Dlaczego warto powołać zespół pracujący zwinnie w niepełnym wymiarze czasowym, jakich zagrożeń unikać podczas jego działania i jak wyciągnąć najwięcej korzyści z jego istnienia?
Rozmowa w formie wideo
Obejrzyj nasze webinary!
Zobacz nasze materiały premium:
- Porządna Retrospektywa Sprintu - Najnowszy webinar już w sprzedaży! 🥳
- Co to jest agile?
- Dekompozycja elementów Backlogu Produktu
Dodatkowe materiały
Transkrypcja podcastu „Zespół w niepełnym wymiarze czasowym”
Kuba: Poprzedni odcinek podcastu poświęciliśmy przypadkowi, gdy członek zespołu nie jest w pełnym wymiarze czasowym. Specjalnie na kolejny odcinek, czyli ten, którego zaczynasz właśnie teraz słuchać, zostawiliśmy sobie wątek, gdy to cały zespół jest w niepełnym wymiarze czasowym. Opowiemy w tym odcinku, jakie widzimy plusy takich sytuacji. Opowiemy też o minusach lub zagrożeniach i podpowiemy trochę praktyk, jak się do tego tematu zabrać.
Jacek: Na omówienie tego tematu zdecydowaliśmy się z tego powodu, że pracując jako konsultanci z różnymi firmami, bardzo często spotykamy się z taką sytuacją, gdy firmy chcą skorzystać z podejścia zwinnego, natomiast nie do końca wiedzą, jak do tego podejść. I w szczególności chciałyby zrobić to w taki „bezpieczny” sposób. I mamy z Kubą całkiem sporo doświadczeń we wspieraniu tego typu zespołów – czyli zespołów zwinnych, które nie pracują w pełnym wymiarze czasu i tymi doświadczeniami chcielibyśmy się dzisiaj z Tobą podzielić.
Kuba: I na pewno jest tak, że jeśli tylko jest możliwość pracy z zespołem, który jest dedykowany czasowo albo ma tego czasu bardzo dużo na pracę razem ze sobą, to zdecydowanie polecamy ten scenariusz, ale czasami nie jest to możliwe lub nie jest to możliwe w danym momencie rozwoju firmy. Bo jeśli patrzymy z perspektywy plusów takiej pracy, to właśnie najbardziej powtarzalny scenariusz, jaki nam przychodzi do głowy, to ten przypadek, w którym firma dopiero zaczyna pracę w sposób zwinny, eksperymentuje z tym podejściem lub zna je w świecie IT, zna je w świecie rozwoju swoich systemów IT i chce je przenieść poza ten świat IT, na przykład do projektów biznesowych, do projektów marketingowych czy HR-owych. I wtedy ten taki scenariusz: „Dobrze, to zróbmy super dedykowany na 100% zespół projektowy” nie jest albo możliwy, albo – bardziej bym powiedział – raczej nie jest wyobrażalny dla osób, które o tym decydują, no i scenariusz, w którym zaczynamy pracować na przykład na pół etatu w projekcie zorganizowanym w postać zespołu zwinnego, wydaje się być prostszym eksperymentem, więc pierwszy plus, jaki byśmy chcieli wymienić, pracy w niepełnym wymiarze czasowym, że to jest chociaż w jakimś wymiarze czasowym praca w sposób zwinny, jest to eksplorowanie różnych nowych sposobów pracy dla tej organizacji czy dla tego typu przedsięwzięć w tej firmie i ten sposób nie wymaga radykalnych zmian – dedykowane zespoły na cały czas, na full time tak zwany, prawdopodobnie wymagają o wiele głębszych reorganizacji, być może przesunięć zadań między osobami. Coś, co jest relatywnie prostsze do wykonania w przypadku zespołu niededykowanego czasowo. Może być to też bezpieczny mały krok. Nie musimy się od razu zobowiązać do bardzo dużych zmian, zadeklarować, że te duże zmiany nastąpią w trwały sposób. Możemy ten eksperyment zrobić w postaci bezpieczniejszego, prostszego, mniejszego kroku.
Jacek: Kolejnym argumentem za tym, żeby taki zespół funkcjonujący w niepełnym wymiarze czasu powołać, jest to, że można poprzez ten eksperyment, o którym przed chwilą powiedziałeś, uzyskać całkiem sensowne i, powiedziałbym, lepsze rezultaty. Z czego to wynika? Wynika to z tego, że jeżeli taki zespół zwinny konstruujemy we właściwy sposób, no to zwykle zaczynamy gdzieś w okolicy zastanowienia się, jaki w ogóle jest cel pracy tego zespołu. Co stoi za tym, że taki konkretny zespół chcemy powołać? Jaką mamy wizję? Albo jaki jest problem, z którym się mierzymy i czego byśmy się spodziewali po pracy tego zespołu? Zwykle też powoływany jest czy wyłania się jakaś osoba w roli lidera, która zwykle też potrafi być – w takim pozytywnym scenariuszu – pewnym takim motorem napędowym czy osobą, za którą ludzie podążają. No i jeszcze jeden taki przykładowy aspekt, dlaczego te rezultaty mogą być lepsze – no bo jednak wyciągamy osoby z ich codziennej pracy i umieszczamy te osoby w kontekście zespołu. Czyli tak jak przed chwilą powiedziałem, też w kontekście jakiegoś problemu, jakiegoś celu, jakiegoś produktu. I pomimo iż te osoby nie są dedykowane na pełen okres czasu, obserwuję to, że jednak takie pozytywne zjawisko skupienia występuje. Czyli pomimo iż nie mam pełnych ośmiu godzin na to, żeby pracować nad tym konkretnym problemem, no to mimo wszystko, jak już jestem zespołem, to zwykle występuje coś takiego, że ludzie chcą płynąć do brzegu, chcą osiągać rezultaty, no i ta formuła bycia w jakimś konkretnym, nazwijmy to może nawet, „wirtualnym zespole”, zaczyna nabierać sensu.
