania pracy managerskiej jest ciekawą nauką dla managerów

Podejście zwinne często pozwala managerom lepiej zrozumieć wyzwania, które na co dzień stoją przed zespołami. Przykładem jest tu prezentowanie efektów pracy na koniec Sprintu, zwłaszcza jednego z pierwszych. Wówczas nie mamy jeszcze za wiele do pokazania i może pojawić się w zespole poczucie lęku, może zawstydzenia, że to, co prezentują, jest jeszcze takie niedopracowane. Dzięki takim doświadczeniom niejednokrotnie zmienia się spojrzenie na funkcjonowanie zespołów, ich problemy i trudności, z jakimi się mierzą. Ponadto, jeśli więcej zespołów w organizacji wykorzystuje Scruma, nie tylko IT, to uspójnia, się sposób komunikacji, oczekiwania są bardziej urealnione, a niektóre elementy tej metodyki, które mogą wydawać się na pozór stratą czasu (np. Retrospektywa), nabierają większego sensu. 

4. Scrum może okazać się pretekstem do pracy nad zespołem

Często jest tak, że zespół managerski tworzą osoby, które pomimo bliskiej współpracy i regularnych spotkań, nie tworzą mocnej drużyny. Natomiast mechanizmy scrumowe, które mocno bazują na zespołowości, ułatwiają zacieśnianie współpracy i relacji międzyludzkich. Praca ze Scrumem jest dosyć wymagająca i jeśli brakuje współdziałania, to dużo trudniej o satysfakcjonujące efekty. Szybko staje się widoczne, że aby zwiększyć efektywność i poprawić wyniki, zespół musi przepracować sobie pewne rzeczy. Ten akcent zespołowości pojawia się w informacjach zwrotnych, jakie otrzymujemy od zespołów managerskich, z którymi pracujemy. Managerowie zauważają, że pracuje się im dużo lepiej, chętniej też sięgają o opinie innych osób, a także nabierają większej śmiałości do zadawania pytań i dyskusji.

5. Spodziewaj się pozytywnych rezultatów

Przede wszystkim można się spodziewać mocniejszej zespołowości, a także większej transparentności i zrozumienia tego, co dostarczacie. Pozytywne głosy w związku z tym ostatnim, można usłyszeć nie tylko od Interesariuszy, ale także od pracowników. Wreszcie wiadomo, nad czym pracują managerowie i co jest w tej chwili istotne.

Nawiązując do tego ostatniego punktu, to aby te pozytywne efekty się pojawiły, to muszą być spełnione pewne warunki:

Pierwszym krytycznym zasobem tutaj jest czas, którym dysponują członkowie zespołu. Muszą oni mieć przestrzeń na codzienne spotkania, faktyczną pracę oraz współdziałanie. Bez tego efekty mogą być, ale niekoniecznie na zadowalającym poziomie. Trudno określić, ile to powinno konkretnie być, ale godzina czy dwie tygodniowo to na pewno za mało. Dlatego wchodząc do zespołu zwinnego, powinniśmy przejrzeć swoje obowiązki i ustalić priorytety, część rzeczy być może zdelegować, a inne spróbować przesunąć na później. 

Drugi istotny warunek, to świadome odróżnienie pracy wykonywanej wspólnie jako zespół, od działań wykonywanych indywidualnie jako managerowie. Dlatego warto sobie dokładnie zdefiniować i do tego wracać, co jest zakresem pracy Zespołu Scrumowego, a co nie.

Ostatni warunek to dobre zrozumienie co jest naszym celem, co jest naszym produktem, kto jest klientem docelowym, a kto interesariuszem. Te rzeczy natomiast mogą być nieintuicyjne i dużo trudniejsze do zdefiniowania niż w przypadku pracy nad np. oprogramowaniem. Oczywiście, nie chcemy przez to powiedzieć, że praca nad produktem jest prosta, natomiast jest już lepiej poznana i przepracowana przez wiele zespołów. Przeniesienie tych samych narzędzi na pracę zespołu managerskiego, który np. ma przeorganizować struktury firmy lub przeprowadzić jakąś zmianę związaną z zarządzaniem ludźmi mocno jest bardziej skomplikowane. Przykładowo, nawet taka pozornie błaha rzecz jak określenie Definicji Ukończenia, może tu być sporym wyzwaniem.

Podsumowując, mamy nadzieję, że pokazaliśmy Ci, że Scrum w zespołach managerskich może być sensownym narzędziem do poprawienia współpracy oraz realizowania dużych wyzwań stojących przed managementem. Wymaga to jednak chęci i pewnych zmian w dotychczasowym sposobie pracy. 

Transkrypcja podcastu „Scrum w zespole managerskim”

Jacek: Jakiś czas temu współpracowałem z gronem managerów w pewnej organizacji, któremu pomogłem stać się lepszym zespołem. Fundamentem, o który się oparliśmy był Scrum, który pozwolił zespołowi realizować dużą zmianę w organizacji. Po zakończeniu współpracy w ramach sesji informacji zwrotnej usłyszałem ciekawe zdanie od jednego z członków tego zespołu. Powiedział on coś takiego. „Niby znałem Scruma, ale nie sądziłem, że można go użyć, żeby usprawniać prace zespołu liderów”. I właśnie ta myśl stała się dla nas z Kubą pretekstem do nagrania tego odcinka.