Kuba: Następnym plusem, który bym tutaj dorzucił, właśnie à propos tego „płynięcia do brzegu”, no to to jest temat takiej siły zespołowości. Zazwyczaj jeśli w organizacji do tej pory takie inicjatywy czy projekty, czy jakieś przedsięwzięcia nie były realizowane w takim mocnym zespołowym duchu, zgodnym z podejściem zwinnym, czyli samoorganizacja i ciągłe doskonalenie i też taka bliska ze sobą komunikacja, no to wszystko to prowadzi do tego, że osoby, które wchodzą już z doświadczeniem projektowym do zespołu zwinnego, nawet w niepełnym wymiarze czasowym, regularnie – według naszej obserwacji – doznają szoku. Szoku, jak można mocno ze sobą pracować, jak można blisko komunikować się, szybko rozwiązywać problemy, błyskawicznie wzajemnie się inspirować też do lepszych rozwiązań. I to wszystko jest bardzo pozytywnym wzmocnieniem tego, co mówiłeś jeszcze chwilę temu, czyli firma uzyskuje lepsze rezultaty, bo mamy skupienie na celu, jakąś wizję kreowaną przez lidera. I jeszcze przemnóżmy to przez zespołowość, wzajemną pomoc, wzajemną dobrą komunikację i inspirowanie się. Czyli firma zyskuje te korzyści, które w ogóle są korzyściami z Agile’a i zyskać je można nawet wtedy, gdy nie mamy zespołu dedykowanego na 100% czasu.
Jacek: Kolejnym plusem jest to, że zespoły zwinne – znów, tutaj wyraźnie zaznaczę – poprowadzone w sensowny sposób, czyli zwykle w okolicach tego zespołu pojawia się osoba z doświadczeniem, która jest w stanie ten zespół, powiem po staropolsku, zakcelerować i być może wymyślając jakieś lepsze określenie, ale zapewni, że ten start będzie efektywny, ale też, że zespół będzie miał całą potrzebną mu wiedzę, żeby podejście zwinne wykorzystać we właściwy sposób. No to w takich sytuacjach to rozwiązanie, którego oczekujemy od zespołu – ze względu na to, że wytwarzamy w sposób iteracyjno-przyrostowy – otrzymujemy już po pierwszej iteracji. Otrzymujemy bardzo szybko. I oczywiście nie jest to kompletne rozwiązanie, nie jest to gotowe rozwiązanie, nie jest to piękne, wypieszczone, perfekcyjne „coś”, ale jest to na tyle namacalne, że jesteśmy w stanie to pokazać osobom, które mogą dać nam informację zwrotną, czyli uruchamiamy proces nauki, tą informację zwrotną bierzemy na kolejną iterację i tak w sposób przyrostowy już na czymś namacalnym funkcjonujemy. I mam takie doświadczenie – dosłownie sprzed paru dni – gdzie pracowałem z zespołem, który dostał zadanie przygotowania pewnej koncepcji, jak mogłaby wyglądać nowa struktura organizacyjna – tak powiem w bardzo dużej ogólności – i kiedy zapytałem zespół na koniec całego dnia pracy warsztatowej, z czym wychodzą, jakie mają przemyślenia, no to część zespołu zwróciła uwagę właśnie na ten aspekt, że: „Niesamowite, że spędziliśmy tu tylko jeden dzień, a wychodzimy już z czymś namacalnym”. Co więcej, oni to namacalne coś, co wytworzyli, zdążyli już przekazać głównemu interesariuszowi. I komentarz z ich strony był taki, że normalnie to by im zajęło tygodnie i nie wiedzą, czy w ogóle doszliby do tak namacalnego produktu, jaki udało nam się wytworzyć.
Kuba: Mam bardzo podobną historię, też ze świata poza IT, związaną z marketingiem. Zespół, którego częścią jest m.in. wytwarzanie rozwiązania pewnego biznesowego, którego częścią jest marketing, brand, też pewnego rodzaju promocja, normalnie taką klasyczną metodą kaskadową przygotowałby bardzo rozbudowane plany, projekty, koncepcje, a w podejściu iteracyjno-przyrostowym pierwsza wersja marketingu rozwiązania to było coś, co w zasadzie było – tak można powiedzieć – raptem szkicem. Ale ten szkic wywołał pewne dyskusje, już pokazał kilka zależności i też był wystarczająco dobry, żeby pójść parę kroków do przodu z innymi rzeczami, które były od tego rozwiązania zależne. Więc tutaj ta iteracyjność i przyrostowość jest korzystna wewnątrz zespołu, jako sposób na pewne „krokowe” dochodzenie – małymi krokami do celu. Ale też może być z perspektywy całego rozwiązania korzystne dla całej organizacji, gdzie na przykład mamy już jakiś zarys marketingu, można to pokazać PRowi, mamy jakiś zarys marketingu, ale są kwestie prawne – to wiemy już, o co zapytać dział prawny. I nagle się okazuje, że coś, co w starym świecie mogłoby się okazać albo wielotygodniową pracą, albo wręcz horrorem wzajemnych poprawek i jakichś konsultacji, zamieniamy na pracę niedużym zespołem, który małymi krokami, kolejnymi wersjami – na początku bardziej szkice, a na końcu coraz bardziej poprawna wersja produktu – dochodzi do rozwiązania.
Jacek: I takim ostatnim plusem, na który chcieliśmy zwrócić uwagę jest to, że osoby, które biorą udział w takich inicjatywach, niezajmujących całego czasu ich pracy i mają szansę doświadczyć wszystkiego tego, co powiedzieliśmy dotychczas, co można byłoby w sumie skrócić do powiedzenia, że po prostu: „Używają podejścia zwinnego w sensowny sposób”, to te osoby wracają do swoich działów, wracają do swoich zespołów i są osobami, które są w stanie przenosić tą informację szerzej na organizację. Czyli pojawiają się takie pomysły, jak na przykład: zespół zwinny pracujący w niepełnym wymiarze czasu czerpał korzyść z przeprowadzania codziennego stand-upu, codziennie się synchronizowali, żeby zobaczyć, gdzie są z pracą. No i taki pomysł osoba, która brała udział w takiej inicjatywie, jest w stanie przenieść do swojego zespołu – na przykład do działu marketingu czy do działu sprzedaży, czy do działu odpowiedzialnego za compliance – i w taki bardzo wiarygodny sposób zachęcić uczestników (w sensie: swoich kolegów i koleżanki): „Słuchajcie, byłem w takim i takim zespole, używaliśmy takiej praktyki, która nazywa się codzienny stand-up”. No i jest w stanie na bazie takich realnych doświadczeń zachęcić, przekonać, zainspirować resztę swojego – nazwijmy to – takiego „klasycznego” zespołu do tego, żeby skosztować, spróbować, poeksperymentować z jakąś fajną, dającą wartość praktyką zwinną.
Kuba: To może być sposób na rozprzestrzenianie praktyk, być może ta osoba będzie trafiała do kolejnych projektów, w których też mogłaby zaproponować podejście zwinne, ale to też może być sposób na zbudowanie takich wewnętrznych ambasadorów – jakkolwiek to zabrzmi – ale zwinnego podejścia, czyli realni ludzie, mówiący swoim własnym językiem, takim bardzo wewnętrznym, i umiejący opowiedzieć też ze swoich przeżyć, ze swojej osobistej praktyki, jak to było, co myślało się na początku, jak to się robiło i też jakie się ma przemyślenie post factum. To często w ramach takiego, powiedzmy, aspektu komunikowania zwinności, o wiele rzetelniej, o wiele realniej, o wiele bardziej wiarygodnie ci faktyczni, doświadczeni ludzie ze środka organizacji lepiej o tym opowiedzą, niż dowolny zaproszony gość z innej firmy, a zwłaszcza jakiś konsultant czy trener, który zawsze jest odbierany z perspektywy człowieka, który ma interes w tym, żeby ta zwinność była. A tutaj jest konkretny Krzysiek, Maciek albo Kasia – my ich znamy, oni są w naszej firmie, oni są znani z tego, że robią jakąś swoją specjalizację, a oprócz tego znienacka nagle opowiadają, że „O, tutaj fajnie było, bo sobie ucywilizowaliśmy komunikację, a tutaj skupiliśmy się na celu, a tutaj o wiele szybciej niż się wszyscy spodziewali, dostarczyliśmy rozwiązanie”.
Jacek: No i tutaj bywa, że mam takie bardzo fajne… łapię takie doświadczenia, na takiej zasadzie, że spędzam czas z organizacją, pomagając im zrozumieć, czym jest zwinność i to są i szkolenia, i warsztaty, jakieś rozmowy mentoringowe – i po czasie fajnie jest posłuchać, jak osoby, którym pomogłem zrozumieć, jak używać tej filozofii, jak one sprzedają je innym osobom i zaskakujące jest, że to jest bardzo zależne od osób, że potrafią akcentować zupełnie inne rzeczy w zwinności, które widzą, jako superwartość, niż to, co ja bym wskazał.