Kuba: Więc tak jak tytuł mówi „Scrum w zespole managerskim”, tak opowiemy o próbie wykorzystania Scruma do pracy zespołów managerskich. Pod pojęciem managerski rozumiemy różnego typu grupy. Najczęściej to będą albo zarządzający całą organizacją, albo zarządzający całą organizacją w danym regionie czy części świata, ale to też może być grupa managerów czy liderów jakiegoś stopnia, może niższego niż najwyższy. No i te grupy potrzebują czasem razem coś zrobić i potrzebują do tego czasem spróbować Scruma.

Jacek: Spis treści tego odcinka będzie następujący. Po co w ogóle moglibyśmy budować takie zespoły? Jak może wyglądać praca w takim zespole? I na koniec kilka naszych przemyśleń na temat funkcjonowania zespołów tego typu, które widzieliśmy w praktyce.

Kuba: Ale takie szczere zastrzeżenie. Troszkę naciągamy, mówiąc o tym, że to jest wykorzystanie Scruma, bo tutaj zwłaszcza jakbyśmy chcieli wejść na bardzo akademicką dyskusję, no to nie zawsze będzie czysty Scrum. Czasami to będzie bardziej zwinność i praktyki zapożyczane ze Scruma. Ale nie chcieliśmy tutaj rozwodnić tytułu, przyznamy się do odrobiny clickbaitu. Pewnie bardziej przyciąga uwagę hasło Scrum w zespole managerskim niż zwinne praktyki, inspirowane, więc tutaj chcieliśmy pozostać przy pewnej wyrazistości.

Jacek: Jest już gotowy nasz webinar, który z Kubą od dawna zapowiadaliśmy. Webinar „Co to jest agile?” i na dniach ten webinar będzie udostępniony dla wszystkich. Znajdziesz go na stronie porządnyagile.pl/wa

Kuba: To zacznijmy od pierwszego rozdziału. Po co takie zespoły managerskie korzystają ze Scruma?

Jacek: Pierwszym takim powodem może być zaobserwowanie braku współpracy. Bardzo często managerowie w organizacjach funkcjonują, można powiedzieć, w pewnym oderwaniu od siebie. Czasem się spotykają na jakichś spotkaniach. Natomiast bardzo często te spotkania przybierają bardziej formę pewnego statusu niż takiej faktycznej współpracy, takiego prawdziwego współdziałania.

Kuba: Drugim powodem, dla którego takie zespoły managerskie mogą chcieć się skorzystać z bardziej zdyscyplinowanych form, jest to, że aktualny sposób ich działania nie powoduje rozwiązywania tematów, które stoją przed tym zespołem. Czyli tematy utykają, lub są rozwiązywane, ale w sposób bardzo nieoptymalny. Na przykład poprzez nawarstwianie się spotkań, poprzez kilkukrotne zmienianie decyzji, długi czas oczekiwania. To są wszystko pewne objawy braku współpracy, o której mówił Jacek. No, ale co gorszone, one też po prostu powodują brak rezultatów. I te rezultaty są po prostu dla organizacji potrzebne, więc potrzeba też podejść do tematów trochę inaczej.

Jacek: Kolejny powód, zespoły mierzą się z dużymi wyzwaniami. To mogą być jakieś konkretne zmiany, które są do zrealizowania w organizacji. To mogą być jakieś istotne inicjatywy strategiczne. To mogą być pewne ważne projekty. No i taki styl pracy, gdzie pojedyncze osoby robią sobie jakieś tam swoje zadania, pewien tylko wycinek takiej zmiany, bez częstej synchronizacji, bez poczucia, że mamy wspólny cel, może powodować, że ta praca nie będzie tak skuteczna. Te zmiany czy duże projekty, które przed takimi zespołami stoją, mogą nie kończyć się tak, jakbyśmy się tego spodziewali.

Kuba: I ostatni przypadek, w pewnym sensie szczegółowy przypadek tego, co Jacek wymienił przed chwilą, to to, że zespoły managerskie mogą też stać w obliczu jakiegoś kryzysu. Kryzysu organizacji, albo kryzysu projektu, o którym Jacek mówił, albo jakiegoś kryzysu potrzeby pilnej zmiany. Te wszystkie elementy potrzebują też pilnego rozwiązania. Tu nie ma czasu czekać na jakieś kolejne cykle spotkań, tu nie ma czasu też tak na spokojnie do sprawy podejść, tylko faktycznie, żeby się mocno zebrać, mocno skupić, mocno przeorganizować, żeby też podjąć pewne odpowiednie decyzje. Zrobić jakieś zmiany, wykonać jakieś działania, które nie cierpią w tym przypadku zwłoki.