Kuba: Dobra. To teraz poszliśmy w kilka przykładów, dlaczego warto, czyli jeszcze raz to podkreślę – to może być sposób na to, żeby wejść w zwinność w organizacji małymi krokami. Lepiej niededykowanym zespołem niż w ogóle – aczkolwiek oczywiście lepiej jeszcze bardziej dedykowanym niż mniej, natomiast jest kilka minusów czy zagrożeń, które byśmy chcieli też mocno podkreślić w ramach tego nagrania. Przede wszystkim – zwłaszcza perspektywa projektowa może prowadzić do takiego skojarzenia z podejściem zwinnym… jest takie zagrożenie, że podejście zwinne jest traktowane jako coś, co jest wyłącznie do… coś, co w świecie IT nazwalibyśmy dewelopmentem, w świecie Agile’a szerszym, biznesowym, to może być wytworzenie nowego produktu, jakaś reorganizacja, jakiś nowy projekt zmiany kultury, ale tylko do tego etapu wytworzenia. Czyli: wytworzyliśmy nowy produkt, on już wyszedł na rynek, no to koniec projektu. Koniec projektu, koniec zespołu, czyli też rozganiamy cały ten zespół, on wraca do siebie. On wraca do siebie i robi dobrą robotę – ci pasjonaci propagują podejście zwinne. Ale czasami w organizacji może się zatrzymać taki wzorzec, że jak mamy coś wymyślić nowego, to zwinne, a jak już mamy rozwijać istniejący produkt albo go utrzymywać czy robić cokolwiek, co jest w tym kontekście potrzebne – to tam zwinności nie ma, tam musi pozostać tak zwane „po staremu”, czyli przez jakąś strukturę, przez management, być może przez jakieś takie tradycyjne zarządzanie. I tutaj pierwsza przestroga – nie wpadajmy w ten wzorzec, spróbujmy kontynuować pracę w sposób zwinny zespołu, który osadzi się na czymś więcej niż tylko na projekcie „stworzyć nowy produkt, zespół, organizację, proces”, cokolwiek to jest.
Jacek: Ja myślę, że tutaj też pracuje mit, który mówi, że „zwinność do rzeczy nowych, jak tworzymy od zera”, natomiast kiedy mamy już ten taki okres, nazwijmy to, „utrzymania” czy takiego już rozwoju, takiej pracy operacyjnej – no to zwinność już tam nie ma miejsca i stąd często widzę właśnie taką pokusę: „No, już zrobiliśmy, zwinnie wytworzyliśmy, to teraz wracamy do starych sposobów”. Absolutny mit – nie rekomenduję i zwracam uwagę, żeby w tą pułapkę nie wpadać. Innym minusem takiego podejścia, kiedy zespół mamy nie w pełnym wymiarze czasowym, jest to, że to podejście nie jest idealne i może się okazać tak, że firma decyduje się spróbować podejścia zwinnego, żeby poradzić sobie z jakimiś złożonymi problemami, startują zespół, ale ten zespół nie pracuje w pełnym wymiarze, stąd też te efekty nie są takie, jak moglibyśmy się spodziewać po zespole, który poświęca po prostu całe osiem godzin swojej pracy na konkretną inicjatywę. No i łatwo w przypadku niepowodzenia takiej inicjatywy, takiego projektu czy rozwiązywania jakiegoś problemu w sposób zwinny, doprowadzić do takiego wniosku, że: „No, widzicie, próbowaliśmy pracować zwinnie, no, ale widać jak na dłoni, że to podejście po prostu nie działa”. Wszystko zależy od tego, jaki jest klimat do zmian w organizacji, ale mogą się znaleźć osoby, które bardzo punktowo będą wskazywać wszystkie te rzeczy, które nie wyszły, trochę zapominając o tym, że bardzo dużo problemów może być po prostu uwarunkowanych systemowo albo po prostu wynikać z tego, że nie oczekujmy zbyt wiele po zespole, w którym ludzie mają godzinę dziennie na to, żeby jakiś problem rozwiązywać. Tak więc tutaj taka przestroga – „próbowaliśmy i nie zadziałało, widzicie, tak wygląda ta zwinność” – tego rodzaju konfiguracja może, w bardzo dużym skrócie, prowadzić do takich obserwacji.