Jacek: No dobrze, to powiedzieliśmy, po co tak naprawdę taki zespół managerski mógłby wykorzystać Scruma. Teraz powiemy parę słów o tym, jak to może wyglądać w praktyce. 

Kuba: Przede wszystkim, zgodnie ze nazwą zespołu managerskiego wykorzystującego Scruma, tutaj członkami Zespołu Scrumowego, czy developerami takiego Zespołu Scrumowego, stają się odpowiedni, potrzebni managerowie? To może oznaczać grupę ludzi zebranych pod jednym przełożonym, jeśli tu mówimy o jakimś średnim szczeblu. To może oznaczać grupę też najwyższych liderów, członkowie zarządu, czy jakaś grupa zarządzająca całą organizacją. Zwłaszcza w tych wariantach takich pośrednich, ta grupa też może składać się z managerów, którzy są z różnych części organizacji, bo dana sytuacja dokładnie tego wymaga. Więc to jest klasyczne przedłużenie definicji developera. Wszyscy potrzebni profesjonaliści do tego, żeby wykonać odpowiednią pracę posiadający kompetencje, a w tym przypadku wszyscy managerowie i liderzy, jacy są potrzebni z organizacji.

Jacek: Ok, czyli mamy zespół. Kolejny punkt jak to może wyglądać. Następuje tutaj korzystanie czy inspiracja, tak jak Kuba mówił na początku, Scrumem na tyle, ile faktycznie te konkretne osoby są w stanie z tego frameworku skorzystać. Może być tak, że w organizacji jest już doświadczenie ze Scrumem i to, w jaki sposób Scrum jest skonstruowany, może być jasne dla managerów, ale może być też taka sytuacja, w której tej wiedzy w organizacji może nie być. No i w takiej sytuacji warto w jakiś sposób tę wiedzę uzupełnić, czy jakimiś szkoleniami, czy warsztatami, czy włączyć w proces współpracy osobę, która ma już doświadczenie w praktycznym wykorzystywaniu Scruma.

Kuba: Jednym z elementów wykorzystania Scruma jest oczywiście praca w Sprintach. Tutaj ważna decyzja przed takim zespołem to ustalenie długości Sprintu. No i spotykamy różne przypadki. W praktyce jak obserwujemy takie zespoły, z jednej strony dosyć naturalnym kandydatem są takie klasyczne długości Sprintu, typu dwa tygodnie, ewentualnie tydzień. No i to może być w takich normalnych czasach dobra długość, no ale, zwłaszcza jeśli Zespół Scrumowy managerski jest powoływany z powodów kryzysowych albo z powodów potrzeby zrealizowania czegoś bardzo pilnie, to warto rozważyć też Sprinty krótsze, na przykład jednodniowe czy kilkudniowe, tak żeby intensywnie tę sprintową pracę zrealizować. 

Jacek: Kolejna rzecz, zespół taki, wykorzystując Sprint, o których Kuba mówił, tworzy kolejne wersje rozwiązania, które następnie są prezentowane osobom zainteresowanym, interesariuszom. To bardzo często są pracownicy organizacji, to może być wyższy szczebel managerski i prezentowane są oczywiście z prośbą o informację zwrotną. Czyli zachodzi tutaj taka klasyczna Scrumowa pętla inspekcji i adaptacji. 

Kuba: No i à propos inspekcji i adaptacji, ostatni element też tego jak to może wyglądać, to ważna część Scruma, czyli Retrospektywy Sprintu. Tutaj wszyscy członkowie takiego zespołu managerskiego, oprócz pracy z tym feedbackiem, który dostają z zewnątrz zespołu, o którym wspomniał Jacek, wymieniają się również informacją zwrotną na temat tego, jak im się pracowało. Jak mogliby pracować jeszcze lepiej? Wymyślają jakieś nowe podejście do swojego procesu pracy, które aplikują już najlepiej od razu lub w nadchodzących Sprintach. 

Jacek: Dobrze, to przechodzimy teraz do (można powiedzieć), esencji dzisiejszego odcinka, czyli do naszych przemyśleń na temat funkcjonowania zespołów managerskich, które wykorzystywały Scruma na bazie tego, co obserwowaliśmy bądź wspieraliśmy w praktyce. 

Kuba: Zaczniemy jednak od takiego punktu, z którego musiałem się trochę tłumaczyć na początku nagrania. Pierwsze nasze przemyślenie to to, żeby jednak traktować Scrum jako mocny punkt odniesienia do sposobu pracy takiego zespołu. Czyli z jednej strony zdajemy sobie sprawę, że to nie będzie proste, to nie będzie też takie, może nawet wręcz możliwe, ale mimo wszystko, gdybyśmy dzisiaj rekomendowali takim zespołom przemyślenie swojego sposobu pracy, to zachęcamy do tego, żeby zacząć od Scruma. To najczęściej będzie wprost oznaczało, że to będzie metoda rewolucyjna dla takiego zespołu. Bardzo burząca to, jak taki zespół pracuje. Rzadko spotykamy takie zespoły managerskie, które z automatu i intuicyjnie pracują w takim trybie iteracyjno-przyrostowym, mocnym w zespole i tak dalej, wszystko to, co wymieniliśmy przed chwilą. Więc tutaj Scrum jest frameworkiem, który być może w organizacji już jest wykorzystywany do pracy projektowej, pracy zespołów wytwórczych takich, czy to programistycznych, czy może w ogóle biznesowych, ale tutaj może być też dobrym pomysłem na start sposobu działania zespołu managerskiego. Dlaczego tak? Dlaczego tutaj świadomie założenia o rewolucji? No rekomendujemy uniknięcie pudrowania takiego status quo, jakie być może w organizacji jest, że odbywają się jakieś spotkania, ktoś tam gada, ktoś tam coś się obiecuje, wszyscy się przechwalają, różnie to wygląda w różnych firmach. To często stoi w sporej opozycji do tego, co rozumiemy jako porządna praca zespołowa, do której tak framework scrumowy mocno zaprasza, zachęca. Więc tutaj warto wziąć wytyczne ze Scruma do tego, jak może wyglądać taka praca i spróbować pracować inaczej niż do tej pory. 

Jacek: Takie jeszcze bardziej wyraziste przykłady tego pudrowania w stosunku do tego, co Kuba powiedział, no to na przykład obserwuję zmiany nazwy pewnych spotkań, żeby brzmiały bardziej scrumowo. Natomiast to nadal jest to spotkanie, o którym Kuba powiedział, czyli bardziej taki status meeting, jakaś taka odpytka, jakieś takie raportowanie, no co oczywiście nie ma nic wspólnego ze Scrumem. Inny przykład, mogą być zespoły, które zdecydują się na przykład włączyć sobie jakąś formę codziennego stand-upu, no i na tej podstawie mówić, że pracujemy zwinnie. No i uznaliśmy, że to może być zbyt mało, taka pojedyncza jedna czy dwie praktyki. No stąd to takie założenie, że sensownie byłoby jednak się w znacznym stopniu oprzeć o Scruma, no, żeby zwiększyć sobie szansę, że faktycznie to, co chcemy uzyskać, inspirując się zwinnością, że to faktycznie zachodzi. 

Jacek: I to trochę płynnie przechodzi nam w drugie przemyślenie dotyczące tego, że praca takim bardzo czystym Scrumem książkowym, takim, pod którym Ken Schwaber czy Jeff Sutherland by się podpisali, może być trudna z wielu względów. Przede wszystkim te zespoły managerskie mają trochę inną specyfikę, niż przeciętny zespół, taki wytwórczy, developerski, który tworzy produkty cyfrowe czy jakiś taki bardzo jasno określony produkt. I tymi punktami, które tę specyfikę definiują, podzielimy się z Kubą teraz z Wami. 

Kuba: Pierwsza rzecz, która odróżnia takie zespoły managerskie, to to, że najczęściej nie są to zespoły full time. Wręcz odwrotnie, najczęściej są to zespoły na bardzo mały procent etatu, bo managerowie mają dalej swoją robotę taką zarządczą, czy to związaną z codziennym funkcjonowaniem i operowaniem organizacji, czy też jakimiś strategicznymi projektami, jakimiś innymi tego typu działaniami. Więc tutaj ten czas, ta przestrzeń na to, żeby być faktycznym Zespołem Scrumowym, jest bardzo ograniczona i dosyć trudno z tym dyskutować. 

Jacek: Drugi powód. Produkt, który jest wytwarzany przez taki zespół managerów, może być trudny, kiedy pomyślimy sobie o tym, że chcielibyśmy ten produkt rozwijać w sposób przyrostowy. W szczególności, jeśli zmiany dotyczą pracowników, no to pewne zmiany mają swoje limity. Nie wszystko jest tak elastyczne i tak łatwe do modelowania, jak ma to miejsce w przypadku produktów cyfrowych. Stąd czasem, pomimo iż byśmy chcieli pewne rzeczy zrobić przyrostowo, no to nie zawsze jest to aż tak proste, a czasem bywa też niemożliwe.

Kuba: I tak bardzo konkretyzując to, co Jacek powiedział, jeśli popełnimy jakiś błąd w oprogramowaniu i wypuścimy do klienta, no to najczęściej da się też to dosyć szybko wycofać i udawać, że się nic nie stało, albo przeprosić i naprawić. W przypadku ludzi raczej to nie jest możliwe, że komuś mówimy awansowałeś, a za parę dni mówisz, nie, jednak nie. Myślę, że to mogłoby zepsuć relacje.