Kuba: Podobną kwestią związaną z zagrożeniem czy minusem takiej pracy w niepełnym wymiarze czasowym jest też to, że zastosowanie takiego podejścia w organizacji może mieć swoje ograniczone możliwości i też nie być skalowalne, czyli może nie być tak, że jeśli w dwóch zespołach nam się tak udało, to uda nam się w czterech kolejnych. A jak się udało w sześciu zespołach, to uda się to na pół firmy albo na całą firmę. Czyli – zdecydowanie trzymałbym się tego, że podejście pracy kilkoma zespołami w niepełnym wymiarze czasowym to jest bardziej pewien krok w etapie rozwoju firmy, z którego wyciągamy wnioski, a nie jako w zasadzie już gotowy sposób na pracę na zawsze, na długo. To zdecydowanie… nie wierzę w to, nie widziałem tego na własne oczy. Wielokrotnie widziałem, że dochodzi się po prostu jakiegoś momentu, gdzie jest już ściana, dalej się już nie da, bo już nie mamy tylu specjalistów z marketingu, których możemy dać na pół etatu do zespołów i być może docieramy do tego etapu, w którym trzeba się przeorganizować, dokonać pewnej refleksji, zastanowić się, jak możemy tak pracować jeszcze lepiej – skoro osiągamy plusy (tak zakładam oczywiście w ramach tej wypowiedzi), no to jak to zrobić, żeby też sobie poradzić z tymi minusami. Między innymi jednym z minusów jest to, że w długim okresie czasu, przy większej liczbie zespołów, to po prostu może już przestać się sprawdzać. No i to jest świetny moment, żeby się zastanowić, jak działa, co nie działa, co nam przychodzi do głowy, jako możliwa reorganizacja – i to jest albo refleksja wewnątrz organizacji albo być może też jakaś refleksja, do której takie osoby, jak ja czy Jacek możemy się przydać w organizacji, że po prostu zastanówmy się jak zrobić kolejny duży krok. I zupełnie na boku taka refleksja – nie jestem przekonany, że za każdym razem to będzie kontynuowanie istniejących zespołów, tylko np. danie im stu procent czasu, bo możliwe też – dojdziemy do takiej refleksji – zaczniemy się uczyć i zaczniemy jako organizacja rozumieć podejście zwinne i być może kolejne zespoły będą tworzone w jakiejś zupełnie innej konfiguracji, osadzane na jakimś innym bycie niż projekt. Być może z projektu da się przejść do zespołu stałego, zwinnego, w pełnym wymiarze czasowym, ale nie zawsze będzie to możliwe, więc dopuśćmy też taką możliwość, że kolejnym krokiem będzie dosyć duża reorganizacja, która tak trochę przekreśli te wszystkie eksperymenty, które zrobiliśmy do tej pory. Ale to jest okej, bo zwinna organizacja umie się płynnie dostosowywać, umie też reagować, wyciągać wnioski z tego, co robimy.
Jacek: Jak słucham, co mówisz, takie podsumowanie mi przychodzi do głowy, że to jest takie… Tak jak można ściągnąć sobie jakąś aplikację i spróbować, no to bardzo podobnie z takim zespołem nie w pełnym wymiarze. Nie wszystkie możliwości, które daje nam praca zwinna, będziemy w stanie doświadczyć pracując tylko na takim cząstkowym zaangażowaniu ludzi, ale uważam z drugiej strony, że wystarczająco dużo, żeby podjąć decyzję, czy chcemy zapłacić za pełną wersję aplikacji, czyli, no, trzymając się tej metafory – czy jesteśmy gotowi na kolejne odważne ruchy. I to też jest o tyle ciekawe, że obserwuję organizacje, w których ten kolejny ruch nie występuje, bo on wymaga zbyt dużych zmian, zbyt dużej odwagi, w zbyt duży sposób wpływa na stan obecny, który po prostu większości pasuje, że jest, jaki jest. Ostatnim takim minusem – i tutaj z Kubą się zastanawialiśmy, czy to traktować jako taką praktykę, coś, co byśmy doradzili i na bazie naszych obserwacji i doświadczeń stwierdziliśmy, że raczej to jest minus, który… bardzo ciężko jest uniknąć tego problemu – to jest sytuacja, w której ten dedykowany czas, który zespół ma na pracę w sposób zwinny, no, na bazie naszych doświadczeń, to jest fikcja.
Kuba: I co mamy na myśli, mówiąc „dedykowany procent czasu”? Wiele zespołów – a zwłaszcza zarządzający, którzy powołują zespoły, to tak dosyć prosto, tak mechanicznie mówią: „No to pięćdziesiąt procent czasu będziecie pracować w projekcie, a pięćdziesiąt procent czasu w zespole”. Jak ja pytam: „Ale co? Pierwsze pół dnia w projekcie, drugie pół dnia w zespole? Czy co drugi dzień w projekcie, co drugi dzień…?”. „No, jakoś tak sobie to rozwiążcie”. No i to brzmi dobrze na papierze, na PowerPoincie też ładnie wygląda, w praktyce, no, projekt po projekcie jak się właśnie przygotowywaliśmy z Jackiem, wychodzi nam, że tak w praktyce to to nie działa. Prowadzić może to do bardzo negatywnych konsekwencji. Bo to jest albo przeładowanie człowieka, czyli ktoś ma i trochę tych zadań, i trochę tamtych zadań, wybuchają mu one w twarz i musi albo siedzieć po godzinach, albo wręcz jakąś dodatkową energię, wręcz z czasu prywatnego – poświęcić wieczory czy weekendy.