Kuba:  Następna specyfika, która też bardzo wyróżnia zespoły managerskie w porównaniu do zwykłych Zespołów Scrumowych, to to, że może być problem w takich zespołach managerskich, zwłaszcza najwyższego stopnia zarządzania, z jednoosobowymi odpowiedzialnościami, zwłaszcza Product Ownera, ale również Scrum Mastera. Takie jakby rządzenie jednoosobowo może się okazać, że jest traktowane jako jakaś dyktatura, no i te osoby wchodzące w skład takiego zespołu managerskiego po prostu autentycznie są równe sobie, do takiego stopnia np. kolegialnego podejmowania decyzji, zgody wszystkich, uwzględnienia wszystkich wątpliwości. Więc tutaj taka klasyczna realizacja roli Product Ownera, nie mówię, że najlepsza, ale taka dosyć popularna, że przychodzi Product Owner i mówi, co jest najważniejsze, no może w zespole managerskim nie spotkać się z entuzjazmem. 

Jacek: Kolejna taka specyfika to to, że zbieranie informacji zwrotnej przez taki zespół może odbywać się nieco inaczej, niż w takim klasycznym rytmie sprintowym. Czyli może to oznaczać, że częścią pracy jest aktywne pozyskiwanie informacji zwrotnej, a nie czekanie na konkretnie Przegląd Sprintu. Oczywiście sensownie wykorzystywany Scrum w zespołach również zakłada, że tę informację zwrotną możemy pozyskiwać w trakcie. Natomiast takim najbardziej popularnym i obserwowanym przeze mnie sposobem pracy jest jednak ta forma, w której to Przegląd Sprintu jest takim wyjątkowym wydarzeniem, podczas którego po tę informację zwrotną sięgamy. 

Kuba: I ostatnia specyfika, którą chcemy wymienić, to to, że produkt pracy takiego zespołu jest często wrażliwy. Wrażliwy w rozumieniu takim, że to są np. nadchodzące zmiany personalne, jakieś reorganizacje struktury, zmiany w procesie, jakieś nowe decyzje strategiczne. Wszystko to są takie elementy, które mogą być naprawdę rozsądne, żeby nie były za wcześnie ujawniane w postaci szkicu, czy żeby nie były też np. komunikowane w jakichś bardzo cząstkowych elementach, które jeszcze nie są do końca przepracowane czy przemyślane. To wszystko jest jakiegoś rodzaju barierą na takie klasyczne scrumowe, a jednak wytyczne o przejrzystości wydarzeń artefaktów, o tym, żeby być może też nie dążyć do perfekcji, czy też być bardzo otwartym w takim zaufanym, otwartym środowisku. To są wytyczne, które fajnie grają na Zespoły Scrumowe, takie klasyczne, wytwórcze. W przypadku zespołu managerskiego być może to akurat tu trzeba sobie założyć jakiegoś rodzaju albo wręcz cenzurę, albo chociaż dyscyplinę komunikacji, której trzeba się trzymać. No bo np. pewne przecieki czy plotki z tego, nad czym pracuje Zespół Scrumowy złożony z managerów, mogą zrobić więcej szkody niż pożytku i sami parę razy byliśmy tego świadkami. 

Jacek: Przechodzimy do kolejnego, trzeciego przemyślenia. Mianowicie, wykorzystanie Scruma do organizowania pracy managerskiej może być ciekawą nauką dla managerów. Podejście, w którym managerowie do wykonywania swojej pracy jako zespół wykorzystują zwinność, czy konkretnie Scruma, pozwala im lepiej zrozumieć wyzwania, które stoją na co dzień przed zespołami. Przykładowo prezentowanie efektów pracy na koniec Sprintu, w szczególności, kiedy jest to jakiś pierwszy przyrost, pierwsza iteracja, daje takie pewne, specyficzne poczucie być może lęku, być może czasem trochę wstydu. Na zasadzie to nie jest perfekcyjne, to nie jest gotowe. Jest to bardzo fajny przykład z życia, który pokazuje, że z czymś podobnym mierzą się zespoły, które wykorzystują Scruma na co dzień. No i moim zdaniem nie ma lepszego sposobu na doświadczenie, jak to jest pracować w zespole. No, jak spróbować to na własnej skórze. Próba wykorzystania zwinności przez zespół managerski może być więc bardzo ciekawym doświadczeniem, które może zmienić nieco optykę tego, jak patrzymy na to, w jaki sposób funkcjonują zespoły i z jakimi problemami na co dzień się mierzą. 

Kuba: No i tak naprawdę z pola bitwy komentarz, to to, że wiele razy spotykamy z grona pracowników takie pytanie. Każą nam pracować Scrumem, a czy sami go używają? No i o ile do takiej operacyjnej pracy spokojnie można powiedzieć, że taki Scrum raczej nie ma po prostu zastosowania, no to już do tych sytuacji, które wymieniliśmy na początku, jak najbardziej zastosowanie ma. I faktycznie całkiem celną uwagą jest to, że jeśli w organizacji jest propagowane jakieś podejście jako to słuszne i najlepsze i najczęściej jest cała pula argumentów, dlaczego właśnie tak chcemy pracować w tej firmie, tak do pracy managerskiej również warto pomyśleć, żeby to zastosować, żeby być spójnym, między przekazem czego się oczekuje od pracowników a tym, co się samodzielnie robi. I druga rzecz, też mocno z pola bitwy. Wielu managerów, niekoniecznie samemu pracując w takim zespole zwinnym, może nie doceniać zalet poszczególnych elementów. Na przykład framework Scrumowy mający Retrospektywę, niektórym może się kojarzyć z jakimś opcjonalnym kawałkiem, taka właśnie rozmowa usprawnieniowa i dopiero jak się samemu przejdzie przez to, że po pierwsze jest sporo do usprawnienia, po drugie jest to trudna rozmowa, bo wymaga dużej szczerości, no i jeszcze chyba najtrudniejszy element, to cała rozmowa usprawnieniowa też musi poprowadzić do zmian sposobu działania. Wymaga dyscypliny, wymaga takiego jakiegoś zgodzenia się przez wszystkich, że ma być lepiej. No i to wszystko powinno dać sporą empatię na to, że te spotkania są potrzebne, że ich sens jest, no i że wcale nie jest tak łatwo się ciągle usprawniać. 

Kuba: Czwarte przemyślenie to to, że praca Scrumem może okazać się pretekstem do pracy nad zespołem. Tutaj jest takie jakby zaszyte założenie, że nie każdy zespół managerski z nazwy jest zespołem przez duże „Z”. To jest grupa ludzi, są blisko siebie, spotykają się regularnie, wykonują jakieś wspólne działania, ale niekoniecznie tworzą mocny, prawdziwy zespół, nie tworzą drużyny. No i tutaj te mechanizmy scrumowe siłą rzeczy bardzo bazują na zespołowości i coś, czego jesteśmy obaj z Jackiem świadkami w różnych organizacjach to to, że wykorzystanie, takiej powiedzmy mechaniki po prostu pewnego rytmu spotkań, pewnego rytmu działań czy takich wytycznych co do tego jak to powinno być realizowane, w jakiś sposób jednak doprowadza do tego, że te więzi międzyludzkie się zacieśniają, pewne rzeczy są przegadywane. Oczywiście wynika to z tego między innymi, że Scrum jest jednak dosyć wymagający co do tego, żeby w krótkich odcinkach czasowych wykonywać kolejne kawałki produktu. To wszystko wymaga współdziałania, to się nie dzieje przypadkiem. Zwłaszcza jeśli chcieć być w tym dobry, no to się dosyć szybko okazuje, że trzeba przepracować sobie pewne rzeczy w zespole. No i to wszystko jest akurat bardzo fajnym efektem ubocznym. Najczęściej nie z tego powodu się Scruma w ogóle zaczyna, ale wiele osób, gdy już takim Scrumem managerskim popracuje, doceniają, jak bardzo się do siebie zbliżyli, jak się sobie pewne rzeczy wyjaśniają, czy po prostu jak intensywnie zaczęli działać ze sobą, tworząc po prostu czy może zbliżając się do tego zespołu przez duże „Z”. 

Jacek: I ten akcent na zespołowość to jest coś, co w informacji zwrotnej, którą dostałem od ostatniego zespołu managerskiego, z którym pracowałem właśnie w taki sposób, jak opowiadamy w odcinku, to był właśnie akcent na zespołowość. Czyli wskazali właściwie wszyscy, że znali się wcześniej i współpracowali. Natomiast dopiero kiedy faktycznie poczuli, jak to jest pracować jako zespół, no to ta współpraca nabrała nowego wymiaru. O wiele częściej sięgali po opinię innych osób, o wiele łatwiej im było też odzywać się do innych osób w zespole. No i to powodowało, że te efekty pracy, które dostarczali jako team, no po prostu były lepszej jakości. 

Jacek: Kolejna rzecz, o której warto powiedzieć, kiedy mówimy o przemyśleniach pracy scrumowej w środowisku managerskim, jest to, że warto i należy nawet spodziewać się pozytywnych rezultatów. O części z nich już z Kubą trochę powiedzieliśmy, na pewno jest to polepszona zespołowość. Kolejna taka istotna rzecz, na którą warto zwrócić uwagę, to może być większa transparentność tego, co dostarczamy i to na wielu poziomach może występować. Dla samego zespołu wtedy możesz usłyszeć komentarz, „W końcu wiem nad czym pracujecie”. „W końcu wiem czym się zajmujemy”. To mogą być też pozytywne komentarze czy od interesariuszy, na zasadzie lepiej teraz rozumiem, czym się zajmujecie w zespole, ale również to może płynąć od takiego specyficznego interesariusza, czyli od pracowników, na zasadzie wiemy, czym się zajmują managerowie, wiemy co teraz jest istotne. No i to też jest, myślę całkiem takim sensownym efektem pozytywnym. 