Jacek: No i tutaj jakby mówię, że pięćdziesiąt procent czasu, to takie też inne przykłady, to ja słyszałem takie umowy pod tytułem: „Dziesięć procent swojego czasu możesz przeznaczyć na pracę w tym w projekcie w niepełnym wymiarze”. Czasem to było takie określenie – „Nie więcej niż sześć godzin tygodniowo”, tak więc to może przybierać różnoraką formę, ale tu absolutnie zgadzam się z tym, co mówisz. Moim zdaniem to po prostu nie działa i zespoły, czyli właściwie ludzie, którzy biorą udział w takim zespole, na koniec dnia muszą zmierzyć się z sytuacją, w której wcale nie mają mniej tej pracy, którą mieli wcześniej, a oprócz tego mają jeszcze coś dodatkowego na głowie i w taki bardzo wyraźny sposób to wybrzmiało w jednej z firm, z których współpracuję, że po zakończeniu pracy takiego zespołu, który został powołany na pewien czas w niepełnym wymiarze czasu, bardzo dużo osób poczuło ulgę, na zasadzie: „Dobrze, że w końcu się ten zespół rozwiązał, bo dłużej bym już tak nie mogła/dłużej już bym tak nie mógł”. Tak więc to bardzo duży minus, który może przyćmić te fajne rzeczy, które ludzie byli sobie w stanie wyciągnąć z pracy zwinnej, no bo może być tak, że to ostatnie ich wspomnienie to będzie po prostu jakiś horror pod tytułem „praca wieczorami”, „praca w weekendy” czy „siedzenie po dziesięć godzin w firmie”, no bo „jestem de facto wrzucony/wrzucona i w to, co robiłem/robiłam wcześniej, ale też muszę dostarczyć te rzeczy, chociażby ze względu na to, że w jakiś sposób zobowiązałem czy zobowiązałam się przed zespołem, więc głupio nie dostarczyć”.
Kuba: Tak. To trochę przestróg i najważniejsze minusy pracy w niepełnym wymiarze czasowym już wymieniliśmy, też na bazie swoich doświadczeń chcielibyśmy podpowiedzieć kilka praktyk. Podobnie jak w poprzednim odcinku, te praktyki, to nie jest nasza recepta na sukces i gwarancja, że osiągniemy rezultaty. To jest raczej nasza podpowiedź, rzeczy, których byśmy spróbowali, pewnie kilku naraz i jeszcze może jakieś dodatkowe, specyficzne dla kontekstu danego zespołu czy dla danej firmy, natomiast kilka podpowiedzi, które nam przychodzą do głowy, jeśli chodzi o to, jak poradzić sobie z tą sytuacją, gdy cały zespół jest w niepełnym wymiarze czasowym. I co jest tą pierwszą rzeczą, którą, Jacek, byś wskazał?
Jacek: Ja myślę, że sensownie jest, jeśli taki zespół, który powołujemy w niepełnym wymiarze czasu, powstaje z osób, które faktycznie chcą się zaangażować, czyli – innymi słowy – rekomenduję, żeby taki zespół został powołany z ochotników, czyli z osób, które zapoznane z pomysłem czy z problemem do rozwiązania, po prostu same się zgłaszają i – co uważam, że świetnie jeszcze wzmacnia tą poradę – to jest, osoby, które się zgłaszają, niech od razu umotywują, dlaczego w tej konkretnej inicjatywie chcą brać udział. Wielokrotnie widziałem zespoły, które były powoływane na zasadzie: manager wskazuje konkretne postaci, które mają wziąć udział w projekcie i jednocześnie widziałem też co najmniej kilka takich konfiguracji, gdzie osoby zgłaszały się samodzielnie. Moim zdaniem niebo do ziemi, na takiej zasadzie, że jeżeli powołujemy jakąś konkretną inicjatywę i ten temat kręci osoby, które się zgłaszają, jest im bliski, zależy im, chciałyby się sprawdzić – no to te zespoły po prostu pracują zupełnie inaczej. Te osoby wnoszą coś takiego absolutnie ponad to, co byśmy oczekiwali, no i te efekty pracy takich zespołów, moim zdaniem, to jest bez porównania do zespołów, w których ktoś jest za karę albo bo szef kazał, albo te osoby w ogóle nie wierzą w to rozwiązanie, które produkują, bo są tam za karę, nie z własnej woli – to jest prosta recepta na niepowodzenie.
Kuba: I ten temat jest oczywiście dosyć uniwersalny, to znaczy, nie potrzeba z korzyści z posiadania ochotników… nie potrzeba do tego używać podejścia zwinnego. To ochotnicze projekty również „klasyczne” prawdopodobnie będą lepsze, natomiast to jest coś, co wydaje się tak oczywiste, a jednocześnie tak rzadko to widzimy. To znaczy managementowi wydaje się tak o wiele prościej powołać zespół na zasadzie „Ty, ty i ty, a ty w ogóle widzę, że idziesz z kawą, to też dawaj do nas do projektu”. No i wtedy częścią pracy czy Scrum Mastera, czy Agile Coacha, czy konsultanta zewnętrznego w takim zespole niestety może być walka z pewną niechęcią tych osób – czy do projektu jako takiego, czy do jakichś dzikich pomysłów, eksperymentowania z tym podejściem zwinnym i nagle się okazuje, że bardzo byśmy chcieli pracować eksperymentalnie inaczej – to jest taka perspektywa managementu – tylko niestety parę kroków dalej tak dobraliśmy ludzi, że ten eksperyment jest katorgą dla wszystkich i nie za bardzo pokazuje rezultaty. Więc zwłaszcza jeśli chcemy maksymalizować sukces takiego eksperymentu, to spróbujmy być może inaczej niż zwykle inaczej w naszej firmie i spróbujmy ten zespół osadzić na zespole złożonym z ochotników.