Kuba: I nie mówimy, że zawsze i wszędzie i w każdym przypadku będą te pozytywne rezultaty, no ale nasze doświadczenia teraz dają nam spore poczucie pewności czy dają wysokie prawdopodobieństwo, że co najmniej na tym poziomie międzyludzkim te rezultaty będą. Czy uda się osiągnąć ten rezultat taki biznesowy, z powodu którego jest potrzebna współpraca, no to tutaj gwarancji nie damy, ale na pewno podnosimy prawdopodobieństwo, że będzie lepiej, zwłaszcza jeśli uzyskamy kilka takich warunków brzegowych, dodatkowych. Skupienie się na tym co robimy, faktyczne jakieś takie też wspólne poczucie sensu, współpracy u wszystkich członków zespołu, no i też prawdopodobnie wsparcie reszty organizacji, zwłaszcza jeśli mówimy tutaj o szczeblu innym niż najwyższy management. No i à propos tych warunków, no to takie osobne przemyślenie, które chcemy jednak bardzo mocno podkreślić, to to, że krytycznym zasobem jest dostępny czas takich liderów na pracę w Zespole Scrumowym. Tu nie ma szans robić Scruma, na zasadzie spotkamy się na planningu i następnym razem, gdy się spotkamy, to jest Przegląd Sprintu, a nawet wariant jeszcze niby trochę lepszy, czyli spotkamy się na planning, a następna okazja, gdy się spotkamy i będziemy mogli działać, to jest Daily, a potem kolejne Daily, a potem kolejne Daily i później już jest koniec Sprintu. Tu nie ma szans, Zespół Scrumowy musi mieć też czas na pracę. Zarówno pojedynczy członkowie muszą mieć czas na swoją własną pracę, jak i też musi być przestrzeń na to, żeby ta praca była też taka zespołowa, co najmniej w jakichś odpowiednich zaplanowanych podgrupach. Tutaj bardzo mocno widzimy zależność czy korelacje między czasem na pracę w zespole a efektami. Jeśli tego czasu na pracę jest bardzo mało, to tych efektów nie ma co się spodziewać. Musi być minimalna, jakaś krytyczna wartość, ja nie powiem, ile to jest procent etatu, ale to nie może być godzinka w tygodniu. 

Jacek: I właściwie ten temat dostępności czasowej, to obserwujemy z Kubą właściwie w każdym zespole managerskim, który zaczął wykorzystywać Scruma, że ten problem prędzej czy później wychodzi w zespole. No i tutaj na pewno to, co warto zrobić, to zadbać o priorytety. Jeżeli taki zespół Słuchaczu powołujesz, to odpowiednio umocować taką zmianę po to, na to, czym się ten zespół managerów będzie zajmował, żeby faktycznie na to się pojawił czas. Z drugiej strony, jeżeli wchodzisz w skład takiego zespołu, no to warto, żebyś przejrzał czy przejrzała swoje obowiązki. Być może pewne rzeczy można zdelegować, być może pewne rzeczy można zrealizować później i nic się tak naprawdę z tym nie stanie. No i oczywiście być może pewnych rzeczy w ogóle możemy nie robić. 

Jacek: Drugi taki istotny warunek jest taki, że trzeba dosyć świadomie odróżnić pracę, którą wykonujemy wspólnie jako zespół, od działań indywidualnych, które wykonujemy jako managerowie. To jest taka rozterka, która również podobnie jak ten czas powraca jak boomerang. Na zasadzie, czy konkretne to zadanie, które realizuje jako manager, czy to powinno trafić do naszego zespołu managerskiego, czy to jest coś, co realizuję samodzielnie? Czy to jest coś, co po prostu będę robił jako manager? I tak naprawdę nie ma wartości z tego, żeby to zadanie lądowało w Backlogu Produktu, a następnie w Backlogu Sprintu takiego zespołu. 

Kuba: I użyję tutaj przykładu na to, co Jacek powiedział. Załóżmy, że jestem dyrektorem logistyki i akurat w ramach zespołu managerskiego wspólnie z innymi dyrektorami w organizacji próbuję zreorganizować struktury, ale jednocześnie toczy się jakieś bardzo ważne postępowanie na bardzo duże kwoty i zgodnie z procedurami firmowymi jestem w to zaangażowany. Przy czym to postępowanie absolutnie nie ma nic wspólnego z tymi działaniami związanymi z reorganizacją. Poważna pułapka, jaka może tutaj nastąpić, to to, że poszczególni członkowie takiego zespołu managerskiego z dobrodziejstwem inwentarza wnoszą wszystkie swoje zadania, jakie mają w ogóle w organizacji lub też tak nie wprost, ale próbują pokazać, że są super zajęci wieloma innymi ważnymi rzeczami i po prostu zużywają tlen i cenne sekundy spotkań czy takiego wspólnego czasu na pracę zespołu managerskiego na rzeczy, które częścią tego zespołu nie są. I z drugiej strony jest jeszcze inny bardzo szczegółowy przypadek. Taka wątpliwość, czy ta praca jest częścią zespołu managerskiego scrumowego, czy to jest coś, co ja robię sam, ale też czy to jest coś, co ja zdeleguję do swojego zespołu. Więc tutaj warto bardzo klarownie to odróżnić, warto to bardzo mocno zdefiniować, gdy taki zespół funkcjonuje i prawdopodobnie też będzie to wracać. To raz zadeklarowanie pewnie jeszcze nie da rezultatów. No po prostu warto to jakoś zdefiniować i sobie to ciągle doskonalić, co jest zakresem pracy takiego zespołu managerskiego i jak też odnosimy się do sytuacji, które wykraczają poza to, jak pracuje zespół. Bardzo skracając, jak najbardziej ok jest to, że pewne rzeczy manager w takim Zespole Scrumowym bierze na siebie i tak naprawdę deleguje do swoich ludzi, takich liniowych pracowników czy osób, na które ma wpływ, dalej pozostając odpowiedzialny za wykonanie tych zadań. Jeśli to pasuje do specyfiki pracy tego zespołu, to jest jak najbardziej w porządku, że albo się robi to samodzielnie, albo deleguje się do swoich ludzi. 