Jacek: To co byś doradził jako kolejną taką rzecz, którą warto wziąć pod uwagę?
Kuba: To jeśli już mam tych ochotników – a, nawet jeśli ich nie mam – i jest zespół powołany do tego, żeby realizować zadania, to zadbałbym o to, żeby te osoby miały czas i w ogóle głowę, i emocje, i energię na to, żeby poświęcić się do pracy w sposób zwinny. To oznacza, tak skracając to do takiego hasełka: „Jeśli dokładamy tym ludziom, to musimy coś im wyjąć z ich obowiązków”. To może oznaczać pewne wyzwanie dla managerów czy dla całych zespołów, z których ci ludzie do nas przychodzą do zespołu zwinnego, żeby się tak przeorganizować, żeby konkretny nowy nasz członek zespołu mógł, chociaż odrobinę czasu w tym kalendarzu znaleźć. Już nawet nie dyskutuję, czy to jest parę godzin, ileś procent czy nawet pół etatu, tylko żeby faktycznie to było realistyczne, że ta osoba ma poczucie, że ma trochę ze swojej taczki rozładowane, żeby móc na tą taczkę wrzucić nasz projekt zwinny. I to jest często organizacyjne duże wyzwanie, to jest czasami też rozmowa z tym konkretnym człowiekiem, żeby sam też trochę zrezygnował z niektórych zadań, które być może robi, a wcale ich aż tak pilnie nie trzeba robić, albo może można komuś przekazać. Ale w efekcie chciałbym uzyskać takie zjawisko, że osoba przychodząca do projektu podpisuje się czy zgadza się z tym, że przychodząc do tego projektu ma trochę obniżony poziom obowiązków czy obniżony poziom zadań, którymi zwykle była obarczana i ma czas na to, żeby się poświęcić mojemu projektowi.
Jacek: To jeszcze tak, żeby tylko podsumować, to tak: pewne zadania można osobie konkretnie zabrać, można pewne zadania przesunąć w czasie, czyli nie zabieramy ich, ale umawiamy się, że może ta osoba zrealizować je później. Możemy zmniejszyć zakres tych zadań, czyli nadal to zrób, ale nie w tak pełnym zakresie. Czy coś jeszcze?
Kuba: No, może są zadania typu, na przykład: mam analityka, który co tydzień raport, może ten raport może być robiony raz na miesiąc?
Jacek: Czyli rzadziej?
Kuba: Tak. Może firma jest w stanie poradzić sobie z tym, że coś jest realizowane nie tak intensywnie, jak do tej pory było robione.
Jacek: Kolejną praktyką, którą warto rozważyć, kiedy budujemy zespół pracujący w niepełnym wymiarze czasu, to jest zwrócenie uwagi na to, że skoro już angażujemy się jako organizacja w powołanie takiego zespołu, zastanowienie się, w jakich warunkach ten zespół może pracować, zwykle wiąże się z tym jakieś przeszkolenie tego zespołu, często też, jeśli firma dopiero zaczyna eksperymentować ze zwinnością, to to jest zaangażowanie jakiegoś zewnętrznego konsultanta, który wspiera pracę zespołu, no to warto nie odkładać momentu refleksji na koniec pracy takiego zespołu. Czyli warto nie tylko przyglądać się na bieżąco, jakie są efekty pracy tego zespołu – na takiej zasadzie, co faktycznie produkuje, czyli jakie są te przyrosty, które na koniec iteracji czy Sprintu dostarczają, ale warto symultanicznie poprowadzić obserwację i refleksję na temat tego, czego uczymy się na skutek testowania tego nowego sposobu pracy. I takie okazje do obserwowania właściwie rozpoczynają się od samego początku, dlatego warto być blisko zespołu, warto dopytywać, warto zadawać pytania, warto rozmawiać z ludźmi, którzy w pracę takiego zespołu są zaangażowani, bo już na samym początku wypływają bardzo fajne i wartościowe obserwacje, które mogą być świetnym materiałem czy do wykorzystania, jeżeli będziemy powoływać kolejne takie zespoły, ale równie dobrze to może być materiał na zasadzie: co moglibyśmy zyskać, jako organizacja, gdybyśmy zaczęli pracować w ten sposób. Albo, z drugiej strony, jakie blokady stoją dzisiaj nam na drodze, które uniemożliwiają nam pracę w efektywny sposób.
Kuba: I odwrócę trochę tę radę, bo tak powiedziałeś bardziej z perspektywy managera, czyli: „Drogi managerze, zaangażuj się w zespół”. Ja bym powiedział tak z perspektywy zespołu: „Drogi zespole, zadbaj o to, żeby zaangażować managera”, zwłaszcza jeśli mówimy tu o etapie eksperymentowania, to jest bardzo wysokie prawdopodobieństwo, że nawet ten, kto normalnie aż tak nie patrzy na wszystkie zespoły, na nasz prawdopodobnie z jakiegoś powodu może spojrzeć lepiej, częściej, bardziej intensywnie i dostarczmy tej osobie garść obserwacji. Poprośmy takich managerów, którzy inicjują takie eksperymenty o to, że: „Skoro chcesz pracować z nami w sposób zwinny, to mamy tutaj tego, tego i tego impedimenta”, tak staropolsko, czyli jakieś przeszkody, jakieś spowolnienia, jakieś tematy do rozwiązania, które warto zrobić – i je najczęściej widać już po pierwszych kilku krokach, a nie dopiero na koniec projektu: „No to teraz, moi drodzy, powiedzcie mi, co tam wam grało, a co nie grało”. Nie, to już wiadomo w zasadzie po tygodniu. I ostatnia taka praktyka zupełnie z innego poziomu prostoty – coś, co widzimy, że bardzo korzystnie działa dla zespołów, to zadbanie o to, żeby była wspólna przestrzeń dla zespołu. Zwłaszcza łatwo takie rzeczy pominąć, jeśli mówimy o zespole niededykowanym, bo to ten zespół już być może nie będzie siedzieć razem. Mimo wszystko warto, żeby – nawet jeśli to jest wykorzystywane tylko przez kilka godzin w tygodniu – żeby zespół miał to swoje miejsce, w którym może rozłożyć swoje plakaty, swoje notatki, być może jakieś kartki, którymi będzie pracował w sposób kreatywny – czyli wszystko to, co powoduje, że jest to jedno miejsce, do którego ten zespół przychodzi, w którym się czuje swobodnie, w którym ta praca kreatywna następuje o wiele intensywniej niż na mailach, wewnątrzfirmowym wiki czy czymkolwiek tego typu.
Jacek: Tu mam takie doświadczenie, że jeden z zespołów, który wspierałem, który startował z podejściem zwinnym i pracował w niepełnym wymiarze czasu, dostał od organizacji pokój i wszystko to, co powiedziałeś – do wszystkich tych celów korzystali z tego pokoju, a także dodatkowo umówili się, że pomimo iż – co do zasady – codzienny stand-up robili sobie w sposób zdalny (to wynikało po prostu z logistyki, że uczestnicy tego zespołu pracowali w różnych miastach), to umówili się, kto jest konkretnie tego dnia firmie, to o tej dziewiątej, o której mamy stand-up, spotkajmy się w pokoju. I też taka mikrookazja każdego dnia, żeby budować relacje, żeby zobaczyć się na żywo, żeby po tym stand-upie jeszcze chwilę porozmawiać, właśnie spojrzeć na te radiatory informacyjne, które mamy w pokoju. Spojrzeć na jakąś listę rzeczy, którą chcemy zrobić, jeśli ona też jest w tym pokoju. Czyli też pomóc stworzyć sobie dobre warunki do pracy, ale to bazowe założenie jest takie, że faktycznie ten pokój mamy i to nie jest tak, że mamy go tylko w określonych godzinach, tylko po prostu on jest dla nas dostępny.
Kuba: Podsumowując, w ramach tego odcinka chcieliśmy poeksplorować temat całego zespołu w niepełnym wymiarze czasowym. Tak jednym zdaniem, czujemy, że jest to możliwa alternatywa do wykorzystania jako pewien krok w rozwoju całej organizacji – taki w miarę nieduży, bezpieczny krok na dalszej drodze rozwoju w stronę zwinności. To nie jest tak, że rekomendujemy zespoły w niepełnym wymiarze czasowym, jako trwały byt, ale zdecydowanie warto rozważyć taki scenariusz, gdy próbujemy, zwłaszcza gdy próbujemy w jakimś obszarze, w którym do tej pory takich doświadczeń pracy w sposób zwinny nie było. Na koniec też taki apel czy przemyślenie – ponieważ ten odcinek będzie publikowany dokładnie pierwszego stycznia, początek roku zazwyczaj sprzyja takim przemyśleniom, typu jakieś zobowiązania czy postanowienia noworoczne, jakaś refleksja na temat tego, gdzie jesteśmy. Zdecydowanie zachęcam Ciebie do tego, żeby pomyśleć, jak będziesz w ciągu najbliższego roku rozwijać się jako profesjonalista w swojej branży. Coś, co mnie niepokoi to to, że niektórzy z nas zdobywają swój jakiś tam certyfikat czy jakiś tam poziom wyszkolenia się na jakimś etapie i osiadają na laurach. Dalej praktykują, ale tej refleksji jest coraz mniej. Zastanów się, proszę, jakie masz planowane działania rozwojowe w tym roku. Zastanów się nad społecznościami, nad konferencjami, być może nad jakimiś szkoleniami. I zwłaszcza jeśli myślisz o jakichś warsztatach, to polecamy się Twojej uwadze – w 2020 roku na pewno będą jakieś okazje związane z warsztatami Porządny Agile, również indywidualne rzeczy, które robimy, czyli w moim przypadku Prawdziwe przypadki scrumowe, w przypadku Jacka Labirynty Scruma, będą ku temu okazje, zastanów się, żeby zaangażować się w tego typu przedsięwzięcia, jeśli czujesz, że dostarczamy jakąś wartość.
Jacek: I to by było wszystko na dzisiaj. Dzięki, Kuba.
Kuba: Dzięki, Jacek.
Jacek: I do usłyszenia…
Kuba i Jacek: wkrótce.