Kuba: I ostatni trzeci taki specyficzny kawałek związany z tym, że taka praca zespołu managerskiego nie jest łatwa, to to, że budowanie produktu, który nie jest oprogramowaniem, może być nieintuicyjne. Nie mówię, że budowanie produktu będące oprogramowaniem jest łatwe, ale powiedzmy, że czy to przykłady, czy to praktyka, czy taka codzienność raczej pomagają zrozumieć, co tu jest produktem, kto tu jest klientem, kto tu jest odbiorcą, kto jest klientem docelowym, kto jest interesariuszem, jaki jest cel do osiągnięcia. To są wszystko składowe takiego klasycznego zarządzania produktu i one są, wydaje się, relatywnie już opisane i najczęściej firmy w jakiś sposób się udoskonaliły z tym tematem. Przeniesienie tych narzędzi, pracy nad produktem na pracę zespołu managerskiego, który na przykład ma zreorganizować struktury albo rozwiązać jakiś duży problem, przed którym stoi dana firma, już może nie być takie łatwe, bo na przykład właśnie zdefiniowanie produktu czy czegoś, czego nie będzie widać, coś, co będzie bardzo abstrakcyjne, może to będzie decyzja, może to będzie nowy kształt firmy, może to będzie zmieniony proces i wszystkich pozostałych składowych tego produktu, może być bardzo trudne. 

Jacek: A jest to super istotne, tak samo jak jest to istotne, żeby dogadać to w zespole, który tworzy produkt cyfrowy, o którym Kuba wspominał, bo tak samo istotne to będzie w tym zespole, czyli zarówno produkt, jak i całe otoczenie produktu, jaka jest nasza wizja, jaka jest strategia, dla kogo robimy ten produkt, czym on się będzie wyróżniał, w jaki sposób, jakimi konkretnymi krokami chcemy go rozwijać. No, czy nawet tak pozornie błaha rzecz, która może jednak okazać się też pewnym wyzwaniem, to określenie na przykład Definicji Ukończenia, która w przypadku produktów takich mniej intuicyjnych może być po prostu wyzwaniem. 

Jacek: Podsumowując dzisiejszy odcinek. Scrum w zespołach managerskich może być sensownym narzędziem do poprawienia współpracy oraz realizowania dużych wyzwań stojących przed managementem. W praktyce najczęściej taka praca oznacza, że managerowie stają się developerami, pracują w Sprintach, regularnie dostarczają kolejne wersje rozwiązania i usprawniają swój produkt oraz proces współdziałania. 

Kuba: Praca takim stylem jest okazją do nauki metod zwinnych na własnej skórze i poprawienia zespołowości pomiędzy managerami. Decydując się na Scrum managerów, trzeba jednak uważać, by zapewnić im czas na taką pracę w takim trybie. Ustalić, jak odróżnić pracę zespołu od pracy indywidualnej i dobrze zdefiniować, co dokładnie jest produktem i celem pracy zespołu. 

Jacek: Sporo dzisiaj mówiliśmy o Scrumie. Jeżeli chcesz pogłębić wiedzę na temat Scruma, to zapraszam Cię 28 i 29 września tego roku na ostatnią edycję warsztatów w 2023 roku. Będą to warsztaty „Labirynty Scruma”, w których będę się skupiał z grupą uczestników na rozwiązywaniu najpopularniejszych i najczęstszych pułapek wydarzeń Scrumowych. Jeżeli chcesz poznać najistotniejsze pułapki w Scrumie, przepracować z grupą, jak ich unikać i wyjść z całą masą inspiracji do wykorzystania w Twoim zespole, to te warsztaty są dla Ciebie. Komplet informacji oraz zapisy znajdziesz na stronie labiryntyscruma.pl/warsztaty. 

Kuba: Notatki do tego odcinka, artykuł na jego bazie, transkrypcję naszej rozmowy, zapis wideo znajdziesz na stronie porzadnyagile.pl/110. 

Jacek: I to by było wszystko na dzisiaj. Dzięki Kuba. 

Kuba: Dzięki Jacek. I do usłyszenia wkrótce.